東泰集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計東泰集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計1一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄2本報告的七大觀點一、基于東太企業(yè)的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面： 第一層面核心主業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是東太目前的能力和資源所在，在貴州也有良好的發(fā)展前景，東太應(yīng)該在這一領(lǐng)域做精做強，提高競爭能力。

第二層面業(yè)務(wù)：金融綜合服務(wù)業(yè)。包括旅游公寓、別墅的出租，經(jīng)營酒店、商鋪，開發(fā)廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融雜志，進入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等。這一層面業(yè)務(wù)的建立是利用東太已有和即將開發(fā)的優(yōu)良的物業(yè)資源，力求在未來形成穩(wěn)定的收入增長，成為第二主業(yè)。

第三層面的未來業(yè)務(wù)：有潛力的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。可供考慮的業(yè)務(wù)主要是梵凈山旅游資源的開發(fā)，地區(qū)農(nóng)副產(chǎn)品物流中轉(zhuǎn)。這一層面的業(yè)務(wù)由于政策和資金條件的限制，東太不可能在3年之內(nèi)做出成績。公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以待時機成熟時和政策扶持時進入。 東太的愿景為：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團。東太未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。本報告的七大觀點一、基于東太企業(yè)的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，東3本報告的七大觀點二、東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段： 第一階段（2006—2008年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。東太的發(fā)展任務(wù)是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的企業(yè)核心競爭力。同時為第二階段綜合服務(wù)業(yè)的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。 第二階段（2008年—2010年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。東太的發(fā)展任務(wù)是：以已有的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)。

第三階段（2010年—2015年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)。這一階段東太的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、物業(yè)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，可大力發(fā)展財務(wù)公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。將農(nóng)業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)打包上市。本報告的七大觀點二、東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段：4三、東太未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資產(chǎn)收益率：10%2008年實現(xiàn)銷售收入：2億元2008年實現(xiàn)凈利潤：1億元2008年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：2億元確立貴州省一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面品牌達到全國知名，東太品牌做到省內(nèi)聞名形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出銅仁，實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的整體開發(fā)能力形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備本報告的七大觀點三、東太未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資5本報告的七大觀點四、為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持東太長遠發(fā)展，東太在組織結(jié)構(gòu)上必須考慮以下微調(diào)。1、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為三大塊：分別是建設(shè)集團、資產(chǎn)運營中心和農(nóng)業(yè)股份公司2、很明顯目前的主業(yè)應(yīng)該是房地產(chǎn)開發(fā)一塊，所以要集中人力來發(fā)展建設(shè)集團一塊的業(yè)務(wù)。3、建立初步的總部職能，為企業(yè)未來集團化構(gòu)架運營大好基礎(chǔ)。4、建立基于決策委員會的決策機制5、建立基于經(jīng)營班子協(xié)調(diào)會議的日常運營制度本報告的七大觀點四、為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持東太長遠發(fā)展，東太6本報告的七大觀點五、東太的品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)采用一個母公司品牌（“東太”）和若干個子公司品牌（農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化需單獨創(chuàng)立品牌）。母子公司品牌應(yīng)該根據(jù)品牌的不同內(nèi)涵確定品牌定位。品牌建設(shè)的目標(biāo)為：在未來五年內(nèi)，確立全省一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位。為了達到以上目標(biāo)，東太總部應(yīng)該采取以下舉措：在東太總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑本報告的七大觀點五、東太的品牌戰(zhàn)略7本報告的七大觀點六、東太的財務(wù)戰(zhàn)略為了在2008年實現(xiàn)東太系統(tǒng)做大作強的目標(biāo)，東太應(yīng)該采取擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略。伴隨著擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，東太未來應(yīng)該適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用的依賴。改善原先粗放型的財務(wù)管理。從財務(wù)規(guī)劃做起，建立控制和考核機制。本報告的七大觀點六、東太的財務(wù)戰(zhàn)略8本報告的七大觀點七、東太的人才戰(zhàn)略東太未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)不盡合理。東太應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。東太人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善。東太應(yīng)增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計，激勵機制設(shè)計，集團培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當(dāng)擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。本報告的七大觀點七、東太的人才戰(zhàn)略9一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄10戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)集團業(yè)務(wù)單元組織、研發(fā)、人事、財務(wù)、生產(chǎn)---戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略價值觀愿景戰(zhàn)略方案如何配套如何為戰(zhàn)略方案服務(wù)企業(yè)使命企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果目標(biāo)戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)集團業(yè)務(wù)單元組織、研發(fā)、人事、財務(wù)、11愿景是企業(yè)每個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達到的圖景；愿景不是短期的期望，不是關(guān)于明年要成為怎樣一個企業(yè)而是企業(yè)的長遠目標(biāo)，在一定時間段內(nèi)可以變化。愿景和使命是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總綱。東太正處于從資源型向市場導(dǎo)向型企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是東太統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段。方策對于東太愿景的建議：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團這一愿景指明了東太在未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化等領(lǐng)域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。 綜合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)+相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)+金融業(yè)務(wù)＋農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化 開發(fā)：房地產(chǎn)開發(fā)、旅游資源開發(fā)、農(nóng)業(yè)開發(fā) 經(jīng)營：物流中心+旅游項目+俱樂部+其他 服務(wù)：房地產(chǎn)服務(wù)+金融服務(wù)愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的愿景愿景是企業(yè)每個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達到的圖景12使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。方策對于東太使命的建議：改善鄉(xiāng)親生活品質(zhì)

這一使命指明了東太的客戶對象是鄉(xiāng)親（當(dāng)然鄉(xiāng)是家鄉(xiāng)的意思，小指銅仁，大指貴州，再大涵蓋整個西部地區(qū)），價值是在為這些人提供使他們能夠脫貧致富的機會（農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化及旅游開發(fā)），和讓他們愉快生活的產(chǎn)品（房產(chǎn)、物業(yè)、服務(wù)、文化休閑等）中實現(xiàn)的，創(chuàng)造體現(xiàn)了東太要在這一領(lǐng)域成長為先導(dǎo)地位。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的使命使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、13價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。價值觀的最終提出應(yīng)該由東太企業(yè)自己根據(jù)自身文化特點來完成。方策對于東太價值觀的建議：創(chuàng)新、高效、誠信、服務(wù) 創(chuàng)新：追求觀念和經(jīng)營理念上的創(chuàng)新，追求管理、產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新

高效：速度與質(zhì)量的完美結(jié)合

誠信：公司外部形象的市場反映（以誠待人、商譽），公司內(nèi)部文化的真實體現(xiàn) （相互信任、精誠團結(jié)）

服務(wù)：從房地產(chǎn)開發(fā)到綜合經(jīng)營服務(wù)的發(fā)展，要強調(diào)和培養(yǎng)公司整體對服務(wù)理念、服務(wù)精神、服務(wù)方法和服務(wù)價值的認同企業(yè)的價值觀應(yīng)該最終落實到企業(yè)員工的行為規(guī)范中去，成為東太對內(nèi)對外的行為準則。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的價值觀價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序14愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)方策提出的方策戰(zhàn)略目標(biāo)是在對東太現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，本著戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循的精確可測量、有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)、有具體的時間限制的原則而提出的。東太戰(zhàn)略目標(biāo)由效益目標(biāo)、成長目標(biāo)和管理目標(biāo)組成。效益目標(biāo)是根據(jù)東太現(xiàn)有業(yè)務(wù)的計劃收益情況進行測算修正后得出。成長目標(biāo)和管理目標(biāo)是根據(jù)東太現(xiàn)狀分析提出的東太在未來三年內(nèi)應(yīng)該加強的關(guān)鍵點。目標(biāo)制定思路東太的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略方策提出的方策戰(zhàn)略目標(biāo)是在對東15東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—效益目標(biāo)（2008年）年凈資產(chǎn)收益率：10%2008年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入：2億元2008年實現(xiàn)凈利潤：1億元2008年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：2億元東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—效益目標(biāo)（2008年）年凈資產(chǎn)收益率：116東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長目標(biāo)（2008年）確立貴州省一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面品牌達到全國知名，東太品牌做到省內(nèi)聞名一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計3次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對東太公司的管理和建設(shè)成就進行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計6次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）在本地區(qū)舉辦市內(nèi)影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）每年1次以上，全省影響的重大活動3年累計2次以上

形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出銅仁，實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的整體開發(fā)能力至少10%的銷售收入來自銅仁外的項目，力爭實現(xiàn)銅仁以外項目收入超過15%東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長目標(biāo)（2008年）確立貴州省一流的17東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（2008年）形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制。有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)每年一次的考核工作高素質(zhì)高能力的核心管理層員工離職率低于3%系統(tǒng)內(nèi)員工對企業(yè)理念（愿景、使命、價值觀）的認同度達到90%以上有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備。完成現(xiàn)代企業(yè)的包含招聘、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)（建議由專業(yè)公司幫助完成）具有本科或研究生以上學(xué)歷，并切實具有較高素質(zhì)和能力的管理隊伍，占東太系統(tǒng)管理人員的比例在50%以上全體員工大專以上學(xué)歷70%以上，本科50%以上東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（2008年）形成較強的戰(zhàn)略規(guī)18一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄19總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的依據(jù)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？聚焦、集中還是多元化發(fā)展？單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化經(jīng)營？現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇：現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇：20戰(zhàn)略選擇的依據(jù)擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？21總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考風(fēng)險戰(zhàn)略分類擴張型追求企業(yè)成長壯大，資本增值多種經(jīng)營以分散風(fēng)險利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大單一經(jīng)營同心多樣化復(fù)合多樣化縱向一體化橫向一體化合并合資穩(wěn)定型保持績效好的現(xiàn)狀變革條件不成熟等待有利時機、暫時穩(wěn)定準備逐步緊縮風(fēng)險小

抽資暫?；蛑斏髑斑M緊縮型環(huán)境不利、長期虧損情況下被迫采用的退卻

減小風(fēng)險轉(zhuǎn)向放棄依附破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略組合上述三種戰(zhàn)略分用于不同業(yè)務(wù)同時組合順次組合通過訪談我們確定企業(yè)的創(chuàng)始人并不滿足于企業(yè)的現(xiàn)狀，而想把企業(yè)進一步做大，同時也希望通過這次咨詢把企業(yè)推到第二次創(chuàng)業(yè)的征途上，縱觀東太的發(fā)展歷程與目前的態(tài)勢，我們沒有理由緊縮，選擇擴張是毫無疑問的。幾種總體戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略選擇的依據(jù)與結(jié)論總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考風(fēng)險戰(zhàn)略分類追求企業(yè)成長壯大，資本增擴張使問22聚焦、集中還是多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)聚焦、集中還是多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)23在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的戰(zhàn)略對了，后者的戰(zhàn)略錯了！戰(zhàn)略選擇的依據(jù)在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍24單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)25分類戰(zhàn)略方法含義原因途徑風(fēng)險單一經(jīng)營集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，單一市場，單一技術(shù)產(chǎn)業(yè)性質(zhì)穩(wěn)健風(fēng)格市場滲透、擴展，提高市場占有率市場衰退稀缺性資源減少相關(guān)多樣化開發(fā)與原有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)、營銷方式相似、相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品新服務(wù)分散單一經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)揮專長，協(xié)同效應(yīng)增加產(chǎn)品或服務(wù)的品種，增加產(chǎn)銷量風(fēng)險小集中戰(zhàn)略下的兩種分類戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略選擇的依據(jù)分類戰(zhàn)含義原因途徑風(fēng)險分散單一經(jīng)增加產(chǎn)品或集中戰(zhàn)略選擇的依據(jù)26產(chǎn)品的

銷售額推出期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品四企業(yè)成長曲線產(chǎn)品生命周期曲線單一經(jīng)營企業(yè)其成長曲線與經(jīng)營項目周期是一致的，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，必須持續(xù)推出項目延續(xù)其項目的生命周期，或者通過項目的互補來避免利潤下滑的風(fēng)險戰(zhàn)略選擇的依據(jù)產(chǎn)品的銷售額推出期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)27基于東太的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，方策認為：東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面第一層面核心業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面金融綜合服務(wù)業(yè)：包括旅游公寓、別墅的出租經(jīng)營酒店、商鋪，開發(fā)廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融雜志，進入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等寫字樓、第三層面有潛力的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，可考慮的方向包括：

梵凈山旅游資源的開發(fā)，地區(qū)農(nóng)副產(chǎn)品物流中轉(zhuǎn)基于東太的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，方策認為：東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三28為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面的業(yè)務(wù)起步期發(fā)展期成熟期房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)生命期示意圖房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期性需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流平衡經(jīng)營風(fēng)險東太現(xiàn)有的和正在開發(fā)的物業(yè)資源具有良好的升值潛力土地的特性決定了房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式?jīng)Q定了企業(yè)不能長久保持較大的資產(chǎn)規(guī)模示意為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面29從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市場的選擇世界500強資產(chǎn)：第一名883億，第500名92億美元世界房地產(chǎn)企業(yè)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小房地產(chǎn)企業(yè)單純從開發(fā)角度講，很難做成大型的“百年企業(yè)”世界上許多大的房地產(chǎn)公司開發(fā)的房子有很大比例是為了長期擁有和經(jīng)營資料來源：方策分析從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市30中國物業(yè)管理行業(yè)的現(xiàn)狀分析表明，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展時間短，市場規(guī)模較大，但行業(yè)競爭激烈，整體盈利水平較低行業(yè)歷史新興行業(yè)，1981年深圳誕生了第一家物業(yè)公司行業(yè)規(guī)模全國物業(yè)管理公司已超過20000家，從業(yè)人員超過200萬人企業(yè)規(guī)模北京的1029家物業(yè)公司的管理面積為1.5億平方米，平均每家物業(yè)管理公司管理的面積不足15萬平方米行業(yè)利潤利潤低。北京物業(yè)管理公司的利潤率約為10%。一些企業(yè)基本處于虧損狀態(tài)現(xiàn)有狀況行業(yè)的穩(wěn)定性和低風(fēng)險仍然吸引著新的企業(yè)加入中國物業(yè)管理行業(yè)的現(xiàn)狀分析表明，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展時間短，市場31中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展給物業(yè)管理行業(yè)帶來了巨大的潛在機會，物業(yè)管理行業(yè)具有朝陽產(chǎn)業(yè)的特征幾年來房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使得大批的商品房進入市場，為物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)今后幾年房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢表明，大量的商品房將進入市場，為物業(yè)管理行業(yè)的向深層次發(fā)展提供了契機中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展給物業(yè)管理行業(yè)帶來了巨大的潛在機會，物業(yè)管32從全國范圍看，中國目前物業(yè)管理覆蓋面小，且不均衡，一定程度上與地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展相關(guān)80%以上20%-30%30%-40%10%-20%5%-10%5%以下覆蓋率圖例目前物業(yè)管理覆蓋面小。全國的平均覆蓋率約為30%，但區(qū)域發(fā)展很不平衡以深圳為代表的華南地區(qū)和以上海為代表的華東地區(qū)，已經(jīng)步入了市場化、專業(yè)化和規(guī)模化發(fā)展的軌道，其目標(biāo)是尋求更大的發(fā)展空間其他地區(qū)所面臨的是尋求生存空間的問題從全國范圍看，中國目前物業(yè)管理覆蓋面小，且不均衡，一定程度上33中國物業(yè)管理行業(yè)存在四大問題行業(yè)規(guī)范滯后市場化運作不夠沒有形成一種市場化的競爭格局，更談不上優(yōu)勝劣汰。選擇物業(yè)管理公司的招投標(biāo)制度并沒有完善的執(zhí)行。目前，全國70％以上的物業(yè)管理企業(yè)或者由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)派生出來，或者由原房管所轉(zhuǎn)制而來。這種建管不分的“父子兵”體制對行業(yè)的發(fā)展是消極因素人員素質(zhì)不強從業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，大都未經(jīng)過嚴格的職業(yè)培訓(xùn)，管理人員觀念陳舊，手段落后，行業(yè)技術(shù)價值低專業(yè)化程度不高現(xiàn)有物業(yè)管理模式基本上采取統(tǒng)包統(tǒng)管的原始模式，即便有專業(yè)化的管理公司，也都規(guī)模較小，并且存在專業(yè)不精，合作不暢等問題物業(yè)管理市場不規(guī)范，法制法規(guī)不健全，這導(dǎo)致一些物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)營缺乏規(guī)范和監(jiān)督，物業(yè)管理糾紛不斷，在與購房有關(guān)的問題中，消費者最擔(dān)心的也是最關(guān)心的問題是物業(yè)管理服務(wù)問題，其不滿意度高達90％中國物業(yè)管理行業(yè)存在四大問題行業(yè)規(guī)范滯后市場化運作不夠沒有形34物業(yè)管理行業(yè)從發(fā)展到成熟，從管理服務(wù)為主的物業(yè)管理觀念到經(jīng)營型物業(yè)管理觀念的形成，需要經(jīng)歷三種模式的轉(zhuǎn)變：服務(wù)型物管經(jīng)營型物管服務(wù)型物管收益型物管經(jīng)營型物管現(xiàn)代模式發(fā)展模式日常管理服務(wù)配套的特約服務(wù)收入來源以基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)為主代理租售業(yè)務(wù)日常管理服務(wù)收入來源：基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)、租售代理費為主多存在于寫字樓、零售商業(yè)中心、高檔公寓代理租售業(yè)務(wù)日常管理服務(wù)新開發(fā)項目的相關(guān)服務(wù)收入來源：基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)、租售代理費、其他收入多存在于寫字樓、零售商業(yè)中心、高檔公寓趨勢是由服務(wù)型物業(yè)管理向經(jīng)營型物業(yè)管理發(fā)展，將物管項目外延擴大，通過以資產(chǎn)作載體，整合資源，創(chuàng)造需求，獲得收益。服務(wù)型物管傳統(tǒng)模式物業(yè)管理行業(yè)從發(fā)展到成熟，從管理服務(wù)為主的物業(yè)管理觀念到經(jīng)營35物業(yè)管理行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤貢獻的分析表明，對技術(shù)要求較高的物管產(chǎn)品，其相對利潤回報較高利潤預(yù)期技術(shù)要求低低高高高檔寫字樓酒店商業(yè)中心廠房高檔住宅中檔住宅低檔住宅中低檔寫字樓單純的服務(wù)型物業(yè)管理利潤較低。其中，在目前行業(yè)成熟度低的情況下住宅小區(qū)的物業(yè)管理利潤尤其低，且管理復(fù)雜性高；寫字樓相對利潤貢獻好，但技術(shù)性要求較高物業(yè)管理行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤貢獻的分析表明，對技術(shù)要求較高的36東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（2006年—2008年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。第二階段（2008年—2010年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。第三階段（2010年—2015年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)及重點開發(fā)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化階段。東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（2006年—2008年37東太發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2006-2008年）強化房地產(chǎn)核心競爭力階段的發(fā)展任務(wù)是：“吃一個”，“夾一個”，“看一個”“吃一個”：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，重點加強投資策劃能力、市場營銷能力、品牌建設(shè)，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做精做強，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)對外規(guī)模擴張奠定基礎(chǔ)?！皧A一個”：在強化房地產(chǎn)核心競爭力的同時，逐步加強對物業(yè)管理和物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，以現(xiàn)有的物業(yè)資源和現(xiàn)有物業(yè)管理能力為基礎(chǔ)，成長方式以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，為進入第二層面業(yè)務(wù)大力發(fā)展做準備。“看一個”：對于可能進入的未來增長型業(yè)務(wù)（有潛力的金融業(yè)務(wù)：包括財務(wù)公司、房地產(chǎn)投資信托和旅游開發(fā)項目，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項目），公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，小規(guī)模試營，以待時機成熟時和政策導(dǎo)向時做大。東太發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2006-2008年）強化房地產(chǎn)核心38一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄39方策對東太品牌定位的建議“東太”是公司品牌，在銅仁地區(qū)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)拿雷u度。出于保護品牌價值的需要，在新業(yè)務(wù)的開展上建議另創(chuàng)品牌。作為公司品牌，東太可以繼續(xù)定位于住宅開發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。作為房地產(chǎn)企業(yè)，根據(jù)東太目前狀況，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張應(yīng)該不會超出貴州省范圍，所以東太的品牌做到省內(nèi)知名已經(jīng)足夠。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化這一塊因為目前還沒有建樹，考慮到風(fēng)險防范，建議另創(chuàng)新的品牌，另一方面，農(nóng)業(yè)這一塊一旦操作成功，面對的應(yīng)該是全國甚至國外市場，所以這一塊的品牌延伸應(yīng)該比東太更遠，需要做到全國知名。與房開相關(guān)的服務(wù)業(yè)，例如物業(yè)管理，可以考慮應(yīng)用東太的品牌；當(dāng)然如果目前已有或正在開發(fā)的房產(chǎn)項目品牌，例如“金碼頭、御風(fēng)錦江”在當(dāng)?shù)貏?chuàng)出了相當(dāng)不俗的美譽度的化，也可以考慮應(yīng)用項目品牌作為服務(wù)業(yè)未來的品牌。母公司品牌可以考慮延伸運用到其他未來的金融業(yè)務(wù)上，例如：房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措方策對東太品牌定位的建議“東太”是公司品牌，在銅仁地區(qū)已經(jīng)40方策對于東太品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來五年內(nèi)，確立全省一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位。品牌建設(shè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準為：1、一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計3次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對東太公司的管理和建設(shè)成就進行肯定和推廣的報道）2、專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計6次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）3、在本地區(qū)舉辦市內(nèi)影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）每年1次以上，全省影響的重大活動3年累計2次以上

品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措方策對于東太品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來五年內(nèi)，確立全省一流房41為了達到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，東太應(yīng)該采取一系列舉措。

舉措一：在東太總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌

建議東太總部成立品牌管理的職能負責(zé)對東太品牌統(tǒng)一管理，做到“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一評估”。品牌管理職能的建立品牌規(guī)劃品牌圖象表述品牌說明或品牌口號品牌推廣品牌推廣目標(biāo)和預(yù)算制定活動策劃和媒體投放計劃效果監(jiān)測品牌評估市場調(diào)查品牌影響力分析創(chuàng)造品牌優(yōu)勢品牌文化品牌延伸品牌聯(lián)盟品牌管理的主要內(nèi)容品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措為了達到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，東太應(yīng)該采取一系列舉42舉措二：品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑廣告不應(yīng)是品牌建設(shè)的唯一途徑，東太應(yīng)該考慮采用多種方法多種途徑，在現(xiàn)階段以增加品牌的知名度為主要目標(biāo)，通過良好的產(chǎn)品和售后服務(wù)培養(yǎng)品牌的美譽度和忠誠度?？梢钥紤]增加品牌曝光率的途徑如：自己主辦的論壇、會展等活動自己經(jīng)營的雜志各種經(jīng)營活動必需的廣告(如樓盤銷售也應(yīng)該考慮品牌的推廣作用而統(tǒng)一策劃)各種行業(yè)內(nèi)活動如研討會等公益性活動和其他活動等舉措二：品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑廣告不應(yīng)是品牌建設(shè)的43一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄44財務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。為了在2008年實現(xiàn)整個東太系統(tǒng)做大作強的目標(biāo)，方策建議東太采取擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略擴張型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略收縮型財務(wù)戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權(quán)籌資，是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔(dān)，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以，實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“適度負債、中收益、適度分配”。以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。財務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展45伴隨著擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，方策建議東太未來適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用的依賴中長期融資力度小對能夠提供中長期、低成本的直接債務(wù)融資方式重視不足短期借款比例大2004年負債中含各公司往來款，扣除往來部分，公司短期借款3336萬,實際負債率為50.24%。短期借款在資金來源中所占的比例過大，還款壓力沉重，財務(wù)風(fēng)險加大

商業(yè)信用比例較高

商業(yè)信用的融資內(nèi)在成本（體現(xiàn)在價格上，一般如果采取預(yù)收賬款方式銷售或賒賬采購方式在價格上討價還價的能力就會降低）也比較高，理論上應(yīng)該大于或等于商業(yè)伙伴自身的融資成本，至少要高于銀行借款成本。因此，商業(yè)信用也應(yīng)慎用東太各公司目前已經(jīng)制定的融資規(guī)劃目前存在三大缺陷：伴隨著擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，方策建議東太未來適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力46財務(wù)規(guī)劃的目的及原則目的東太企業(yè)財務(wù)部門主要的工作在于外部融資，因而忽略了成本控制,粗放型的財務(wù)管理連預(yù)算機制都沒有,造成很大的風(fēng)險,同時也無法為考核提供依據(jù),因而要加強管理的控制和施行合理的考核機制都必須從財務(wù)規(guī)劃做起.將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為總裁和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)總裁通過對各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標(biāo)總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢，保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題應(yīng)從財務(wù)規(guī)劃著手建立控制考核體系財務(wù)規(guī)劃的目的及原則目的原則應(yīng)從財務(wù)規(guī)劃著手建立控制考核體系47財務(wù)規(guī)劃流程的要點和預(yù)期效果要點財務(wù)規(guī)劃包括經(jīng)營計劃和預(yù)算計劃，是一個自上而下、自下而上匯總調(diào)整的過程財務(wù)規(guī)劃由業(yè)務(wù)單元負責(zé)直接制訂、并“擁有”，而不是由財務(wù)部或計劃部“制訂”通過經(jīng)營計劃增強經(jīng)營的主動性經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算是一個整體的過程，其結(jié)果不光生成一系列報表，而且有詳盡的經(jīng)營舉措計劃，以作為經(jīng)營活動的指導(dǎo)財務(wù)規(guī)劃的制訂及考核以投資資本回報為最終目標(biāo)財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況的考核以解決問題為要旨，考核與人員考評、激勵掛鉤預(yù)期效果真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”并承諾的計劃及經(jīng)營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立總部下達初步的期望業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元計劃批準各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂從財務(wù)規(guī)劃著手建立控制考核體系48財務(wù)規(guī)劃流程的要點和預(yù)期效果要點預(yù)期效果總部下達初步的期望業(yè)一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄49東太未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才。東太應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系員工招聘與錄用職業(yè)教育與員工培訓(xùn)

績效考核

員工職業(yè)發(fā)展確定人力資源規(guī)劃薪酬與激勵了解各崗位貢獻和員工對公司發(fā)展的重要程度內(nèi)容根據(jù)公司戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期及短期規(guī)劃根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新員工進行崗前培訓(xùn)對在職員工進行常規(guī)培訓(xùn)與再培訓(xùn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型進行培訓(xùn)設(shè)計合理的薪酬考核方法、流程、標(biāo)準體系對員工、管理人員、團隊和公司進行考評，決定獎懲制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實施方案成果公司人力資源規(guī)劃員工招聘計劃符合要求的新員工各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程績效考核制度員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃前提條件完善公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃完成公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化根據(jù)各崗位工作職責(zé)與能力需要了解公發(fā)展與員工自身對發(fā)展的需求掌握各員工的貢獻和態(tài)度設(shè)計合理的薪酬體系設(shè)計合理的激勵約束體系薪酬體系與激勵約束制度東太未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才。東太應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)50東太人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善企業(yè)愿景組織發(fā)展/企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略員工關(guān)系組織發(fā)展招聘任用薪資福利生涯發(fā)展績效管理教育培訓(xùn)東太人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市51方策建議現(xiàn)有人力資源部職能增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計，激勵機制設(shè)計，集團培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當(dāng)擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理薪資福利工資獎金福利激勵機制設(shè)計績效考評激勵人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計規(guī)劃和招聘招聘和篩選職業(yè)生涯計劃培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)傳統(tǒng)人事管理“進，管，出，獎，罰”現(xiàn)代人力資源管理方策建議現(xiàn)有人力資源部職能增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃52東太完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人力需求的預(yù)測入手，逐步調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力需求預(yù)測現(xiàn)有人力資源核查市場需求技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性人力需求增量人力供給預(yù)測執(zhí)行計劃反饋調(diào)整現(xiàn)有資源預(yù)期職位空缺勞動力市場社會文化法律政策匹配政策晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展人力過剩人力短缺辭退不再續(xù)簽合同提前退休勞務(wù)輸出縮短工作時間加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)東太完善人力資源規(guī)劃體系應(yīng)當(dāng)從對現(xiàn)有人力資源的核查與對未來人53職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計是一個由員工和企業(yè)共同參與，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人職業(yè)興趣及自我價值實現(xiàn)相結(jié)合的動態(tài)過程及方案。職業(yè)發(fā)展計劃的主焦點應(yīng)放在個人目標(biāo)與現(xiàn)實可得機會的配合上

公司員工實現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展計劃獲得技能和知識拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計是一個由員工和企業(yè)共同參與，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和54職業(yè)發(fā)展計劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式對所有崗位分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑傳統(tǒng)的行政管理級別的晉升機會畢竟有限，橫向發(fā)展為員工提供了更多的發(fā)展機會職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個人工作績效等職業(yè)發(fā)展計劃的核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑55建立職業(yè)發(fā)展序列首先需要將現(xiàn)有崗位分為管理類、專業(yè)類，并確定與職稱相應(yīng)的任職資格與核心能力序列職級名稱管理類管理系列專業(yè)類營銷系列（銷售、市場）后勤支持系列（財務(wù)、人事行政）技術(shù)系列（研發(fā)）SC（共8級）SA（共8級）SB（共8級）MC（主管共8級）MA（總監(jiān)共8級）MB（經(jīng)理共8級）TC（共8級）TA（共8級）TB（共8級）GC（共8級）GA（共8級）GB（共8級）舉例建立職業(yè)發(fā)展序列首先需要將現(xiàn)有崗位分為管理類、專業(yè)類，并確定56對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階段入職培訓(xùn)試用觀察發(fā)展階段成就階段賦予更大管理責(zé)任經(jīng)理人培訓(xùn)計劃部門內(nèi)部培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn)通用類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn)賦予更大技術(shù)責(zé)任技術(shù)專家培訓(xùn)計劃橫向發(fā)展

縱向發(fā)展指導(dǎo)人制對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的發(fā)展歷程入職階57職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計存在前提條件和機制保證，在機制保證的前提下設(shè)立組織職業(yè)計劃，明確多種可行的職業(yè)道路，并輔助員工制定發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃企業(yè)戰(zhàn)略組織變更員工分析企業(yè)確定長遠發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)人力資源規(guī)劃管理層和職業(yè)發(fā)展方案制定者了解企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略依照發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作崗位和職務(wù)分析建立人力資源企業(yè)庫包括個人事業(yè)理想資料形成良好的員工評估機制和職業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)立組織職業(yè)計劃設(shè)計可行職業(yè)生涯路徑制定職業(yè)發(fā)展和教育培訓(xùn)計劃職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計存在前提條件和機制保證，在機制保證的前提下設(shè)58干部隊伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有計劃提升，職務(wù)輪換，委以助手職位和臨時提拔的方式，輔之以各種管理培訓(xùn)，實現(xiàn)建設(shè)管理團隊的系統(tǒng)化日常管理實踐系統(tǒng)的教育和訓(xùn)練臨時提升：出現(xiàn)空缺，臨時指定人員代理相應(yīng)職務(wù)，使有潛力人員獲得鍛煉機會有計劃提升：由底到高通過若干管理位置鍛煉培養(yǎng)干部隊伍職務(wù)輪換：由底到高通過若干管理位置鍛煉培養(yǎng)干部隊伍助手職位：擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的助手，在較高層次了解企業(yè)管理，接受領(lǐng)導(dǎo)言傳身教

專題研討會EMBA課程培訓(xùn)短期經(jīng)理人培訓(xùn)課程

員工自我開發(fā)計劃干部隊伍培養(yǎng)體系干部隊伍培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)把日常管理實踐和系統(tǒng)的教育訓(xùn)練相結(jié)合，通過有59東太需要在新的人才戰(zhàn)略下形成具有東太特色的人才理念和人才標(biāo)準。方策建議如下求賢若渴，愛才如睛，任人唯賢，偉業(yè)共成人才理念德才兼?zhèn)洌缘聻樯先瞬艠?biāo)準公平的薪酬福利，完善的激勵機制，充分的發(fā)揮舞臺，寬松的工作氛圍，良好的成長空間人才待遇內(nèi)部遴選，在職培訓(xùn)，外部招聘，引進外腦人才來源東太需要在新的人才戰(zhàn)略下形成具有東太特色的人才理念和人才標(biāo)準60東太實施人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該加強人力資源管理職能，改目前人事部為人力資源部，加快人力資源的建設(shè)工作，對全系統(tǒng)的人力資源作到統(tǒng)一規(guī)劃和管理。未來三年的行動建議如下：確定人力資源戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃建立人力資源職務(wù)描述體系、薪酬和激勵體系、考核體系、培訓(xùn)體系完成2005招聘計劃確定企業(yè)文化建設(shè)方向完成初次績效考核完善培訓(xùn)體系完善員工職業(yè)發(fā)展計劃完成2006招聘計劃完善企業(yè)文化建設(shè)完善績效考核體系準備未來3年人力資源規(guī)劃完成2008招聘計劃完善企業(yè)文化建設(shè)200620072008東太實施人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該加強人力資源管理職能，改目前人事部為61一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄62

組織戰(zhàn)略必須服從整體戰(zhàn)略，其變化慢于戰(zhàn)略的變化。原因之一是結(jié)構(gòu)的調(diào)整有一個過程，克服慣性和不適應(yīng)性；其二是管理人員感到結(jié)構(gòu)變化會威脅其地位、權(quán)利、安全時而產(chǎn)生的對變革的抵制。根據(jù)整體戰(zhàn)略發(fā)展階段的不同，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。進行戰(zhàn)略調(diào)整以應(yīng)付環(huán)境變化時，不能過多考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)特點；同時要充分考慮現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點和結(jié)構(gòu)變遷的滯后性，不能急于求成，防止多數(shù)成員成為戰(zhàn)略變革的阻力。所以本次東太組織戰(zhàn)略的制定是以微調(diào)為出發(fā)點的。組織戰(zhàn)略確立的依據(jù)組織戰(zhàn)略確立的依據(jù)63組織戰(zhàn)略制定的目的是給東太帶來有效競爭力、驅(qū)動公司不斷變革組織戰(zhàn)略調(diào)整的目的之一是明晰主業(yè)和未來業(yè)務(wù)的劃分，集中力量發(fā)展主業(yè)。目的之二是要使得權(quán)力和職責(zé)分明，劃清對最終結(jié)果的責(zé)任。目的之三建立初步的總部職能，為企業(yè)未來集團化構(gòu)架運營大好基礎(chǔ)。目的之四組織結(jié)構(gòu)板塊劃分體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性要求，配合資源得分配。目的之五是要在經(jīng)營決策上用團隊協(xié)作取代原先的一言堂。目的之六要激發(fā)公司高層的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性。東太的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略制定的目的是給東太帶來有效競爭力、驅(qū)動公司不斷變革東64項目一項目二物業(yè)公司信托公司典當(dāng)公司靜態(tài)上組織架構(gòu)的微調(diào)財務(wù)部行政人事部企劃部工程部技術(shù)部財務(wù)部營銷部縱橫房產(chǎn)東太房產(chǎn)東太建設(shè)集團農(nóng)業(yè)股份公司資產(chǎn)管理中心決策委員會總裁項目一項目二物業(yè)公司信托公司典當(dāng)公司靜態(tài)上組織架構(gòu)的微調(diào)財務(wù)65基于決策委員會的決策機制決策委員會由股東任命，由總裁、高層經(jīng)管人員以及外部專家組成。決策委員會負責(zé)公司一切重大的決策事宜。決策以一人一票，少數(shù)服從多數(shù)為原則?？偛镁哂蟹駴Q權(quán)。動態(tài)上運營機制的確立基于決策委員會的決策機制決策委員會由股東任命，由總裁、高層經(jīng)66基于經(jīng)營班子協(xié)調(diào)會議的日常運營制度公司分公司經(jīng)理以上的高層領(lǐng)導(dǎo)組成經(jīng)營班子會議，以團隊決策取代原先的總裁負責(zé)制。通過定期的經(jīng)營協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)各部門之間的工作,掌控工作進度。動態(tài)上運營機制的確立基于經(jīng)營班子協(xié)調(diào)會議的日常運營制度公司分公司經(jīng)理以上的高層領(lǐng)67一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄682006—2008年東太發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃建議為：以培養(yǎng)東太核心競爭力為目標(biāo)，在未來三年內(nèi)做強核心主業(yè)—房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定增長培養(yǎng)東太核心競爭力管理競爭力：管理競爭力的加強從提高東太總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。市場競爭力：市場競爭力的加強從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化東太整體的市場競爭力。治理結(jié)構(gòu)競爭力：治理結(jié)構(gòu)競爭力的加強考慮從東太未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成強總部的集權(quán)操作型管理模式，強化職能部門的能力和權(quán)力。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。2006—2008年東太發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃建議為：以培養(yǎng)東太核69謝謝！歡迎就具體問題開展討論方策咨詢東太項目初期研究成果匯報結(jié)束謝謝！方策咨詢東太項目初期研究成果匯報結(jié)束70東泰集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計東泰集團戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計71一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄72本報告的七大觀點一、基于東太企業(yè)的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面： 第一層面核心主業(yè)：房地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是東太目前的能力和資源所在，在貴州也有良好的發(fā)展前景，東太應(yīng)該在這一領(lǐng)域做精做強，提高競爭能力。

第二層面業(yè)務(wù)：金融綜合服務(wù)業(yè)。包括旅游公寓、別墅的出租，經(jīng)營酒店、商鋪，開發(fā)廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融雜志，進入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等。這一層面業(yè)務(wù)的建立是利用東太已有和即將開發(fā)的優(yōu)良的物業(yè)資源，力求在未來形成穩(wěn)定的收入增長，成為第二主業(yè)。

第三層面的未來業(yè)務(wù)：有潛力的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)?？晒┛紤]的業(yè)務(wù)主要是梵凈山旅游資源的開發(fā)，地區(qū)農(nóng)副產(chǎn)品物流中轉(zhuǎn)。這一層面的業(yè)務(wù)由于政策和資金條件的限制，東太不可能在3年之內(nèi)做出成績。公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，以待時機成熟時和政策扶持時進入。 東太的愿景為：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團。東太未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)等領(lǐng)域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。本報告的七大觀點一、基于東太企業(yè)的目前現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，東73本報告的七大觀點二、東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段： 第一階段（2006—2008年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。東太的發(fā)展任務(wù)是：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的企業(yè)核心競爭力。同時為第二階段綜合服務(wù)業(yè)的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。 第二階段（2008年—2010年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。東太的發(fā)展任務(wù)是：以已有的良好物業(yè)資源為依托，重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)。

第三階段（2010年—2015年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)階段及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)。這一階段東太的發(fā)展任務(wù)是：在繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、物業(yè)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的同時，可大力發(fā)展財務(wù)公司、綜合類券商或房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。將農(nóng)業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)打包上市。本報告的七大觀點二、東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段：74三、東太未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資產(chǎn)收益率：10%2008年實現(xiàn)銷售收入：2億元2008年實現(xiàn)凈利潤：1億元2008年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：2億元確立貴州省一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面品牌達到全國知名，東太品牌做到省內(nèi)聞名形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出銅仁，實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的整體開發(fā)能力形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備本報告的七大觀點三、東太未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為：效益目標(biāo)成長目標(biāo)管理目標(biāo)年凈資75本報告的七大觀點四、為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持東太長遠發(fā)展，東太在組織結(jié)構(gòu)上必須考慮以下微調(diào)。1、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為三大塊：分別是建設(shè)集團、資產(chǎn)運營中心和農(nóng)業(yè)股份公司2、很明顯目前的主業(yè)應(yīng)該是房地產(chǎn)開發(fā)一塊，所以要集中人力來發(fā)展建設(shè)集團一塊的業(yè)務(wù)。3、建立初步的總部職能，為企業(yè)未來集團化構(gòu)架運營大好基礎(chǔ)。4、建立基于決策委員會的決策機制5、建立基于經(jīng)營班子協(xié)調(diào)會議的日常運營制度本報告的七大觀點四、為了達到戰(zhàn)略目標(biāo)和支持東太長遠發(fā)展，東太76本報告的七大觀點五、東太的品牌戰(zhàn)略品牌結(jié)構(gòu)采用一個母公司品牌（“東太”）和若干個子公司品牌（農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化需單獨創(chuàng)立品牌）。母子公司品牌應(yīng)該根據(jù)品牌的不同內(nèi)涵確定品牌定位。品牌建設(shè)的目標(biāo)為：在未來五年內(nèi)，確立全省一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位。為了達到以上目標(biāo)，東太總部應(yīng)該采取以下舉措：在東太總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑本報告的七大觀點五、東太的品牌戰(zhàn)略77本報告的七大觀點六、東太的財務(wù)戰(zhàn)略為了在2008年實現(xiàn)東太系統(tǒng)做大作強的目標(biāo)，東太應(yīng)該采取擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略。伴隨著擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，東太未來應(yīng)該適當(dāng)加大直接債務(wù)融資力度，降低對短期借款、商業(yè)信用的依賴。改善原先粗放型的財務(wù)管理。從財務(wù)規(guī)劃做起，建立控制和考核機制。本報告的七大觀點六、東太的財務(wù)戰(zhàn)略78本報告的七大觀點七、東太的人才戰(zhàn)略東太未來的發(fā)展需要大量的高級專門人才，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)不盡合理。東太應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，著手考慮未來三年的人才需求，制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃體系。東太人力資源管理面臨四大問題：人才供需結(jié)構(gòu)不平衡，人才招聘市場化程度不高，人員績效考評制度不健全，人員培訓(xùn)體系不完善。東太應(yīng)增加集團人力資源規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展計劃設(shè)計，激勵機制設(shè)計，集團培訓(xùn)規(guī)劃四大職能解決現(xiàn)有問題，并適當(dāng)擴大部門規(guī)模，從傳統(tǒng)的人事管理功能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。本報告的七大觀點七、東太的人才戰(zhàn)略79一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄80戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)集團業(yè)務(wù)單元組織、研發(fā)、人事、財務(wù)、生產(chǎn)---戰(zhàn)略目標(biāo)職能戰(zhàn)略價值觀愿景戰(zhàn)略方案如何配套如何為戰(zhàn)略方案服務(wù)企業(yè)使命企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果目標(biāo)戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)集團業(yè)務(wù)單元組織、研發(fā)、人事、財務(wù)、81愿景是企業(yè)每個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達到的圖景；愿景不是短期的期望，不是關(guān)于明年要成為怎樣一個企業(yè)而是企業(yè)的長遠目標(biāo)，在一定時間段內(nèi)可以變化。愿景和使命是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總綱。東太正處于從資源型向市場導(dǎo)向型企業(yè)定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是東太統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段。方策對于東太愿景的建議：成為有核心競爭力的綜合開發(fā)經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團這一愿景指明了東太在未來不僅要成為一個房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)的強者，還要在綜合服務(wù)領(lǐng)域、金融業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化等領(lǐng)域進行多元化的擴張，成為一個跨行業(yè)、跨區(qū)域的產(chǎn)業(yè)巨人。 綜合：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)+相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)+金融業(yè)務(wù)＋農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化 開發(fā)：房地產(chǎn)開發(fā)、旅游資源開發(fā)、農(nóng)業(yè)開發(fā) 經(jīng)營：物流中心+旅游項目+俱樂部+其他 服務(wù)：房地產(chǎn)服務(wù)+金融服務(wù)愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的愿景愿景是企業(yè)每個員工對于企業(yè)未來的共識，是企業(yè)未來要達到的圖景82使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。方策對于東太使命的建議：改善鄉(xiāng)親生活品質(zhì)

這一使命指明了東太的客戶對象是鄉(xiāng)親（當(dāng)然鄉(xiāng)是家鄉(xiāng)的意思，小指銅仁，大指貴州，再大涵蓋整個西部地區(qū)），價值是在為這些人提供使他們能夠脫貧致富的機會（農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化及旅游開發(fā)），和讓他們愉快生活的產(chǎn)品（房產(chǎn)、物業(yè)、服務(wù)、文化休閑等）中實現(xiàn)的，創(chuàng)造體現(xiàn)了東太要在這一領(lǐng)域成長為先導(dǎo)地位。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的使命使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（客戶、產(chǎn)品、83價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。價值觀的最終提出應(yīng)該由東太企業(yè)自己根據(jù)自身文化特點來完成。方策對于東太價值觀的建議：創(chuàng)新、高效、誠信、服務(wù) 創(chuàng)新：追求觀念和經(jīng)營理念上的創(chuàng)新，追求管理、產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新

高效：速度與質(zhì)量的完美結(jié)合

誠信：公司外部形象的市場反映（以誠待人、商譽），公司內(nèi)部文化的真實體現(xiàn) （相互信任、精誠團結(jié)）

服務(wù)：從房地產(chǎn)開發(fā)到綜合經(jīng)營服務(wù)的發(fā)展，要強調(diào)和培養(yǎng)公司整體對服務(wù)理念、服務(wù)精神、服務(wù)方法和服務(wù)價值的認同企業(yè)的價值觀應(yīng)該最終落實到企業(yè)員工的行為規(guī)范中去，成為東太對內(nèi)對外的行為準則。愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定思路東太的價值觀價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序84愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略目標(biāo)方策提出的方策戰(zhàn)略目標(biāo)是在對東太現(xiàn)狀和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，本著戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循的精確可測量、有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)、有具體的時間限制的原則而提出的。東太戰(zhàn)略目標(biāo)由效益目標(biāo)、成長目標(biāo)和管理目標(biāo)組成。效益目標(biāo)是根據(jù)東太現(xiàn)有業(yè)務(wù)的計劃收益情況進行測算修正后得出。成長目標(biāo)和管理目標(biāo)是根據(jù)東太現(xiàn)狀分析提出的東太在未來三年內(nèi)應(yīng)該加強的關(guān)鍵點。目標(biāo)制定思路東太的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價值觀三年戰(zhàn)略方策提出的方策戰(zhàn)略目標(biāo)是在對東85東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—效益目標(biāo)（2008年）年凈資產(chǎn)收益率：10%2008年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入：2億元2008年實現(xiàn)凈利潤：1億元2008年實現(xiàn)凈資產(chǎn)：2億元東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—效益目標(biāo)（2008年）年凈資產(chǎn)收益率：186東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長目標(biāo)（2008年）確立貴州省一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化方面品牌達到全國知名，東太品牌做到省內(nèi)聞名一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計3次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對東太公司的管理和建設(shè)成就進行肯定和推廣的報道）專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計6次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）在本地區(qū)舉辦市內(nèi)影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）每年1次以上，全省影響的重大活動3年累計2次以上

形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變具備走出銅仁，實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的整體開發(fā)能力至少10%的銷售收入來自銅仁外的項目，力爭實現(xiàn)銅仁以外項目收入超過15%東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—成長目標(biāo)（2008年）確立貴州省一流的87東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（2008年）形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制。有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化。實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)每年一次的考核工作高素質(zhì)高能力的核心管理層員工離職率低于3%系統(tǒng)內(nèi)員工對企業(yè)理念（愿景、使命、價值觀）的認同度達到90%以上有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備。完成現(xiàn)代企業(yè)的包含招聘、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展的專業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)（建議由專業(yè)公司幫助完成）具有本科或研究生以上學(xué)歷，并切實具有較高素質(zhì)和能力的管理隊伍，占東太系統(tǒng)管理人員的比例在50%以上全體員工大專以上學(xué)歷70%以上，本科50%以上東太的戰(zhàn)略目標(biāo)—管理目標(biāo)（2008年）形成較強的戰(zhàn)略規(guī)88一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄89總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的依據(jù)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？聚焦、集中還是多元化發(fā)展？單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化經(jīng)營？現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇：現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)階段的戰(zhàn)略選擇：90戰(zhàn)略選擇的依據(jù)擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)擴張、緊縮還是追求穩(wěn)定？91總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考風(fēng)險戰(zhàn)略分類擴張型追求企業(yè)成長壯大，資本增值多種經(jīng)營以分散風(fēng)險利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大單一經(jīng)營同心多樣化復(fù)合多樣化縱向一體化橫向一體化合并合資穩(wěn)定型保持績效好的現(xiàn)狀變革條件不成熟等待有利時機、暫時穩(wěn)定準備逐步緊縮風(fēng)險小

抽資暫停或謹慎前進緊縮型環(huán)境不利、長期虧損情況下被迫采用的退卻

減小風(fēng)險轉(zhuǎn)向放棄依附破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略組合上述三種戰(zhàn)略分用于不同業(yè)務(wù)同時組合順次組合通過訪談我們確定企業(yè)的創(chuàng)始人并不滿足于企業(yè)的現(xiàn)狀，而想把企業(yè)進一步做大，同時也希望通過這次咨詢把企業(yè)推到第二次創(chuàng)業(yè)的征途上，縱觀東太的發(fā)展歷程與目前的態(tài)勢，我們沒有理由緊縮，選擇擴張是毫無疑問的。幾種總體戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略選擇的依據(jù)與結(jié)論總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考風(fēng)險戰(zhàn)略分類追求企業(yè)成長壯大，資本增擴張使問92聚焦、集中還是多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)聚焦、集中還是多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)93在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的戰(zhàn)略對了，后者的戰(zhàn)略錯了！戰(zhàn)略選擇的依據(jù)在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍94單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)單一經(jīng)營還是相關(guān)多元化？戰(zhàn)略選擇的依據(jù)95分類戰(zhàn)略方法含義原因途徑風(fēng)險單一經(jīng)營集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，單一市場，單一技術(shù)產(chǎn)業(yè)性質(zhì)穩(wěn)健風(fēng)格市場滲透、擴展，提高市場占有率市場衰退稀缺性資源減少相關(guān)多樣化開發(fā)與原有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)、營銷方式相似、相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品新服務(wù)分散單一經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)揮專長，協(xié)同效應(yīng)增加產(chǎn)品或服務(wù)的品種，增加產(chǎn)銷量風(fēng)險小集中戰(zhàn)略下的兩種分類戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略選擇的依據(jù)分類戰(zhàn)含義原因途徑風(fēng)險分散單一經(jīng)增加產(chǎn)品或集中戰(zhàn)略選擇的依據(jù)96產(chǎn)品的

銷售額推出期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品四企業(yè)成長曲線產(chǎn)品生命周期曲線單一經(jīng)營企業(yè)其成長曲線與經(jīng)營項目周期是一致的，要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，必須持續(xù)推出項目延續(xù)其項目的生命周期，或者通過項目的互補來避免利潤下滑的風(fēng)險戰(zhàn)略選擇的依據(jù)產(chǎn)品的銷售額推出期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)97基于東太的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，方策認為：東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面第一層面核心業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)開發(fā)第二層面金融綜合服務(wù)業(yè)：包括旅游公寓、別墅的出租經(jīng)營酒店、商鋪，開發(fā)廣告業(yè)，創(chuàng)辦金融雜志，進入房地產(chǎn)信托領(lǐng)域等寫字樓、第三層面有潛力的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，可考慮的方向包括：

梵凈山旅游資源的開發(fā)，地區(qū)農(nóng)副產(chǎn)品物流中轉(zhuǎn)基于東太的現(xiàn)狀和未來發(fā)展機會，方策認為：東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三98為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面的業(yè)務(wù)起步期發(fā)展期成熟期房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)生命期示意圖房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期性需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流平衡經(jīng)營風(fēng)險東太現(xiàn)有的和正在開發(fā)的物業(yè)資源具有良好的升值潛力土地的特性決定了房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式?jīng)Q定了企業(yè)不能長久保持較大的資產(chǎn)規(guī)模示意為什么選擇以物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理為核心的綜合服務(wù)業(yè)作為第二層面99從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市場的選擇世界500強資產(chǎn)：第一名883億，第500名92億美元世界房地產(chǎn)企業(yè)普遍資產(chǎn)規(guī)模較小房地產(chǎn)企業(yè)單純從開發(fā)角度講，很難做成大型的“百年企業(yè)”世界上許多大的房地產(chǎn)公司開發(fā)的房子有很大比例是為了長期擁有和經(jīng)營資料來源：方策分析從世界房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢看，物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)投資是成熟房地產(chǎn)市100中國物業(yè)管理行業(yè)的現(xiàn)狀分析表明，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展時間短，市場規(guī)模較大，但行業(yè)競爭激烈，整體盈利水平較低行業(yè)歷史新興行業(yè)，1981年深圳誕生了第一家物業(yè)公司行業(yè)規(guī)模全國物業(yè)管理公司已超過20000家，從業(yè)人員超過200萬人企業(yè)規(guī)模北京的1029家物業(yè)公司的管理面積為1.5億平方米，平均每家物業(yè)管理公司管理的面積不足15萬平方米行業(yè)利潤利潤低。北京物業(yè)管理公司的利潤率約為10%。一些企業(yè)基本處于虧損狀態(tài)現(xiàn)有狀況行業(yè)的穩(wěn)定性和低風(fēng)險仍然吸引著新的企業(yè)加入中國物業(yè)管理行業(yè)的現(xiàn)狀分析表明，物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展時間短，市場101中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展給物業(yè)管理行業(yè)帶來了巨大的潛在機會，物業(yè)管理行業(yè)具有朝陽產(chǎn)業(yè)的特征幾年來房地產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，使得大批的商品房進入市場，為物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)今后幾年房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢表明，大量的商品房將進入市場，為物業(yè)管理行業(yè)的向深層次發(fā)展提供了契機中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展給物業(yè)管理行業(yè)帶來了巨大的潛在機會，物業(yè)管102從全國范圍看，中國目前物業(yè)管理覆蓋面小，且不均衡，一定程度上與地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展相關(guān)80%以上20%-30%30%-40%10%-20%5%-10%5%以下覆蓋率圖例目前物業(yè)管理覆蓋面小。全國的平均覆蓋率約為30%，但區(qū)域發(fā)展很不平衡以深圳為代表的華南地區(qū)和以上海為代表的華東地區(qū)，已經(jīng)步入了市場化、專業(yè)化和規(guī)?；l(fā)展的軌道，其目標(biāo)是尋求更大的發(fā)展空間其他地區(qū)所面臨的是尋求生存空間的問題從全國范圍看，中國目前物業(yè)管理覆蓋面小，且不均衡，一定程度上103中國物業(yè)管理行業(yè)存在四大問題行業(yè)規(guī)范滯后市場化運作不夠沒有形成一種市場化的競爭格局，更談不上優(yōu)勝劣汰。選擇物業(yè)管理公司的招投標(biāo)制度并沒有完善的執(zhí)行。目前，全國70％以上的物業(yè)管理企業(yè)或者由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)派生出來，或者由原房管所轉(zhuǎn)制而來。這種建管不分的“父子兵”體制對行業(yè)的發(fā)展是消極因素人員素質(zhì)不強從業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，大都未經(jīng)過嚴格的職業(yè)培訓(xùn)，管理人員觀念陳舊，手段落后，行業(yè)技術(shù)價值低專業(yè)化程度不高現(xiàn)有物業(yè)管理模式基本上采取統(tǒng)包統(tǒng)管的原始模式，即便有專業(yè)化的管理公司，也都規(guī)模較小，并且存在專業(yè)不精，合作不暢等問題物業(yè)管理市場不規(guī)范，法制法規(guī)不健全，這導(dǎo)致一些物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)營缺乏規(guī)范和監(jiān)督，物業(yè)管理糾紛不斷，在與購房有關(guān)的問題中，消費者最擔(dān)心的也是最關(guān)心的問題是物業(yè)管理服務(wù)問題，其不滿意度高達90％中國物業(yè)管理行業(yè)存在四大問題行業(yè)規(guī)范滯后市場化運作不夠沒有形104物業(yè)管理行業(yè)從發(fā)展到成熟，從管理服務(wù)為主的物業(yè)管理觀念到經(jīng)營型物業(yè)管理觀念的形成，需要經(jīng)歷三種模式的轉(zhuǎn)變：服務(wù)型物管經(jīng)營型物管服務(wù)型物管收益型物管經(jīng)營型物管現(xiàn)代模式發(fā)展模式日常管理服務(wù)配套的特約服務(wù)收入來源以基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)為主代理租售業(yè)務(wù)日常管理服務(wù)收入來源：基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)、租售代理費為主多存在于寫字樓、零售商業(yè)中心、高檔公寓代理租售業(yè)務(wù)日常管理服務(wù)新開發(fā)項目的相關(guān)服務(wù)收入來源：基礎(chǔ)物業(yè)管理服務(wù)、租售代理費、其他收入多存在于寫字樓、零售商業(yè)中心、高檔公寓趨勢是由服務(wù)型物業(yè)管理向經(jīng)營型物業(yè)管理發(fā)展，將物管項目外延擴大，通過以資產(chǎn)作載體，整合資源，創(chuàng)造需求，獲得收益。服務(wù)型物管傳統(tǒng)模式物業(yè)管理行業(yè)從發(fā)展到成熟，從管理服務(wù)為主的物業(yè)管理觀念到經(jīng)營105物業(yè)管理行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤貢獻的分析表明，對技術(shù)要求較高的物管產(chǎn)品，其相對利潤回報較高利潤預(yù)期技術(shù)要求低低高高高檔寫字樓酒店商業(yè)中心廠房高檔住宅中檔住宅低檔住宅中低檔寫字樓單純的服務(wù)型物業(yè)管理利潤較低。其中，在目前行業(yè)成熟度低的情況下住宅小區(qū)的物業(yè)管理利潤尤其低，且管理復(fù)雜性高；寫字樓相對利潤貢獻好，但技術(shù)性要求較高物業(yè)管理行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤貢獻的分析表明，對技術(shù)要求較高的106東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（2006年—2008年）：強化發(fā)展房地產(chǎn)核心競爭力階段。第二階段（2008年—2010年）：重點發(fā)展相關(guān)綜合服務(wù)業(yè)階段。第三階段（2010年—2015年）：發(fā)展多元化金融業(yè)務(wù)及重點開發(fā)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化階段。東太的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個階段

第一階段（2006年—2008年107東太發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2006-2008年）強化房地產(chǎn)核心競爭力階段的發(fā)展任務(wù)是：“吃一個”，“夾一個”，“看一個”“吃一個”：圍繞著房地產(chǎn)業(yè)走專業(yè)化發(fā)展的道路，集中精力培養(yǎng)全面市場化環(huán)境下的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力，重點加強投資策劃能力、市場營銷能力、品牌建設(shè)，將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做精做強，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)對外規(guī)模擴張奠定基礎(chǔ)?！皧A一個”：在強化房地產(chǎn)核心競爭力的同時，逐步加強對物業(yè)管理和物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，以現(xiàn)有的物業(yè)資源和現(xiàn)有物業(yè)管理能力為基礎(chǔ)，成長方式以培養(yǎng)核心競爭力為主，著重品牌建設(shè)和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，為進入第二層面業(yè)務(wù)大力發(fā)展做準備?！翱匆粋€”：對于可能進入的未來增長型業(yè)務(wù)（有潛力的金融業(yè)務(wù)：包括財務(wù)公司、房地產(chǎn)投資信托和旅游開發(fā)項目，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項目），公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會，小規(guī)模試營，以待時機成熟時和政策導(dǎo)向時做大。東太發(fā)展戰(zhàn)略第一階段（2006-2008年）強化房地產(chǎn)核心108一、報告摘要二、東太戰(zhàn)略規(guī)劃東太發(fā)展目標(biāo)東太戰(zhàn)略方案東太品牌戰(zhàn)略東太財務(wù)戰(zhàn)略東太人才戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案東太戰(zhàn)略實施行動計劃建議目錄目錄109方策對東太品牌定位的建議“東太”是公司品牌，在銅仁地區(qū)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)拿雷u度。出于保護品牌價值的需要，在新業(yè)務(wù)的開展上建議另創(chuàng)品牌。作為公司品牌，東太可以繼續(xù)定位于住宅開發(fā)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。作為房地產(chǎn)企業(yè)，根據(jù)東太目前狀況，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張應(yīng)該不會超出貴州省范圍，所以東太的品牌做到省內(nèi)知名已經(jīng)足夠。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化這一塊因為目前還沒有建樹，考慮到風(fēng)險防范，建議另創(chuàng)新的品牌，另一方面，農(nóng)業(yè)這一塊一旦操作成功，面對的應(yīng)該是全國甚至國外市場，所以這一塊的品牌延伸應(yīng)該比東太更遠，需要做到全國知名。與房開相關(guān)的服務(wù)業(yè)，例如物業(yè)管理，可以考慮應(yīng)用東太的品牌；當(dāng)然如果目前已有或正在開發(fā)的房產(chǎn)項目品牌，例如“金碼頭、御風(fēng)錦江”在當(dāng)?shù)貏?chuàng)出了相當(dāng)不俗的美譽度的化，也可以考慮應(yīng)用項目品牌作為服務(wù)業(yè)未來的品牌。母公司品牌可以考慮延伸運用到其他未來的金融業(yè)務(wù)上，例如：房地產(chǎn)投資信托業(yè)務(wù)。品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措方策對東太品牌定位的建議“東太”是公司品牌，在銅仁地區(qū)已經(jīng)110方策對于東太品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來五年內(nèi)，確立全省一流房地產(chǎn)企業(yè)品牌地位。品牌建設(shè)目標(biāo)的衡量標(biāo)準為：1、一流媒體的正面曝光次數(shù)3年累計3次以上（一流媒體指國家級公共媒體，包括電視、報紙、雜志等；正面曝光指對東太公司的管理和建設(shè)成就進行肯定和推廣的報道）2、專業(yè)類有影響的媒體正面曝光次數(shù)3年累計6次以上（專業(yè)類指房地產(chǎn)類、金融財經(jīng)類、經(jīng)濟管理類電視、報紙、雜志等）3、在本地區(qū)舉辦市內(nèi)影響的重大活動（研討會、專業(yè)論壇等）每年1次以上，全省影響的重大活動3年累計2次以上

品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措方策對于東太品牌建設(shè)目標(biāo)的建議為：未來五年內(nèi)，確立全省一流房111為了達到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，東太應(yīng)該采取一系列舉措。

舉措一：在東太總部建立品牌管理的職能統(tǒng)一管理品牌

建議東太總部成立品牌管理的職能負責(zé)對東太品牌統(tǒng)一管理，做到“統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一推廣、統(tǒng)一評估”。品牌管理職能的建立品牌規(guī)劃品牌圖象表述品牌說明或品牌口號品牌推廣品牌推廣目標(biāo)和預(yù)算制定活動策劃和媒體投放計劃效果監(jiān)測品牌評估市場調(diào)查品牌影響力分析創(chuàng)造品牌優(yōu)勢品牌文化品牌延伸品牌聯(lián)盟品牌管理的主要內(nèi)容品牌定位品牌目標(biāo)品牌舉措為了達到以上品牌建設(shè)目標(biāo)，東太應(yīng)該采取一系列舉112舉措二：品牌建設(shè)應(yīng)該采用多種方法多種途徑廣告不應(yīng)是品牌建設(shè)的唯一途徑，東太應(yīng)該考慮采用多種方法多種途徑，在現(xiàn)階段以增加品牌的知名度為主要目標(biāo)，通過良好的產(chǎn)品和售后服務(wù)培養(yǎng)品牌的美譽度和忠誠度?？梢钥紤]增加品牌曝光率的途徑如：自己主辦的論壇、會展等活動自己經(jīng)營的雜志