1第2章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理2.3生產(chǎn)運作策略2.4案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1第2章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境22.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.1.1經(jīng)濟全球化2.1.2技術(shù)進步加速2.1.3基于時間的競爭2.1.4環(huán)境問題日益突出22.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.1.1經(jīng)濟全球化32.1.1經(jīng)濟全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場和資源時裝設(shè)計商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設(shè)計在意大利，圖樣傳真到香港，生產(chǎn)在大陸，空運到紐約，分銷給各百貨公司書籍：用美國的軟件寫作，用加拿大的紙張，韓國的油墨，德國的印刷機，銷售到世界各地中國大陸正在成為世界制造工廠32.1.1經(jīng)濟全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地42.1.1經(jīng)濟全球化（續(xù)）強強聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人戴姆勒—奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設(shè)計小型汽車AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計算機技術(shù)創(chuàng)立2個通訊標準——“通用魔術(shù)”計劃全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價商品42.1.1經(jīng)濟全球化（續(xù)）強強聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人52.1.2技術(shù)進步加速任何可行的新點子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護信息技術(shù)翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖電纜每根細如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個兆位元，拿實際事物比喻，表示一份地方報紙的內(nèi)容，累計出版1800年之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。時間單位由天變成分秒，全日全時工作52.1.2技術(shù)進步加速任何可行的新點子幾天內(nèi)就被模仿，電62.1.3基于時間的競爭新技術(shù)的快速擴散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進入市場的速度幾乎成為唯一的競爭優(yōu)勢來源電話發(fā)明后經(jīng)過75年，全球使用者才達到5000萬人；移動電話與電視只經(jīng)過12年，因特網(wǎng)僅4年，就達到同樣數(shù)量的使用人數(shù)。著名經(jīng)濟學家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場每晚6周，這將導致其整個生命周期內(nèi)利潤下降15—27%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對的損失還將增加。62.1.3基于時間的競爭新技術(shù)的快速擴散使產(chǎn)品生命周期大72.1.3基于時間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上沒有不受挫折的公司20世紀初美國100家大公司，現(xiàn)在只剩16家1986年，IBM在〈財富》上連續(xù)第4年名列榜首，1995年跌到281位英特爾（Intel）1998年曾輸給競爭者1995年，康柏(Compaq)坐上了個人電腦銷售頭把交椅，1998年收購DEC,1999年跌落下來72.1.3基于時間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上82.1.4環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無用物（廢水、廢氣、廢渣和噪音）。無用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞，溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺”（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活垃圾遍地都是。82.1.4環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗92.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.《簡明不列顛百科全書》認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù).《辭?！分袑?zhàn)略一詞的定義是,軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事--政治--經(jīng)濟--地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用.92.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于102.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動102.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存112.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應(yīng)變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程112.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“12

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1.

我們現(xiàn)在在哪里（Wherearewenow）?2.

我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?進入哪個或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3.

我們?nèi)绾蔚竭_那里（Howdowegetthere）?應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）12

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）132.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略目標環(huán)境資源戰(zhàn)略“金三角”132.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略目標環(huán)境資源戰(zhàn)略“金142.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporatestrategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Businessstrategy)職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)142.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）按照組織層次可以分為3種152.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）公司戰(zhàn)略進入哪些事業(yè)(Business)領(lǐng)域，使組織長期獲利以何種方式進入多元化(diversification)垂直一體化(Verticalintegration)并購與重組（MAandRestructuring）戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance)152.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）公司戰(zhàn)略162.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）事業(yè)戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競爭，波特的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Costleadership)差異化戰(zhàn)略(Differentiation)集中戰(zhàn)略(Focus)時間響應(yīng)戰(zhàn)略（Response）162.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）事業(yè)戰(zhàn)略172.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導下，如何從職能上改進，以達成較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)包括：營銷策略生產(chǎn)運作策略研究與開發(fā)策略人力資源策略等172.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）職能策略18使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略

營銷策略生產(chǎn)運作策略財務(wù)策略人力資源策略

戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)

運作運作運作運作2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）18使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略營銷策略按企業(yè)發(fā)展態(tài)勢分(補充）進攻型戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略退卻型戰(zhàn)略19按企業(yè)發(fā)展態(tài)勢分(補充）進攻型戰(zhàn)略191進攻型戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略市場拓展戰(zhàn)略生產(chǎn)擴展戰(zhàn)略201進攻型戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略202防守型戰(zhàn)略指導方針技術(shù)上產(chǎn)品開發(fā)方面市場開發(fā)生產(chǎn)方面212防守型戰(zhàn)略指導方針213撤退型戰(zhàn)略環(huán)境突變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移局部撤退先退后進223撤退型戰(zhàn)略環(huán)境突變222.2戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容與過程確定企業(yè)使命；分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，評價企業(yè)的地位和實力，確定長遠發(fā)展方向；擬定企業(yè)發(fā)展的各種可行方案，擇優(yōu)并制訂規(guī)劃；采取有效方法，促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；根據(jù)環(huán)境條件的變化，及時評價和調(diào)整規(guī)劃。2.2戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容與過程確定企業(yè)使命；

戰(zhàn)略管理過程模式戰(zhàn)略控制偏差分析戰(zhàn)略調(diào)整外部環(huán)境：微觀、宏觀內(nèi)部條件：人力、技術(shù)、資金戰(zhàn)略預(yù)定多個途徑多種方案戰(zhàn)略評估評價標準價值觀念比較擇優(yōu)擇戰(zhàn)略決策確定最終方案制定計劃戰(zhàn)略實施結(jié)構(gòu)調(diào)整實施細則戰(zhàn)略激勵企業(yè)文化信息反饋SWOT確定企業(yè)使命

戰(zhàn)略管理過程模式戰(zhàn)略控制外部環(huán)境：內(nèi)部條件：人力、2.2.1確定使命與主要目標一.什么是企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)高層管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向，總目的和總的指導思想。252.2.1確定使命與主要目標一.什么是企業(yè)使命25二.使命包含的內(nèi)容主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？公司的用戶是誰？企業(yè)在市場中的地位。經(jīng)營理念。公眾形象。對利益群體的滿足。二.使命包含的內(nèi)容主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？三企業(yè)目標體系企業(yè)的目標可分為四大類：盈利能力為顧客或其他受益者的服務(wù)職工需求社會責任。

三企業(yè)目標體系企業(yè)的目標可分為四大類：2.2.2戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。在外部環(huán)境分析中，分為一般環(huán)境（即宏觀環(huán)境）分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。其中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境是分析的重點，包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)演變分析。

282.2.2戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和一.宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會環(huán)境29一.宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境29二行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的特性與地位

市場與顧客分析

行業(yè)發(fā)展狀況分析

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

行業(yè)競爭態(tài)勢分析30二行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的特性與地位301.市場與顧客分析

(1)市場分析市場供求平衡狀況。供不應(yīng)求、供大于求、供過于求市場需求分布。地區(qū)市場、全國市場、國際市場需求變動。所需產(chǎn)品的變動、所需數(shù)量的變動、需求分布的變動1.市場與顧客分析(1)市場分析

(2)顧客分析產(chǎn)品對顧客的適應(yīng)性、產(chǎn)品的功能、經(jīng)濟性、與顧客偏好之間的適應(yīng)。顧客是誰、有什么特點、變化趨勢、規(guī)模、消費心理、消費習慣70%的產(chǎn)品和服務(wù)由顧客的需要決定。(2)顧客分析產(chǎn)品對顧客的適應(yīng)性、產(chǎn)品的功能、經(jīng)濟性2.行業(yè)發(fā)展狀況分析銷售額利潤額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售額利潤行業(yè)生命周期曲線2.行業(yè)發(fā)展狀況分析銷售額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售行業(yè)不同生命周期階段特點：投入期：市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，很大的不確定性，產(chǎn)品、市場、服務(wù)、市場策略余地大，行業(yè)特點、競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進入壁壘低。成長期：市場增長率高、需求增長快、技術(shù)漸趨穩(wěn)定、競爭狀態(tài)和用戶特點比較明確，進入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。成熟期：市場增長率不高，需求增長不快、技術(shù)成熟，行業(yè)的競爭狀況及用戶特點非常清楚、進入壁壘很高。衰退期：市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。行業(yè)不同生命周期階段特點：投入期：市場增長率較高，需求增長3.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是為了解行業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭狀態(tài)的影響(1)規(guī)模結(jié)構(gòu)。指行業(yè)中企業(yè)規(guī)模的大小。企業(yè)大小懸殊，競爭不甚激烈；企業(yè)規(guī)模大小平衡，競爭激烈。(2)數(shù)量結(jié)構(gòu)。指行業(yè)中企業(yè)數(shù)量的多少。行業(yè)的市場規(guī)模與企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模影響著數(shù)量結(jié)構(gòu)。市場規(guī)模大，企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模小，企業(yè)數(shù)量多，集中程度就低；市場規(guī)模小或雖大，但企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模大，企業(yè)數(shù)量少，集中程度就高。3.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是為了解行業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭狀態(tài)的影響規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)對競爭的影響規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)對競爭的影響(3)行業(yè)市場結(jié)構(gòu)供大于求。競爭激烈，價格下跌，有的企業(yè)虧損。供不應(yīng)求或基本平衡。競爭不甚激烈，價格穩(wěn)定，企業(yè)均可找到合適的市場。(3)行業(yè)市場結(jié)構(gòu)供大于求。競爭激烈，價格下跌，有的企業(yè)虧4.行業(yè)競爭態(tài)勢分析五種競爭力行業(yè)中的競爭力潛在進入者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者供應(yīng)商替代產(chǎn)品生產(chǎn)者討價還價能力討價還價能力威脅威脅4.行業(yè)競爭態(tài)勢分析五種競爭力行業(yè)中的競爭力潛在進入者現(xiàn)有波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點

波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點[1]現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭數(shù)量多且力量相近，競爭很激烈。市場成熟，需求增長慢，競爭激烈。產(chǎn)品和服務(wù)差異化程度低，競爭激烈。企業(yè)多樣化經(jīng)營的程度低，競爭激烈。進入障礙低，競爭激烈。企業(yè)固定成本低，競爭激烈。[1]現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭數(shù)量多且力量相近，競爭很激烈。影響競爭強度的一般因素

需求狀況與生產(chǎn)能力

產(chǎn)業(yè)集中度

產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況

產(chǎn)業(yè)缺乏差異性和轉(zhuǎn)換成本

退出障礙

影響競爭強度的一般因素需求狀況與生產(chǎn)能力[2]潛在進入者的威脅經(jīng)濟規(guī)模大。投入大、管理復(fù)雜、技術(shù)開發(fā)能力要強。產(chǎn)品差異性大。建立起特色、信譽。轉(zhuǎn)換成本高。培訓、輔助設(shè)備、檢測、產(chǎn)品重新設(shè)計。分銷渠道健全。新建分銷渠道廣告。[2]潛在進入者的威脅經(jīng)濟規(guī)模大。投入大、管理復(fù)雜、技術(shù)開[3]替代產(chǎn)品的威脅產(chǎn)品的替代是一種常見的競爭現(xiàn)象。一個產(chǎn)業(yè)之內(nèi)相互競爭的企業(yè)之間，之所以構(gòu)成相互競爭的關(guān)系，原因就是他們的產(chǎn)品是相互替代的。需要注意的是，產(chǎn)品替代的威脅不僅來自本產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的企業(yè)，而且還來自產(chǎn)業(yè)之間的替代，即分屬不同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)生產(chǎn)出了同樣可以滿足顧客需要的產(chǎn)品。

[3]替代產(chǎn)品的威脅產(chǎn)品的替代是一種常見的競爭現(xiàn)象。一個產(chǎn)

廣義替代是除產(chǎn)品替代之外，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和顧客需求及其滿足方式的變化等各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少。廣義替代和產(chǎn)品替代的作用都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。波特列舉了四種廣義替代：1.

二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；2.

產(chǎn)品消耗率的下降；3.

顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；4.

顧客購買傾向的變化。廣義替代是除產(chǎn)品替代之外，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和顧客需求及其滿足[4]供應(yīng)者討價還價能力供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還價能力強。供方產(chǎn)品具有特色，討價還價能力強。供方能方便地實現(xiàn)前向聯(lián)合，而你又很難后向聯(lián)合，討價還價能力強。供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，討價還價能力強。供應(yīng)產(chǎn)品對買方很重要，討價還價能力強。[4]供應(yīng)者討價還價能力供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還[5]購買者討價還價能力購買者的集中度高，購買量大，討價還價能力強產(chǎn)品的差異程度低，購買者可任意選擇賣主，討價還價能力強。購買者轉(zhuǎn)換成本小，討價還價能力強。購買者容易實現(xiàn)后向一體化，討價還價能力強。供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者影響不大，討價還價能力強。[5]購買者討價還價能力購買者的集中度高，購買量大，討價還三.內(nèi)部分析：確認資源與競爭優(yōu)勢價值鏈分析

1.價值鏈概念：企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動（價值活動），這些活動相互聯(lián)系，相互作用構(gòu)成一個特有的鏈，稱價值鏈。47三.內(nèi)部分析：確認資源與競爭優(yōu)勢價值鏈分析47

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分主體活動和輔助活動主體活動：指直接形成產(chǎn)品和為用戶提高服務(wù)的活動，包括原材料進貨、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)五個方面。輔助活動：對主體活動予以支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2.價值鏈的結(jié)構(gòu)

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分主體活動和輔助活動2.價值鏈的企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈3.價值鏈延伸

企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者價值活動有著密切的相關(guān)性向供應(yīng)商延伸向經(jīng)銷商延伸向消費者延伸3.價值鏈延伸企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者價值活4.價值鏈優(yōu)化

企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手的差異，實際是價值鏈的差異，通過價值鏈的優(yōu)化設(shè)計可提高競爭力(1)各價值活動本身的優(yōu)化各價值活動是否合理，是否必需，有無浪費現(xiàn)象(2)各價值活動之間的協(xié)作配合基本價值活動之間的關(guān)系：順序、時間、數(shù)量等基本價值活動與輔助價值活動之間的關(guān)系：人力資源的合理分配，計劃的周密性、控制的有效性，質(zhì)量保證等4.價值鏈優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手的差異，實際是價值鏈的四.戰(zhàn)略分析方法SWOT矩陣方法SWOT匹配矩陣方法是由內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）與外部環(huán)境的機會（O）、威脅（T）進行匹配來選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。四.戰(zhàn)略分析方法SWOT矩陣方法SWOT矩陣內(nèi)部優(yōu)勢與-外部劣勢機會與威脅內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．2．3．4．5．內(nèi)部劣勢（W）1．2．3．4．5．外部機會（O）1．2．3．4．5．SO戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會。WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢。外部威脅（T）1．2．3．4．5．ST戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅。WT戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略）克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。SWOT矩陣內(nèi)部內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機會（O）SIBM市場SWOT分析54IBM市場SWOT分析542.2.3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略備選方案。戰(zhàn)略選擇包括公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能策略的選擇。552.2.3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略一.公司戰(zhàn)略專業(yè)化縱向一體化橫向一體化多元化56一.公司戰(zhàn)略專業(yè)化561.專業(yè)化集中資源單一經(jīng)營571.專業(yè)化集中資源572.縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴張的戰(zhàn)略

原材料中間產(chǎn)品生產(chǎn)裝配分銷消費者上游下游2.縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴(1)后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制。誘因：

確保資源供應(yīng)商的價格威脅(1)后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制。(2)前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制誘因：穩(wěn)定銷售渠道避免與銷售商的利益沖突，如價格、廣告、售后服務(wù)臺灣統(tǒng)一向零售業(yè)延伸，1991年擁有便民商店600多家，面色店400多家。(2)前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制(3)縱向一體化的不利方面資源不夠管理復(fù)雜生產(chǎn)能力平衡的矛盾(3)縱向一體化的不利方面資源不夠3橫向一體化

生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。目的是為了擴大規(guī)模、降低成本；減少競爭對手，提高市場占有率、覆蓋率，提高競爭地位。3橫向一體化生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。4多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略

(1)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念同時生產(chǎn)和提供兩種以上經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。4多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略(1)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念(2)多樣化經(jīng)營的類型[1]相關(guān)多元化技術(shù)相關(guān)市場相關(guān)資源相關(guān)市場技術(shù)相關(guān)(2)多樣化經(jīng)營的類型[1]相關(guān)多元化[2]非相關(guān)多樣化與原行業(yè)完全不相關(guān)。首鋼搞電子、旅館、航運；史玉柱的計算機軟件、生物工程、房地產(chǎn)；春蘭向汽車行業(yè)發(fā)展。[2]非相關(guān)多樣化與原行業(yè)完全不相關(guān)。企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B煉鋁廠煉鐵軋鋼電子設(shè)備非相關(guān)多樣化橫向一體化縱向一體化相關(guān)多樣化采礦企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B煉鋁廠軋二.經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略67二.經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略671.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)概念

通過降低成本取得豐厚利潤或價格優(yōu)勢的戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)概念

(2)低成本的途徑擴大規(guī)模，增大產(chǎn)品線的深度；采用新技術(shù)，新材料；降低各職能環(huán)節(jié)的費用；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，實施有效控制例：格蘭士的低成本戰(zhàn)略：“規(guī)?！祪r”，“降價——規(guī)?！薄?/p>

(2)低成本的途徑擴大規(guī)模，增大產(chǎn)品線的深度；(3)適應(yīng)環(huán)境

規(guī)模大的企業(yè)。大批量生產(chǎn)方式。價格敏感性程度高的產(chǎn)品，價格降低，需求上升快，對于成長期和成熟期的產(chǎn)品。(3)適應(yīng)環(huán)境規(guī)模大的企業(yè)。(4)優(yōu)缺點

優(yōu)點:可降低替代品的威脅，提高進入障礙，保持價格上的優(yōu)勢地位缺點:由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于劣勢；技術(shù)變化導致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴大規(guī)模，強調(diào)低成本，容易忽視技術(shù)創(chuàng)新。(4)優(yōu)缺點優(yōu)點:2.差異化戰(zhàn)略

(1)概念向顧客提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊的需要，形成競爭優(yōu)勢。差異化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、銷售方式、銷售方式等。

2.差異化戰(zhàn)略(1)概念(2)適應(yīng)環(huán)境小企業(yè)、小批量生產(chǎn)、價格敏感性不大的產(chǎn)品（因為差異化是有成本的）。差異化與低成本戰(zhàn)略不宜同時采用。

(2)適應(yīng)環(huán)境小企業(yè)、小批量生產(chǎn)、價格敏感性不大的產(chǎn)品（因為

(3)優(yōu)缺點

優(yōu)點：(1)避免替代品的威脅；(2)容易形成顧客的信賴和忠誠；(3)有利于降低產(chǎn)品的價格敏感性。

缺點：成本高；有時影響市場份額；差異化產(chǎn)品一般價格高，顧客購買有一定的支付極限。(3)優(yōu)缺點優(yōu)點：3.重點集中戰(zhàn)略

(1)概念通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場，形成自己的競爭優(yōu)勢日本本田進入美國，就是利用了美國的汽車公司所忽略的運動車、小型車市場。

3.重點集中戰(zhàn)略(1)概念(2)適應(yīng)環(huán)境

有特殊需求的顧客；企業(yè)實力較弱；細分市場的規(guī)模、成長速度差異大；獲利能力、競爭強度弱。(2)適應(yīng)環(huán)境有特殊需求的顧客；(3)優(yōu)缺點優(yōu)點：目標集中、管理簡單；有利于熟悉市場；資源集中使用，效率高。

缺點：替代品的威脅競爭對手容易把你的目標市場納入他的目標市場之中。(3)優(yōu)缺點優(yōu)點：782.3生產(chǎn)運作策略2.3.1生產(chǎn)運作的總體策略2.3.2產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計與開發(fā)2.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計782.3生產(chǎn)運作策略2.3.1生產(chǎn)運作的總體策略792.3.1生產(chǎn)運作的總體策略自制或購買低成本和大批量多品種和小批量高質(zhì)量混合策略

792.3.1生產(chǎn)運作的總體策略自制或購買802.3.2產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品/服務(wù)的選擇市場需求的不確定性外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系原材料、外購件的供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標上的差別802.3.2產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品/服務(wù)的選擇81

2.3.2產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計（續(xù)）產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計策略做跟隨者還是領(lǐng)導者自己設(shè)計還是外包設(shè)計花錢買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究

812.3.2產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計（續(xù)）產(chǎn)品/服822.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重要內(nèi)容，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計有4方面的策略:即選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計、工作考核和報酬。供應(yīng)鏈的構(gòu)成。其中，生產(chǎn)/服務(wù)過程的設(shè)計十分重要822.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)83生產(chǎn)過程設(shè)計（ProductionProcessDesign），或稱生產(chǎn)流程設(shè)計。就是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的特點，詳細描述生產(chǎn)過程的具體步驟。根據(jù)生產(chǎn)類型的不同，生產(chǎn)流程有三種基本類型：按產(chǎn)品進行的生產(chǎn)流程按加工路線進行的生產(chǎn)流程按項目進行的生產(chǎn)流程2.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計（續(xù)）83生產(chǎn)過程設(shè)計（ProductionProcessDe842.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計（續(xù)）按產(chǎn)品進行的生產(chǎn)流程按產(chǎn)品/服務(wù)形成過程的要求組織設(shè)備，形成流水般的連續(xù)過程，又稱為流水線（FlowLine）。這種形式適用于大量大批生產(chǎn)類型按工藝特點的生產(chǎn)流程面對多品種產(chǎn)品或服務(wù)，只能將完成相同工藝的設(shè)備組織到一起。又稱作工藝專業(yè)化形式，適用于多品種中小批量或單件生產(chǎn)類型按項目進行的生產(chǎn)流程項目是一次性的，且不重復(fù)。842.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計（續(xù)）按產(chǎn)品進行的生產(chǎn)流案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、背景1978年，成立桂洲羽絨廠，一年后年產(chǎn)值200多萬1983年，成立華南毛紡廠，引進日本新型生產(chǎn)線，出口創(chuàng)匯200萬美元1984年，籌資400萬，購買日本先進設(shè)備，當年產(chǎn)值達3000萬九十年代，銷售額超過2000萬，集團總產(chǎn)值達1.8億，出口創(chuàng)匯2300萬美元1992年，更名為格蘭仕企業(yè)（集團）公司，引進微波爐生產(chǎn)線，投產(chǎn)1萬臺。85案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、背景85案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1996年，生產(chǎn)60萬臺，1997年，生產(chǎn)200萬臺目前，年生產(chǎn)力達1500萬臺，占國內(nèi)市場60%，全球市場35%86案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1996年，生產(chǎn)60萬臺，1997案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、格蘭仕的總體戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先優(yōu)勢橄欖模式87案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、格蘭仕的總體戰(zhàn)略87案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、格蘭仕的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟降價策略88案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、格蘭仕的競爭戰(zhàn)略88案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、格蘭仁的職能策略（一）營銷策略培育市場啟動市場占領(lǐng)市場鞏固市場（二）生產(chǎn)運作策略拿來主義89案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、格蘭仁的職能策略89案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（三）財務(wù)策略引進國際領(lǐng)先的咨詢公司為財務(wù)顧問（四）人才策略全球領(lǐng)域引進人才（五）研發(fā)策略引進->消化吸收->合作開發(fā)->自主開發(fā)90案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（三）財務(wù)策略9091第2章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理2.3生產(chǎn)運作策略2.4案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1第2章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境922.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.1.1經(jīng)濟全球化2.1.2技術(shù)進步加速2.1.3基于時間的競爭2.1.4環(huán)境問題日益突出22.1現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境2.1.1經(jīng)濟全球化932.1.1經(jīng)濟全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場和資源時裝設(shè)計商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設(shè)計在意大利，圖樣傳真到香港，生產(chǎn)在大陸，空運到紐約，分銷給各百貨公司書籍：用美國的軟件寫作，用加拿大的紙張，韓國的油墨，德國的印刷機，銷售到世界各地中國大陸正在成為世界制造工廠32.1.1經(jīng)濟全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地942.1.1經(jīng)濟全球化（續(xù)）強強聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人戴姆勒—奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設(shè)計小型汽車AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計算機技術(shù)創(chuàng)立2個通訊標準——“通用魔術(shù)”計劃全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價商品42.1.1經(jīng)濟全球化（續(xù)）強強聯(lián)合，跨越國界尋找合伙人952.1.2技術(shù)進步加速任何可行的新點子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護信息技術(shù)翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖電纜每根細如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個兆位元，拿實際事物比喻，表示一份地方報紙的內(nèi)容，累計出版1800年之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。時間單位由天變成分秒，全日全時工作52.1.2技術(shù)進步加速任何可行的新點子幾天內(nèi)就被模仿，電962.1.3基于時間的競爭新技術(shù)的快速擴散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進入市場的速度幾乎成為唯一的競爭優(yōu)勢來源電話發(fā)明后經(jīng)過75年，全球使用者才達到5000萬人；移動電話與電視只經(jīng)過12年，因特網(wǎng)僅4年，就達到同樣數(shù)量的使用人數(shù)。著名經(jīng)濟學家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場每晚6周，這將導致其整個生命周期內(nèi)利潤下降15—27%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對的損失還將增加。62.1.3基于時間的競爭新技術(shù)的快速擴散使產(chǎn)品生命周期大972.1.3基于時間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上沒有不受挫折的公司20世紀初美國100家大公司，現(xiàn)在只剩16家1986年，IBM在〈財富》上連續(xù)第4年名列榜首，1995年跌到281位英特爾（Intel）1998年曾輸給競爭者1995年，康柏(Compaq)坐上了個人電腦銷售頭把交椅，1998年收購DEC,1999年跌落下來72.1.3基于時間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上982.1.4環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無用物（廢水、廢氣、廢渣和噪音）。無用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞，溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺”（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活垃圾遍地都是。82.1.4環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗992.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.《簡明不列顛百科全書》認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù).《辭海》中對戰(zhàn)略一詞的定義是,軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事--政治--經(jīng)濟--地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用.92.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于1002.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動102.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存1012.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應(yīng)變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程112.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“102

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1.

我們現(xiàn)在在哪里（Wherearewenow）?2.

我們想到哪里去（Wheredowewanttogo）?進入哪個或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3.

我們?nèi)绾蔚竭_那里（Howdowegetthere）?應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）12

制定戰(zhàn)略要回答的3大問題2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）1032.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略目標環(huán)境資源戰(zhàn)略“金三角”132.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略目標環(huán)境資源戰(zhàn)略“金1042.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporatestrategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Businessstrategy)職能戰(zhàn)略(Functionalstrategy)142.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）按照組織層次可以分為3種1052.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）公司戰(zhàn)略進入哪些事業(yè)(Business)領(lǐng)域，使組織長期獲利以何種方式進入多元化(diversification)垂直一體化(Verticalintegration)并購與重組（MAandRestructuring）戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategicalliance)152.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）公司戰(zhàn)略1062.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）事業(yè)戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競爭，波特的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Costleadership)差異化戰(zhàn)略(Differentiation)集中戰(zhàn)略(Focus)時間響應(yīng)戰(zhàn)略（Response）162.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）事業(yè)戰(zhàn)略1072.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導下，如何從職能上改進，以達成較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)包括：營銷策略生產(chǎn)運作策略研究與開發(fā)策略人力資源策略等172.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）職能策略108使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略

營銷策略生產(chǎn)運作策略財務(wù)策略人力資源策略

戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)

運作運作運作運作2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）18使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略營銷策略按企業(yè)發(fā)展態(tài)勢分(補充）進攻型戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略退卻型戰(zhàn)略109按企業(yè)發(fā)展態(tài)勢分(補充）進攻型戰(zhàn)略191進攻型戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略市場拓展戰(zhàn)略生產(chǎn)擴展戰(zhàn)略1101進攻型戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略202防守型戰(zhàn)略指導方針技術(shù)上產(chǎn)品開發(fā)方面市場開發(fā)生產(chǎn)方面1112防守型戰(zhàn)略指導方針213撤退型戰(zhàn)略環(huán)境突變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移局部撤退先退后進1123撤退型戰(zhàn)略環(huán)境突變222.2戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容與過程確定企業(yè)使命；分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，評價企業(yè)的地位和實力，確定長遠發(fā)展方向；擬定企業(yè)發(fā)展的各種可行方案，擇優(yōu)并制訂規(guī)劃；采取有效方法，促成戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；根據(jù)環(huán)境條件的變化，及時評價和調(diào)整規(guī)劃。2.2戰(zhàn)略管理的具體內(nèi)容與過程確定企業(yè)使命；

戰(zhàn)略管理過程模式戰(zhàn)略控制偏差分析戰(zhàn)略調(diào)整外部環(huán)境：微觀、宏觀內(nèi)部條件：人力、技術(shù)、資金戰(zhàn)略預(yù)定多個途徑多種方案戰(zhàn)略評估評價標準價值觀念比較擇優(yōu)擇戰(zhàn)略決策確定最終方案制定計劃戰(zhàn)略實施結(jié)構(gòu)調(diào)整實施細則戰(zhàn)略激勵企業(yè)文化信息反饋SWOT確定企業(yè)使命

戰(zhàn)略管理過程模式戰(zhàn)略控制外部環(huán)境：內(nèi)部條件：人力、2.2.1確定使命與主要目標一.什么是企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)高層管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向，總目的和總的指導思想。1152.2.1確定使命與主要目標一.什么是企業(yè)使命25二.使命包含的內(nèi)容主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？公司的用戶是誰？企業(yè)在市場中的地位。經(jīng)營理念。公眾形象。對利益群體的滿足。二.使命包含的內(nèi)容主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？三企業(yè)目標體系企業(yè)的目標可分為四大類：盈利能力為顧客或其他受益者的服務(wù)職工需求社會責任。

三企業(yè)目標體系企業(yè)的目標可分為四大類：2.2.2戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分。在外部環(huán)境分析中，分為一般環(huán)境（即宏觀環(huán)境）分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。其中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境是分析的重點，包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)演變分析。

1182.2.2戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和一.宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會環(huán)境119一.宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境29二行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的特性與地位

市場與顧客分析

行業(yè)發(fā)展狀況分析

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

行業(yè)競爭態(tài)勢分析120二行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的特性與地位301.市場與顧客分析

(1)市場分析市場供求平衡狀況。供不應(yīng)求、供大于求、供過于求市場需求分布。地區(qū)市場、全國市場、國際市場需求變動。所需產(chǎn)品的變動、所需數(shù)量的變動、需求分布的變動1.市場與顧客分析(1)市場分析

(2)顧客分析產(chǎn)品對顧客的適應(yīng)性、產(chǎn)品的功能、經(jīng)濟性、與顧客偏好之間的適應(yīng)。顧客是誰、有什么特點、變化趨勢、規(guī)模、消費心理、消費習慣70%的產(chǎn)品和服務(wù)由顧客的需要決定。(2)顧客分析產(chǎn)品對顧客的適應(yīng)性、產(chǎn)品的功能、經(jīng)濟性2.行業(yè)發(fā)展狀況分析銷售額利潤額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售額利潤行業(yè)生命周期曲線2.行業(yè)發(fā)展狀況分析銷售額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售行業(yè)不同生命周期階段特點：投入期：市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，很大的不確定性，產(chǎn)品、市場、服務(wù)、市場策略余地大，行業(yè)特點、競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進入壁壘低。成長期：市場增長率高、需求增長快、技術(shù)漸趨穩(wěn)定、競爭狀態(tài)和用戶特點比較明確，進入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。成熟期：市場增長率不高，需求增長不快、技術(shù)成熟，行業(yè)的競爭狀況及用戶特點非常清楚、進入壁壘很高。衰退期：市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。行業(yè)不同生命周期階段特點：投入期：市場增長率較高，需求增長3.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是為了解行業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭狀態(tài)的影響(1)規(guī)模結(jié)構(gòu)。指行業(yè)中企業(yè)規(guī)模的大小。企業(yè)大小懸殊，競爭不甚激烈；企業(yè)規(guī)模大小平衡，競爭激烈。(2)數(shù)量結(jié)構(gòu)。指行業(yè)中企業(yè)數(shù)量的多少。行業(yè)的市場規(guī)模與企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模影響著數(shù)量結(jié)構(gòu)。市場規(guī)模大，企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模小，企業(yè)數(shù)量多，集中程度就低；市場規(guī)模小或雖大，但企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模大，企業(yè)數(shù)量少，集中程度就高。3.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是為了解行業(yè)結(jié)構(gòu)對競爭狀態(tài)的影響規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)對競爭的影響規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)對競爭的影響(3)行業(yè)市場結(jié)構(gòu)供大于求。競爭激烈，價格下跌，有的企業(yè)虧損。供不應(yīng)求或基本平衡。競爭不甚激烈，價格穩(wěn)定，企業(yè)均可找到合適的市場。(3)行業(yè)市場結(jié)構(gòu)供大于求。競爭激烈，價格下跌，有的企業(yè)虧4.行業(yè)競爭態(tài)勢分析五種競爭力行業(yè)中的競爭力潛在進入者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者供應(yīng)商替代產(chǎn)品生產(chǎn)者討價還價能力討價還價能力威脅威脅4.行業(yè)競爭態(tài)勢分析五種競爭力行業(yè)中的競爭力潛在進入者現(xiàn)有波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點

波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點[1]現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭數(shù)量多且力量相近，競爭很激烈。市場成熟，需求增長慢，競爭激烈。產(chǎn)品和服務(wù)差異化程度低，競爭激烈。企業(yè)多樣化經(jīng)營的程度低，競爭激烈。進入障礙低，競爭激烈。企業(yè)固定成本低，競爭激烈。[1]現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭數(shù)量多且力量相近，競爭很激烈。影響競爭強度的一般因素

需求狀況與生產(chǎn)能力

產(chǎn)業(yè)集中度

產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況

產(chǎn)業(yè)缺乏差異性和轉(zhuǎn)換成本

退出障礙

影響競爭強度的一般因素需求狀況與生產(chǎn)能力[2]潛在進入者的威脅經(jīng)濟規(guī)模大。投入大、管理復(fù)雜、技術(shù)開發(fā)能力要強。產(chǎn)品差異性大。建立起特色、信譽。轉(zhuǎn)換成本高。培訓、輔助設(shè)備、檢測、產(chǎn)品重新設(shè)計。分銷渠道健全。新建分銷渠道廣告。[2]潛在進入者的威脅經(jīng)濟規(guī)模大。投入大、管理復(fù)雜、技術(shù)開[3]替代產(chǎn)品的威脅產(chǎn)品的替代是一種常見的競爭現(xiàn)象。一個產(chǎn)業(yè)之內(nèi)相互競爭的企業(yè)之間，之所以構(gòu)成相互競爭的關(guān)系，原因就是他們的產(chǎn)品是相互替代的。需要注意的是，產(chǎn)品替代的威脅不僅來自本產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的企業(yè)，而且還來自產(chǎn)業(yè)之間的替代，即分屬不同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)生產(chǎn)出了同樣可以滿足顧客需要的產(chǎn)品。

[3]替代產(chǎn)品的威脅產(chǎn)品的替代是一種常見的競爭現(xiàn)象。一個產(chǎn)

廣義替代是除產(chǎn)品替代之外，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和顧客需求及其滿足方式的變化等各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少。廣義替代和產(chǎn)品替代的作用都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。波特列舉了四種廣義替代：1.

二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；2.

產(chǎn)品消耗率的下降；3.

顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；4.

顧客購買傾向的變化。廣義替代是除產(chǎn)品替代之外，由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展和顧客需求及其滿足[4]供應(yīng)者討價還價能力供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還價能力強。供方產(chǎn)品具有特色，討價還價能力強。供方能方便地實現(xiàn)前向聯(lián)合，而你又很難后向聯(lián)合，討價還價能力強。供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，討價還價能力強。供應(yīng)產(chǎn)品對買方很重要，討價還價能力強。[4]供應(yīng)者討價還價能力供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還[5]購買者討價還價能力購買者的集中度高，購買量大，討價還價能力強產(chǎn)品的差異程度低，購買者可任意選擇賣主，討價還價能力強。購買者轉(zhuǎn)換成本小，討價還價能力強。購買者容易實現(xiàn)后向一體化，討價還價能力強。供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者影響不大，討價還價能力強。[5]購買者討價還價能力購買者的集中度高，購買量大，討價還三.內(nèi)部分析：確認資源與競爭優(yōu)勢價值鏈分析

1.價值鏈概念：企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動（價值活動），這些活動相互聯(lián)系，相互作用構(gòu)成一個特有的鏈，稱價值鏈。137三.內(nèi)部分析：確認資源與競爭優(yōu)勢價值鏈分析47

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分主體活動和輔助活動主體活動：指直接形成產(chǎn)品和為用戶提高服務(wù)的活動，包括原材料進貨、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)五個方面。輔助活動：對主體活動予以支持的活動，包括采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。2.價值鏈的結(jié)構(gòu)

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分主體活動和輔助活動2.價值鏈的企業(yè)的價值鏈企業(yè)的價值鏈3.價值鏈延伸

企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者價值活動有著密切的相關(guān)性向供應(yīng)商延伸向經(jīng)銷商延伸向消費者延伸3.價值鏈延伸企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和消費者價值活4.價值鏈優(yōu)化

企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手的差異，實際是價值鏈的差異，通過價值鏈的優(yōu)化設(shè)計可提高競爭力(1)各價值活動本身的優(yōu)化各價值活動是否合理，是否必需，有無浪費現(xiàn)象(2)各價值活動之間的協(xié)作配合基本價值活動之間的關(guān)系：順序、時間、數(shù)量等基本價值活動與輔助價值活動之間的關(guān)系：人力資源的合理分配，計劃的周密性、控制的有效性，質(zhì)量保證等4.價值鏈優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手的差異，實際是價值鏈的四.戰(zhàn)略分析方法SWOT矩陣方法SWOT匹配矩陣方法是由內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）與外部環(huán)境的機會（O）、威脅（T）進行匹配來選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。四.戰(zhàn)略分析方法SWOT矩陣方法SWOT矩陣內(nèi)部優(yōu)勢與-外部劣勢機會與威脅內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．2．3．4．5．內(nèi)部劣勢（W）1．2．3．4．5．外部機會（O）1．2．3．4．5．SO戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會。WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢。外部威脅（T）1．2．3．4．5．ST戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅。WT戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略）克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。SWOT矩陣內(nèi)部內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機會（O）SIBM市場SWOT分析144IBM市場SWOT分析542.2.3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略備選方案。戰(zhàn)略選擇包括公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能策略的選擇。1452.2.3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是通過一些戰(zhàn)略分析方法，確定戰(zhàn)略一.公司戰(zhàn)略專業(yè)化縱向一體化橫向一體化多元化146一.公司戰(zhàn)略專業(yè)化561.專業(yè)化集中資源單一經(jīng)營1471.專業(yè)化集中資源572.縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴張的戰(zhàn)略

原材料中間產(chǎn)品生產(chǎn)裝配分銷消費者上游下游2.縱向一體化戰(zhàn)略沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴(1)后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制。誘因：

確保資源供應(yīng)商的價格威脅(1)后向一體化獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制。(2)前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制誘因：穩(wěn)定銷售渠道避免與銷售商的利益沖突，如價格、廣告、售后服務(wù)臺灣統(tǒng)一向零售業(yè)延伸，1991年擁有便民商店600多家，面色店400多家。(2)前向一體化獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ溥M行控制(3)縱向一體化的不利方面資源不夠管理復(fù)雜生產(chǎn)能力平衡的矛盾(3)縱向一體化的不利方面資源不夠3橫向一體化

生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。目的是為了擴大規(guī)模、降低成本；減少競爭對手，提高市場占有率、覆蓋率，提高競爭地位。3橫向一體化生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。4多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略

(1)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念同時生產(chǎn)和提供兩種以上經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。4多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略(1)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的概念(2)多樣化經(jīng)營的類型[1]相關(guān)多元化技術(shù)相關(guān)市場相關(guān)資源相關(guān)市場技術(shù)相關(guān)(2)多樣化經(jīng)營的類型[1]相關(guān)多元化[2]非相關(guān)多樣化與原行業(yè)完全不相關(guān)。首鋼搞電子、旅館、航運；史玉柱的計算機軟件、生物工程、房地產(chǎn)；春蘭向汽車行業(yè)發(fā)展。[2]非相關(guān)多樣化與原行業(yè)完全不相關(guān)。企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B煉鋁廠煉鐵軋鋼電子設(shè)備非相關(guān)多樣化橫向一體化縱向一體化相關(guān)多樣化采礦企業(yè)整合戰(zhàn)略煉鋼A煉鋼B煉鋁廠軋二.經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略快速響應(yīng)戰(zhàn)略157二.經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略671.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)概念

通過降低成本取得豐厚利潤或價格優(yōu)勢的戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)概念

(2)低成本的途徑擴大規(guī)模，增大產(chǎn)品線的深度；采用新技術(shù)，新材料；降低各職能環(huán)節(jié)的費用；建立合理的組織結(jié)構(gòu)，實施有效控制例：格蘭士的低成本戰(zhàn)略：“規(guī)?！祪r”，“降價——規(guī)?！?。

(2)低成本的途徑擴大規(guī)模，增大產(chǎn)品線的深度；(3)適應(yīng)環(huán)境

規(guī)模大的企業(yè)。大批量生產(chǎn)方式。價格敏感性程度高的產(chǎn)品，價格降低，需求上升快，對于成長期和成熟期的產(chǎn)品。(3)適應(yīng)環(huán)境規(guī)模大的企業(yè)。(4)優(yōu)缺點

優(yōu)點:可降低替代品的威脅，提高進入障礙，保持價格上的優(yōu)勢地位缺點:由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于劣勢；技術(shù)變化導致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴大規(guī)模，強調(diào)低成本，容易忽視技術(shù)創(chuàng)新。(4)優(yōu)缺點優(yōu)點:2.差異化戰(zhàn)略

(1)概念向顧客提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客特殊的需要，形成競爭優(yōu)勢。差異化主要表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)特性、產(chǎn)品形象、服務(wù)方式、銷售方式、銷售方式等。

2.差異化戰(zhàn)略(1)概念(2)