管理與管理學管理：是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人開展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程管理職能：是管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和根本內(nèi)容所作的理論概括，包括方案、組織、領導、控制、創(chuàng)新五種根本職能方案：制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動組織：指按方案對企業(yè)的活動及其生產(chǎn)要素進行的分派和組合領導：領導者運用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領導任務的職責和功能控制：是促使組織的活動按照方案規(guī)定的要求展開的過程創(chuàng)新:是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原那么以及在這種原那么指導下的具體活動，是管理的一種根本職能管理二重性：管理的自然屬性和社會屬性自然屬性:這種屬性不以人的意志為轉(zhuǎn)移，也不因社會制度意識形態(tài)的不同而有所改變，完全是一種客觀存在。它的出現(xiàn)是由人類活動的特點決定的，是社會勞動過程中的一種特殊職能。管理是生產(chǎn)力。社會屬性：它是為了到達預期目的而進行的具有特殊職能的活動，從來就是為統(tǒng)治階級、為生產(chǎn)資料的占有者效勞的。管理是一定社會生產(chǎn)關系的反映。管理者角色：分為三類，人際角色：代表人、領導者、聯(lián)絡者；信息角色：監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言者；決策角色：企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者?！埠嗬?明茨伯格〕管理者技能：包括技術技能、人際技能、概念技能〔羅伯特-卡茨〕技術技能：運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域的過程、慣例、技術和工具的能力人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力管理學研究方法：包括歸納法、試驗法、演繹法歸納法：通過對客觀存在的一系列典型事物或經(jīng)驗進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，進而分析研究事物之間的因果聯(lián)系，從中找出事物變化開展的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱為實證研究。試驗法：人為地為某一試驗創(chuàng)造一定條件，觀察其實際試驗結(jié)果，再與未給予這些條件的比照試驗的實際結(jié)果進行比擬分析，尋找外加條件與試驗結(jié)果之間的因果聯(lián)系。演繹法：對于復雜的管理問題，管理學家可以從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計規(guī)律出發(fā)，也可以在實證研究的根底上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡化，形成某種出發(fā)點，建立起能反響某種邏輯關系的經(jīng)濟模型或模式，這種模型與被觀察的事物并不完全一致，它反映的是簡化了的事實，它完全符合邏輯的推理，是從簡化了的事實前提推廣得來的。管理思想的開展順道：管理要順應客觀規(guī)律重人：重人心向背，重人才歸離人和：調(diào)整人際關系，講團結(jié)，上下和，左右和守信：辦一切事業(yè)都要守信利器：工欲善其事，必先利其器求實：實事求是。量力和時空原那么對策：兩個要點：預測和運籌節(jié)儉：開源節(jié)流，勤儉持家法治：依法治國亞當-斯密：英國?國富論?，勞動分工弗里德里克-泰羅：?科學管理理論?，泰羅制查理-巴貝奇：?論機器和制造業(yè)的經(jīng)濟?，邊際熟練原那么和利潤分配制度勞動分工：是指人們社會經(jīng)濟活動的劃分和獨立化、專門化。〔分為自然分工和社會分工〕邊際熟練：對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)利潤分配制度：工人可以按照其在生產(chǎn)中所作的奉獻，分到工廠利潤的一局部科學管理理論：其觀點：1、科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；2、到達最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理；3、實施科學管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革泰羅制：其內(nèi)容：1、對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；2、在工資制度上實行差異計件制；3、對工人進行科學的選擇、培訓和提高；4、制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣；5、使管理和勞動別離，把管理工作稱為方案職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能差異計件制：按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率方案職能：管理工作執(zhí)行職能：工人的勞動亨利-法約爾：?工業(yè)管理與一般管理?，補充泰羅制的局限性統(tǒng)一命令：一個員工在任何活動中只應接受一位上級的命令統(tǒng)一領導：為到達同一目的而進行的各種活動，應由一位首腦根據(jù)一項方案開展，這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)配合、集中力量的重要條件等級鏈：從最上級到最下級各層權(quán)力連成的等級結(jié)構(gòu)人的秩序：管理人員要了解每一工作崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，使每個工作崗位都有稱職的職工，每個職工都有適宜的崗位物的秩序：管理人員要有條不紊地精心安排物資、設備的適宜位置林德爾-厄威克：將法約爾、穆尼和泰羅管理思想歸納并有機結(jié)合，形成管理理論綜合概念，他認為管理過程是由方案、組織和控制三個主要職能構(gòu)成的行為科學：認為人是社會人，即影響工人生產(chǎn)效率的因素除了物質(zhì)條件外，還有人的工作情緒，是一門研究人類行為規(guī)律的科學。埃爾頓-梅奧：?工業(yè)文明中人的問題?，參與霍桑試驗，行為科學派---人群關系論霍桑試驗：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑人群關系論：其內(nèi)容：1、企業(yè)的職工是“社會人〞；2、滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵；3、企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織〞；4、企業(yè)應采取新型的領導方法士氣：工作積極性、主動性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)社會人：人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體并受這一集體影響的正式組織：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職能的機構(gòu)。對于個人有強制性，以效率和本錢為主要標準非正式組織：企業(yè)職工在共同工作、共同生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準那么或慣例，要求個人服從。以感情為主要標準。亞布拉罕-馬斯洛：需要層次理論，1、包括：生理的需要、平安的需要、感情和歸屬的需要、受人尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要；2、有兩個基點：人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足后，另一個需要才出現(xiàn)。弗里德里克-赫茨伯格：?工作與鼓勵?，雙因素理論：包括保健因素和鼓勵因素保健因素：這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響〔與外部環(huán)境有關〕鼓勵因素：這類因素具備時，可以起到明顯的鼓勵的作用；當這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿〔以工作為中心〕道格拉斯-麥格雷戈：?企業(yè)的人性面?，X理論和Y理論X理論：人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的方法缺乏以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感〞的創(chuàng)造性的困難工作。Y理論：人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承當責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性超Y理論：喬伊-洛爾施和約翰-莫爾斯，主要觀點是，不同的人對管理方式的要求不同。Z理論：認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體，其主要內(nèi)容為：1、企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的；2、上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；3、實行個人負責制；4、上下級之間關系要融洽；5、對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經(jīng)驗；6、相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔；7、控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)管理科學理論：特點：1、生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞作為評價標準，即要求行動方案能以總體的最少消耗獲得總體的最大經(jīng)濟效益；2、使衡量各項活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案和描述事物的現(xiàn)狀及開展規(guī)律，摒棄單憑經(jīng)驗和直覺確定經(jīng)營目標和方針的做法；3、依靠計算機進行各項管理；4、特別是強調(diào)使用先進的科學理論和管理方法，如系統(tǒng)論、信息論、控制論、運籌學、概率論等數(shù)學方法及數(shù)學模型。主導思想：使用先進的數(shù)理方法及管理手段，使生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲得最正確的經(jīng)濟效益，而較少考慮人的行為因素。管理科學的重要特點是將數(shù)學模型廣泛應用于經(jīng)營管理系統(tǒng)管理理論：把管理對象看作是一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)赫伯特-西蒙：決策理論決策理論：1、管理就是決策；2、決策分為程序性決策和非程序性決策程序性決策：按既定的程序所進行的決策非程序性決策：問題的涉及面廣，又是新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，或者問題極為重要而復雜，沒有例行程序可以遵循，就要進行特殊處理精益生產(chǎn)：企業(yè)把客戶、銷售代理商、供給商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供給鏈。消除muda，是精益生產(chǎn)的精髓Muda:消耗了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動企業(yè)再造：對經(jīng)營過程徹底進行再思考和再設計，以便在業(yè)績衡量標準上取得重大突破〔最關鍵的局部是在公司的核心競爭力和經(jīng)驗的根底上確定它應該做什么，即確定它能做得最好的是什么〕擴大企業(yè)自主權(quán)：國有工業(yè)企業(yè)由按工資總額提取企業(yè)基金的方法改為實行利潤留成方法；企業(yè)擁有制定補充生產(chǎn)方案的權(quán)力；企業(yè)有權(quán)銷售超產(chǎn)產(chǎn)品；企業(yè)有權(quán)使用留成資金等利改稅：凡有盈利的國營大中型企業(yè)，按實現(xiàn)利潤繳納55%的所得稅，稅后利潤一局部上交國家，另一局部按國家核定的留利水平留給企業(yè)；凡有盈利的國營小型企業(yè)，按八級超額累進稅率繳納所得稅，稅后由企業(yè)自負盈虧承包經(jīng)營責任制：在堅持企業(yè)的社會主義全民所有制的根底上，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離的原那么，以承包經(jīng)營合同的形式，確定國家與企業(yè)的責權(quán)利關系，使企業(yè)做到自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟管理制度租賃經(jīng)營責任制：是指以國家為資產(chǎn)所有者的代表，按出租企業(yè)資產(chǎn)價值收取一定租金，將企業(yè)出租給承租人，使其在一定時期內(nèi)獲得資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)與使用權(quán)的一種經(jīng)營讓渡行為的經(jīng)濟管理制度股份制：是指將企業(yè)的資本劃分為一定數(shù)量的股份，繼而發(fā)行認購，吸收投資者入股的一種資本組織形式現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)關系明晰；企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧；出資人按其投入企業(yè)的資本額享有所有者的權(quán)益，包括資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)等，同時以投入企業(yè)的資本額為限對企業(yè)的債務承當責任；企業(yè)在國家宏觀調(diào)控下，按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的；企業(yè)實行權(quán)責清楚、管理科學、鼓勵與約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體質(zhì)民營化管理：一切經(jīng)營單位均應按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，由法人代表及其聘用的專業(yè)人員負責經(jīng)營決策和管理，政府首長及政府有關職能部門不再插手干預企業(yè)的經(jīng)營管理，包括主要領導干部的任用管理的根本原理原理：某種客觀事物的實質(zhì)及運動的根本規(guī)律管理原理：是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學分析總結(jié)而形成的根本真理，是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合和概括〔包括：系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理〕系統(tǒng)：由假設干相互聯(lián)系、相互作用的局部組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體系統(tǒng)原理：指人們在從事管理工作時，運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對管理活動進行充分的系統(tǒng)分析，以到達管理的優(yōu)化目標，即從系統(tǒng)論的角度來認識和處理企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題〔包括：整體性原理、動態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境適應性原理、綜合性原理〕人本原理：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的開展是現(xiàn)代管理的核心；效勞于人是管理的根本目的職責：在合理分工的根底上確定每個人的職位，明確規(guī)定各職位應擔負的責任責任原理：明確每個人的職責；職位設計和權(quán)限委授要合理；獎懲要清楚、公正而及時效果：由某種動因或原因所產(chǎn)生的結(jié)果或后果效益：是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的效率：單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系效益原理：指組織的各項管理活動都要以實現(xiàn)有效性、追求高效益作為目標的一項管理原理倫理：單個的人成為“組織人“的理性與原理管理道德與社會責任倫理的功利觀：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的〔兩個要義：功利主義的所謂“最大利益〞是“最大福利〞；功利主義的核心是“有用性〞〕倫理的權(quán)力觀：能尊重和保護個人根本權(quán)利的行為才是善的〔兩個要以：“權(quán)利〞是從西方文化中移植的概念，在英語中，權(quán)力即是“right〞；權(quán)利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人為人〞，是“法〞的絕對命令，這兩個方面結(jié)合起來，才構(gòu)成“權(quán)利〞的根本內(nèi)涵，否那么權(quán)利會演化為自私自利與任性放任公平理論倫理觀：管理者不能因種族、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對局部員工歧視，而那些按照同工同酬的原那么和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的公平公正：是指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、經(jīng)驗、績效或職責等因素，而不是其他各種似是而非的因素綜合社會契約理論觀：只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的道德開展階段：前慣例層次、慣例層次、原那么層次個人特征：是指管理者的個人價值觀〔包括道德觀〕、自信力和自控力問題強度：是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度道德守那么：是說明組織的根本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德標準的正式文件決策規(guī)那么：使用正式文件來指導行為管理的根本方法管理方法：在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施〔包括管理的法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術方法〕管理哲學：是關于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學〔包括管理辯證法、管理認識論、管理文化、管理的科學價值觀〕管理文化：是指將一個組織的全體人員結(jié)合在一起的行為方式和標準法律方法：國家根據(jù)廣闊人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經(jīng)濟開展的管理方法行政方法：依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法經(jīng)濟方法：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟主體之間的關系，以獲取較高的經(jīng)濟效益與社會效益的管理方法教育方法：按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有方案的活動技術方法：是指組織中各個層次的管理者〔包括高、中、基層管理者〕根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術，以提高管理的效率和效果的管理方法決策決策：管理者識別并解決問題以及利用時機的過程長期決策：是指有關組織今后開展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模確實定等短期決策：是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲藏以及生產(chǎn)中資源配置等問題的決策都屬于短期決策戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針確實定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響集體決策：是指多個人一起作出的決策個人決策：單個人作出的決策初始決策：零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的追蹤決策：非零起點決策，隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進行的決策程序化決策：涉及的是例行情況非程序化決策：涉及的是例外情況確定型決策：在穩(wěn)定〔可控〕條件下進行的決策風險性決策：隨機決策，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率不確定性決策：在不穩(wěn)定條件下進行的決策古典決策理論：認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益，其主要內(nèi)容包括：1、決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；2、決策者要充分了解有關備選方案的情況；3、決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益行為決策理論：主要內(nèi)容是：1、人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的；2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯方法的運用；3、由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的；4、在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用；5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最正確方案回溯決策理論：把思考重點放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使自己的決策合理化知覺上的偏差：由于認識能力的有限，決策者僅把問題的局部信息當做認知對象頭腦風暴：通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束條件下，敞開思路，暢所欲言名義小組技術：在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用名義小組技術德爾菲技術：聽取有關專家對某一問題或時機的意見波士頓矩陣：又稱經(jīng)營單位組合分析法，在確定每個經(jīng)營單位的活動方向時，應綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據(jù)此指導企業(yè)活動方向的選擇線性規(guī)劃：是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法量本利分析法：又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量〔或銷售量〕、本錢和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法決策樹：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況〔或自然狀態(tài)〕下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法小中取大法：〔悲觀看法〕首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比擬，選擇在最差的自然狀態(tài)下受益最大或損失最小的方案作為所要的方案大中取大法：〔樂觀看法〕首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比擬，選擇在最好的自然狀態(tài)下受益最大的方案作為所要的方案最小最大懊悔值法：首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的懊悔值〔某方案在某自然狀態(tài)下的懊悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益〕，并找出各方案的最大懊悔值，然后進行比擬，選擇最大懊悔值最小的方案作為所要的方案方案與方案工作方案：名詞意義上來說，方案是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；動詞意義上來說，方案是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排?！矁?nèi)容包括5W1H〕長期方案：描述了組織在較長時期(通常在5年以上)的開展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應到達的目標和要求，繪制了組織長期開展的藍圖短期方案：(1年內(nèi))具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應到達何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)業(yè)務方案：涉及“物、供、產(chǎn)、銷〞財務方案：涉及“財〞人事方案：涉及“人〞戰(zhàn)略性方案：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期〔通常在5年以上〕設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案〔特點：長期性和整體性〕戰(zhàn)術性方案：是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的方案，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案具體性方案：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可指導性方案：只規(guī)定某些一般的方針和行動原那么，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動限定在具體的目標上或特定的行動方案上程序性方案：解決例行活動，經(jīng)常反復，而且具有一定結(jié)構(gòu)非程序性方案：解決的是非例行活動，不重復出現(xiàn)使命：指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用，所處的地位戰(zhàn)略：為了到達組織總目標而采取的行動和利用資源的總方案，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的方案規(guī)那么：詳細地說明明確的必需行動或非必需的行動，其本質(zhì)是它反映了一種必須或無須采取某種行動的管理決策〔規(guī)那么通常是最簡單形式的方案〕方案：是一個綜合性的方案，包括目標、政策、程序、規(guī)那么、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需的其他因素預算：是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表〔預算本身是為規(guī)劃效勞的，本身可能是一項規(guī)劃〕方案的實施全面地完成方案：組織整體、組織內(nèi)的各個部門要按一切主要指標完成方案，不能有所偏廢均衡地完成方案：是指要根據(jù)時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、，甚至旬、周、日完成方案，以建立正常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地開展目標管理：1、企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量各自的奉獻的準那么；3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的奉獻；4、管理人員和工人是靠目標來管理，由所要到達的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制；5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標滾動方案法：是一種定期修改未來方案的方法，根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修改未來的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機地結(jié)合起來〔近細遠粗〕網(wǎng)絡方案技術：把一項工作或工程分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖使整個工作或工程進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作網(wǎng)絡圖：任何一項任務都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖工序：是一項工作的過程，有人力、物力參加，經(jīng)過一段時間才能完成事項：是兩個工序間的連接點關鍵路線：一條或幾條最長的路線路線：網(wǎng)絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷到達終點事項為止的一條通道開環(huán)物料需求方案〔MRP〕：編制零件的生產(chǎn)方案和采購方案〔依據(jù)：主生產(chǎn)方案MPS、物料清單BOM、庫存信息〕閉環(huán)物料方案〔MRP〕：除了物料需求方案外，還將生產(chǎn)能力需求方案、車間作業(yè)方案好采購作業(yè)方案納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)制造資源方案〔MRP2〕：把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個子系統(tǒng)進行集成〔最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成〕企業(yè)資源方案〔ERP〕：有效利用和管理整體資源的管理思想業(yè)務流程再造：〔哈默和錢皮〕七大原那么：1、圍繞結(jié)果而不是任務進行組織；2、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行；3、將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；4、對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；5、將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務集成；6、在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；7、在信息源及時掌握信息。業(yè)務流程再造強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善組織設計組織設計：對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工管理幅度：有限的直接領導的下屬數(shù)量組織結(jié)構(gòu)：分為扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)因事設職：為了保證組織目標的實現(xiàn)，使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門因人設職：重視人的因素，“人人有事做〞權(quán)責對等：為了保證“事事有人做〞，“事事都能正確的做好〞，那么不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力命令統(tǒng)一：組織中的任何成員只能接受一個上司的領導保守型戰(zhàn)略：〔剛性結(jié)構(gòu)〕企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長和變化風險性戰(zhàn)略：〔柔性結(jié)構(gòu)〕環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存分析性戰(zhàn)略：〔兼具剛?cè)帷吃诒Ｊ睾惋L險之間保持適當?shù)钠胶饨M織開展五階段理論：1、創(chuàng)業(yè)階段；2、職能開展階段；3、分權(quán)階段；4、參謀激增階段；5、再集權(quán)階段Parkinson法那么：工作可以延長到完成它所需要的時間，由于各種原因，管理者受到鼓勵會增加更多的管理人員來穩(wěn)固他們的地位部門化：是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成假設干個相互依存的根本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的根底上進行的〔部門劃分標準：職能、產(chǎn)品、地區(qū)〕職能部門化：根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行區(qū)域部門化：是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理矩陣組織：綜合利用各種標準的一個范例，是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織權(quán)力：是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力〔包括專長權(quán)、個人影響權(quán)、制度權(quán)〕專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力個人影響權(quán)：是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力制度權(quán)：是與管理職務有關、由管理者在組織中地位所決定的影響力集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散制度分權(quán)：在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限授權(quán)：擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委托給某個或某些下屬人員配備人員配備：為每個崗位配備適當?shù)娜恕彩紫瓤紤]組織的需要，同時考慮滿足組織成員個人特點、愛好和需要〕因事?lián)袢嗽敲矗哼x人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作因材器使原那么：不同的工作要求不同的人去進行，而不同的人也具有不同的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作人事動態(tài)平衡原那么：處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷開展的，工作中的人的能力和知識是在不斷提高好豐富的，同時，組織對其成員的素質(zhì)認識也是不斷全面、完善的外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員內(nèi)部晉升：是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承當更大責任的更高職務奉獻考評：考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的奉獻程度能力考評：指通過考察管理人員在一定時期內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和開展?jié)摿芾砣藛T的培訓方法：工作輪換、助理職務、臨時〔代理〕職務、彼得原理工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換彼得原理：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次第十一章組織力量的整合直線關系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系〔指揮和命令的關系〕參謀關系：效勞和協(xié)助的關系委員會：集體工作的一種形式第十二章組織文化組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應未來組織開展的要求3C：顧客、競爭、變革組織變革的過程：解凍階段〔改革前的心理準備階段〕---變革階段〔變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段〕---再凍結(jié)階段〔變革后的行為強化階段〕組織沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致所導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為建設性沖突：組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等破壞性沖突：是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生互相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織開展的沖突組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為標準和思維方式的總和麥金瑟7S結(jié)構(gòu)：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值組織精神：是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識組織價值觀：是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問題社會化：組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念預社會化：是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受、進入組織后在特定文化氣氛中的迅速融入第十三章領導與領導者領導：是指指揮、帶著、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程領導方式理論：專權(quán)型領導、民主型領導、放任型領導領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論：1、經(jīng)理做出并宣布決策；2、經(jīng)理“銷售〞決策；3、經(jīng)理提出方案并允許提出問題；4、經(jīng)理提出可以修改的暫定方案；5、經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策；6、經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策；7、經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)管理方格理論：1、9.1型方式〔任務型〕；2、1.9型方式〔鄉(xiāng)村俱樂部型〕；3、5.5型方式〔中庸之道型〕；4、1.1型方式〔貧乏型〕；5、9.9型方式〔團隊型〕權(quán)變理論：認為不存在一種“普適〞的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。S=f〔L,F,E〕S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境領導藝術：1、做領導的本職工作；2、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見；3、爭取眾人的信任和合作；4、做自己時間的主人領導環(huán)境：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)、上下級關系第十四章鼓勵鼓勵：動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起著激發(fā)、推動、加強的作用，稱為鼓勵效價：個人對到達某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度期望值：是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性鼓勵力=某一行動結(jié)果的效價X期望值力場理論：為了引導人的行為，到達鼓勵的目的，領導者既可在了解人的需要的根底上，創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也可通過采取措施，改變個人行為的環(huán)境B=f〔P,E〕B代表人的行為，P代表其自身特點，E代表所處環(huán)境需要層次理論：生理的需要、平安的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要需要特征：多樣性、層次性、潛在性、可變性期望理論：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為〔根底是自我利益，核心是雙向期望，假設是管理者知道什么對員工最有吸引力〕公平理論：人們將通過兩個方面的比擬來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向和縱向比擬橫向比擬：將自己與別人相比擬來判斷自己所獲報酬的公平性縱向比擬：自己目前與過去相比強化理論：認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾第十五章溝通溝通：可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關發(fā)送者：發(fā)出信息的一方接受者：接受信息的一方噪聲：干擾和扭曲信息傳遞的因素正式溝通：以正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞下行溝通：上級將信息傳達給下級，是由上而下的溝通上行溝通：下級將信息傳達給上級，是由下而上的溝通平行溝通：同級之間橫向的信息傳遞單向溝通：沒有反響的信息傳遞雙向溝通：有反響的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通溝通網(wǎng)絡：組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型〔一種網(wǎng)絡不同于另一網(wǎng)絡的特征：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向〕沖突：是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)談判：是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程第十六章管理信息信息：是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的結(jié)果數(shù)據(jù)：是記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號信息系統(tǒng)：包括輸入、處理、輸出、反響和控制系統(tǒng)開發(fā)生命周期：系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)維護第十七章控制與控制過程控制：是為了保證企業(yè)方案與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能控制工作：確立標準、衡量績效、糾正偏差程序控制：控制標準Z值是時間t的函數(shù)Z=f〔t〕跟蹤控制：控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量W的函數(shù)Z=f〔W〕自適應控制：沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻〔或時期〕已達狀態(tài)K的函數(shù)Z=F(k)最正確控制：控制標準Z值是由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成如Z=MAXf〔X,S,K,C〕預先控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制〔內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面〕現(xiàn)場控制：是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督成果控制：是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)〔包括財務分析、本錢分析、質(zhì)量分析、職工成績評定等〕有效地控制特征：適時控制、適度控制、客觀控制、彈性控制適度控制：控制的范圍、程度以及頻度要恰到好處控制過程：確立標準、衡量成效、糾正偏差統(tǒng)計性標準：是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史上各個時期狀況的數(shù)據(jù)為根底來為未來活動建立的標準工程標準：通過對工作情況進行客觀的定量分析來制定的控制標準評估性標準：對于新從事的工作，或?qū)τ诮y(tǒng)計資料缺乏的工作，可以根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標準第十八章控制方法預算：國家機關、團體和事業(yè)單位等對于未來的一定時期內(nèi)的收入和支出的方案預算控制：根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用支出受到嚴格有效的約束靜態(tài)預算：為特定的作業(yè)水平編制的預算彈性預算：在本錢的按性質(zhì)分類的根底上，以業(yè)務量、本錢和利潤之間的相互關系為依據(jù)，按照預期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算〔用于編制本錢預算、利潤預算〕增量預算：又稱基線預算法，是以上一年度的實際發(fā)生數(shù)為根底，再結(jié)合預算期的具體情況加以調(diào)整，而很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，或其預算額有沒有必要這么大零基預算：不受前一年度預算水平的影響，對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的取舍；并且根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和各項業(yè)務的