第九章戰(zhàn)略選擇的方法與技術(shù)1第九章戰(zhàn)略選擇的方法與技術(shù)1§9-1波士頓矩陣分析法(BCG矩陣、增長率-市場占有率矩陣)一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進行戰(zhàn)略的評價與選擇。一、簡介

BCG矩陣圖，也稱“市場成長一市場份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的決策咨詢方法和工具，是從二維角度來分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，這二維指標是市場增長率和相對市場占有率。22BCG矩陣是波士頓咨詢公司發(fā)明的一套用來評價公司業(yè)務(wù)集團（BusinessUnit，多元化業(yè)務(wù)的公司，不同的業(yè)務(wù)常分做不同的業(yè)務(wù)集團運行）的方法論，又叫做growth-sharematrix，大致內(nèi)容如下。

3BCG矩陣是波士頓咨詢公司發(fā)明的一套用來評價公司業(yè)務(wù)銷售增長率高10%低在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量(額)相對基期銷售量(額)增長的比例。低10%高相對市場占有率在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品的銷售量(額)占本行業(yè)銷售水平最高的企業(yè)同類產(chǎn)品銷售量(額)的比例。C問題類D瘦狗類A金牛類B明星類4銷售增長率高在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量(額§9-2GE——麥肯錫矩陣GE——麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競爭地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性。企業(yè)競爭地位產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強

中

弱

5§9-2GE——麥肯錫矩陣企業(yè)競爭地位高中低強

§9-3生命周期法

一、簡介

亞瑟·利特爾咨詢公司提出了生命周期法：該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位（如書上第232頁圖8-6所示）。生命周期法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：盈育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。6§9-3生命周期法

6二、劃分行業(yè)成熟度考慮的因素：

增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。三、戰(zhàn)略競爭地位的判斷

確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，一般基于多項指標如：產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。77應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：主導地位、強勁地位、有利地位、可維持地位、軟弱地位。這五種類型的每種地位的特點分述如下：

1.主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。2.強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。3.有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。

8應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：4.可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。5.軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。94.可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通四、四種戰(zhàn)略選擇以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。有以下四種戰(zhàn)略選：發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、抽資轉(zhuǎn)向或恢復(fù)類、放棄類。在何種情況下采取哪一類戰(zhàn)略可見于圖8-8中。10四、四種戰(zhàn)略選擇10

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§9-4產(chǎn)品—市場演化矩陣法

查爾斯·霍福爾提出了該矩陣，該矩陣在許多方面與利特爾的生命周期法相似。產(chǎn)品—－市場演化矩陣有15個區(qū)域（見圖8-9）。

每一經(jīng)營單位按：產(chǎn)品—市場演化階段（此為縱坐標）和競爭地位（此為橫坐標）確定出它在矩陣中的位置。其中，圓圈大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分表示經(jīng)營單位在行業(yè)中的市場占有率。競爭地位分為強、中、弱三等；1212產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。不同的多業(yè)務(wù)的公司可能有不同的經(jīng)營組合，但大多數(shù)組合都是三種理想模式的變形體。這三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型（見圖8-10）。13產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟

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§9-5PIMS分析

一、簡介

PIMS分析是英文ProfitImpactofMarketStrategies（市場戰(zhàn)略對利潤的影響）的縮寫，PIMS研究最早于1960年在美國通用電器公司內(nèi)部開展。主要目的：找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的利潤到底有何影響。以通用電器公司各個經(jīng)營單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來源，經(jīng)過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。15§9-5PIMS分析15二、PIMS的演化到1972年，PIMS研究的參與者已包括哈佛商學院和市場科學研究所的學者們。在這個階段，該項研究所用的數(shù)據(jù)庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內(nèi)經(jīng)營單位的信息資料。1975年，由參加PIMS研究的成員公司發(fā)起成立了一個非盈利性的研究機構(gòu)，名為“戰(zhàn)略規(guī)劃研究所”，由它來負責管理PIMS項目并繼續(xù)進行研究。迄今為止，已有200多個公司參加了PIMS項目，其中多數(shù)在《幸福》500家全球最大的企業(yè)中榜上有名。后期PIMS研究的主要目的是發(fā)現(xiàn)市場法則，即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。16二、PIMS的演化16三、PIMS研究的主要結(jié)論

PIMS項目的九條關(guān)鍵的結(jié)論中第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有極其重要意義。

PIMS研究人員通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在80％的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。17三、PIMS研究的主要結(jié)論17將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：1.投資強度：投資強度以投資額對銷售額的比值來度量，或更準確地說，以投資額對附加價值的比率來表示?？偲饋碚f，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率ROI和現(xiàn)金流量。機械化、自動化和庫存成本強度較高的經(jīng)營單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對于資本密集的經(jīng)營單位來說，可以通過以下措施來減低投資強度對利潤的影響：集中于特定的細分市場；擴大產(chǎn)品線寬度；提高設(shè)備生產(chǎn)能力的利用率；開發(fā)在能力和用途上有靈活性的設(shè)備；盡可能租賃設(shè)備而不購買。18將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：182.勞動生產(chǎn)率：

它以每個職工平均所創(chuàng)造的附加價值來表示。勞動生產(chǎn)率對經(jīng)營業(yè)績有正面的影響。勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績

3.市場競爭地位：

相對市場占有率對經(jīng)營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益。市場占有率與投資強度二者混合對現(xiàn)金流量的影響。可以看出，高市場占有率與低投資強度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現(xiàn)金的枯竭。192.勞動生產(chǎn)率：194.市場增長率：

一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現(xiàn)金流量有不利的影響。也就是說，處于高市場增長率行業(yè)的經(jīng)營單位需要資金來維持或發(fā)展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現(xiàn)金回流。5.產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量：

產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。并且還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有強正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強的作用。當一個經(jīng)營單位具有較高的市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時，其經(jīng)營業(yè)績也最好。204.市場增長率：206.革新或差異化：

如果一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)出較多的新產(chǎn)品，增加研究與開發(fā)的費用，以及加強市場營銷能力等措施會提高經(jīng)營業(yè)績。反之，如果經(jīng)營單位市場競爭地位較弱，則采用上面的措施會對利潤有不利的影響。7.縱向一體化：

一般來說，對處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場條件下，提高縱向一體化程度對經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。

216.革新或差異化：218.成本因素：

工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9.現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向：

改變上述任一因素，都會以這一因素對業(yè)績影響的相反方向影響著經(jīng)營單位的未來業(yè)績。譬如，較高的市場占有率會產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但是，如果經(jīng)營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現(xiàn)金。228.成本因素：22§9-6戰(zhàn)略選擇過程

決策者通常游弋于有意識和無意識之中，思前想后，在具體與抽象間反復(fù)，在機會和系統(tǒng)中試手，并且，決策過程完全動態(tài)的，沒有真正的起點或終點。戰(zhàn)略決策者要經(jīng)常地進行這種智力活動過程。

在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，有下列幾個因素影響著他的戰(zhàn)略選擇：1.企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2.管理者對待風險的態(tài)度；23§9-6戰(zhàn)略選擇過程233.企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4.企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5.中層管理人員和職能人員的影響。一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1.依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機的情況。2.企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。243.企業(yè)過去的戰(zhàn)略；24二、管理者對待風險的態(tài)度管理者對待風險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇的決策。不同的風險態(tài)度會導致不同的戰(zhàn)略選擇。1.如果管理者認為，風險對于成功是必不可少的，并樂于承擔風險的話，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風險的項目，在它們被迫對環(huán)境變化作出反應(yīng)之前就已經(jīng)作出了反應(yīng)。這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。2．如果管理者認為風險是實際存在的，并敢承擔某些風險的話，那么管理者就會試圖在高風險戰(zhàn)略和低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風險。

25二、管理者對待風險的態(tài)度253.管理者認為若冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風險的話，則他就考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案?？赡懿扇》烙缘幕蚍€(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔那些高風險的項目，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，這就導致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。263.管理者認為若冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系

經(jīng)驗表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的事實。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見地擁護。

從某種意義說，人品也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要人員喜歡什么以及尊重什么等，都與選擇什么樣的戰(zhàn)略有關(guān)?？傊?，權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對戰(zhàn)略選擇有重大影響。27四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系27五、中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員（尤其是公司戰(zhàn)略計劃人員）對戰(zhàn)略選擇有重大影響。鮑威爾（J.Bower）和舒沃茲（J.Schwartz）的研究指出，如果中層管理人員和公司計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：1.他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同。2.中層管理人員和職能人員的觀點部分地受到他們個人的視野，以及其所在單位的目標和使命的影響3.他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風險、漸進式推進的戰(zhàn)略選擇，而非高風險和突破性的選擇28五、中層管理人員和職能人員的影響28合資只是戰(zhàn)略選擇的一個過程

從二十世紀80年代起，一些有遠見的著名跨國公司就來到了中國，特別是長三角地區(qū)。在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇上，合資只是通向終點的一過程，看似合久必分的現(xiàn)象背后，實際是他們步步為營占領(lǐng)中國市場的全局性戰(zhàn)略。

企業(yè)在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略上有以下幾種選擇：全資子公司、合資企業(yè)、許可證合同、特許經(jīng)營合同、海外生產(chǎn)和進出口。他們先是以建立海外生產(chǎn)廠和合資公司的形式進入中國市場，這是因為合資企業(yè)可以充分利用中方企業(yè)已然建立的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌，合資可以使其節(jié)約財務(wù)支出，大大降低在華的投資成本，同時還可以減少東道國政府對于海外企業(yè)可能取代本地企業(yè)的恐懼感，享受到不少的優(yōu)惠政策。

29合資只是戰(zhàn)略選擇的一個過程29

由于當時的國內(nèi)市場消費水平的限制，一些外資企業(yè)在剛剛與國內(nèi)企業(yè)合資時，看重的并非在中國市場上進行產(chǎn)品銷售所帶來的利潤，僅僅靠以高價格向合資企業(yè)銷售生產(chǎn)設(shè)備，就可以大賺特賺一筆了。出于利用中國廉價勞動力的考慮，外資企業(yè)更愿意把中國當成一個生產(chǎn)廠，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品仍然主要供應(yīng)海外市場。在一些外方持股比例不受限制的傳統(tǒng)領(lǐng)域，如食品、日用品等，外方更看重的是品牌。由于不同文化的矛盾，如果采用全資子公司進入中國市場，在推廣品牌上勢必要耗資巨大，并且受到一些傳統(tǒng)知名品牌的阻擊，因為他們采用了迂回的策略，先行通過合資買斷中方品牌，再逐步將自己的國際品牌形象與這些品牌結(jié)合起來，然后再推出自己的所謂國際知名品牌，最終以自己的品牌取代國產(chǎn)品牌的地位。30由于當時的國內(nèi)市場消費水平的限制，一些外資企

這在日用品領(lǐng)域最為突出，比如美國寶潔買斷“熊貓”，德國利潔時買斷“活力28”，高露潔買斷“三笑”都是這樣的例子，這樣不僅可以順利進入市場，還能將強大的對手化解于無形。當年在北京盡人皆知的熊貓洗衣粉在北京日化二廠與寶潔合資后不久，就不再進行品牌宣傳，現(xiàn)在已幾乎失去原有的品牌價值了。當這一切漸漸完成之后，國內(nèi)的市場也逐漸走向成熟，此時，合資企業(yè)不僅不再能為外方帶來實惠，反而由于東西方文化和管理方法的沖突而越發(fā)顯得矛盾重重。由于持股比例的原因，外方很難完全按照自己的意愿推行其在國外市場上普遍采用的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)，這里面包括質(zhì)量系統(tǒng)、作業(yè)管理、信息管理和技術(shù)革新。成為全資子公司后的另一個好處是更便于將其利潤在世界各地的子公司之間進行合理分配和轉(zhuǎn)移，以適當避稅。因此，我們看到眾多合資公司紛紛走上了分道揚鑣之路。

31這在日用品領(lǐng)域最為突出，比如美國寶潔買斷“熊

在一些開放初期被認為是戰(zhàn)略性產(chǎn)品的領(lǐng)域，最初的合資是有嚴格持股比例規(guī)定的，外方不得控股。而隨著中國改革開放和加入WTO步伐的推進，這些領(lǐng)域正在逐步放開，從合資走向獨資也就成為必然。

不少外方投資者很明白一點：很多行業(yè)，如電器，在開發(fā)過程中如何能適應(yīng)本地消費者的需求是產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，在這方面還需與有經(jīng)驗的中國企業(yè)合作才能快速進入狀態(tài)。但是幾年下來，他們對中國的國情、中國消費者的需要已經(jīng)了解，加之中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品系列發(fā)展及中國人的消費理念不斷與世界接軌，這種落差在縮小，使得中方在合資企業(yè)中的作用越來越弱。與此同時，中國的市場越來越繁榮，人們購買力的提高和WTO加入在即的機遇，使在華投資的外企越來越看重這塊全世界消費者絕對數(shù)量最大的市場。32在一些開放初期被認為是戰(zhàn)略性產(chǎn)品的領(lǐng)域，最初的

中國不再是一個單純的勞動力市場和傾銷落后產(chǎn)品牟取暴利的市場，而成為任何一個跨國公司配置全球資源、稱霸全球市場的必爭之地。因此，很多企業(yè)開始將亞洲總部和研發(fā)中心向中國轉(zhuǎn)移，也將在華企業(yè)從勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變。因為中國加入WTO以后，對大多在中國投資的跨國公司而言，他們的競爭對手并不是本地企業(yè)，而是外國企業(yè)同行，是在高檔產(chǎn)品市場的競爭。為了加快本土化的推進和在華經(jīng)營的升級，他們也不得不擺脫合資企業(yè)的束縛，以便盡情施展拳腳。

上述情況表明，國內(nèi)的企業(yè)面臨著更大的壓力和更激烈競爭的局面。我們通過這些年的合資，有沒有學習到外方經(jīng)營管理的精髓，外方撤資之后如何借鑒人家的經(jīng)驗，研究對方的戰(zhàn)略，守住自己的陣地，并加快發(fā)展壯大自己已經(jīng)是迫在眉睫的事情了。

33中國不再是一個單純的勞動力市場和傾銷落后產(chǎn)第九章戰(zhàn)略選擇的方法與技術(shù)34第九章戰(zhàn)略選擇的方法與技術(shù)1§9-1波士頓矩陣分析法(BCG矩陣、增長率-市場占有率矩陣)一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案可能有若干個，如何選擇一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合？這就需要進行戰(zhàn)略的評價與選擇。一、簡介

BCG矩陣圖，也稱“市場成長一市場份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的決策咨詢方法和工具，是從二維角度來分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，這二維指標是市場增長率和相對市場占有率。352BCG矩陣是波士頓咨詢公司發(fā)明的一套用來評價公司業(yè)務(wù)集團（BusinessUnit，多元化業(yè)務(wù)的公司，不同的業(yè)務(wù)常分做不同的業(yè)務(wù)集團運行）的方法論，又叫做growth-sharematrix，大致內(nèi)容如下。

36BCG矩陣是波士頓咨詢公司發(fā)明的一套用來評價公司業(yè)務(wù)銷售增長率高10%低在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量(額)相對基期銷售量(額)增長的比例。低10%高相對市場占有率在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品的銷售量(額)占本行業(yè)銷售水平最高的企業(yè)同類產(chǎn)品銷售量(額)的比例。C問題類D瘦狗類A金牛類B明星類37銷售增長率高在一定時期內(nèi)，企業(yè)某種產(chǎn)品銷售量(額§9-2GE——麥肯錫矩陣GE——麥肯錫矩陣（GE.Mckingsey）矩陣，又稱“競爭地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性。企業(yè)競爭地位產(chǎn)業(yè)吸引力高中低強

中

弱

38§9-2GE——麥肯錫矩陣企業(yè)競爭地位高中低強

§9-3生命周期法

一、簡介

亞瑟·利特爾咨詢公司提出了生命周期法：該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位（如書上第232頁圖8-6所示）。生命周期法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：盈育階段、發(fā)展階段、成熟階段、衰退階段。39§9-3生命周期法

6二、劃分行業(yè)成熟度考慮的因素：

增長率、增長潛力、產(chǎn)品線范圍、競爭者數(shù)目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。三、戰(zhàn)略競爭地位的判斷

確定一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位需要一定的定性判斷，一般基于多項指標如：產(chǎn)品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術(shù)的改變等。407應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：主導地位、強勁地位、有利地位、可維持地位、軟弱地位。這五種類型的每種地位的特點分述如下：

1.主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。2.強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。3.有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。

41應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：4.可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。5.軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內(nèi)能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。424.可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營績效；通四、四種戰(zhàn)略選擇以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。有以下四種戰(zhàn)略選：發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、抽資轉(zhuǎn)向或恢復(fù)類、放棄類。在何種情況下采取哪一類戰(zhàn)略可見于圖8-8中。43四、四種戰(zhàn)略選擇10

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§9-4產(chǎn)品—市場演化矩陣法

查爾斯·霍福爾提出了該矩陣，該矩陣在許多方面與利特爾的生命周期法相似。產(chǎn)品—－市場演化矩陣有15個區(qū)域（見圖8-9）。

每一經(jīng)營單位按：產(chǎn)品—市場演化階段（此為縱坐標）和競爭地位（此為橫坐標）確定出它在矩陣中的位置。其中，圓圈大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分表示經(jīng)營單位在行業(yè)中的市場占有率。競爭地位分為強、中、弱三等；4512產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。不同的多業(yè)務(wù)的公司可能有不同的經(jīng)營組合，但大多數(shù)組合都是三種理想模式的變形體。這三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型（見圖8-10）。46產(chǎn)品－市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟

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§9-5PIMS分析

一、簡介

PIMS分析是英文ProfitImpactofMarketStrategies（市場戰(zhàn)略對利潤的影響）的縮寫，PIMS研究最早于1960年在美國通用電器公司內(nèi)部開展。主要目的：找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的利潤到底有何影響。以通用電器公司各個經(jīng)營單位的一些情況作為數(shù)據(jù)來源，經(jīng)過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關(guān)的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。48§9-5PIMS分析15二、PIMS的演化到1972年，PIMS研究的參與者已包括哈佛商學院和市場科學研究所的學者們。在這個階段，該項研究所用的數(shù)據(jù)庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內(nèi)經(jīng)營單位的信息資料。1975年，由參加PIMS研究的成員公司發(fā)起成立了一個非盈利性的研究機構(gòu)，名為“戰(zhàn)略規(guī)劃研究所”，由它來負責管理PIMS項目并繼續(xù)進行研究。迄今為止，已有200多個公司參加了PIMS項目，其中多數(shù)在《幸?！?00家全球最大的企業(yè)中榜上有名。后期PIMS研究的主要目的是發(fā)現(xiàn)市場法則，即要尋找出在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)出怎樣的經(jīng)濟效果。49二、PIMS的演化16三、PIMS研究的主要結(jié)論

PIMS項目的九條關(guān)鍵的結(jié)論中第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有極其重要意義。

PIMS研究人員通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在80％的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。50三、PIMS研究的主要結(jié)論17將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：1.投資強度：投資強度以投資額對銷售額的比值來度量，或更準確地說，以投資額對附加價值的比率來表示。總起來說，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率ROI和現(xiàn)金流量。機械化、自動化和庫存成本強度較高的經(jīng)營單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對于資本密集的經(jīng)營單位來說，可以通過以下措施來減低投資強度對利潤的影響：集中于特定的細分市場；擴大產(chǎn)品線寬度；提高設(shè)備生產(chǎn)能力的利用率；開發(fā)在能力和用途上有靈活性的設(shè)備；盡可能租賃設(shè)備而不購買。51將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：182.勞動生產(chǎn)率：

它以每個職工平均所創(chuàng)造的附加價值來表示。勞動生產(chǎn)率對經(jīng)營業(yè)績有正面的影響。勞動生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績

3.市場競爭地位：

相對市場占有率對經(jīng)營業(yè)績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益。市場占有率與投資強度二者混合對現(xiàn)金流量的影響。可以看出，高市場占有率與低投資強度結(jié)合能產(chǎn)生較多的現(xiàn)金；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現(xiàn)金的枯竭。522.勞動生產(chǎn)率：194.市場增長率：

一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現(xiàn)金流量有不利的影響。也就是說，處于高市場增長率行業(yè)的經(jīng)營單位需要資金來維持或發(fā)展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現(xiàn)金回流。5.產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量：

產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品（服務(wù)）的單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。并且還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有強正相關(guān)關(guān)系，二者起互相加強的作用。當一個經(jīng)營單位具有較高的市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時，其經(jīng)營業(yè)績也最好。534.市場增長率：206.革新或差異化：

如果一個經(jīng)營單位已經(jīng)具有了較強的市場競爭地位，則采取開發(fā)出較多的新產(chǎn)品，增加研究與開發(fā)的費用，以及加強市場營銷能力等措施會提高經(jīng)營業(yè)績。反之，如果經(jīng)營單位市場競爭地位較弱，則采用上面的措施會對利潤有不利的影響。7.縱向一體化：

一般來說，對處于成熟期或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績。而在迅速增長或處于衰退期的市場條件下，提高縱向一體化程度對經(jīng)營業(yè)績有不利的影響。

546.革新或差異化：218.成本因素：

工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本的上升對經(jīng)營業(yè)績的影響程度及方向是比較復(fù)雜的。這取決于經(jīng)營單位如何在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9.現(xiàn)時的戰(zhàn)略努力方向：

改變上述任一因素，都會以這一因素對業(yè)績影響的相反方向影響著經(jīng)營單位的未來業(yè)績。譬如，較高的市場占有率會產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但是，如果經(jīng)營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現(xiàn)金。558.成本因素：22§9-6戰(zhàn)略選擇過程

決策者通常游弋于有意識和無意識之中，思前想后，在具體與抽象間反復(fù)，在機會和系統(tǒng)中試手，并且，決策過程完全動態(tài)的，沒有真正的起點或終點。戰(zhàn)略決策者要經(jīng)常地進行這種智力活動過程。

在戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的過程中，有下列幾個因素影響著他的戰(zhàn)略選擇：1.企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；2.管理者對待風險的態(tài)度；56§9-6戰(zhàn)略選擇過程233.企業(yè)過去的戰(zhàn)略；4.企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；5.中層管理人員和職能人員的影響。一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1.依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機的情況。2.企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。573.企業(yè)過去的戰(zhàn)略；24二、管理者對待風險的態(tài)度管理者對待風險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇的決策。不同的風險態(tài)度會導致不同的戰(zhàn)略選擇。1.如果管理者認為，風險對于成功是必不可少的，并樂于承擔風險的話，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風險的項目，在它們被迫對環(huán)境變化作出反應(yīng)之前就已經(jīng)作出了反應(yīng)。這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。2．如果管理者認為風險是實際存在的，并敢承擔某些風險的話，那么管理者就會試圖在高風險戰(zhàn)略和低風險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風險。

58二、管理者對待風險的態(tài)度253.管理者認為若冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風險的話，則他就考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案?？赡懿扇》烙缘幕蚍€(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔那些高風險的項目，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營。三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點，這就導致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。593.管理者認為若冒較高的風險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系

經(jīng)驗表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個關(guān)鍵的事實。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致意見地擁護。

從某種意義說，人品也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要人員喜歡什么以及尊重什么等，都與選擇什么樣的戰(zhàn)略有關(guān)?？傊?，權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對戰(zhàn)略選擇有重大影響。60四、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系27五、中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員（尤其是公司戰(zhàn)略計劃人員）對戰(zhàn)略選擇有重大影響。鮑威爾（J.Bower）和舒沃茲（J.Schwartz）的研究指出，如果中層管理人員和公司計劃人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：1.他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同。2.中層管理人員和職能人員的觀點部分地受到他們個人的視野，以及其所在單位的目標和使命的影響3.他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風險、漸進式推進的戰(zhàn)略選擇，而非高風險和突破性的選擇61五、中層管理人員和職能人員的影響28合資只是戰(zhàn)略選擇的一個過程

從二十世紀80年代起，一些有遠見的著名跨國公司就來到了中國，特別是長三角地區(qū)。在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇上，合資只是通向終點的一過程，看似合久必分的現(xiàn)象背后，實際是他們步步為營占領(lǐng)中國市場的全局性戰(zhàn)略。

企業(yè)在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略上有以下幾種選擇：全資子公司、合資企業(yè)、許可證合同、特許經(jīng)營合同、海外生產(chǎn)和進出口。他們先是以建立海外生產(chǎn)廠和合資公司的形式進入中國市場，這是因為合資企業(yè)可以充分利用中方企業(yè)已然建立的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌，合資可以使其節(jié)約財務(wù)支出，大大降低在華的投資成本，同時還可以減少東道國政府對于海外企業(yè)可能取代本地企業(yè)的恐懼感，享受到不少的優(yōu)惠政策。

62合資只是戰(zhàn)略選擇的一個過程29

由于當時的國內(nèi)市場消費水平的限制，一些外資企業(yè)在剛剛與國內(nèi)