第二章連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理第二章連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理1學(xué)習(xí)目標(biāo)★了解什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理；★熟悉連鎖企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的過程；★學(xué)會應(yīng)用連鎖企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評價等基本方法；★了解連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；★掌握連鎖企業(yè)總體戰(zhàn)略決策的兩種類型；★掌握連鎖企業(yè)三種重要的競爭戰(zhàn)略；★了解連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制。學(xué)習(xí)目標(biāo)★了解什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理；2第一節(jié)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)及過程一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略（Strategy）”一詞最早起源于軍事活動，其含義是對戰(zhàn)爭全局作出準(zhǔn)確地判斷而制定的方略。從發(fā)展歷史看，其源于古希臘時期，最“Strategos”，是“軍隊”和“率領(lǐng)”兩個詞意的結(jié)合，其意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，后被解釋為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和統(tǒng)治方法。第一節(jié)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)及過程一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3企業(yè)戰(zhàn)略是對全局發(fā)展的籌劃和謀略，它實際上反映的是對重大問題的決策結(jié)果，以及企業(yè)將要采取的重要行動方案。而戰(zhàn)略管理則不僅是決策方案的制定，而且涉及戰(zhàn)略方案的選擇、實施和控制，因此戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是對全局發(fā)展的籌劃和謀略，它實際上企業(yè)4什么是連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略管理？企業(yè)高層管理人員立足于連鎖企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析連鎖企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機(jī)會，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略環(huán)境分析制定戰(zhàn)略決策實施戰(zhàn)略方案控制戰(zhàn)略績效什么是連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略管理？企業(yè)高層管理人員立足5二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)★戰(zhàn)略管理具有全局性★戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員★戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題★戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性★戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)★戰(zhàn)略管理具有全局性★戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)6三、戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命戰(zhàn)略管理的實質(zhì)不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，戰(zhàn)略管理的任務(wù)，在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制反饋三、戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命戰(zhàn)略管理的實質(zhì)不是戰(zhàn)略而是動態(tài)7（一）確定組織使命戰(zhàn)略管理的首要內(nèi)容是確定組織的使命。組織使命是組織存在的目的或原因，說明組織應(yīng)該從事何種經(jīng)營事業(yè)，滿足用戶何種需求。我們是什么樣的事業(yè)？誰是我們的顧客？我們對顧客提供什么樣的價值？我們的事業(yè)將何去何從？我們的事業(yè)將來應(yīng)變成怎樣？……（一）確定組織使命戰(zhàn)略管理的首要內(nèi)容是確定組織8連鎖企業(yè)使命的要素構(gòu)成：（1）明確企業(yè)生存的目的；（2）既寬泛地允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，同時又對企業(yè)的一些冒險行為有所限制；（3）使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)；（4）作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活力的框架；（5）使命表述清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解，并且能夠為公眾所接受。連鎖企業(yè)使命的要素構(gòu)成：（1）明確企業(yè)生存的目的；9（二）戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的目的在于通過對組織所面臨的戰(zhàn)略狀況（主要包括兩方面的內(nèi)容，一是外部環(huán)境分析；二是內(nèi)部資源與能力分析）進(jìn)行深入分析，為選擇一個明智的戰(zhàn)略方案打下基礎(chǔ)。（二）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的目的在于通過對組織所面10（二）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析（PEST）政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境和社會文化環(huán)境（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（邁克爾·波特五力模型）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商討價還價能力、購買者討價還價能力（3）競爭對手分析競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)和潛在能力（二）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析11（二）戰(zhàn)略分析2、內(nèi)部資源與能力分析企業(yè)應(yīng)該明確它能做什么，而不是一味地追求應(yīng)該滿足哪些要求。企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有的各種要素——有形資源：設(shè)備、機(jī)器、廠房、人力、土地、資金等無形資源：商標(biāo)、公司形象、技術(shù)、專利、企業(yè)文化、商譽(yù)等企業(yè)能力是指企業(yè)適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕馭內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動的能力，即有效地使用資源使其相互作用、組合從而產(chǎn)生新的資源和能力的能力，其本質(zhì)是企業(yè)組織在某一方面的知識。（二）戰(zhàn)略分析2、內(nèi)部資源與能力分析企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有的12（三）戰(zhàn)略選擇及評價在戰(zhàn)略分析之后，管理者需要評估組織面臨的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，并據(jù)此選擇合適的戰(zhàn)略。

（三）戰(zhàn)略選擇及評價在戰(zhàn)略分析之后，管理者需要評估組織面臨的13（四）戰(zhàn)略實施與控制如何把企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，使紙面上或頭腦中的東西成為現(xiàn)實，是戰(zhàn)略管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定與實施的不同搭配會產(chǎn)生的四種結(jié)果：戰(zhàn)略制定好壞戰(zhàn)略實施好壞成功搖擺失敗艱難戰(zhàn)略問題的診斷（四）戰(zhàn)略實施與控制如何把企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，使紙面上或頭腦中14（四）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施的影響因素：企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配控制激勵制度戰(zhàn)略實施信息溝通（四）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施的影響因素：企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級15第二節(jié)連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法邁克爾·波特五力模型

SWOT分析第二節(jié)連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法邁克爾·波特五力模型16

邁克爾.波特五力模型美國著名管理學(xué)家邁克爾.波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手，研究競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深刻地影響著競爭規(guī)則的確立及公司的競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭的作用，即：新進(jìn)入者的威脅、購買方、供應(yīng)方、替代品的威脅及產(chǎn)業(yè)競爭對手。

17邁克爾·波特五力模型

波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力；二是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭位置。波特指出，在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包含在五種競爭力量之內(nèi)，它們共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和競爭力。他所提出的五種競爭力量分析模型被廣泛應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析。邁克爾·波特五力模型波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略18五種競爭力量分別是：★現(xiàn)有企業(yè)間的競爭★新進(jìn)入者★潛在替代品的開發(fā)★供應(yīng)商的討價還價能力★購買者的討價還價能力五種競爭力量分別是：★現(xiàn)有企業(yè)間的競爭★新進(jìn)入者★潛在替代品19邁克爾.波特五力模型賣方砍價實力供應(yīng)方替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪新進(jìn)入者購買方買方砍價實力新進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅邁克爾.波特五力模型賣方砍價實力供應(yīng)方替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手新進(jìn)20產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和競爭強(qiáng)度。不同產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度是不同的，思考：在何種情況下，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭會比較激烈？市場增長速度企業(yè)數(shù)目、地位成本高低產(chǎn)品差異性退出壁壘1、產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個212、潛在的進(jìn)入者潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競爭的企業(yè)。潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)，并對該產(chǎn)業(yè)造成威脅，主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所存在的進(jìn)入障礙，如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小。思考：構(gòu)成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道政府政策2、潛在的進(jìn)入者潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競223、潛在替代品的開發(fā)替代品是指哪些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。思考：替代品的進(jìn)入會對本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品造成怎樣的影響？3、潛在替代品的開發(fā)替代品是指哪些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能234、供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種資源、配件等的供應(yīng)單位。思考：供應(yīng)商向企業(yè)施加壓力的手段？決定供應(yīng)商討價還價能力的因素有哪些？交易量的大小供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)的集中度產(chǎn)品差異化程度前向一體化的可能性4、供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各245、購買者的討價還價能力對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，購買者是一個不可忽視的競爭力量。思考：購買者采取的手段？在何種情況下購買集團(tuán)會有比較高的討價還價能力？購買力集中購買產(chǎn)品占全部費(fèi)用或購買量的比重大購買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)者產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響不大5、購買者的討價還價能力對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，購買者是一個25以KFC為例利用波特五力模型分析國際快餐行業(yè)以KFC為例利用波特五力模型分析國際26產(chǎn)業(yè)競爭者

在中國的快餐市場，KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著中國市場開放程度的提高，其同行業(yè)的進(jìn)入漸漸的影響到了其地位，如德克士，麥當(dāng)勞等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高其競爭力。產(chǎn)業(yè)競爭者27新進(jìn)入者的威脅

在中國的快餐市場，KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著市場環(huán)境的變化，很多特別的地區(qū)也發(fā)展起了個具特色的快餐業(yè)，如新疆地區(qū)的百富考霸等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高適應(yīng)力。新進(jìn)入者的威脅28替代威脅

西式快餐中，除了漢堡炸雞等餐品外，還有必勝客披薩店等，在一定程度上還是影響著KFC的消費(fèi)群體。除了在西式快餐外，還有中式快餐。如：小肥羊，蘭州拉面等。這些符合中國人的飲食習(xí)慣，吸引著大批的消費(fèi)者。另外，日本的吉野家，臺北的大成家，永和豆?jié){等也搶占了一部分市場，形成了有力的競爭局面。替代威脅29供應(yīng)商的討價還價能力

1，供應(yīng)商對產(chǎn)品價格的要求，肯德基的市場廣闊，盈利高，供應(yīng)商會以此來提高原產(chǎn)品的價格，來提高自己的利益。2，供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量與所在的環(huán)境的優(yōu)劣，也要考慮防止所需產(chǎn)品被相關(guān)疾病感染，如：禽流感3，供應(yīng)商之間為了盈利而引起的惡性競爭。也要關(guān)注原材料替代品的供應(yīng)情況和價格競爭力。

供應(yīng)商的討價還價能力30購買者討價還價的力量1，對價格的要求，中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理講求物美價廉。如果產(chǎn)品價格過高，消費(fèi)者則會選擇替代品。2，購買者的購買力，也就是消費(fèi)能力，也影響著肯德基的市場地位。3，購買者的個人喜好與消費(fèi)需求，要滿足消費(fèi)者的求奇求美的心理。4，消費(fèi)者會有品牌效應(yīng)。購買者討價還價的力量31現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入者潛在替代品的開發(fā)供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力以大型超市零售為例利用波特五力模型分析國內(nèi)零售行業(yè)以大型超市零售為例利用波特五力模型分析國內(nèi)零售行業(yè)32現(xiàn)有企業(yè)競爭

在我國的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競爭的競爭者眾多,行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)達(dá)到成為跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化良性競爭。其中，外資超市在行業(yè)中占據(jù)著重要龍頭位置，家樂福，佳士客，沃爾瑪?shù)却笮屯赓Y集團(tuán)在我國市場占據(jù)著半部分的市場份額，因此，外資超市間的競爭，外資超市與本土超市間的競爭是目前行業(yè)內(nèi)最為重要的競爭形式，掌握好與外資行業(yè)的競爭方向，競爭手段，是我國本土超市產(chǎn)業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)有企業(yè)競爭在我國的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競爭的競33新進(jìn)入者的威脅

雖然政府很少對超市行業(yè)進(jìn)行限制，但超市行業(yè)的大規(guī)模競爭門檻比較高。高成本,高前期投入是行業(yè)新進(jìn)入者的主要限制,在目前我國超市行業(yè)整體發(fā)展較為健康穩(wěn)定的大環(huán)境下，這種限制門檻的地位應(yīng)當(dāng)?shù)玫轿覀兏嗟闹匾暎匾獣r，可以進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化。新進(jìn)入者的威脅雖然政府很少對超市行業(yè)進(jìn)行限制，34替代威脅

在我國，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,目前來看，超市產(chǎn)業(yè)最有可能的替代者應(yīng)當(dāng)是以網(wǎng)上交易為代表的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)。超市產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對這一變革，但由于人們對電子商務(wù)的接受能力不一，我們認(rèn)為，短時間內(nèi)，行業(yè)的主流不會發(fā)生太大的變革，超市產(chǎn)業(yè)仍在零售業(yè)內(nèi)占據(jù)主流地位。替代威脅在我國，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,35供應(yīng)商的討價還價能力

經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國家的超市產(chǎn)業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價過程中的主導(dǎo)地位越來越明顯。在我國，也出現(xiàn)了近乎相同的發(fā)展趨勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，超市作為生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的主流營銷平臺的地位越來越凸現(xiàn)出來。因此，我們認(rèn)為，目前我國超市產(chǎn)業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的營銷情況已經(jīng)可以影響到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應(yīng)商的討價還價能力，趨于一個較為低下穩(wěn)定水平，很難給我國的超市產(chǎn)業(yè)帶來成本及利潤上的較大損失與變動。從全行業(yè)健康發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來看,超市產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間更應(yīng)該建立的是一種長期合作共贏的關(guān)系,從而提升全社會經(jīng)濟(jì)水平的目的.供應(yīng)商的討價還價能力經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國家36購買者討價還價的力量

雖然我國人口基數(shù)較大，但由于超市產(chǎn)業(yè)多集聚在較發(fā)達(dá)的大中型城市，且超市數(shù)量越來越多，在商品供應(yīng)量充足的前提下，購買者對超市產(chǎn)業(yè)的影響力越來越大，這迫使我國超市產(chǎn)業(yè)不約而同地采用了“低價格、低成本、高質(zhì)量服務(wù)”的一高兩低營銷策略。因此，我們認(rèn)為，目前我國超市產(chǎn)業(yè)在購買者討價還價的力量的影響下，很難賺取大額利潤。購買者討價還價的力量儼然已經(jīng)成為了影響超市產(chǎn)業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵所在。購買者討價還價的力量雖然我國人口基數(shù)較大，但由于37SWOT分析SWOT分析，也稱為態(tài)勢分析、知己知彼戰(zhàn)略。就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（Weaknesses）、機(jī)會因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并按照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論或?qū)Σ?。SWOT分析SWOT分析，也稱為態(tài)勢分析、知己知彼戰(zhàn)略。就是38SWOT分析機(jī)會（opportunities）:外部環(huán)境中有利于企業(yè)的積極因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。威脅（threats）:是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價能力強(qiáng)、技術(shù)老化等等。優(yōu)勢（strengths）是組織擅長的活動或?qū)Ｓ械馁Y源；劣勢（weaknesses）是組織不擅長的活動或非專有的資源。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。這種通過分析企業(yè)外部環(huán)境識別機(jī)會與威脅，以及通過分析企業(yè)內(nèi)部資源與能力識別企業(yè)優(yōu)勢與劣勢的方法稱為SWOT分析法（SWOTanalysis）。SWOT分析的主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評價，并被普遍用來作為選擇和制定戰(zhàn)略的方法。通過SWOT分析，企業(yè)可以大體上確定未來的戰(zhàn)略方向。SWOT分析機(jī)會（opportunities）:威脅（thr39SWOT分析的主要步驟：1、分析環(huán)境因素：內(nèi)外部因素分析2、構(gòu)造SWOT矩陣：四象限戰(zhàn)略選擇圖3、制定行動計劃：發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢，利用機(jī)會、化解威脅SWOT分析的主要步驟：406.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次

（1）把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候應(yīng)以下面的原則為基礎(chǔ)：看看它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。（2）用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。SWOT分析法（3）建構(gòu)一個表格，每個占1/4。（4）把公司的優(yōu)勢和劣勢與機(jī)會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會和威脅的平衡。6.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次（1）把識別出的所有優(yōu)勢41SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機(jī)會與威脅潛在機(jī)會潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為進(jìn)入設(shè)置堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……SWOT分析表

潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計良好的戰(zhàn)略？不良戰(zhàn)略？42機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢1234增長型戰(zhàn)略外部機(jī)會眾多，內(nèi)部優(yōu)勢強(qiáng)大外部有威脅，內(nèi)部狀況不佳緊縮型戰(zhàn)略外部有機(jī)會，內(nèi)部條件不佳由穩(wěn)定型向增長型擁有內(nèi)部優(yōu)勢，外部存在威脅多元化戰(zhàn)略機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢1234增長型戰(zhàn)略外部機(jī)會眾多，外部43山東銀座商城股份有限公司是一家跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的大型連鎖商業(yè)企業(yè)，公司自1996年在濟(jì)南開設(shè)第一家商場以來，已擁有85家大型現(xiàn)代化商場、130多家便民連鎖超市，經(jīng)營面積200多萬平方米，從業(yè)人員11萬多人，經(jīng)營方式涉及現(xiàn)代百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心等多種業(yè)態(tài)，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)分布在山東省、河北省石家莊市、邢臺市及河南濮陽等地。銀座簡介山東銀座商城股份有限公司是一家跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的大型連鎖商業(yè)企44與競爭對手相比，銀座主要擁有以下幾大優(yōu)勢：1、銀座依托品牌優(yōu)勢，主要是滿足了兩種消費(fèi)需求：一種是對標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化，無假貨的日用消費(fèi)品的需求；另一種是對品牌服裝、首飾和化妝品的高端需求。2、銀座涉及領(lǐng)域較廣，不光擁有大型綜合超市，還注重小型便民超市的開發(fā)，同時還涉及銀座家居、酒店餐飲等各個領(lǐng)域，以質(zhì)量和規(guī)模來占領(lǐng)市場。3、銀座還具有本土化優(yōu)勢，對山東地區(qū)零售行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)比較了解，熟悉本地區(qū)居民的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)模式、風(fēng)土人情，因此在商品結(jié)構(gòu)、促銷措施等方面更能貼近本地區(qū)居民的需求。4、超市內(nèi)部管理優(yōu)勢，進(jìn)入及日常要求較其他超市更加嚴(yán)格、規(guī)范。與競爭對手相比，銀座主要擁有以下幾大優(yōu)勢：451、行業(yè)管理能力較弱：銀座購物廣場由于發(fā)展時間短，在行業(yè)積累方面與具有幾十年歷史的沃爾瑪、家樂福顯然無法相比。在總部職能的發(fā)揮、總部與分店的配合、連鎖門店標(biāo)準(zhǔn)化管理等方面由于經(jīng)驗的缺乏而導(dǎo)致管理能力不足。2、全國連鎖規(guī)模較小：銀座購物廣場目前有六家分店，2004年的銷售額15億。家樂福在2004年底在全國范圍有分店51家，銷售額約200億，沃爾瑪和大潤發(fā)在全國范圍的分店都接近40家，銷售額接近150億。3、信息化水平不高：無法實現(xiàn)與供貨商信息共享及顧客信息的收集功能太弱，無法對顧客需求進(jìn)行快速響應(yīng)，也無法通過與供貨商的在線合作達(dá)到合理補(bǔ)貨和降低庫存以降低成本的目的。1、行業(yè)管理能力較弱：銀座購物廣場由于發(fā)展時間短，在行業(yè)積累461、保證質(zhì)量的前提下快速進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，充分利用較高的商譽(yù)和掌握的多種資源，在店址的選擇、經(jīng)營商品服務(wù)的范圍等方面差異化經(jīng)營。2、產(chǎn)業(yè)政策的支持和社會配套服務(wù)設(shè)施的不斷完善使大型超市的經(jīng)營環(huán)境日趨完善。3、山東地區(qū)沒有占據(jù)壓倒性優(yōu)勢的競爭對手，各個超市都具有各自的經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢。O1、保證質(zhì)量的前提下快速進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，充分利用較高的商譽(yù)和掌471、外資大型超市集團(tuán)在絕大部分限制取消后快速發(fā)展，且經(jīng)驗豐富，具有雄厚的資金實力以及固定的供給來源。2、潛在的競爭對手和替代零售業(yè)威脅，很多大型企業(yè)開始跨地區(qū)擴(kuò)張爭奪市場，且各種零售商店較多，價格較低。3、價格威脅同樣的產(chǎn)品較其他競爭對手價格過高1、外資大型超市集團(tuán)在絕大部分限制取消后快速發(fā)展，且經(jīng)驗豐富48競爭策略1、業(yè)態(tài)差異化目前在整個中國大陸地區(qū)都是以大型超市作為主力業(yè)態(tài)，大型超市在濟(jì)南等省會城市已經(jīng)趨于飽和，因此，可以選擇向地市級城市發(fā)展。2、店鋪位置選擇的差異化銀座在作為山東省內(nèi)的知名企業(yè)，在政府的扶持方面有較大優(yōu)勢，因此在店面選擇和租金等方面都有很大的優(yōu)勢。3、目標(biāo)顧客群體的差異與競爭對手相比，短期內(nèi)降低成本并不可行，但是可以選擇不同的目標(biāo)群體，目前的大型超市目標(biāo)顧客都是中低收入群體，高收入顧客也占據(jù)很大一部分客戶源。競爭策略1、業(yè)態(tài)差異化目前在整個中國大陸地區(qū)都是以大型49思考：服裝連鎖企業(yè)SWOT分析？思考：50

公司企業(yè)管理存在的問題：其中責(zé)權(quán)不清、獎罰不明等問題都較為突出。企業(yè)在計劃、執(zhí)行、檢查、反饋等方面都存在較大問題。沒有形成良性管理循環(huán)。公司的決策層缺乏管理藝術(shù)，不善于調(diào)動員工積極性。決策層存在工作簡單、不以身作則現(xiàn)象，對下屬缺乏主動溝通?；蛉匀粦{個人魅力來統(tǒng)帥全局，在公司現(xiàn)狀中，已經(jīng)不再適用，各部門急切呼吁理性與法制化的管理。部門之間存在溝通不暢的問題。大家在，忙于各自的事物而沒時間、不愿意溝通、干道難以溝通，使得癥結(jié)到處都是。公司企業(yè)管理存在的問題公司企業(yè)管理存在的問題：公司企業(yè)管理存在的問題51

有一批非常適合市場需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品有一個事業(yè)心強(qiáng)、眼光長遠(yuǎn)、的領(lǐng)導(dǎo)層做為經(jīng)營青少年服裝的企業(yè)，具有符合市場競爭需要的和較靈活的經(jīng)營體制。自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，設(shè)計部門緊跟潮流趨勢，專注于研發(fā)多樣性，個性的產(chǎn)品。產(chǎn)品定位準(zhǔn)確。SWOT分析之優(yōu)勢篇：有一批非常適合市場需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品SWOT分析之優(yōu)勢篇：52

公司開設(shè)時間還很短，在青少年服裝的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域經(jīng)驗不足，處于摸索階段。公司還處于創(chuàng)業(yè)期，市場也沒有完全打開，因此存在一定的資金壓力。公司內(nèi)部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面之間的平行流動。SWOT分析之劣勢篇（上）：公司開設(shè)時間還很短，在青少年服裝的生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域經(jīng)驗不足，53

公司的管理模式基本上沒有創(chuàng)新，還沒有形成適合自己特色的體系，還有待完善和健全。營銷管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理有待加強(qiáng)。公司內(nèi)部行政管理較為混亂，在對不同部門的管理上，存在著責(zé)、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從而造成互相推委的不良現(xiàn)象。SWOT分析之劣勢（下）：SWOT分析之劣勢（下）：54

作為新興企業(yè)，沒有任何陳舊的包袱，可以輕裝上陣。同時所選擇的親少年服裝行業(yè)屬于前景廣闊，市場較為空白的行業(yè)細(xì)分，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們對健康的要求越來越高，前景十分廣闊。新一代青少年的成長，90后、00后等都是個性鮮明，主張獨(dú)特的群體，服裝成為他們彰顯特性的最直接產(chǎn)品。符合我們目標(biāo)客戶群的定位。SWOT分析之機(jī)遇篇：作為新興企業(yè)，沒有任何陳舊的包袱，可以輕裝上陣。SWOT分55

不斷有新的廠商加入，行業(yè)競爭有加劇的趨勢。服裝行業(yè)利潤較低，難以在短時間內(nèi)回籠資金，成為我們的一大難題。許多青少年服裝行業(yè)的先行者，象美特斯邦威、潮流前線、NIKE、淑女屋等已經(jīng)占據(jù)了一定的市場分額，樹立了一定的品牌形象，是我們最直接的競爭對手。SWOT分析之威脅篇：不斷有新的廠商加入，行業(yè)競爭有加劇的趨勢。SWOT分析之威56連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理教材57優(yōu)勢S1.獨(dú)特的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵。

a、在品牌形象提升上，公司憑借其對目標(biāo)消費(fèi)群體的高度認(rèn)知和前瞻性的眼光，在不同時期分別聘請了極具人氣的品牌形象代言人。b、產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍。c、生產(chǎn)供應(yīng)上，突破傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置生產(chǎn)力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，形成強(qiáng)大的生產(chǎn)基地，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。d、經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟。優(yōu)勢S1.獨(dú)特的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵。58優(yōu)勢S2、不斷完善的虛擬化經(jīng)營模式。

a、公司目前擁有自行研發(fā)的ERP系統(tǒng)，并且已經(jīng)初步實現(xiàn)了產(chǎn)品企劃的信息化、服飾設(shè)計打版的信息化。b、美邦應(yīng)用生產(chǎn)資源管理系統(tǒng)（MRP）實現(xiàn)對生產(chǎn)合同、采購合同、生產(chǎn)計劃、采購計劃、物資領(lǐng)用計劃、生產(chǎn)工藝制造單的查詢管理，實現(xiàn)對各供應(yīng)商價格表的查詢管理、供應(yīng)商檔案管理和廠績效評估等。c、憑借特許加盟與直營并舉的策略，公司迅速鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢達(dá)到全國連鎖體系的資源共享。優(yōu)勢S2、不斷完善的虛擬化經(jīng)營模式。59劣勢W1.缺乏優(yōu)秀的設(shè)計師隊伍，它的服飾款式相似，無新鮮感與其他同類服飾品牌相比無明顯特點(diǎn)，極其缺乏高端設(shè)計人才及引領(lǐng)世界潮流的服裝企業(yè)，其中絕大部分設(shè)計都是跟隨歐美、韓國等國的潮流，創(chuàng)新能力較差。

2.而且設(shè)計團(tuán)隊勞動力成本相對較高。3.沒有自己的生產(chǎn)加工線，容易受外界環(huán)境的影響。劣勢W1.缺乏優(yōu)秀的設(shè)計師隊伍，它的服飾款式相似，無新鮮感與60機(jī)會O1.中國經(jīng)濟(jì)將保持較快增長，這為中國服裝業(yè)企業(yè)的發(fā)展提供了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。2.信息的高速流通。3.由于休閑服飾行業(yè)相對于國際品牌來說，還很不成熟，知名品牌企業(yè)的規(guī)模和市場的占有率都很小，地位尚不穩(wěn)固，抓住機(jī)遇，練好內(nèi)功，做好推廣。機(jī)會O1.中國經(jīng)濟(jì)將保持較快增長，這為中國服裝業(yè)企業(yè)的發(fā)展提61威脅T1.虛擬經(jīng)營模式在不斷地被業(yè)內(nèi)模仿。2．國際中低端品牌的進(jìn)駐，對美特斯邦威的品牌造成一定影響。3.其他區(qū)域服飾品牌的威脅，近幾年來，休閑企業(yè)像以純、森馬、真維斯是不容忽視的區(qū)域競爭對手，這里休閑服飾企業(yè)較多，競爭比較激烈。威脅T1.虛擬經(jīng)營模式在不斷地被業(yè)內(nèi)模仿。62企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——國美集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——國美集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——國美集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——國美63主要內(nèi)容：五力競爭模型分析

SWOT分析

外部環(huán)境分析：EFE矩陣競爭態(tài)勢矩陣：CPM模型國美集團(tuán)簡介PEST分析內(nèi)部環(huán)境分析：IFE矩陣QSPM矩陣法波士頓矩陣：BCG模型主要內(nèi)容：五力競爭模型分析SWOT分析外部環(huán)境分析：E64國美集團(tuán)簡介企業(yè)概況企業(yè)文化相關(guān)數(shù)據(jù)國美集團(tuán)簡介企業(yè)概況65國美集團(tuán)簡介企業(yè)概況：國美電器集團(tuán)成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團(tuán)在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元，每年為國家上繳稅收超過20億元。國美集團(tuán)簡介企業(yè)概況：66國美集團(tuán)簡介國美使命

——成就品質(zhì)生活國美愿景——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價值——企業(yè)利益高于一切、敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越

經(jīng)營之道——創(chuàng)新、開放、合作、競爭人才理念——品德為先、文化認(rèn)同、選賢用能、公平競爭、業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明、團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長

國美精神——待客如友、快樂服務(wù)、言行必果、敢于負(fù)責(zé)、創(chuàng)新務(wù)實、精益求精國美象征——鷹

企業(yè)文化：國美集團(tuán)簡介國美使命——成就品質(zhì)生活企業(yè)文化：67國美集團(tuán)簡介2007——2008國美相關(guān)產(chǎn)品利潤增長情況國美集團(tuán)簡介2007——2008國美相關(guān)產(chǎn)品利潤增長情況68國美集團(tuán)簡介2005——2008國美經(jīng)營規(guī)模變化情況國美集團(tuán)簡介2005——2008國美經(jīng)營規(guī)模變化情況69國美電器PEST分析政治法律環(huán)境P經(jīng)濟(jì)環(huán)境E社會文化環(huán)境S科技環(huán)境T國美電器PEST分析政治法律環(huán)境P經(jīng)濟(jì)環(huán)境E社會文化環(huán)境S科70P政治法律環(huán)境現(xiàn)階段，我國政局穩(wěn)定，社會和諧安寧，政治環(huán)境良好國家政策持久性強(qiáng)，投資環(huán)境優(yōu)越《反正正當(dāng)競爭法》、《公司法》、《價格法》等各項法律的頒布和實施，法律體系不斷完善和健全，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展基本上可以做到有法可依。4萬億投資計劃，十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，家電下鄉(xiāng)等政策的推動。P政治法律環(huán)境現(xiàn)階段，我國政局穩(wěn)定，社會和諧安寧，政治環(huán)境良71E經(jīng)濟(jì)環(huán)境改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)一直保持較快的發(fā)展，特別是近幾年一直是兩位數(shù)高速增長，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢良好。城鄉(xiāng)居民收入水平的提高，社會保障制度逐步完善，消費(fèi)需求將穩(wěn)步增長。4萬億投資計劃，十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，家電下鄉(xiāng)，災(zāi)區(qū)重建，以積極的財政貨幣政策拉動內(nèi)需，必將推動家電銷售業(yè)的發(fā)展。另一方面，08年消費(fèi)價格上漲5.9%，消費(fèi)者預(yù)期指數(shù)、信心指數(shù)、滿意指數(shù)都持續(xù)下降，分別為90.8、89.2、90.2，抑制了消費(fèi)需求的增長。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)不斷加深，歐美各國整體經(jīng)濟(jì)形勢下滑，消費(fèi)支出減少，不利于我國家電出口，且全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇導(dǎo)致一些國家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，出口的不確定因素增多。E經(jīng)濟(jì)環(huán)境改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)一直保持較快的發(fā)展，特別是近72S社會文化環(huán)境我國是一個人口大國，擁有世界上1/4的人口，內(nèi)部需求量巨大。各地區(qū)、城鄉(xiāng)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，中西部、農(nóng)村地區(qū)家電需求潛力巨大，家電銷售量有望繼續(xù)增長。農(nóng)村人口占總?cè)丝诘?4.3%，而農(nóng)村的家電普及率還比較低。目前國家加大了對農(nóng)村的扶持力度，進(jìn)行電網(wǎng)改造，這將有利于農(nóng)村消費(fèi)市場的拓展。在我國人口中，青年的比重很大，組成新的家庭離不開家電的供應(yīng)。中國人“家庭觀念”濃厚，在工作和學(xué)習(xí)之余都會與家人一起休閑，從而為家電進(jìn)入家庭創(chuàng)造條件。通過電視或者電腦等形式了解外部世界已經(jīng)成為了人們的一個生活習(xí)慣，人們對其已經(jīng)形成了一種依賴。居民的消費(fèi)觀念也發(fā)生很大改變。對家電的需求由單一的功能性需求開始向功能性與裝飾性，個性化和層次化并重轉(zhuǎn)化，更加注重產(chǎn)品外觀包裝、內(nèi)在功能。S社會文化環(huán)境我國是一個人口大國，擁有世界上1/4的人口，內(nèi)73T科技環(huán)境電子技術(shù)和IT技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)、ERP、CRM等新型銷售和管理技術(shù)得以出現(xiàn)，為大規(guī)模的零售管理，提供了技術(shù)上的支持。傳統(tǒng)技術(shù)也得到了相應(yīng)的發(fā)展，交通條件改善顯著，火車提速、汽車和航空業(yè)的發(fā)展，使貨物大規(guī)模的運(yùn)輸?shù)玫匠杀究刂坪拖嗷f(xié)調(diào)。近年來，家電生產(chǎn)企業(yè)自主技術(shù)能力的提升，為家電的革新和多功能化創(chuàng)造了有利的條件。T科技環(huán)境電子技術(shù)和IT技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)、ERP、CR74國美電器五力競爭模型分析潛在進(jìn)入者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭購買者供應(yīng)商替代品國美電器五力競爭模型分析潛在進(jìn)入者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供替代品75國美電器五力競爭模型分析替代品國外有先進(jìn)理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應(yīng)新的營銷和銷售服務(wù)方式如電子商務(wù)的出現(xiàn)帶來的替代效應(yīng)家電制造商自己銷售渠道的替代效應(yīng)（1）（2）（3）國美電器五力競爭模型分析替代品國外有先進(jìn)理念新的營銷和銷售服76國美電器五力競爭模型分析供應(yīng)商的砍價能力近年來，家電銷售終端的日漸強(qiáng)大和擴(kuò)張步伐，廠家越來越依賴商場的銷售渠道，因此其產(chǎn)品的價格控制權(quán)也逐漸落到了那些有實力的專業(yè)家電銷售商手中。家電銷售已進(jìn)入買方市場。商家已從過去的求著廠商供貨到現(xiàn)在的廠商求著商家買貨，為了爭奪消費(fèi)者，我國家電的銷售還是以低價來吸引消費(fèi)者，因此供應(yīng)商沒有任何優(yōu)勢占到價格談判的上風(fēng)，因此就目前來講供方砍價能力比較小。

由于因此目前來講供方砍價能力比較小。國美電器五力競爭模型分析供應(yīng)商的砍價能力近年來，家電銷售終端77國美電器五力競爭模型分析購買者的砍價能力金融危機(jī)影響，消費(fèi)者對家電等耐用品的購買熱情不高。1家電產(chǎn)品就其本身性質(zhì)來說是標(biāo)準(zhǔn)的或非歧異性的，這增加了買方砍價實力3家電產(chǎn)品市場供應(yīng)充足，家電銷售已進(jìn)入買方市場，消費(fèi)者很大的挑選余地。2通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達(dá)，購買者掌握充分的市場信息。往往有機(jī)會有條件貨比三家。4因而，購買者砍價能力的提升。國美電器五力競爭模型分析購買者的砍價能力金融危機(jī)影響，13家78國美電器五力競爭模型分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭勢均力敵的競手：蘇寧是國美最大的競爭對手，在市值方面，都在140億元左右，除了門店數(shù)量和銷售額不及國美，可以說實力相差不大。而且蘇寧與廠商的關(guān)系相對而言比較和諧。就2008年而言，蘇寧的凈利潤是21.70億元，而國美僅10.48億元，并且出現(xiàn)下滑趨勢。蘇寧大有趕超之勢一方面經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得家電出口下降，國家為擴(kuò)大內(nèi)需鼓勵居民消費(fèi)，對下鄉(xiāng)產(chǎn)品實行補(bǔ)貼，同時人民收入的增加導(dǎo)致對家電產(chǎn)品需求增加，產(chǎn)業(yè)增長形勢較好。但是另一方面家電市場的飽和限制了其產(chǎn)業(yè)的增長。產(chǎn)業(yè)增長形勢：退出壁壘：對于此行業(yè)的銷售商，如要退出此行業(yè)，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費(fèi)的眾多成本，以及因在推廣產(chǎn)品品牌時無力進(jìn)行其它商業(yè)投資和商業(yè)經(jīng)營的機(jī)會成本。除此之外，還有相關(guān)的固定成本、人員培訓(xùn)費(fèi)以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。因此退出壁壘非常之高。國美電器五力競爭模型分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭勢均力敵的競手：蘇寧79國美電器SWOT分析優(yōu)勢-S健全發(fā)達(dá)的物流體系先進(jìn)的ERP信息系統(tǒng)，擁有嚴(yán)密的計劃性和預(yù)測體系營銷網(wǎng)絡(luò)健全發(fā)達(dá)，門店數(shù)量同行第一，銷售能力極強(qiáng)，規(guī)模效益明顯品牌的認(rèn)可度高，擁有大量的忠實消費(fèi)者，客源穩(wěn)定。信譽(yù)度高，融資能力強(qiáng)，資金實力雄厚黃光裕的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和人格魅力劣勢-W快速擴(kuò)張所帶來的門店整合問題較多與廠商關(guān)系不融洽，各大企業(yè)另起爐灶的呼聲很大虛胖使的單店盈利下降，整體運(yùn)營能力受挫人員流動性過大，交易成本高市值相對蘇寧有點(diǎn)低機(jī)會-O家電下鄉(xiāng)政策、產(chǎn)業(yè)振興計劃、四萬億投資啟動和實施經(jīng)濟(jì)發(fā)展使得人們的收入水平提高家電銷售行業(yè)市場相對分散，合并、重組依然是行業(yè)市場主題消費(fèi)者個性化需求的日益顯著，藍(lán)海戰(zhàn)略實施仍然巨大空間產(chǎn)品銷售日益市場化科技的發(fā)展，數(shù)字家電技術(shù)的發(fā)展威脅-T家電廠家自謀出路自建銷售渠道國外強(qiáng)勢連鎖企業(yè)所帶來的競爭壓力新的營銷和銷售服務(wù)方式出現(xiàn)和日趨流行黃光裕事件導(dǎo)致企業(yè)形象受損大百貨再度開始與家電連鎖銷售企業(yè)抗衡行業(yè)競爭激烈消費(fèi)者議價能力不斷提高國美電器SWOT分析優(yōu)勢-S劣勢-W機(jī)會-O威脅-T80國美電器SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖國美電器SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖SO戰(zhàn)略利用發(fā)達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，搶占農(nóng)村市場尋找市場盲點(diǎn)，實施藍(lán)海戰(zhàn)略提供個性化服務(wù)，培養(yǎng)新客戶，鞏固老客戶利用自身優(yōu)勢，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售范圍WO戰(zhàn)略科學(xué)處理門店整合問題，培養(yǎng)統(tǒng)一企業(yè)文化改善與廠商關(guān)系，搶占新市場加強(qiáng)對管理層激勵，減少人員流動降低成本，提高整體營運(yùn)能力和市值ST戰(zhàn)略客觀積極應(yīng)對黃光裕事件，降低負(fù)面影響加強(qiáng)市場整合，企業(yè)間聯(lián)合，積極應(yīng)對外來競爭WT戰(zhàn)略推動企業(yè)整合，提高市場集中化程度適時調(diào)整門店布局，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，提高單店盈利能力。國美電器SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖國美電器SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖81外部環(huán)境分析：EFE矩陣外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix）關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會1、家電下鄉(xiāng)政策啟動和實施0.0820.162、中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，人們收入水平提高0.1540.63、科技的發(fā)展，數(shù)字家電技術(shù)的發(fā)展0.0820.164、產(chǎn)品銷售日益市場化0.1230.365、消費(fèi)者個性化需求的日益顯著0.0630.186、家電銷售行業(yè)市場相對分散，合并、重組依然是行業(yè)市場主題0.1040.40

威脅1、家電廠家自謀出路自建銷售渠道0.1220.242、大百貨再度開始與家電連鎖銷售企業(yè)抗衡0.1020.203、家電連鎖銷售企業(yè)之間的競爭加劇0.1120.224、消費(fèi)者的議價能力不斷加強(qiáng)0.0630.185、國美集團(tuán)黃光裕事件對國美的不利影響0.0220.04總計1.00

2.74外部環(huán)境分析：EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、家電82我們知道，一個行業(yè)的平均綜合加權(quán)平價值為：2.5，國美的綜合加權(quán)分值為2.74，高于平均水平，這說明國美利用機(jī)會規(guī)避威脅方面高于平均水平。處于中等偏上水平。我們知道，一個行業(yè)的平均綜合加權(quán)平價值為：2.5，國美的綜合83競爭態(tài)勢矩陣：CPM模型關(guān)鍵路徑法(CriticalPathMethod）關(guān)鍵因素權(quán)重國美蘇寧評分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告0.130.340.4產(chǎn)品質(zhì)量0.230.630.6價格競爭力0.130.330.3管理0.120.230.3財務(wù)狀況0.130.330.3消費(fèi)者忠誠度0.130.320.2市場份額0.1540.630.45服務(wù)0.1530.4530.45總計1

3.05

3競爭態(tài)勢矩陣：CPM模型關(guān)鍵路徑法(CriticalPath84-Descriptionofthecontents根據(jù)國美蘇寧競爭的現(xiàn)狀，從矩陣中我們可以看到國美的競爭力只是略高于蘇寧，蘇寧大有趕超之勢，甚至在有些方面比國美做得更好。-Descriptionofthecontents根85關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢1、健全發(fā)達(dá)的物流體系0.1440.562、先進(jìn)的ERP信息系統(tǒng)，擁有嚴(yán)密的計劃性和預(yù)測體系0.1040.403、營銷網(wǎng)絡(luò)健全發(fā)達(dá)，門店數(shù)量同行第一，銷售能力極強(qiáng)，規(guī)模效益明顯0.1540.604、品牌的認(rèn)可度高，擁有大量的忠實消費(fèi)者，客源穩(wěn)定。0.0720.145、信譽(yù)度高，融資能力強(qiáng)，資金實力雄厚0.0530.156、黃光裕的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和人格魅力0.0630.18優(yōu)勢加權(quán)分?jǐn)?shù)2.03劣勢1、快速擴(kuò)張所帶來的門店整合問題較多0.1240.482、與廠商關(guān)系不融洽，各大企業(yè)另起爐灶的呼聲很大0.1030.303、虛胖是的單店盈利下降，整體運(yùn)營能力受挫0.1130.334、人員流動性過大，交易成本高0.1030.30劣勢加權(quán)分?jǐn)?shù)1.41總計1.003.44內(nèi)部環(huán)境分析：IFE矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)1、健全發(fā)達(dá)的物流體系0.14486分析從圖中可以看出國美的優(yōu)勢還是遠(yuǎn)高于劣勢的。說明國美可以發(fā)揮自身優(yōu)勢

，克服劣勢，謀求企業(yè)的長足發(fā)展。分析從圖中可以看出國美的優(yōu)勢還是遠(yuǎn)高于劣勢的。說明國美可以發(fā)87國美電器相關(guān)產(chǎn)品BCG矩陣分析波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法

高中低高

中低相對市場占有率產(chǎn)品市場增長率明星小家電、3C產(chǎn)品（計算機(jī)、通信、消費(fèi)類電子產(chǎn)品）、白?。◤N衛(wèi)家電）冰洗產(chǎn)品數(shù)碼及IT產(chǎn)品電腦影音家電空調(diào)彩電過時的家電產(chǎn)品問題現(xiàn)金牛瘦狗國美電器相關(guān)產(chǎn)品BCG矩陣分析波士頓矩陣，又稱市場增長率-88分析國美應(yīng)抓住家電下鄉(xiāng)政策推行、有利的消費(fèi)周期和3G業(yè)務(wù)的逐步展開等市場機(jī)遇，繼續(xù)通過品牌及產(chǎn)品差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化商品組合，加強(qiáng)商品結(jié)構(gòu)精細(xì)化分類。在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢黒電、冰洗白電等業(yè)務(wù)的同時，通過提高3C、通訊等市場前景好的產(chǎn)品的銷售，增加配件銷售，推出自有品牌產(chǎn)品及提高“健康生活理念”家電產(chǎn)品比重等來增加毛利較高的產(chǎn)品銷售比例，提升綜合毛利率。實現(xiàn)由高速擴(kuò)張向以盈利為導(dǎo)向的經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，從而使公司的整體效益得到進(jìn)一步的提升。分析國美應(yīng)抓住家電下鄉(xiāng)政策推行、有利的消費(fèi)周期和3G業(yè)務(wù)的逐89關(guān)鍵因素權(quán)重成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略TSTASTSTASTSTAS

機(jī)會1、家電下鄉(xiāng)政策啟動和實施0.0830.2430.2430.242、中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，人們收入水平提高0.1530.4540.6030.453、科技的發(fā)展，數(shù)字家電技術(shù)的發(fā)展0.0820.1630.2430.244、產(chǎn)品銷售日益市場化0.1240.4830.3640.485、消費(fèi)者個性化需求的日益顯著0.0610.0640.2420.126、家電銷售行業(yè)市場相對分散，合并、重組依然是行業(yè)市場主題0.1020.2020.2040.40

威脅1.家電廠家自謀出路自建銷售渠道0.1230.3630.3630.362.大百貨再度開始與家電連鎖銷售企業(yè)抗衡0.1040.4030.3040.403.家電連鎖銷售企業(yè)之間的競爭加劇0.1130.3340.4430.334.消費(fèi)者的議價能力不斷加強(qiáng)0.0620.1220.1230.185.國美集團(tuán)黃光裕事件對國美不利影響0.0220.0420.0410.02總計1.0QSPM矩陣法定量戰(zhàn)略計劃矩陣QuantitativeStrategicPlanningMatrix關(guān)鍵因素權(quán)重成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略TSTASTSTA90關(guān)鍵因素權(quán)重成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略TSTASTSTASTSTAS

優(yōu)勢1.健全發(fā)達(dá)的物流體系0.1440.5620.2830.422.先進(jìn)的ERP信息系統(tǒng)，擁有嚴(yán)密的計劃性和預(yù)測體系0.1020.2030.3030.303.營銷網(wǎng)絡(luò)健全，門店數(shù)量同行第一，銷售能力極強(qiáng)，規(guī)模效益明顯0.1540.6030.4530.454.品牌的認(rèn)可度高，擁有大量的忠實消費(fèi)者，客源穩(wěn)定0.0720.1440.2830.215.信譽(yù)度高，融資能力強(qiáng)，資金實力雄厚0.0520.1030.1520.106.黃光裕的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)和人格魅力0.0620.1230.1830.18

劣勢1.快速擴(kuò)張所帶來的門店整合問題較多0.1230.3630.3620.242.與廠商關(guān)系不融洽，各大企業(yè)另起爐灶的呼聲很大0.1010.1030.3030.303.虛胖使得單店盈利下降，整體運(yùn)營能力受挫0.1130.3330.3330.334.人員流動性過大，交易成本高0.1040.4020.2020.20總計1.05.755.975.95QSPM矩陣法（續(xù)）關(guān)鍵因素權(quán)重成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略TSTASTSTA91分析機(jī)會利用：差異化戰(zhàn)略>聯(lián)盟戰(zhàn)略>成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢：差異化戰(zhàn)略>聯(lián)盟戰(zhàn)略>成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)勝威脅：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略>差異化戰(zhàn)略>聯(lián)盟戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略能夠很好的抓住機(jī)會，克服自身的劣勢，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢在市場上提升自己的競爭了，搶占市場先機(jī)，培養(yǎng)出自己的核心競爭力?？朔觿荩翰町惢瘧?zhàn)略>聯(lián)盟戰(zhàn)略>成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由表格數(shù)據(jù)可知，三個戰(zhàn)略的吸引力總分和分別為：差異化戰(zhàn)略5.97、聯(lián)盟戰(zhàn)略5.95、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5.75。最終選定的戰(zhàn)略為差異化戰(zhàn)略。

分析機(jī)會利用：差異化戰(zhàn)略>聯(lián)盟戰(zhàn)略>成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢：92第三節(jié)連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

所謂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析在制定的較長期的全局性的重大決策，它是企業(yè)組織活動長期性質(zhì)的基本設(shè)計圖。經(jīng)營戰(zhàn)略主要解決企業(yè)組織與市場環(huán)境結(jié)合的問題。連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略和事業(yè)范圍戰(zhàn)略。第三節(jié)連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇93一、經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不僅是一個單純的目標(biāo)，而是一個綜合的體系。一、經(jīng)營目標(biāo)946.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次

2、為企業(yè)所有者或投資人帶來收益。也就是使企業(yè)所有者的原有資產(chǎn)保值增值，使投資獲得較高的回報。3、實現(xiàn)經(jīng)營者的理想抱負(fù)經(jīng)營目標(biāo)4、實現(xiàn)廣大職工的利益5、承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任1、連鎖企業(yè)的基本目標(biāo)6.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次2、為企業(yè)所有者或投資人95二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征及類型

經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下幾方面的特征：1、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有競爭性，是針對競爭者而制定的有明確目的的戰(zhàn)略，追求成功效果。2、經(jīng)營戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方針，重點(diǎn)考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。3、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有長期性，是為謀求企業(yè)長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。4、連鎖企業(yè)具有全局性，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展而制定的戰(zhàn)略，追求企業(yè)的總體效果。5、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有導(dǎo)向性，它不但決定企業(yè)的發(fā)展，而且決定企業(yè)如何發(fā)展；不但決定總部的發(fā)展，而是指導(dǎo)整個連鎖體系發(fā)展。二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征及類型96連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（1）競爭戰(zhàn)略（2）事業(yè)范圍戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略大致分為兩類

連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（1）競爭戰(zhàn)略（2）事業(yè)范圍戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)976.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次

（1）發(fā)展的資本戰(zhàn)略（2）擴(kuò)張發(fā)展方向戰(zhàn)略2.3.3連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略模式（3）發(fā)展方式戰(zhàn)略（4）擴(kuò)張速度戰(zhàn)略連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略模式主要有以下幾種：6.2.1企業(yè)電子商務(wù)系統(tǒng)的層次（1）發(fā)展的資本戰(zhàn)略（298第四節(jié)連鎖企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差異化戰(zhàn)略（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第四節(jié)連鎖企業(yè)的競爭戰(zhàn)略99競爭戰(zhàn)略的含義

競爭是企業(yè)發(fā)展自己抑制對手的手段，是企業(yè)發(fā)展的動力。連鎖企業(yè)的競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)連鎖企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中突出自己的企業(yè)優(yōu)勢，彌補(bǔ)自己競爭劣勢，搶占市場，克制或回避競爭對手的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇的通用競爭戰(zhàn)略包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化競爭戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。一個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開競爭，企業(yè)只有制定長遠(yuǎn)的競爭戰(zhàn)略，才能在未來的市場上未雨綢繆。競爭戰(zhàn)略的含義100（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost-leadershipstrategy）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)為：潛在進(jìn)入者——形成進(jìn)入障礙供應(yīng)者、購買者——增強(qiáng)企業(yè)的討價還價能力替代品——威脅降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手——保持自身領(lǐng)先地位（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost-leadershipstra101連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑：●成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的因素●進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制●努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益●使運(yùn)營程序更加標(biāo)準(zhǔn)化●加入合作采購和合作廣告團(tuán)體連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑：●成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成102（二）差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）

潛在進(jìn)入者——形成進(jìn)入障礙供應(yīng)者、購買者——降低顧客敏感程度，增強(qiáng)企業(yè)的討價還價能力替代品——防止替代品的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手——獨(dú)特性，保持自身領(lǐng)先地位

差別化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。具體體現(xiàn)為：（二）差異化戰(zhàn)略（differentiationstrat103連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的途徑：●深入了解市場，為企業(yè)準(zhǔn)確定位（產(chǎn)品、形象）●全方位了解顧客，圍繞顧客最關(guān)注的部分進(jìn)行●進(jìn)行CI設(shè)計，宣傳企業(yè)形象連鎖企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的途徑：●深入了解市場，為企業(yè)準(zhǔn)確定位104（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focusstrategy）

又叫集中化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者體統(tǒng)特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。前兩種戰(zhàn)略方式都是面向全產(chǎn)業(yè)，在整個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動；而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)市場進(jìn)行密集型的生產(chǎn)活動；它同樣可以有效防御產(chǎn)業(yè)中的各種競爭力量。

實施目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，其一般原則是盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代品沖擊的目標(biāo)（顧客集中，產(chǎn)品和服務(wù)集中）。（三）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focusstrategy）

105第二章連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理第二章連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理106學(xué)習(xí)目標(biāo)★了解什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理；★熟悉連鎖企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的過程；★學(xué)會應(yīng)用連鎖企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略評價等基本方法；★了解連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；★掌握連鎖企業(yè)總體戰(zhàn)略決策的兩種類型；★掌握連鎖企業(yè)三種重要的競爭戰(zhàn)略；★了解連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制。學(xué)習(xí)目標(biāo)★了解什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理；107第一節(jié)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)及過程一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略（Strategy）”一詞最早起源于軍事活動，其含義是對戰(zhàn)爭全局作出準(zhǔn)確地判斷而制定的方略。從發(fā)展歷史看，其源于古希臘時期，最“Strategos”，是“軍隊”和“率領(lǐng)”兩個詞意的結(jié)合，其意義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，后被解釋為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和統(tǒng)治方法。第一節(jié)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)及過程一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略108企業(yè)戰(zhàn)略是對全局發(fā)展的籌劃和謀略，它實際上反映的是對重大問題的決策結(jié)果，以及企業(yè)將要采取的重要行動方案。而戰(zhàn)略管理則不僅是決策方案的制定，而且涉及戰(zhàn)略方案的選擇、實施和控制，因此戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是對全局發(fā)展的籌劃和謀略，它實際上企業(yè)109什么是連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略管理？企業(yè)高層管理人員立足于連鎖企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析連鎖企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握外部機(jī)會，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略環(huán)境分析制定戰(zhàn)略決策實施戰(zhàn)略方案控制戰(zhàn)略績效什么是連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略管理？企業(yè)高層管理人員立足110二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)★戰(zhàn)略管理具有全局性★戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員★戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題★戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性★戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)★戰(zhàn)略管理具有全局性★戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)111三、戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命戰(zhàn)略管理的實質(zhì)不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理，戰(zhàn)略管理的任務(wù)，在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制反饋三、戰(zhàn)略管理的過程確定組織使命戰(zhàn)略管理的實質(zhì)不是戰(zhàn)略而是動態(tài)112（一）確定組織使命戰(zhàn)略管理的首要內(nèi)容是確定組織的使命。組織使命是組織存在的目的或原因，說明組織應(yīng)該從事何種經(jīng)營事業(yè)，滿足用戶何種需求。我們是什么樣的事業(yè)？誰是我們的顧客？我們對顧客提供什么樣的價值？我們的事業(yè)將何去何從？我們的事業(yè)將來應(yīng)變成怎樣？……（一）確定組織使命戰(zhàn)略管理的首要內(nèi)容是確定組織113連鎖企業(yè)使命的要素構(gòu)成：（1）明確企業(yè)生存的目的；（2）既寬泛地允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，同時又對企業(yè)的一些冒險行為有所限制；（3）使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)；（4）作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活力的框架；（5）使命表述清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解，并且能夠為公眾所接受。連鎖企業(yè)使命的要素構(gòu)成：（1）明確企業(yè)生存的目的；114（二）戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的目的在于通過對組織所面臨的戰(zhàn)略狀況（主要包括兩方面的內(nèi)容，一是外部環(huán)境分析；二是內(nèi)部資源與能力分析）進(jìn)行深入分析，為選擇一個明智的戰(zhàn)略方案打下基礎(chǔ)。（二）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的目的在于通過對組織所面115（二）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析（PEST）政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境和社會文化環(huán)境（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（邁克爾·波特五力模型）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商討價還價能力、購買者討價還價能力（3）競爭對手分析競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)和潛在能力（二）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析116（二）戰(zhàn)略分析2、內(nèi)部資源與能力分析企業(yè)應(yīng)該明確它能做什么，而不是一味地追求應(yīng)該滿足哪些要求。企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有的各種要素——有形資源：設(shè)備、機(jī)器、廠房、人力、土地、資金等無形資源：商標(biāo)、公司形象、技術(shù)、專利、企業(yè)文化、商譽(yù)等企業(yè)能力是指企業(yè)適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕馭內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動的能力，即有效地使用資源使其相互作用、組合從而產(chǎn)生新的資源和能力的能力，其本質(zhì)是企業(yè)組織在某一方面的知識。（二）戰(zhàn)略分析2、內(nèi)部資源與能力分析企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有的117（三）戰(zhàn)略選擇及評價在戰(zhàn)略分析之后，管理者需要評估組織面臨的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，并據(jù)此選擇合適的戰(zhàn)略。

（三）戰(zhàn)略選擇及評價在戰(zhàn)略分析之后，管理者需要評估組織面臨的118（四）戰(zhàn)略實施與控制如何把企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，使紙面上或頭腦中的東西成為現(xiàn)實，是戰(zhàn)略管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定與實施的不同搭配會產(chǎn)生的四種結(jié)果：戰(zhàn)略制定好壞戰(zhàn)略實施好壞成功搖擺失敗艱難戰(zhàn)略問題的診斷（四）戰(zhàn)略實施與控制如何把企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，使紙面上或頭腦中119（四）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施的影響因素：企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級領(lǐng)導(dǎo)人員資源分配控制激勵制度戰(zhàn)略實施信息溝通（四）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施的影響因素：企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級120第二節(jié)連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法邁克爾·波特五力模型

SWOT分析第二節(jié)連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法邁克爾·波特五力模型121

邁克爾.波特五力模型美國著名管理學(xué)家邁克爾.波特從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析入手，研究競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深刻地影響著競爭規(guī)則的確立及公司的競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭的作用，即：新進(jìn)入者的威脅、購買方、供應(yīng)方、替代品的威脅及產(chǎn)業(yè)競爭對手。

122邁克爾·波特五力模型

波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力；二是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭位置。波特指出，在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭的規(guī)則都包含在五種競爭力量之內(nèi)，它們共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和競爭力。他所提出的五種競爭力量分析模型被廣泛應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析。邁克爾·波特五力模型波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略123五種競爭力量分別是：★現(xiàn)有企業(yè)間的競爭★新進(jìn)入者★潛在替代品的開發(fā)★供應(yīng)商的討價還價能力★購買者的討價還價能力五種競爭力量分別是：★現(xiàn)有企業(yè)間的競爭★新進(jìn)入者★潛在替代品124邁克爾.波特五力模型賣方砍價實力供應(yīng)方替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪新進(jìn)入者購買方買方砍價實力新進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅邁克爾.波特五力模型賣方砍價實力供應(yīng)方替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手新進(jìn)125產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和競爭強(qiáng)度。不同產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度是不同的，思考：在何種情況下，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭會比較激烈？市場增長速度企業(yè)數(shù)目、地位成本高低產(chǎn)品差異性退出壁壘1、產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析主要分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個1262、潛在的進(jìn)入者潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競爭的企業(yè)。潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)，并對該產(chǎn)業(yè)造成威脅，主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所存在的進(jìn)入障礙，如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小。思考：構(gòu)成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素有哪些？規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道政府政策2、潛在的進(jìn)入者潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)參與競1273、潛在替代品的開發(fā)替代品是指哪些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。思考：替代品的進(jìn)入會對本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品造成怎樣的影響？3、潛在替代品的開發(fā)替代品是指哪些與本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能1284、供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種資源、配件等的供應(yīng)單位。思考：供應(yīng)商向企業(yè)施加壓力的手段？決定供應(yīng)商討價還價能力的因素有哪些？交易量的大小供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)的集中度產(chǎn)品差異化程度前向一體化的可能性4、供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各1295、購買者的討價還價能力對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，購買者是一個不可忽視的競爭力量。思考：購買者采取的手段？在何種情況下購買集團(tuán)會有比較高的討價還價能力？購買力集中購買產(chǎn)品占全部費(fèi)用或購買量的比重大購買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)者產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響不大5、購買者的討價還價能力對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言，購買者是一個130以KFC為例利用波特五力模型分析國際快餐行業(yè)以KFC為例利用波特五力模型分析國際131產(chǎn)業(yè)競爭者

在中國的快餐市場，KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著中國市場開放程度的提高，其同行業(yè)的進(jìn)入漸漸的影響到了其地位，如德克士，麥當(dāng)勞等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高其競爭力。產(chǎn)業(yè)競爭者132新進(jìn)入者的威脅

在中國的快餐市場，KFC雖然占領(lǐng)了很重要的地位，但隨著市場環(huán)境的變化，很多特別的地區(qū)也發(fā)展起了個具特色的快餐業(yè)，如新疆地區(qū)的百富考霸等等。為了保證其快餐業(yè)的龍頭地位，KFC必須得提高適應(yīng)力。新進(jìn)入者的威脅133替代威脅

西式快餐中，除了漢堡炸雞等餐品外，還有必勝客披薩店等，在一定程度上還是影響著KFC的消費(fèi)群體。除了在西式快餐外，還有中式快餐。如：小肥羊，蘭州拉面等。這些符合中國人的飲食習(xí)慣，吸引著大批的消費(fèi)者。另外，日本的吉野家，臺北的大成家，永和豆?jié){等也搶占了一部分市場，形成了有力的競爭局面。替代威脅134供應(yīng)商的討價還價能力

1，供應(yīng)商對產(chǎn)品價格的要求，肯德基的市場廣闊，盈利高，供應(yīng)商會以此來提高原產(chǎn)品的價格，來提高自己的利益。2，供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量與所在的環(huán)境的優(yōu)劣，也要考慮防止所需產(chǎn)品被相關(guān)疾病感染，如：禽流感3，供應(yīng)商之間為了盈利而引起的惡性競爭。也要關(guān)注原材料替代品的供應(yīng)情況和價格競爭力。

供應(yīng)商的討價還價能力135購買者討價還價的力量1，對價格的要求，中國消費(fèi)者的消費(fèi)心理講求物美價廉。如果產(chǎn)品價格過高，消費(fèi)者則會選擇替代品。2，購買者的購買力，也就是消費(fèi)能力，也影響著肯德基的市場地位。3，購買者的個人喜好與消費(fèi)需求，要滿足消費(fèi)者的求奇求美的心理。4，消費(fèi)者會有品牌效應(yīng)。購買者討價還價的力量136現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入者潛在替代品的開發(fā)供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力以大型超市零售為例利用波特五力模型分析國內(nèi)零售行業(yè)以大型超市零售為例利用波特五力模型分析國內(nèi)零售行業(yè)137現(xiàn)有企業(yè)競爭

在我國的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競爭的競爭者眾多,行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)達(dá)到成為跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化良性競爭。其中，外資超市在行業(yè)中占據(jù)著重要龍頭位置，家樂福，佳士客，沃爾瑪?shù)却笮屯赓Y集團(tuán)在我國市場占據(jù)著半部分的市場份額，因此，外資超市間的競爭，外資超市與本土超市間的競爭是目前行業(yè)內(nèi)最為重要的競爭形式，掌握好與外資行業(yè)的競爭方向，競爭手段，是我國本土超市產(chǎn)業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)有企業(yè)競爭在我國的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競爭的競138新進(jìn)入者的威脅

雖然政府很少對超市行業(yè)進(jìn)行限制，但超市行業(yè)的大規(guī)模競爭門檻比較高。高成本,高前期投入是行業(yè)新進(jìn)入者的主要限制,在目前我國超市行業(yè)整體發(fā)展較為健康穩(wěn)定的大環(huán)境下，這種限制門檻的地位應(yīng)當(dāng)?shù)玫轿覀兏嗟闹匾暎匾獣r，可以進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化。新進(jìn)入者的威脅雖然政府很少對超市行業(yè)進(jìn)行限制，139替代威脅

在我國，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,目前來看，超市產(chǎn)業(yè)最有可能的替代者應(yīng)當(dāng)是以網(wǎng)上交易為代表的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)。超市產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)對這一變革，但由于人們對電子商務(wù)的接受能力不一，我們認(rèn)為，短時間內(nèi)，行業(yè)的主流不會發(fā)生太大的變革，超市產(chǎn)業(yè)仍在零售業(yè)內(nèi)占據(jù)主流地位。替代威脅在我國，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,140供應(yīng)商的討價還價能力

經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國家的超市產(chǎn)業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價過程中的主導(dǎo)地位越來越明顯。在我國，也出現(xiàn)了近乎相同的發(fā)展趨勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，超市作為生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的主流營銷平臺的地位越來越凸現(xiàn)出來。因此，我們認(rèn)為，目前我國超市產(chǎn)業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的營銷情況已經(jīng)可以影響到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應(yīng)商的討價還價能力，趨于一個較為低下穩(wěn)定水平，很難給我國的超市產(chǎn)業(yè)帶來成本及利潤上的較大損失與變動。從全行業(yè)健康發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來看,超市產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間更應(yīng)該建立的是一種長期合作共贏的關(guān)系,從而提升全社會經(jīng)濟(jì)水平的目的.供應(yīng)商的討價還價能力經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達(dá)國家141購買者討價還價的力量

雖然我國人口基數(shù)較大，但由于超市產(chǎn)業(yè)多集聚在較發(fā)達(dá)的大中型城市，且超市數(shù)量越來越多，在商品供應(yīng)量充足的前提下，購買者對超市產(chǎn)業(yè)的影響力越來越大，這迫使我國超市產(chǎn)業(yè)不約而同地采用了“低價格、低成本、高質(zhì)量服務(wù)”的一高兩低營銷策略。因此，我們認(rèn)為，目前我國超市產(chǎn)業(yè)在購買者討價還價的力量的影響下，很難賺取大額利潤。購買者討價還價的力量儼然已經(jīng)成為了影響超市產(chǎn)業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵所在。購買者討價還價的力量雖然我國人口基數(shù)較大，但由于142SWOT分析SWOT分析，也稱為態(tài)勢分析、知己知彼戰(zhàn)略。就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（Weaknesses）、機(jī)會因素（Opportunities）和威脅因素（Threats），通過