第十二章組織與組織文化張永軍博士河南大學(xué)工商管理學(xué)院第十二章組織與組織文化張永軍博士1引例“兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的？”實(shí)驗(yàn)室的文化引例“兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的？”2問題組織結(jié)構(gòu)又哪些表現(xiàn)形式？組織設(shè)計(jì)的原則？什么是組織文化？組織文化可以對(duì)員工產(chǎn)生什么樣的影響？問題組織結(jié)構(gòu)又哪些表現(xiàn)形式？3主要內(nèi)容組織的基礎(chǔ)理論組織設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織文化及作用組織文化構(gòu)成組織文化的創(chuàng)建與維系主要內(nèi)容組織的基礎(chǔ)理論4一、組織的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)分工韋伯的正式組織理論一、組織的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)51、組織結(jié)構(gòu)組織（organization）：是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）：一個(gè)組織的構(gòu)成框架，它界定了任務(wù)是如何正式分工、分組和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)通常以組織結(jié)構(gòu)圖來反映1、組織結(jié)構(gòu)組織（organization）：是指為了實(shí)現(xiàn)既62、分工分工的必要性分工的類型分工的優(yōu)缺點(diǎn)2、分工分工的必要性72.1分工的必要性一個(gè)人不可能完成所有的工作，所以需要對(duì)工作進(jìn)行分解按專業(yè)分解比按數(shù)量分解效率要高得多正是分工才使管理（協(xié)作）顯得十分重要分工被認(rèn)為是管理的第一原則2.1分工的必要性一個(gè)人不可能完成所有的工作，所以需要對(duì)82.2分工的類型按專業(yè)進(jìn)行分工按產(chǎn)品進(jìn)行分工按流程進(jìn)行分工按區(qū)域進(jìn)行分工按顧客進(jìn)行分工2.2分工的類型按專業(yè)進(jìn)行分工92.3分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失提高工作效率人盡其才分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu),人浮于事協(xié)調(diào)工作性增加2.3分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)10討論分工應(yīng)該更細(xì)還是更粗?討論分工應(yīng)該更細(xì)還是更粗?11分工利弊分析分工程度效率民企國(guó)企分工利弊分析分工程度效率民企123、韋伯的正式組織理論韋伯其人正式組織的主要特征對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)3、韋伯的正式組織理論韋伯其人133.1韋伯其人Weber:德國(guó)社會(huì)學(xué)家組織理論之父研究教會(huì)，軍隊(duì)，政府的效率效率高的組織有一些共同的特點(diǎn)3.1韋伯其人Weber:德國(guó)社會(huì)學(xué)家143.2正式組織的主要特征組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)：靠法制規(guī)范行為組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系：上下級(jí)關(guān)系人與工作的關(guān)系：對(duì)事負(fù)責(zé)根據(jù)資格限制（資歷或?qū)W歷）公開甄選人才：人盡其才專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練：效率按職位和貢獻(xiàn)付酬，并建立升遷獎(jiǎng)懲制度：激勵(lì)3.2正式組織的主要特征組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)153.3對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)效率組織發(fā)展人治法治文治3.3對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)效率組織發(fā)展人治16補(bǔ)充：帕金森定律出于自私的目的，人們總是希望增加自己的下屬，一來顯得自己重要，二來自己可以分而治之。這樣組織自動(dòng)會(huì)變得越來越大。補(bǔ)充：帕金森定律出于自私的目的，人們總是希望增加自己的下屬，17官僚組織的產(chǎn)生ACDAB官僚組織的產(chǎn)生ACDAB18二、組織設(shè)計(jì)的基本原則統(tǒng)一指揮控制幅度原則責(zé)任與權(quán)力授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開二、組織設(shè)計(jì)的基本原則統(tǒng)一指揮191、統(tǒng)一指揮一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)避免多頭領(lǐng)導(dǎo)避免跨級(jí)指揮1、統(tǒng)一指揮一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮20一個(gè)真理:“任何一種行政工作，如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體，而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話，幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定，而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響。反之，如果任何一方完全掌握方向的話，那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方，事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展，并且雙方也許會(huì)和睦相處?！币粋€(gè)真理:“任何一種行政工作，如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)212、控制幅度控制幅度的概念控制幅度過寬（窄）的缺點(diǎn)控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法2、控制幅度控制幅度的概念222.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù)效率人數(shù)2.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一個(gè)人直接管232.2控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí)，浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過度控制幅度過窄管理層次增加，費(fèi)用增加信息流通慢，效率低管理太嚴(yán)，下屬不滿可做的事太少，無聊2.2控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬控制幅度過窄242.3最佳控制幅度的定量方法第一感覺：7個(gè)人一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人2.3最佳控制幅度的定量方法第一感覺：7個(gè)人252.4控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級(jí)的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔2.4控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)26案例:HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)科長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)案例:HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)科長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)27HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)28HUST外事處怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)秘書科長(zhǎng)科長(zhǎng)HUST外事處怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)秘書科長(zhǎng)科長(zhǎng)293、責(zé)任與權(quán)力權(quán)力：支配資源的能力責(zé)任：對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則：權(quán)責(zé)對(duì)等。有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任；或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任：濫用權(quán)力責(zé)任大于權(quán)力：巧婦難做無米之炊3、責(zé)任與權(quán)力權(quán)力：支配資源的能力30權(quán)力與責(zé)任原則的兩個(gè)問題問題1：高層管理人員一般是權(quán)力大于責(zé)任,對(duì)高層應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任追查問題2：低層管理人員一般是責(zé)任大于權(quán)力，因此應(yīng)適當(dāng)放權(quán)高官落馬百姓繳稅權(quán)力與責(zé)任原則的兩個(gè)問題問題1：高層管理人員一般是權(quán)力大于責(zé)314、授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)4、授權(quán)授權(quán)的必要性324.1授權(quán)的必要性管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)、精力、時(shí)間來解決一個(gè)大企業(yè)、大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需?！s爾4.1授權(quán)的必要性管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化334.2授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益4.2授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)344.3如何實(shí)行有效的授權(quán)品德判斷能力培養(yǎng)明確授權(quán)保持知情最終罷免4.3如何實(shí)行有效的授權(quán)品德判斷355、執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng)，是失衡的系統(tǒng)高素質(zhì)的人很多，但不能保證每個(gè)人都是高素質(zhì)的人制度不嚴(yán)，高素質(zhì)的人也會(huì)被影響壞無數(shù)事實(shí)證明，自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上，監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上，或平行，而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下5、執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng)，是失衡的系統(tǒng)36執(zhí)行與監(jiān)督分離的案例案例1：黨的領(lǐng)導(dǎo)案例2：企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)案例3：自己給自己定工資和獎(jiǎng)金案例4：生產(chǎn)與檢驗(yàn)分開案例5：出納與會(huì)計(jì)執(zhí)行與監(jiān)督分離的案例案例1：黨的領(lǐng)導(dǎo)37三、組織結(jié)構(gòu)的形式直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的形式直線制381、直線制老板員工C員工B員工A1、直線制老板員工C員工B員工A39直線制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：成敗取決一人，管理很粗糙適用于新建小企業(yè)，某些軍事部門，項(xiàng)目小組直線制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確402、直線職能制總經(jīng)理職能1主管1主管2主管3職能1職能3職能42、直線職能制總經(jīng)理職能1主管1主管2主管3職能1職能3職能41直線職能制的應(yīng)用直線職能制是目前我國(guó)很多組織采用的一種組織形式職能分工，發(fā)揮專業(yè)輔助作用兩類管理人員：直線管理人員、職能人員直線職能制的應(yīng)用直線職能制是目前我國(guó)很多組織采用的一種組織形42直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)分工、任務(wù)明確主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)433、事業(yè)部制什么是事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制3、事業(yè)部制什么是事業(yè)部制443.1什么是事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)：也叫分權(quán)結(jié)構(gòu)，是指在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理的一種組織形態(tài)當(dāng)組織采取事業(yè)部結(jié)構(gòu)時(shí)，組織內(nèi)便會(huì)存在多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位；這些經(jīng)營(yíng)單位接受公司的集中管理能否成為一個(gè)事業(yè)部有三個(gè)要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算是一個(gè)分權(quán)單位，能自主經(jīng)營(yíng)3.1什么是事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)：也叫分權(quán)結(jié)構(gòu)，是指在一個(gè)企45公司總部華北地區(qū)西北地區(qū)華南地區(qū)公司總部消費(fèi)類電子產(chǎn)品醫(yī)療設(shè)備照明產(chǎn)品公司總部政府、企事業(yè)單位外資企業(yè)散客公司總部華北地區(qū)西北地區(qū)華南地區(qū)公司總部消費(fèi)類醫(yī)療設(shè)備照明產(chǎn)463.2事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里3.2事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))473.3事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部按顧客分部…3.3事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部483.4事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來分部有權(quán)利，有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小經(jīng)濟(jì)上不合算資源的重復(fù)配置3.4事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)493.5如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力3.5如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大504、矩陣結(jié)構(gòu)技術(shù)財(cái)務(wù)人事采購(gòu)行政項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C4、矩陣結(jié)構(gòu)技術(shù)財(cái)務(wù)人事采購(gòu)行政項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C51矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目的性好；便于協(xié)調(diào)；發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目的性好；便于協(xié)調(diào)；發(fā)揮職能人員的作用52討論高校是什么組織結(jié)構(gòu)？存在什么問題？討論高校是什么組織結(jié)構(gòu)？存在什么問題？53四、組織設(shè)計(jì)的影響因素兩種組織形式影響因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素兩種組織形式541、兩種組織形式機(jī)械組織：官僚部門化、管理幅度、集權(quán)化等程度高有機(jī)組織：柔性扁平化高、管理幅度大1、兩種組織形式機(jī)械組織：官僚552、影響因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境2、影響因素戰(zhàn)略562.1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指導(dǎo)組織運(yùn)行的方針，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略安排創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機(jī)組織成本最小戰(zhàn)略：機(jī)械組織模仿戰(zhàn)略：有機(jī)和機(jī)械組織戰(zhàn)略調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)地調(diào)整2.1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指導(dǎo)組織運(yùn)行的方針，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)572.2規(guī)模大型組織更傾向于機(jī)械組織，但這并不意味著大型組織采用機(jī)械組織更有效大型組織更應(yīng)該警惕機(jī)械組織的弊端，并適度有機(jī)化通用汽車2.2規(guī)模大型組織更傾向于機(jī)械組織，但這并不意味著大型組582.3技術(shù)技術(shù)可以分為常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)常常伴隨著高的部門化高常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與組織的正規(guī)化高度正相關(guān)高常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與集權(quán)正相關(guān)非常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與分權(quán)正相關(guān)2.3技術(shù)技術(shù)可以分為常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)592.4環(huán)境環(huán)境越動(dòng)蕩、復(fù)雜，就應(yīng)該采用有機(jī)組織環(huán)境越穩(wěn)定、簡(jiǎn)單，就應(yīng)該采用機(jī)械組織2.4環(huán)境環(huán)境越動(dòng)蕩、復(fù)雜，就應(yīng)該采用有機(jī)組織60五、組織文化及作用組織文化是指組織成員共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范體系，它使組織具有特色，區(qū)別于其他組織組織的隱性和顯性規(guī)則的總和組織文化是一個(gè)染缸組織文化是人的行為場(chǎng)五、組織文化及作用組織文化是指組織成員共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范61“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然（習(xí)以為常）的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為……除非組織的新成員學(xué)會(huì)按這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為組織的一員。不管是高級(jí)管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規(guī)則，他就會(huì)受到大家的指責(zé)和嚴(yán)歷的懲罰。遵守這些規(guī)則是得到獎(jiǎng)酬和向上流動(dòng)的基本前提?！薄猅Deal“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然（62組織文化的作用導(dǎo)向作用：把企業(yè)員工引導(dǎo)到確定的目標(biāo)上來；約束作用：成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風(fēng)對(duì)每個(gè)員工的思想、行為都會(huì)起到很大的約束作用；凝聚作用：用共同的價(jià)值觀和共同的信念使整個(gè)企業(yè)上下團(tuán)結(jié)；融合作用：對(duì)員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；輻射作用：企業(yè)文化不但對(duì)本企業(yè)，還會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)可以充分利用輻射作用，營(yíng)造積極的廣泛的社會(huì)影響，樹立社會(huì)形象，發(fā)展企業(yè)。束縛作用：變革障礙，多樣性障礙，兼并與收購(gòu)障礙組織文化的作用導(dǎo)向作用：把企業(yè)員工引導(dǎo)到確定的目標(biāo)上來；63案例：嘉信理財(cái)收購(gòu)美國(guó)信托公司在網(wǎng)絡(luò)公司急速發(fā)展的鼎盛時(shí)期，嘉信理財(cái)公司的管理人員深信當(dāng)投資者更為富有時(shí)，他們會(huì)將公司角色從舊金山的票據(jù)貼現(xiàn)經(jīng)紀(jì)商轉(zhuǎn)向能提供更加個(gè)性化服務(wù)的公司。因此，嘉信理財(cái)以天價(jià)收購(gòu)了美國(guó)信托公司。這是紐約只接待投資1000萬美元以上客戶的私人銀行。嘉信理財(cái)公司那些富有的客戶會(huì)被轉(zhuǎn)到美國(guó)信托公司，接受更加個(gè)性化的服務(wù)這項(xiàng)策略卻導(dǎo)致了后院起火，部分原因在于嘉信理財(cái)公司的顧客富有之后仍然需要廉價(jià)交易，還有一部分原因在于嘉信理財(cái)公司忽略了它所收購(gòu)的美國(guó)信托公司的文化活力。嘉信理財(cái)公司重視快速的變化，成本消減、過程效率和平均主義，其員工認(rèn)為自己敏捷而不古板，通過低成本的因特網(wǎng)股票交易為上百萬人服務(wù)。與之相反，美國(guó)信托公司是一個(gè)排外的俱樂部，采用技術(shù)的速度慢，而且更傾向于通過已有客戶推薦吸收新客戶。財(cái)富顧問縱容客戶，賺取巨額紅利，工作環(huán)境極為奢華案例：嘉信理財(cái)收購(gòu)美國(guó)信托公司在網(wǎng)絡(luò)公司急速發(fā)展的鼎盛時(shí)期，64在進(jìn)行接收談判時(shí)，美國(guó)信托公司表達(dá)了對(duì)文化差異的擔(dān)憂，因此嘉信理財(cái)公司同意在收購(gòu)將其作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體。這種分離策略并沒有持續(xù)多久。嘉信理財(cái)公司通過減少美國(guó)信托公司的紅利，并且將美國(guó)信托公司每年的獎(jiǎng)金和嘉信理財(cái)?shù)目?jī)效結(jié)合起來。美國(guó)信托公司的管理人員被迫消減成本，并設(shè)置更加積極的目標(biāo)。嘉信理財(cái)公司甚至試圖用一種棋盤玩的游戲來使美國(guó)信托公司的幾百名員工適應(yīng)文化。這種游戲所使用的是一個(gè)巨大的棋盤，上面標(biāo)有山川、河流以及一座刻有嘉信理財(cái)公司創(chuàng)始人頭像的山脈。美國(guó)信托公司的員工抱怨玩這種游戲有損員工身份，尤其是身著工作服來扮演投資者在收購(gòu)后隨即召開的會(huì)議上，當(dāng)嘉信理財(cái)公司頻繁使用“消費(fèi)者”這個(gè)詞時(shí)，美國(guó)信托公司的管理人員不免擔(dān)心。他們提醒嘉信理財(cái)?shù)膯T工，他們所使用的是客戶，意味著更長(zhǎng)久的關(guān)系。美國(guó)信托的顧問還拒絕了嘉信理財(cái)公司推薦的那些新崛起的，穿著牛仔褲的百萬富翁。嘉信理財(cái)公司的一名董事會(huì)成員說：“我們大吃一驚，美國(guó)信托公司的一些經(jīng)理簡(jiǎn)單地就拒絕了我們的推薦?！痹谶M(jìn)行接收談判時(shí)，美國(guó)信托公司表達(dá)了對(duì)文化差異的擔(dān)憂，因此嘉65當(dāng)這種文化的不可調(diào)和程度變得很明顯時(shí)，美國(guó)信托公司的首席執(zhí)行官被嘉信理財(cái)?shù)墓芾碚咚娲?。同時(shí)，據(jù)消息說，自收購(gòu)以后，美國(guó)信托公司有超過300名財(cái)富顧問離開，并帶走了許多有價(jià)值的客戶。嘉信理財(cái)?shù)氖紫瘓?zhí)行官被解雇，部分原因在于收購(gòu)美國(guó)信托上的失策。這項(xiàng)收購(gòu)的價(jià)值現(xiàn)在還不及最初購(gòu)買價(jià)格的一半弗羅里達(dá)的一名金融顧問這樣分析道：“這是兩家一流的公司，但結(jié)構(gòu)和文化的難題使得合并無法獲得期望中的成功?！碑?dāng)這種文化的不可調(diào)和程度變得很明顯時(shí)，美國(guó)信托公司的首席執(zhí)行66解決合并公司的文化兼容策略同化：被收購(gòu)公司支持收購(gòu)公司的文化文化破壞：收購(gòu)公司將文化強(qiáng)加于不愿接納的被收購(gòu)者；效果很差整合：將兩種文化結(jié)合為一種新文化分離：維持被收購(gòu)企業(yè)的獨(dú)立性解決合并公司的文化兼容策略同化：被收購(gòu)公司支持收購(gòu)公司的文化67六、組織文化的構(gòu)成精神層制度層物質(zhì)層六、組織文化的構(gòu)成精神層制度層物質(zhì)層681、組織文化的物質(zhì)層組織標(biāo)志：標(biāo)準(zhǔn)字，標(biāo)準(zhǔn)色廠容，廠貌，建筑風(fēng)格，綠化，美化產(chǎn)品的特色，式樣，品質(zhì)，包裝廠旗，廠服，廠徽，廠花，廠歌組織的紀(jì)念品組織的文化媒介：廣播，報(bào)紙等1、組織文化的物質(zhì)層組織標(biāo)志：標(biāo)準(zhǔn)字，標(biāo)準(zhǔn)色692、組織文化的物質(zhì)層分配制度考核制度晉升制度溝通方式2、組織文化的物質(zhì)層分配制度70分配制度對(duì)企業(yè)文化的影響高工資：人才觀股權(quán)：資本觀高變動(dòng)工資：競(jìng)爭(zhēng)觀縮小差距：民主觀高福利：集體觀先低后高：創(chuàng)新觀分配制度對(duì)企業(yè)文化的影響高工資：人才觀713、組織文化的精神層組織理念組織核心價(jià)值觀組織精神3、組織文化的精神層組織理念72什么是理念理念是一種使命感，追求的目標(biāo)理念像指南針有理念的企業(yè)沿同一方向一直走下去，最終會(huì)比別人走的遠(yuǎn)沒有理念的企業(yè)在追空氣什么是理念理念是一種使命感，追求的目標(biāo)73追求利潤(rùn)不是企業(yè)的理念企業(yè)利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但這些不是生命的目的和意義?！浴痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》追求利潤(rùn)不是企業(yè)的理念企業(yè)利潤(rùn)就像人體需要74理念的實(shí)例福特：汽車成為人們承受得起的交通工具蓋茨：每個(gè)人的桌子上有一臺(tái)電腦理念的實(shí)例福特：汽車成為人們承受得起的交通工具75企業(yè)的核心價(jià)值觀人才觀個(gè)人觀創(chuàng)新觀競(jìng)爭(zhēng)觀民主觀金錢觀企業(yè)的核心價(jià)值觀人才觀76案例討論理念：大學(xué)的主體是教授制度：教授的工資比處長(zhǎng)15%案例討論理念：大學(xué)的主體是教授77組織文化常見的問題組織文化是蹦蹦跳跳組織文化是口號(hào)組織文化是束縛組織文化兩張皮組織文化沒有顯示度組織文化常見的問題組織文化是蹦蹦跳跳78七、組織文化的創(chuàng)建與維系組織文化形成模型創(chuàng)業(yè)者對(duì)組織文化的影響組織文化形成過程員工學(xué)習(xí)組織文化的方式七、組織文化的創(chuàng)建與維系組織文化形成模型791、組織文化形成模型創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念甄選標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)化高級(jí)管理人員組織文化1、組織文化形成模型創(chuàng)建者的甄選標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)化高級(jí)管理人員組織文802、創(chuàng)業(yè)者對(duì)組織文化的影響早期：有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的組織文化成熟期：企業(yè)家使組織文化更完善，但很難做本質(zhì)上的改變高層次的組織文化（即精神層和制度層）由企業(yè)家最后決定的2、創(chuàng)業(yè)者對(duì)組織文化的影響早期：有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣81案例比爾蓋茨與微軟蓋茨：進(jìn)取心強(qiáng)，富有競(jìng)爭(zhēng)精神，自制力很強(qiáng)任正非與華為任正非：低調(diào)，尊重知識(shí)，尊重勞動(dòng)，厭惡不勞而獲，毛澤東思想影響案例比爾蓋茨與微軟823、組織文化的形成過程甄選過程高層管理人員的舉止社會(huì)化(socialization)3、組織文化的形成過程甄選過程833.1甄選創(chuàng)始人僅聘用和留住與自己想法與感受一致的員工員工價(jià)值觀與組織文化的匹配3.1甄選創(chuàng)始人僅聘用和留住與自己想法與感受一致的員工843.2高層管理者的舉止高層管理者的示范和榜樣作用表明鼓勵(lì)哪些行為，不希望哪些行為3.2高層管理者的舉止高層管理者的示范和榜樣作用853.3社會(huì)化原有狀態(tài)個(gè)體原有的價(jià)值觀、態(tài)度和期望等過去的行為是預(yù)測(cè)未來行為的重要依據(jù)主動(dòng)型人格程度影響對(duì)新文化的適應(yīng)碰撞：期望與現(xiàn)實(shí)之間的差異調(diào)整：通過各種方式適應(yīng)組織生產(chǎn)效率組織目標(biāo)承諾離職原有狀態(tài)碰撞調(diào)整3.3社會(huì)化生產(chǎn)效率組織目標(biāo)承諾離職原有狀態(tài)碰撞調(diào)整86改善員工社會(huì)化過程的方法在正式工作之前就告知公司的核心文化，以及有關(guān)工作的真實(shí)信息領(lǐng)導(dǎo)、同事的支持和幫助改善員工社會(huì)化過程的方法在正式工作之前就告知公司的核心文化，87創(chuàng)始人的信念與愿景高層主管的行為示范績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)懲招聘與甄選創(chuàng)始人的信念與愿景高層主管的行為示范績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)懲招聘與甄選883.4員工學(xué)習(xí)組織文化的方式故事儀式物質(zhì)象征語言3.4員工學(xué)習(xí)組織文化的方式故事89企業(yè)文化看起來很美,說起來很甜，做起來很難！第十二章組織與組織文化90實(shí)例：劍橋工作室文化條例核心價(jià)值觀制度保證物質(zhì)表現(xiàn)實(shí)例：劍橋工作室文化條例核心價(jià)值觀91一、實(shí)驗(yàn)室的核心理念“做一個(gè)高尚的，對(duì)社會(huì)有用的人”是實(shí)驗(yàn)室的理念有用是硬道理，人活著有用才有價(jià)值不當(dāng)弱者，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信眼淚每天應(yīng)有新的感覺，每年應(yīng)有新的成果我是世界的主人，我就是我，我的工作由我說了算一、實(shí)驗(yàn)室的核心理念“做一個(gè)高尚的，對(duì)社會(huì)有用的人”是實(shí)驗(yàn)92核心價(jià)值觀（續(xù)）熱愛生活，不要讓工作使我成為一個(gè)呆子我可以成為世界上每一個(gè)人的朋友，如果這個(gè)人與我一樣相信真善美道德是我們內(nèi)心深處的第一部法律言行一致，說到做到目標(biāo)不好的事，我們不做。目標(biāo)很好，手段不好的事我們也盡量不做我做不到的，不要求別人。我能做到的，也不強(qiáng)求別人做到核心價(jià)值觀（續(xù)）熱愛生活，不要讓工作使我成為一個(gè)呆子93二、實(shí)驗(yàn)室文化的制度保證每個(gè)人能夠在國(guó)內(nèi)的期刊上發(fā)表文章，博士要在國(guó)內(nèi)權(quán)威或國(guó)際雜志上發(fā)表文章每個(gè)人要獨(dú)立主持至少一項(xiàng)科研子課題，課題要用定量的方法每個(gè)人要至少參加一項(xiàng)企業(yè)橫向課題每個(gè)人要能夠用英語交流，英語必須過六級(jí)每個(gè)人要能夠用計(jì)算機(jī)收集研究資料，做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，流利地打字（35字/分鐘以上）每個(gè)人要有很好的溝通能力二、實(shí)驗(yàn)室文化的制度保證每個(gè)人能夠在國(guó)內(nèi)的期刊上發(fā)表文章，博94制度保證（續(xù)）實(shí)驗(yàn)室將給每一個(gè)成員（破格生和委培生例外）提供助學(xué)金每個(gè)人應(yīng)該有不低于4000元的起薪每個(gè)人應(yīng)該在30歲之前找好一個(gè)理想的終身伴侶，實(shí)驗(yàn)室鼓勵(lì)研究生談戀愛每個(gè)人應(yīng)該達(dá)到實(shí)驗(yàn)室手冊(cè)上的每一項(xiàng)要求每個(gè)人在畢業(yè)8年之內(nèi)買一部汽車每個(gè)人在畢業(yè)10年之內(nèi)至少到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家去一次制度保證（續(xù)）實(shí)驗(yàn)室將給每一個(gè)成員（破格生和委培生例外）提供95三、實(shí)驗(yàn)室文化的物質(zhì)表現(xiàn)三、實(shí)驗(yàn)室文化的物質(zhì)表現(xiàn)96物質(zhì)表現(xiàn)（續(xù)）實(shí)驗(yàn)室每年九月份做一次新生燒烤實(shí)驗(yàn)室每年元月份做一次封閉的年度學(xué)術(shù)總結(jié)和聯(lián)歡晚會(huì)實(shí)驗(yàn)室每?jī)蓚€(gè)月有一次文體活動(dòng)，每?jī)赡曜鲆惶钻?duì)服實(shí)驗(yàn)室每一個(gè)月有一次英語沙龍實(shí)驗(yàn)室每一周至少有一次學(xué)術(shù)交流實(shí)驗(yàn)室每年參加一次社會(huì)公益活動(dòng)物質(zhì)表現(xiàn)（續(xù)）實(shí)驗(yàn)室每年九月份做一次新生燒烤97本章討論題什么是組織設(shè)計(jì)？本章討論題什么是組織設(shè)計(jì)？98第十二章組織與組織文化張永軍博士河南大學(xué)工商管理學(xué)院第十二章組織與組織文化張永軍博士99引例“兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的？”實(shí)驗(yàn)室的文化引例“兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我該聽誰的？”100問題組織結(jié)構(gòu)又哪些表現(xiàn)形式？組織設(shè)計(jì)的原則？什么是組織文化？組織文化可以對(duì)員工產(chǎn)生什么樣的影響？問題組織結(jié)構(gòu)又哪些表現(xiàn)形式？101主要內(nèi)容組織的基礎(chǔ)理論組織設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織文化及作用組織文化構(gòu)成組織文化的創(chuàng)建與維系主要內(nèi)容組織的基礎(chǔ)理論102一、組織的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)分工韋伯的正式組織理論一、組織的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)1031、組織結(jié)構(gòu)組織（organization）：是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）：一個(gè)組織的構(gòu)成框架，它界定了任務(wù)是如何正式分工、分組和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)通常以組織結(jié)構(gòu)圖來反映1、組織結(jié)構(gòu)組織（organization）：是指為了實(shí)現(xiàn)既1042、分工分工的必要性分工的類型分工的優(yōu)缺點(diǎn)2、分工分工的必要性1052.1分工的必要性一個(gè)人不可能完成所有的工作，所以需要對(duì)工作進(jìn)行分解按專業(yè)分解比按數(shù)量分解效率要高得多正是分工才使管理（協(xié)作）顯得十分重要分工被認(rèn)為是管理的第一原則2.1分工的必要性一個(gè)人不可能完成所有的工作，所以需要對(duì)1062.2分工的類型按專業(yè)進(jìn)行分工按產(chǎn)品進(jìn)行分工按流程進(jìn)行分工按區(qū)域進(jìn)行分工按顧客進(jìn)行分工2.2分工的類型按專業(yè)進(jìn)行分工1072.3分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失提高工作效率人盡其才分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu),人浮于事協(xié)調(diào)工作性增加2.3分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)108討論分工應(yīng)該更細(xì)還是更粗?討論分工應(yīng)該更細(xì)還是更粗?109分工利弊分析分工程度效率民企國(guó)企分工利弊分析分工程度效率民企1103、韋伯的正式組織理論韋伯其人正式組織的主要特征對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)3、韋伯的正式組織理論韋伯其人1113.1韋伯其人Weber:德國(guó)社會(huì)學(xué)家組織理論之父研究教會(huì)，軍隊(duì)，政府的效率效率高的組織有一些共同的特點(diǎn)3.1韋伯其人Weber:德國(guó)社會(huì)學(xué)家1123.2正式組織的主要特征組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)：靠法制規(guī)范行為組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系：上下級(jí)關(guān)系人與工作的關(guān)系：對(duì)事負(fù)責(zé)根據(jù)資格限制（資歷或?qū)W歷）公開甄選人才：人盡其才專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練：效率按職位和貢獻(xiàn)付酬，并建立升遷獎(jiǎng)懲制度：激勵(lì)3.2正式組織的主要特征組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)1133.3對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)效率組織發(fā)展人治法治文治3.3對(duì)正式組織理論的評(píng)價(jià)效率組織發(fā)展人治114補(bǔ)充：帕金森定律出于自私的目的，人們總是希望增加自己的下屬，一來顯得自己重要，二來自己可以分而治之。這樣組織自動(dòng)會(huì)變得越來越大。補(bǔ)充：帕金森定律出于自私的目的，人們總是希望增加自己的下屬，115官僚組織的產(chǎn)生ACDAB官僚組織的產(chǎn)生ACDAB116二、組織設(shè)計(jì)的基本原則統(tǒng)一指揮控制幅度原則責(zé)任與權(quán)力授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開二、組織設(shè)計(jì)的基本原則統(tǒng)一指揮1171、統(tǒng)一指揮一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)避免多頭領(lǐng)導(dǎo)避免跨級(jí)指揮1、統(tǒng)一指揮一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮118一個(gè)真理:“任何一種行政工作，如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體，而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話，幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定，而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響。反之，如果任何一方完全掌握方向的話，那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方，事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展，并且雙方也許會(huì)和睦相處?！币粋€(gè)真理:“任何一種行政工作，如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)1192、控制幅度控制幅度的概念控制幅度過寬（窄）的缺點(diǎn)控制幅度的定量方法控制幅度的定性方法2、控制幅度控制幅度的概念1202.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù)效率人數(shù)2.1控制幅度的概念控制幅度也叫管理幅度，指一個(gè)人直接管1212.2控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí)，浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過度控制幅度過窄管理層次增加，費(fèi)用增加信息流通慢，效率低管理太嚴(yán)，下屬不滿可做的事太少，無聊2.2控制幅度過寬過窄的缺點(diǎn)控制幅度過寬控制幅度過窄1222.3最佳控制幅度的定量方法第一感覺：7個(gè)人一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人2.3最佳控制幅度的定量方法第一感覺：7個(gè)人1232.4控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)獨(dú)立性復(fù)雜性協(xié)調(diào)工作量上下級(jí)的能力授權(quán)程度地區(qū)間隔2.4控制幅度的定性分析方法工作性質(zhì)124案例:HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)科長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)案例:HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)科長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)125HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)HUST外事處該怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)126HUST外事處怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)秘書科長(zhǎng)科長(zhǎng)HUST外事處怎么改處長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)秘書科長(zhǎng)科長(zhǎng)1273、責(zé)任與權(quán)力權(quán)力：支配資源的能力責(zé)任：對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則：權(quán)責(zé)對(duì)等。有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任；或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任：濫用權(quán)力責(zé)任大于權(quán)力：巧婦難做無米之炊3、責(zé)任與權(quán)力權(quán)力：支配資源的能力128權(quán)力與責(zé)任原則的兩個(gè)問題問題1：高層管理人員一般是權(quán)力大于責(zé)任,對(duì)高層應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任追查問題2：低層管理人員一般是責(zé)任大于權(quán)力，因此應(yīng)適當(dāng)放權(quán)高官落馬百姓繳稅權(quán)力與責(zé)任原則的兩個(gè)問題問題1：高層管理人員一般是權(quán)力大于責(zé)1294、授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)4、授權(quán)授權(quán)的必要性1304.1授權(quán)的必要性管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)、精力、時(shí)間來解決一個(gè)大企業(yè)、大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需?！s爾4.1授權(quán)的必要性管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化1314.2授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性，也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng)，提高效率授權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益4.2授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)1324.3如何實(shí)行有效的授權(quán)品德判斷能力培養(yǎng)明確授權(quán)保持知情最終罷免4.3如何實(shí)行有效的授權(quán)品德判斷1335、執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng)，是失衡的系統(tǒng)高素質(zhì)的人很多，但不能保證每個(gè)人都是高素質(zhì)的人制度不嚴(yán)，高素質(zhì)的人也會(huì)被影響壞無數(shù)事實(shí)證明，自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上，監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上，或平行，而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下5、執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng)，是失衡的系統(tǒng)134執(zhí)行與監(jiān)督分離的案例案例1：黨的領(lǐng)導(dǎo)案例2：企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)案例3：自己給自己定工資和獎(jiǎng)金案例4：生產(chǎn)與檢驗(yàn)分開案例5：出納與會(huì)計(jì)執(zhí)行與監(jiān)督分離的案例案例1：黨的領(lǐng)導(dǎo)135三、組織結(jié)構(gòu)的形式直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的形式直線制1361、直線制老板員工C員工B員工A1、直線制老板員工C員工B員工A137直線制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn)：成敗取決一人，管理很粗糙適用于新建小企業(yè)，某些軍事部門，項(xiàng)目小組直線制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一指揮，責(zé)權(quán)明確1382、直線職能制總經(jīng)理職能1主管1主管2主管3職能1職能3職能42、直線職能制總經(jīng)理職能1主管1主管2主管3職能1職能3職能139直線職能制的應(yīng)用直線職能制是目前我國(guó)很多組織采用的一種組織形式職能分工，發(fā)揮專業(yè)輔助作用兩類管理人員：直線管理人員、職能人員直線職能制的應(yīng)用直線職能制是目前我國(guó)很多組織采用的一種組織形140直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)分工、任務(wù)明確主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1413、事業(yè)部制什么是事業(yè)部制事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制3、事業(yè)部制什么是事業(yè)部制1423.1什么是事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)：也叫分權(quán)結(jié)構(gòu)，是指在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理的一種組織形態(tài)當(dāng)組織采取事業(yè)部結(jié)構(gòu)時(shí)，組織內(nèi)便會(huì)存在多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位；這些經(jīng)營(yíng)單位接受公司的集中管理能否成為一個(gè)事業(yè)部有三個(gè)要素：具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)具有獨(dú)立的利益，實(shí)行獨(dú)立核算是一個(gè)分權(quán)單位，能自主經(jīng)營(yíng)3.1什么是事業(yè)部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)：也叫分權(quán)結(jié)構(gòu)，是指在一個(gè)企143公司總部華北地區(qū)西北地區(qū)華南地區(qū)公司總部消費(fèi)類電子產(chǎn)品醫(yī)療設(shè)備照明產(chǎn)品公司總部政府、企事業(yè)單位外資企業(yè)散客公司總部華北地區(qū)西北地區(qū)華南地區(qū)公司總部消費(fèi)類醫(yī)療設(shè)備照明產(chǎn)1443.2事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里3.2事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))1453.3事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部按顧客分部…3.3事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部1463.4事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來分部有權(quán)利，有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小經(jīng)濟(jì)上不合算資源的重復(fù)配置3.4事業(yè)部的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1473.5如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力3.5如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大1484、矩陣結(jié)構(gòu)技術(shù)財(cái)務(wù)人事采購(gòu)行政項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C4、矩陣結(jié)構(gòu)技術(shù)財(cái)務(wù)人事采購(gòu)行政項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C149矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目的性好；便于協(xié)調(diào)；發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍：建筑工地，軍工項(xiàng)目，大工程，科研攻關(guān)等矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目的性好；便于協(xié)調(diào)；發(fā)揮職能人員的作用150討論高校是什么組織結(jié)構(gòu)？存在什么問題？討論高校是什么組織結(jié)構(gòu)？存在什么問題？151四、組織設(shè)計(jì)的影響因素兩種組織形式影響因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素兩種組織形式1521、兩種組織形式機(jī)械組織：官僚部門化、管理幅度、集權(quán)化等程度高有機(jī)組織：柔性扁平化高、管理幅度大1、兩種組織形式機(jī)械組織：官僚1532、影響因素戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)環(huán)境2、影響因素戰(zhàn)略1542.1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指導(dǎo)組織運(yùn)行的方針，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略安排創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機(jī)組織成本最小戰(zhàn)略：機(jī)械組織模仿戰(zhàn)略：有機(jī)和機(jī)械組織戰(zhàn)略調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)地調(diào)整2.1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指導(dǎo)組織運(yùn)行的方針，因此組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)1552.2規(guī)模大型組織更傾向于機(jī)械組織，但這并不意味著大型組織采用機(jī)械組織更有效大型組織更應(yīng)該警惕機(jī)械組織的弊端，并適度有機(jī)化通用汽車2.2規(guī)模大型組織更傾向于機(jī)械組織，但這并不意味著大型組1562.3技術(shù)技術(shù)可以分為常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)常常伴隨著高的部門化高常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與組織的正規(guī)化高度正相關(guān)高常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與集權(quán)正相關(guān)非常規(guī)技術(shù)的任務(wù)與分權(quán)正相關(guān)2.3技術(shù)技術(shù)可以分為常規(guī)技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)1572.4環(huán)境環(huán)境越動(dòng)蕩、復(fù)雜，就應(yīng)該采用有機(jī)組織環(huán)境越穩(wěn)定、簡(jiǎn)單，就應(yīng)該采用機(jī)械組織2.4環(huán)境環(huán)境越動(dòng)蕩、復(fù)雜，就應(yīng)該采用有機(jī)組織158五、組織文化及作用組織文化是指組織成員共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范體系，它使組織具有特色，區(qū)別于其他組織組織的隱性和顯性規(guī)則的總和組織文化是一個(gè)染缸組織文化是人的行為場(chǎng)五、組織文化及作用組織文化是指組織成員共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范159“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然（習(xí)以為常）的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為……除非組織的新成員學(xué)會(huì)按這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為組織的一員。不管是高級(jí)管理階層，還是一線員工，只要有人違反這些規(guī)則，他就會(huì)受到大家的指責(zé)和嚴(yán)歷的懲罰。遵守這些規(guī)則是得到獎(jiǎng)酬和向上流動(dòng)的基本前提?！薄猅Deal“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然（160組織文化的作用導(dǎo)向作用：把企業(yè)員工引導(dǎo)到確定的目標(biāo)上來；約束作用：成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風(fēng)對(duì)每個(gè)員工的思想、行為都會(huì)起到很大的約束作用；凝聚作用：用共同的價(jià)值觀和共同的信念使整個(gè)企業(yè)上下團(tuán)結(jié)；融合作用：對(duì)員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；輻射作用：企業(yè)文化不但對(duì)本企業(yè)，還會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)可以充分利用輻射作用，營(yíng)造積極的廣泛的社會(huì)影響，樹立社會(huì)形象，發(fā)展企業(yè)。束縛作用：變革障礙，多樣性障礙，兼并與收購(gòu)障礙組織文化的作用導(dǎo)向作用：把企業(yè)員工引導(dǎo)到確定的目標(biāo)上來；161案例：嘉信理財(cái)收購(gòu)美國(guó)信托公司在網(wǎng)絡(luò)公司急速發(fā)展的鼎盛時(shí)期，嘉信理財(cái)公司的管理人員深信當(dāng)投資者更為富有時(shí)，他們會(huì)將公司角色從舊金山的票據(jù)貼現(xiàn)經(jīng)紀(jì)商轉(zhuǎn)向能提供更加個(gè)性化服務(wù)的公司。因此，嘉信理財(cái)以天價(jià)收購(gòu)了美國(guó)信托公司。這是紐約只接待投資1000萬美元以上客戶的私人銀行。嘉信理財(cái)公司那些富有的客戶會(huì)被轉(zhuǎn)到美國(guó)信托公司，接受更加個(gè)性化的服務(wù)這項(xiàng)策略卻導(dǎo)致了后院起火，部分原因在于嘉信理財(cái)公司的顧客富有之后仍然需要廉價(jià)交易，還有一部分原因在于嘉信理財(cái)公司忽略了它所收購(gòu)的美國(guó)信托公司的文化活力。嘉信理財(cái)公司重視快速的變化，成本消減、過程效率和平均主義，其員工認(rèn)為自己敏捷而不古板，通過低成本的因特網(wǎng)股票交易為上百萬人服務(wù)。與之相反，美國(guó)信托公司是一個(gè)排外的俱樂部，采用技術(shù)的速度慢，而且更傾向于通過已有客戶推薦吸收新客戶。財(cái)富顧問縱容客戶，賺取巨額紅利，工作環(huán)境極為奢華案例：嘉信理財(cái)收購(gòu)美國(guó)信托公司在網(wǎng)絡(luò)公司急速發(fā)展的鼎盛時(shí)期，162在進(jìn)行接收談判時(shí)，美國(guó)信托公司表達(dá)了對(duì)文化差異的擔(dān)憂，因此嘉信理財(cái)公司同意在收購(gòu)將其作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體。這種分離策略并沒有持續(xù)多久。嘉信理財(cái)公司通過減少美國(guó)信托公司的紅利，并且將美國(guó)信托公司每年的獎(jiǎng)金和嘉信理財(cái)?shù)目?jī)效結(jié)合起來。美國(guó)信托公司的管理人員被迫消減成本，并設(shè)置更加積極的目標(biāo)。嘉信理財(cái)公司甚至試圖用一種棋盤玩的游戲來使美國(guó)信托公司的幾百名員工適應(yīng)文化。這種游戲所使用的是一個(gè)巨大的棋盤，上面標(biāo)有山川、河流以及一座刻有嘉信理財(cái)公司創(chuàng)始人頭像的山脈。美國(guó)信托公司的員工抱怨玩這種游戲有損員工身份，尤其是身著工作服來扮演投資者在收購(gòu)后隨即召開的會(huì)議上，當(dāng)嘉信理財(cái)公司頻繁使用“消費(fèi)者”這個(gè)詞時(shí)，美國(guó)信托公司的管理人員不免擔(dān)心。他們提醒嘉信理財(cái)?shù)膯T工，他們所使用的是客戶，意味著更長(zhǎng)久的關(guān)系。美國(guó)信托的顧問還拒絕了嘉信理財(cái)公司推薦的那些新崛起的，穿著牛仔褲的百萬富翁。嘉信理財(cái)公司的一名董事會(huì)成員說：“我們大吃一驚，美國(guó)信托公司的一些經(jīng)理簡(jiǎn)單地就拒絕了我們的推薦?！痹谶M(jìn)行接收談判時(shí)，美國(guó)信托公司表達(dá)了對(duì)文化差異的擔(dān)憂，因此嘉163當(dāng)這種文化的不可調(diào)和程度變得很明顯時(shí)，美國(guó)信托公司的首席執(zhí)行官被嘉信理財(cái)?shù)墓芾碚咚娲?。同時(shí)，據(jù)消息說，自收購(gòu)以后，美國(guó)信托公司有超過300名財(cái)富顧問離開，并帶走了許多有價(jià)值的客戶。嘉信理財(cái)?shù)氖紫瘓?zhí)行官被解雇，部分原因在于收購(gòu)美國(guó)信托上的失策。這項(xiàng)收購(gòu)的價(jià)值現(xiàn)在還不及最初購(gòu)買價(jià)格的一半弗羅里達(dá)的一名金融顧問這樣分析道：“這是兩家一流的公司，但結(jié)構(gòu)和文化的難題使得合并無法獲得期望中的成功。”當(dāng)這種文化的不可調(diào)和程度變得很明顯時(shí)，美國(guó)信托公司的首席執(zhí)行164解決合并公司的文化兼容策略同化：被收購(gòu)公司支持收購(gòu)公司的文化文化破壞：收購(gòu)公司將文化強(qiáng)加于不愿接納的被收購(gòu)者；效果很差整合：將兩種文化結(jié)合為一種新文化分離：維持被收購(gòu)企業(yè)的獨(dú)立性解決合并公司的文化兼容策略同化：被收購(gòu)公司支持收購(gòu)公司的文化165六、組織文化的構(gòu)成精神層制度層物質(zhì)層六、組織文化的構(gòu)成精神層制度層物質(zhì)層1661、組織文化的物質(zhì)層組織標(biāo)志：標(biāo)準(zhǔn)字，標(biāo)準(zhǔn)色廠容，廠貌，建筑風(fēng)格，綠化，美化產(chǎn)品的特色，式樣，品質(zhì)，包裝廠旗，廠服，廠徽，廠花，廠歌組織的紀(jì)念品組織的文化媒介：廣播，報(bào)紙等1、組織文化的物質(zhì)層組織標(biāo)志：標(biāo)準(zhǔn)字，標(biāo)準(zhǔn)色1672、組織文化的物質(zhì)層分配制度考核制度晉升制度溝通方式2、組織文化的物質(zhì)層分配制度168分配制度對(duì)企業(yè)文化的影響高工資：人才觀股權(quán)：資本觀高變動(dòng)工資：競(jìng)爭(zhēng)觀縮小差距：民主觀高福利：集體觀先低后高：創(chuàng)新觀分配制度對(duì)企業(yè)文化的影響高工資：人才觀1693、組織文化的精神層組織理念組織核心價(jià)值觀組織精神3、組織文化的精神層組織理念170什么是理念理念是一種使命感，追求的目標(biāo)理念像指南針有理念的企業(yè)沿同一方向一直走下去，最終會(huì)比別人走的遠(yuǎn)沒有理念的企業(yè)在追空氣什么是理念理念是一種使命感，追求的目標(biāo)171追求利潤(rùn)不是企業(yè)的理念企業(yè)利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但這些不是生命的目的和意義?！浴痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》追求利潤(rùn)不是企業(yè)的理念企業(yè)利潤(rùn)就像人體需要172理念的實(shí)例福特：汽車成為人們承受得起的交通工具蓋茨：每個(gè)人的桌子上有一臺(tái)電腦理念的實(shí)例福特：汽車成為人們承受得起的交通工具173企業(yè)的核心價(jià)值觀人才觀個(gè)人觀創(chuàng)新觀競(jìng)爭(zhēng)觀民主觀金錢觀企業(yè)的核心價(jià)值觀人才觀174案例討論理念：大學(xué)的主體是教授制度：教授的工資比處長(zhǎng)15%案例討論理念：大學(xué)的主體是教授175組織文化常見的問題組織文化是蹦蹦跳跳組織文化是口號(hào)組織文化是束縛組織文化兩張皮組織文化沒有