企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)

羅蘭貝格的培訓(xùn)例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略

RolandBerger–StrategyConsultants1Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容

A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡

3B.萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)13C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題-羅蘭?貝格目前的看法30D.羅蘭?貝格的相關(guān)方法和案例

47E.下一步的計(jì)劃

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羅蘭貝格的培訓(xùn)例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants2A. 萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡.RolandBerger–StrategyConsultants3萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)主要業(yè)務(wù)萬科房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)零售工業(yè)制造在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等大城市進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立了“萬科”品牌的精品形象1999年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)19.8億人民幣，占全國住宅市場(chǎng)份額的0.87%控股深圳市萬佳百貨股份公司在深圳以超級(jí)市場(chǎng)與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù)1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國市場(chǎng)份額的0.04%控股深圳萬科精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營禮品、紀(jì)念品模型、樣品、工藝品1999年主營業(yè)務(wù)收入為0.29億元資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants4核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力資料來源：萬科公司，中國統(tǒng)計(jì)年鑒2000，羅蘭貝格分析其它商業(yè)零售房地產(chǎn)1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主營業(yè)務(wù)收入：1997~1999[百萬元]年均增長率RolandBerger–StrategyConsultants5萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展深深房萬科深振業(yè)深長城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期)[百萬元]主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營收入(1999年中期)[百萬元]RolandBerger–StrategyConsultants6零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬佳百貨主營業(yè)務(wù)收入(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營業(yè)毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年凈利潤為2,108萬元，凈利潤率為2.46%，屬行業(yè)中等水平資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析RolandBerger–StrategyConsultants7萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題深深房萬科中遠(yuǎn)發(fā)展深物業(yè)1)稅前利潤 資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主營業(yè)務(wù)利潤率1)：1997~1999[%]與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢(shì)未來的擴(kuò)張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場(chǎng)吸引力來增強(qiáng)未來的融資能力RolandBerger–StrategyConsultants8在未來的發(fā)展中應(yīng)該處理好盈利和增長兩個(gè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系盈利能力與增長：1997~1999利潤率1)銷售額增長率行業(yè)平均值行業(yè)平均值陸家嘴深物業(yè)深長城深深房中遠(yuǎn)發(fā)展浦東金橋萬科新黃浦深寶安資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析1)毛利潤提高盈利水平維持或加快增長在增長的同時(shí)提高盈利水平RolandBerger–StrategyConsultants9萬科還需要提高營運(yùn)費(fèi)用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營業(yè)費(fèi)用：1999[萬元]銷售額：1999[萬元]單位營業(yè)費(fèi)用產(chǎn)生的銷售額[元]萬科深深房深物業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展291,23884,916194,24953,285151757123,806資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析////營運(yùn)效率比較：1999RolandBerger–StrategyConsultants10價(jià)值鏈的的優(yōu)化不不僅可以以提高萬萬科房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的盈利利能力，，而且可可以培育育未來的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)目前萬科科房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)的的價(jià)值鏈鏈定位評(píng)價(jià)資源設(shè)計(jì)建筑營銷裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備備建材生產(chǎn)產(chǎn)概念設(shè)計(jì)計(jì)建筑設(shè)計(jì)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)計(jì)原材料采采購項(xiàng)目管理理建筑施工工項(xiàng)目驗(yàn)收收廣告策劃劃營銷計(jì)劃劃銷售客戶管理理裝潢設(shè)計(jì)計(jì)材料采購購裝潢施工工物業(yè)管理理房屋維修修萬科涉足足的領(lǐng)域域資料來源：萬萬科公司，羅羅蘭貝格分析萬科目前前在房地地產(chǎn)價(jià)值值鏈的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上均有有不同程程度的滲滲透各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的盈利利能力將將最終決決定整個(gè)個(gè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)的的盈利水水平，因因此必須須分析每每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)的利利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)，從而而確定改改善盈利利能力的的途徑“萬科房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)未來來應(yīng)該在在哪些環(huán)環(huán)節(jié)上具具備自己己獨(dú)特的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)？””將是未未來房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展必必須回答答的主要要問題之之一價(jià)值鏈上上的不同同程度滲滲透在很很大程度度上決定定了營業(yè)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和對(duì)市市場(chǎng)環(huán)境境的反應(yīng)應(yīng)能力RolandBerger–StrategyConsultants11萬科目前前的主要要業(yè)務(wù)處處于增長長率和回回報(bào)率均均較低的的區(qū)域，，進(jìn)入新新的領(lǐng)域域是業(yè)務(wù)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化的可可能途徑徑=1000億人人民幣煙草加工工證券公司司醫(yī)藥制造造非金屬礦礦制品商業(yè)銀行行房地產(chǎn)金屬加工工有色金屬屬加工環(huán)保軟件信息服務(wù)務(wù)電子及通通信設(shè)備備制造電信廣告保險(xiǎn)硬件旅游行業(yè)回報(bào)報(bào)率10%15%行業(yè)增長長率資料來源源：中國國統(tǒng)計(jì)年年鑒，中中國金融融年鑒，，中國經(jīng)經(jīng)濟(jì)年鑒鑒，中國國行業(yè)報(bào)報(bào)告，中中國上市市公司基基本分析析，中國國旅游統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年鑒鑒，羅蘭蘭?貝格格公司分分析飯店商業(yè)零售售萬科目前前所處行行業(yè)RolandBerger–StrategyConsultants12B.萬萬科需要要制定相相關(guān)的策策略以適適應(yīng)快速速增長但但競(jìng)爭(zhēng)日日益激烈烈的房地地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)RolandBerger–StrategyConsultants13中國房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的主要要特征和和發(fā)展趨趨勢(shì)住宅市場(chǎng)場(chǎng)將仍然然作為未未來中國國房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)增增長的主主要推動(dòng)動(dòng)力，城城市中高高檔住宅宅市場(chǎng)有有較大的的發(fā)展?jié)摑摿χ袊康禺a(chǎn)市場(chǎng)將保持以接近8%的速度增長住宅市場(chǎng)是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長的主要來源，城市中高檔住宅有較大的發(fā)展?jié)摿ψ≌南M(fèi)正從“以集團(tuán)購買為主導(dǎo)”向“以個(gè)人購買為主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)業(yè)本身的特征和市場(chǎng)存在的制約因素是市場(chǎng)一體化的主要阻礙因素隨著更多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“異地?cái)U(kuò)張”戰(zhàn)略，房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈RolandBerger–StrategyConsultants14在未來5年中，，中國固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資將將以年均均8%的的速度增增長，其其中60%以上上將投入入于建設(shè)設(shè)工程固定資產(chǎn)產(chǎn)投資的的增長：：1995~2004[10億億元]固定資產(chǎn)產(chǎn)投資的的結(jié)構(gòu)(1999)[10億億元]資料來源源:中中國統(tǒng)計(jì)計(jì)年鑒，，專家訪訪談，羅羅蘭貝格格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6設(shè)備采購購建設(shè)工程程及安裝其它705.3合計(jì):2985.3RolandBerger–StrategyConsultants15住宅市場(chǎng)場(chǎng)是中國國房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)的的主導(dǎo)，，其中城城市住宅宅是房地地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)增長的的主要驅(qū)驅(qū)動(dòng)力房產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)量：1995~2000[億平方方米]城市住宅宅是過去去房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)增增長的主主要來源源，隨著著中國的的城市化化進(jìn)程和和經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展，，城市住住宅將仍仍然是增增長的主主要驅(qū)動(dòng)動(dòng)力農(nóng)村住宅宅的供應(yīng)應(yīng)量增長長主要受受農(nóng)民收收入的限限制而較較為緩慢慢非住宅市市場(chǎng)增長長緩慢，，市場(chǎng)基基本處于于供過于于求的局局面，新新一輪的的高增長長的到來來將仍然然需要比比較長的的時(shí)間，，中國加加入WTO將加速這這一進(jìn)程程房產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)量的趨趨勢(shì)+6.5%p.a.城市住宅宅農(nóng)村住宅宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)資料來源源:2000年年中國統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年鑒鑒，中國國建筑工工業(yè)年報(bào)報(bào)1999，羅羅蘭貝格格分析+8.5%1)專家家預(yù)測(cè)+12.7%+6.0%+3.5%RolandBerger–StrategyConsultants16中國的城城市化進(jìn)進(jìn)程將帶帶動(dòng)住宅宅市場(chǎng)的的持續(xù)增增長...資料來源：中中國社科科院經(jīng)濟(jì)濟(jì)研究所所；中國國統(tǒng)計(jì)年年鑒；羅蘭貝格分析中國未來來10年年的城市市化率的的變化[%]中國未來來10年年的新增增住宅建建設(shè)面積積[億平方方米]RolandBerger–StrategyConsultants17流動(dòng)人口口的增長流動(dòng)人口口是指在在目前中中國人口口管理體體制下長長期“人人房分離離”的人人口隨著中國國經(jīng)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)的變變化，我我國的人人口流動(dòng)動(dòng)率將進(jìn)進(jìn)一步上上升，對(duì)對(duì)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展有有著積極極的促進(jìn)進(jìn)作用預(yù)計(jì)到2010年，我我國流動(dòng)動(dòng)人口將將從8000萬萬增長到到1.5億，每每年需開開發(fā)建設(shè)設(shè)3000萬平平方米以以上的相相應(yīng)房屋屋才能滿滿足需要要消費(fèi)結(jié)構(gòu)構(gòu)的變化消費(fèi)支出出大幅度度提高，，恩格爾爾系數(shù)明明顯下降降，居住住占消費(fèi)費(fèi)支出的的比例由由4.3%上升升到9.4%消費(fèi)重心心開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，對(duì)對(duì)“住和和行”的的需求明明顯上升升，出現(xiàn)現(xiàn)大量的的二次購購房者來來改善自自身的居居住環(huán)境境，人均均居住面面積逐步步上升，，如果從從目前的的9.3平方米米增加到到國家設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)：2010年人均均13平平方米，，每年需需要新建建住宅3.3億億平方米米國家政策策的引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)業(yè)對(duì)國民民經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展有很很強(qiáng)的誘誘發(fā)作用用，可以以帶動(dòng)建建材、冶冶金、紡紡織、化化工、森森工、機(jī)機(jī)械等50多個(gè)個(gè)行業(yè)的的發(fā)展，，對(duì)我國國GDP的貢獻(xiàn)達(dá)達(dá)到10%，政政府對(duì)待待住宅產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的態(tài)度度是積極極和樂觀觀的取消福利利分房，，實(shí)現(xiàn)貨貨幣化分分房，開開放住房房二級(jí)市市場(chǎng)，多多下調(diào)存存貸利率率，以抵抵押信貸貸擴(kuò)大長長期住房房消費(fèi)等等政策都都有利于于住宅產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展...同同時(shí)，流流動(dòng)人口口增長，，消費(fèi)結(jié)結(jié)構(gòu)的變變化和國國家政策策的引導(dǎo)導(dǎo)都將刺刺激住宅宅產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展RolandBerger–StrategyConsultants18中國政府府“通過過全面啟啟動(dòng)個(gè)人人消費(fèi)，，將住宅宅建設(shè)培培育成新新的經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長點(diǎn)點(diǎn)”的經(jīng)經(jīng)濟(jì)政策策將促進(jìn)進(jìn)住宅市市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展全面推進(jìn)進(jìn)住宅貨貨幣化分分配，通通過住房房補(bǔ)貼的的發(fā)放，，提高個(gè)個(gè)人買房房的支付付能力，，促進(jìn)個(gè)個(gè)人買房房針對(duì)企業(yè)業(yè)，實(shí)行行企業(yè)住住宅分配配貨幣化化，消除除福利化化分房現(xiàn)現(xiàn)象對(duì)現(xiàn)有公公房采取取加快出出售，逐逐步提租租，回收收資金的的政策，，促進(jìn)住住房體制制的轉(zhuǎn)換換開放住宅宅二級(jí)市市場(chǎng)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)化有關(guān)關(guān)程序促促進(jìn)二級(jí)級(jí)市場(chǎng)的的發(fā)展，，同時(shí)規(guī)規(guī)范中介介市場(chǎng)，，促進(jìn)存存量住房房的流通通鼓勵(lì)社會(huì)會(huì)開展多多種住房房消費(fèi)服服務(wù)，包包括價(jià)格格評(píng)估、、信息咨咨詢、買買賣中介介、租息息介紹、、置業(yè)擔(dān)擔(dān)保等多多項(xiàng)服務(wù)務(wù)完善住宅宅金融體體系建設(shè)設(shè)，提高高公積金金個(gè)人住住房貸款款的發(fā)放放力度規(guī)范物業(yè)業(yè)管理，，實(shí)行物物業(yè)管理理的招投投標(biāo)制，，同時(shí)規(guī)規(guī)范收費(fèi)費(fèi)，提供供質(zhì)價(jià)相相符的服服務(wù)起草《住住宅法》》，規(guī)范范住宅的的生產(chǎn)、、流通、、消費(fèi)環(huán)環(huán)節(jié)，保保障購房房者的占占有權(quán)、、處置權(quán)權(quán)、經(jīng)營營權(quán)、收收益權(quán)轉(zhuǎn)換政府府角色，，把直接接管理和和干預(yù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄍㄟ^經(jīng)濟(jì)濟(jì)手段來來間接調(diào)調(diào)控的市市場(chǎng)調(diào)控控體系，，建立適適合我國國的住房房金融制制度和住住房財(cái)稅稅制度資料來源：國國家建設(shè)設(shè)部房地地產(chǎn)業(yè)司司RolandBerger–StrategyConsultants19高檔住宅宅市場(chǎng)在在過去5年中顯顯示出穩(wěn)穩(wěn)定增長長的勢(shì)頭頭，廣東東、北京京和上海海是主要要的市場(chǎng)場(chǎng)別墅，高高檔公寓寓的銷售售增長1)[百萬平方方米]高檔住宅宅市場(chǎng)的的組成(1999)[百萬平方方米]1)高檔住宅宅定義為為1999年的的價(jià)格高高于4500元元/平方方米廣東其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%總計(jì):4.36RolandBerger–StrategyConsultants20越來越多多的家庭庭進(jìn)入高高收入階階層將帶帶動(dòng)中高高檔住宅宅需求的的增長居民家庭庭月收入入結(jié)構(gòu)分分類1)[元]3000-5000<3000概括在中國最最大的三三個(gè)城市市，超過過130萬個(gè)的的家庭月月收入超超過8000元元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31資料來源源：中國國商業(yè)報(bào)報(bào)告庫，，羅蘭貝貝格分析析上海北京廣州總計(jì)高收入家家庭家庭總戶戶數(shù)[百萬]1)僅計(jì)算北北京、上上海和廣廣州三個(gè)個(gè)城市RolandBerger–StrategyConsultants21越來越多多的開發(fā)發(fā)商進(jìn)入入中高檔檔住宅開開發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)，將使使這一細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更更加激烈烈住宅開發(fā)發(fā)市場(chǎng)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)重慶市房房地產(chǎn)開開發(fā)檔次次逐步提提升，居居民住宅宅消費(fèi)觀觀念有了了根本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。居居民由為為了基本本解決人人的居住住條件向向追求居居住環(huán)境境、戶型型、生活活配套等等，對(duì)商商品房的的需求品品味提高高金融機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)住房房消費(fèi)支支持力度度的不斷斷增加，，促進(jìn)了了住房市市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展，特特別是使使普通收收入居民民購買中中高檔住住宅成為為可能重慶市較較有實(shí)力力的房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商紛紛紛進(jìn)入此此市場(chǎng)的的角逐，，例如：：協(xié)信、、南方、、中建科科、華宇宇、廣廈廈、重慶慶利達(dá)物物業(yè)等重慶市住住宅開發(fā)發(fā)市場(chǎng)細(xì)細(xì)分[萬平方米米]豪宅454500中高檔住住宅普通商品品房安居資料來源：羅蘭?貝貝格訪談以重慶市場(chǎng)為例RolandBerger–StrategyConsultants22中國房地地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)的消費(fèi)費(fèi)形態(tài)正正從以““集團(tuán)購購買”為為導(dǎo)向向向以“個(gè)個(gè)人購買買”為導(dǎo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)換換金融政策取消了長期以來的對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)貸款規(guī)模的嚴(yán)格限制，增加了經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)貸款，擴(kuò)大住宅消費(fèi)信貸的范圍房地產(chǎn)業(yè)過去對(duì)金融服務(wù)的要求以投資信貸為主，轉(zhuǎn)向更多地依靠住房信貸供需關(guān)系房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步由過去的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過渡，房地產(chǎn)商主要面臨價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)商品房的價(jià)值由于集團(tuán)購買力的退出和經(jīng)濟(jì)適用房的上市，其上揚(yáng)的動(dòng)力明顯不足競(jìng)爭(zhēng)方式集團(tuán)購買為主體的時(shí)代，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于個(gè)人的關(guān)系和特殊的政策支持面對(duì)以個(gè)人為主體的市場(chǎng)，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向購買主體隨著住房改革制度的展開，集團(tuán)購買力逐步減弱和退出市場(chǎng)個(gè)人購買逐步成為住宅市場(chǎng)的主要購買對(duì)象RolandBerger–StrategyConsultants23房地產(chǎn)行行業(yè)具有有高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和高收收益并存存的特點(diǎn)點(diǎn)，吸引引了大量量資本的的流入因因而市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具具有更大大的不確確定性進(jìn)入壁壘低房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預(yù)售樓花的形式，啟動(dòng)資金的要求并不是很高，基本上3000萬人民幣即可以啟動(dòng)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生融資要求高由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資較大，而且收益率較高，運(yùn)用銀行的貸款是非常重要的，尤其運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo)高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)適應(yīng)房和精品住宅等細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，稅后利潤可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報(bào)率可以超過100%。風(fēng)險(xiǎn)高由于周期長，當(dāng)樓盤開始銷售時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風(fēng)險(xiǎn)很大，因此速度對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動(dòng)開發(fā)的方式，一個(gè)項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī)周期長房地產(chǎn)開發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開發(fā)，時(shí)間跨度很長一個(gè)樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度綜合要求高房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機(jī)電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運(yùn)用到美學(xué)、建筑學(xué)、工程管理、項(xiàng)目管理、經(jīng)濟(jì)分析預(yù)測(cè)、營銷等等多門類的學(xué)科，同時(shí)還面臨著非常復(fù)雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高地域性強(qiáng)住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個(gè)地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)都有很大的差異，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的異地?cái)U(kuò)張，很難找到標(biāo)準(zhǔn)化的模式。RolandBerger–StrategyConsultants24中國住宅市市場(chǎng)的發(fā)展展仍然存在在許多制約約因素土地市場(chǎng)不不健全、供供給不足各個(gè)城市的的建設(shè)缺乏乏規(guī)劃和土土地法制不不健全造成成了土地市市場(chǎng)不健全全、不規(guī)范范商品住宅價(jià)價(jià)格居高不不下，大幅幅超出一般般家庭的支支付能力政府部分不不合理攤派派，各種稅稅收過高，，“灰色成成本”是造造成房價(jià)居居高不下的的重要原因因住房投資結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理大量資金沉沉淀在高檔檔物業(yè)、非非大眾化的的別墅上，，同時(shí)所有有政策都在在鼓勵(lì)修建建“只售不不租”的商商品住宅，，而不愿意意開發(fā)供出出租的普通通住宅住宅供給的的制約因素素收入預(yù)期不不確定和消消費(fèi)傾向下下降城鎮(zhèn)居民人人均可支配配的收入的的增長為6.5%，，低于人均均GDP的增長，醫(yī)醫(yī)療、教育育等方面的的制度改革革都降低了了居民的消消費(fèi)預(yù)期住房產(chǎn)權(quán)制制度的不健健全現(xiàn)有的制度度，使消費(fèi)費(fèi)者辦理房房產(chǎn)證十分分繁鎖，而而且住房交交易體系也也過于復(fù)雜雜和缺乏規(guī)規(guī)范化與住宅消費(fèi)費(fèi)相關(guān)的金金融服務(wù)不不健全住宅金融風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)機(jī)制不健全全、服務(wù)落落后，個(gè)人人信用制度度不健全、、規(guī)范化、、社會(huì)化的的抵押擔(dān)保保保險(xiǎn)不健健全住宅需求的的制約因素素住宅產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展目前中國空空置的商品品房已經(jīng)達(dá)達(dá)到8700平方米米R(shí)olandBerger–StrategyConsultants25中國目前的的房地產(chǎn)企企業(yè)還沒有有形成規(guī)模模優(yōu)勢(shì)，全全國超過2萬家的房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)，存存在“小而而散”的局局面中國目前的的房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)分分類(1999)中國的房地地產(chǎn)開發(fā)投投資結(jié)構(gòu)(1999)[億元]資料來源:中國統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年鑒；；羅蘭貝格格分析合計(jì):24,200個(gè)合計(jì):2985.3二級(jí)資質(zhì)一級(jí)資質(zhì)三級(jí)資質(zhì)和和無等級(jí)Back-upRolandBerger–StrategyConsultants26各種類型房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的發(fā)展加加劇了市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)為滿足國家家需要，大大部分產(chǎn)品品為安居房房有部分產(chǎn)品品為定位高高檔的產(chǎn)品品（中海外外）主要覆蓋某某一主要城城市同時(shí)對(duì)其它它主要城市市有部分滲滲透開發(fā)量非常常大，每年年開發(fā)量達(dá)達(dá)到數(shù)百萬萬平方米價(jià)格主要為為集中在中中低檔（精精品房除外外）北京城建總總公司北京開發(fā)總總公司中國海外絕大部分產(chǎn)產(chǎn)品定位在在中高檔市市場(chǎng)，以精精品住宅為為主少數(shù)產(chǎn)品定定位于中低低檔市場(chǎng)主要集中在在某一主要要城市部分企業(yè)對(duì)對(duì)全國主要要大城市有有大規(guī)模的的擴(kuò)張開發(fā)量較大大，一般每每年超過40萬平方方米價(jià)格主要集集中在中高高檔，高價(jià)價(jià)位產(chǎn)品居居多深圳萬科碧桂園金地集團(tuán)奧林匹克花花園北京萬通北京華遠(yuǎn)主要定位于于中高檔市市場(chǎng)部分產(chǎn)品為為經(jīng)濟(jì)適用用房主要局限于于本地市場(chǎng)場(chǎng)每年開發(fā)量量在15萬萬-40萬之間間價(jià)格主要定定位于當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)的中中高檔成都西南交交大河南建業(yè)重慶渝海一般定位于于中低檔市市場(chǎng)定位較為靈靈活，主要要標(biāo)準(zhǔn)為能能否獲取利利潤和得到到機(jī)會(huì)主要局限與與本地市場(chǎng)場(chǎng)許多企業(yè)處處于虧損邊邊緣，無力力開拓外地地市場(chǎng)一般而言，，開發(fā)量較較小。每年的發(fā)展展規(guī)模有很很大的不確確定性價(jià)格隨意性性大產(chǎn)品定位市場(chǎng)覆蓋競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)代表企業(yè)大型國有或或中資控股股企業(yè)具有全國性影響的企業(yè)地方性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)地方性的其其它企業(yè)RolandBerger–StrategyConsultants27可以充分利利用其它城城市的土地地資源塑造自身全全國性的品品牌形象，，充分發(fā)揮揮企業(yè)自身身在品牌、、營銷、項(xiàng)項(xiàng)目管理、、工程建設(shè)設(shè)、企化等等方面的優(yōu)優(yōu)勢(shì)充分吸收和和利用不同同地域的各各種人才，，實(shí)現(xiàn)管理理團(tuán)隊(duì)本本地化獲得更加廣廣泛的市場(chǎng)場(chǎng)空間和消消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)企業(yè)資資產(chǎn)和規(guī)模模的高速擴(kuò)擴(kuò)張面對(duì)差異化化的市場(chǎng)和和完全不同同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境，項(xiàng)目目能否成功功存在較大大的不確定定性面臨著地方方保護(hù)主義義和地方性性的競(jìng)爭(zhēng)壁壁壘，企業(yè)業(yè)需要建立立有效的公公共關(guān)系資資源網(wǎng)絡(luò)以前的成功功經(jīng)驗(yàn)不一一定適用或或者無法有有效的移植植。管理團(tuán)隊(duì)的的本地化有有可能不成成功，最終終導(dǎo)致項(xiàng)目目的失敗異地項(xiàng)目公公司存在失失控的可能能性如何保持在在不同地區(qū)區(qū)市場(chǎng)品牌牌形象、企企業(yè)形象、、產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)和定為等等方面的協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，，并且能夠夠適應(yīng)當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)順利利實(shí)現(xiàn)銷售售。挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)土地資源稀稀缺狀況日日益加重，，許多具有有實(shí)力和全全國影響的的企業(yè)除了了籌集資金金進(jìn)行土地地儲(chǔ)備以外外，還選擇擇了進(jìn)行異異地?cái)U(kuò)張RolandBerger–StrategyConsultants28隨著房地產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日益激烈烈，許多地地方性的、、處于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位的房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)需要制定定新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略地方領(lǐng)導(dǎo)企企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)略許多地方性性的房地產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)業(yè)經(jīng)過多年年的發(fā)展，，已經(jīng)具有有一定的積積累，面對(duì)對(duì)本地市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益益激烈和強(qiáng)強(qiáng)大的外來來競(jìng)爭(zhēng)者，，進(jìn)行異地地?cái)U(kuò)張，選選擇合適的的市場(chǎng)，可可以有效地地避免本地地市場(chǎng)的殘殘酷競(jìng)爭(zhēng)和和提高企業(yè)業(yè)資源的的利用效率率。進(jìn)行異地?cái)U(kuò)擴(kuò)張，有可可能實(shí)現(xiàn)企企業(yè)資產(chǎn)和和規(guī)模在在較短時(shí)期期內(nèi)的高速速增長，從從而增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)抗拒拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的能力，，

成為具具有全國性性影響的企企業(yè)，進(jìn)入入

房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)的全全國領(lǐng)先集集團(tuán)固守戰(zhàn)略充分利用企企業(yè)在當(dāng)?shù)氐厥袌?chǎng)多年年經(jīng)營的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，投入入較多的資資金進(jìn)行土土地儲(chǔ)備，，確保企業(yè)業(yè)在未來3-5年內(nèi)內(nèi)可以在本本地市場(chǎng)保保持足夠的的開發(fā)量，，鞏固企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)地地位，也增增強(qiáng)與外來來競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)進(jìn)行對(duì)抗的的籌碼。整合企業(yè)的的所有資源源，集中投投入在本地地市場(chǎng)和房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)，放棄異異地投資和和大規(guī)模多多元化發(fā)展展目標(biāo)，進(jìn)進(jìn)一步增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)地位位，主動(dòng)適適應(yīng)更加激激烈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的的主動(dòng)動(dòng)權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟熟悉本地市市場(chǎng)和公關(guān)關(guān)、政府等等方面的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，與先先進(jìn)的企業(yè)業(yè)或者強(qiáng)大大的外來競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟，或者選選擇并購、、交互持股股、整體出出售等方式式，發(fā)揮各各自的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，力求””雙贏“的的結(jié)果RolandBerger–StrategyConsultants29C. 萬科科未來發(fā)展展需要解決決的幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵問題-羅羅蘭??貝格目目前的看法法RolandBerger–StrategyConsultants30萬科未來的的發(fā)展需要要有明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)作為指導(dǎo)導(dǎo)并圍繞相相應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)解決幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵的問問題如何調(diào)整優(yōu)優(yōu)勢(shì)和管理理業(yè)務(wù)組合合(Portfoliomanagement)?1各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)該采取怎怎樣的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitivestrategy)以獲得競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)和管理理體系如何何適應(yīng)戰(zhàn)略略的調(diào)整？？3應(yīng)該采取什什么措施以以把握網(wǎng)絡(luò)絡(luò)科技的發(fā)發(fā)展所帶來來的機(jī)遇(供應(yīng)鏈優(yōu)優(yōu)化，supplychainoptimization)?4戰(zhàn)略目標(biāo)增長或盈利RolandBerger–StrategyConsultants31可持續(xù)的企企業(yè)發(fā)展需需要有企業(yè)業(yè)愿景(Vision)和具具體戰(zhàn)略目目標(biāo)作為指指導(dǎo)時(shí)間規(guī)模現(xiàn)在的萬科科高科技企業(yè)業(yè)多元化企業(yè)業(yè)房地產(chǎn)的領(lǐng)領(lǐng)先者.....愿景(Vision)5年以后萬萬科應(yīng)該是是一個(gè)什么么樣的企業(yè)業(yè)？應(yīng)該從事哪哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地地位？發(fā)展方向？？戰(zhàn)略目標(biāo)萬科未來應(yīng)應(yīng)該追求什什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：：以增長為導(dǎo)導(dǎo)向的目標(biāo)標(biāo)？以盈利為導(dǎo)導(dǎo)向的目標(biāo)標(biāo)？2005年年的萬科RolandBerger–StrategyConsultants32業(yè)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化和管理理：萬科應(yīng)應(yīng)該從為股股東創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的角度度重新考慮慮其業(yè)務(wù)組組合現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)組合合如何優(yōu)優(yōu)化......是是否應(yīng)該該進(jìn)入新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域高低低高萬科的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力行業(yè)增長長潛力優(yōu)化措施施：擴(kuò)張收縮維持退出工藝品房地產(chǎn)高低低高行業(yè)利潤潤水平行業(yè)增長長潛力應(yīng)該如何何選擇新新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域：：高盈利高高增長高盈利低低增長零售低盈利高高增長代表銷售售額1RolandBerger–StrategyConsultants33戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程月度/季度度包括業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A目標(biāo)+%0100銷售額稅前利潤潤資產(chǎn)資本回報(bào)報(bào)率投資凈現(xiàn)金流流，等市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)信息息內(nèi)部數(shù)據(jù)據(jù)客戶的信信息，等等戰(zhàn)略項(xiàng)目包括A例如：采采購B2B平臺(tái)投資時(shí)間安排排實(shí)現(xiàn)程度度戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)包括B目標(biāo)月累計(jì)銷售額稅前利潤潤資產(chǎn)資本回報(bào)報(bào)率投資凈現(xiàn)金流流，等同時(shí)引入入戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的流流程和系系統(tǒng)，確確保各項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)RolandBerger–StrategyConsultants34競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略：萬科科未來各各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展需要有有創(chuàng)新性性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略選擇價(jià)值鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品/市市場(chǎng)組合合和發(fā)展展路徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)目標(biāo)優(yōu)勢(shì)123差異化集中優(yōu)勢(shì)勢(shì)成本領(lǐng)先先服務(wù)成本整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)從事的領(lǐng)領(lǐng)域資源設(shè)計(jì)建筑營銷裝潢物業(yè)管理現(xiàn)在的萬萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.....產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3發(fā)展曲線2RolandBerger–StrategyConsultants35價(jià)值鏈分分析以及及與萬科科核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的匹配是是制定價(jià)價(jià)值鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要方法法客戶管理裝潢設(shè)計(jì)材料采購裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項(xiàng)目管理施工項(xiàng)目驗(yàn)收廣告策劃營銷計(jì)劃銷售資源設(shè)計(jì)建筑裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備建材生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)原材料采購營銷由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力力是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素從長遠(yuǎn)來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計(jì)與環(huán)境設(shè)計(jì)外包給專業(yè)公司來做設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是整個(gè)房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關(guān)注、重視我國的建筑工業(yè)已較為成熟，國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動(dòng)密集等特點(diǎn)，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù)可將其作為一種附加的增值服務(wù)可成為一種差異化產(chǎn)品的方法較多房產(chǎn)公司的營銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位從產(chǎn)品推推銷轉(zhuǎn)向向整合營營銷沿海經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物物業(yè)管理已逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來越少通過識(shí)別別萬科的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，確定萬萬科在價(jià)價(jià)值鏈的的定位，，并找出出在相應(yīng)應(yīng)領(lǐng)域的的進(jìn)入/退出的的策略資料來源：萬萬科公司，羅羅蘭貝格分析現(xiàn)狀與趨勢(shì)以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的價(jià)價(jià)值鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants36組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整:組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該與戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配業(yè)務(wù)類型型和戰(zhàn)略略主要的成成功因素素組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)原原則ABC單一產(chǎn)品，如：鋼鐵成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)高的能力利用率運(yùn)營的高效率成本管理流程優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)型、集中決策高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)，不不斷推陳出新應(yīng)用導(dǎo)向、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間間以新品上市流程為中心產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營銷的項(xiàng)目制運(yùn)作品牌產(chǎn)品，如：消費(fèi)品/房地產(chǎn)市場(chǎng)份額最大化戰(zhàn)略品牌領(lǐng)先顧客導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向以銷售和服務(wù)流程為中心客戶/市場(chǎng)劃分的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵客戶管理3RolandBerger–StrategyConsultants37組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)該結(jié)合合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)的的運(yùn)作方方式單項(xiàng)目運(yùn)作作一段時(shí)間間內(nèi)公司司主要精精力集中中在一個(gè)個(gè)項(xiàng)目上上一般取得得大面積積土地，，連片、、分期開開發(fā)在前一項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)完成或或者開發(fā)發(fā)到一定定階段時(shí)時(shí)，開始始滾動(dòng)開開發(fā)新的的項(xiàng)目多項(xiàng)目運(yùn)作作描述公司同時(shí)時(shí)開發(fā)和和運(yùn)作多多個(gè)房地地產(chǎn)項(xiàng)目目各個(gè)項(xiàng)目目處于不不同的區(qū)區(qū)域市場(chǎng)場(chǎng)各個(gè)項(xiàng)目目的運(yùn)作作并行獨(dú)獨(dú)立，自自成體系系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，整整個(gè)公司司一般以以項(xiàng)目公公司的形形式存在在更多強(qiáng)調(diào)調(diào)自主開開發(fā)各項(xiàng)職能能的工作作方向明明確簡(jiǎn)單單（單一一項(xiàng)目））特點(diǎn)除了常規(guī)規(guī)的公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)，同同時(shí)各個(gè)個(gè)項(xiàng)目都都成為獨(dú)獨(dú)立的項(xiàng)項(xiàng)目公司司或者項(xiàng)項(xiàng)目部更多強(qiáng)調(diào)調(diào)與其它它企業(yè)合合作開發(fā)發(fā)，成立立獨(dú)立的的項(xiàng)目董董事會(huì)各個(gè)項(xiàng)目目組織的的職能設(shè)設(shè)置相對(duì)對(duì)重合，，同時(shí)總總部的職職能設(shè)置置需要同同時(shí)支撐撐多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的發(fā)發(fā)展重慶龍湖湖例子北京萬通通中宏天RolandBerger–StrategyConsultants38萬科應(yīng)該該建立適適應(yīng)多項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作的組織織結(jié)構(gòu)單項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)多項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)管理成本相對(duì)較高資金壓力大風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高(混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對(duì)土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場(chǎng)中,獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來越困難)

發(fā)展速度相對(duì)較慢一次性風(fēng)險(xiǎn)集中

滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng)(重慶)在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度時(shí),更容易通過實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn)品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對(duì)較小開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理RolandBerger–StrategyConsultants39萬通集團(tuán)團(tuán)采用多多項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作的方方式：由由集團(tuán)的的兩個(gè)執(zhí)執(zhí)委會(huì)進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目目決策與與策劃，，項(xiàng)目公公司的核核心人員員由集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一派派遣，同同時(shí)操作作多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目萬通的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和特點(diǎn)點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)制公司成立立兩個(gè)委委員會(huì)：：投資指指導(dǎo)委員員會(huì)和業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)投資委員員會(huì)由總總裁，副副總裁部部門經(jīng)理理和可行行性研究究人員組組成，主主要負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目決決策、資資金和人人事安排排業(yè)務(wù)委員員會(huì)由總總裁、副副總裁、、部門經(jīng)經(jīng)理組成成，主要要負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目策劃劃、營銷銷設(shè)計(jì)、、價(jià)格定定位、市市場(chǎng)定位位公司對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)行行預(yù)算管管理內(nèi)部實(shí)行行分級(jí)審審批制度度實(shí)行財(cái)務(wù)務(wù)審計(jì)，，事后監(jiān)監(jiān)督、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理有事前前處置權(quán)權(quán)集體決策策制度，，內(nèi)部管管理人員員經(jīng)過充充分交流流與討論論后，共共同做出出決策業(yè)務(wù)發(fā)展展部不斷斷地培養(yǎng)養(yǎng)新的房房地產(chǎn)開開發(fā)項(xiàng)目目管理人人員，，向萬萬通的每每一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目輸出出關(guān)鍵的的項(xiàng)目開開發(fā)管理理人員確定專門門人員進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)場(chǎng)研究優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和政政策把握握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有有一批高高素質(zhì)的的項(xiàng)目管管理人材材集體決策策降低公公司的決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)合作開發(fā)發(fā)，優(yōu)勢(shì)勢(shì)互補(bǔ)，，共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間間長管理成本本相對(duì)較較高案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants40萬通集團(tuán)團(tuán)提倡尊尊重個(gè)人人差異和和民主化化管理的的企業(yè)文文化創(chuàng)造萬通通的社會(huì)會(huì)形象，，給員工高高工資和和高福利利(員工工培訓(xùn)訓(xùn)、高工工資、高高福利待待遇、良良好的辦辦公環(huán)境境等)充分創(chuàng)造造機(jī)會(huì)，，讓每個(gè)個(gè)人表表現(xiàn)自己己的才能能

(研研討會(huì)、、內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)、論壇壇)民主化的的管理和和決策方方式鼓勵(lì)個(gè)人人職業(yè)生生涯的發(fā)發(fā)展和和管理活活動(dòng)(寬容的的態(tài)度對(duì)對(duì)待辭職職人員)多種交流形式式正式和非正正式的并存積積極的信息溝溝通渠道萬通的企業(yè)文文化：

尊重重個(gè)人差異和和民主化管理理萬通集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants41萬通集團(tuán)建立立了合理的運(yùn)運(yùn)作多項(xiàng)目的的管理模式是是其最重要的的成功要素之之一對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系案例分析：北京萬通RolandBerger–StrategyConsultants42中鴻天房地產(chǎn)產(chǎn)有限公司建建立的公司最最高層的專家家管理型團(tuán)隊(duì)隊(duì)，各位副總總經(jīng)理率領(lǐng)下下屬部門承擔(dān)擔(dān)不同的職責(zé)責(zé)，保證開發(fā)發(fā)的項(xiàng)目按部部就班地完成成參與人員及部部門房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈項(xiàng)目選擇與定定位投入/資方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)報(bào)建建筑施工銷售售后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理理產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷售部工程部采購部開發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants43中鴻天房地產(chǎn)產(chǎn)有限公司在在公司內(nèi)部引引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)制，充分分調(diào)動(dòng)各部門門的積極性中鴻天房地產(chǎn)產(chǎn)有限公司房房地產(chǎn)開發(fā)的的運(yùn)作模式項(xiàng)目的選擇和和定位完全由由總經(jīng)理潘石石屹?zèng)Q定公司設(shè)立三個(gè)個(gè)副總經(jīng)理，，分別負(fù)責(zé)財(cái)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)務(wù)管理，三個(gè)個(gè)副總經(jīng)理各各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制，公司內(nèi)內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)個(gè)工程部，分分別承擔(dān)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)個(gè)不同部分，，根據(jù)完成的的質(zhì)量來衡定定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷銷售部設(shè)立““末位淘汰制制”，即將銷銷售部分成若若干組，銷售售業(yè)績好的多多拿獎(jiǎng)金，銷銷售業(yè)績最差差的組將被解解散項(xiàng)目在開發(fā)過過程中，公司司內(nèi)部密切注注意市場(chǎng)變化化，隨時(shí)改變變產(chǎn)品的定位位項(xiàng)目的策劃由由高層領(lǐng)導(dǎo)共共同決定，然然后外包銷售部除核心心人員為公司司職員，其它它都為外聘聘，項(xiàng)目結(jié)束束后即解散售后服務(wù)部處處理鑒定合同同后其它事宜宜，包括收款款、保管合同同、房屋改造造等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制制的引入，使使項(xiàng)目開發(fā)既既快且質(zhì)量較較高職能清晰、市市場(chǎng)反應(yīng)快對(duì)市場(chǎng)和政策策把握準(zhǔn)確劣勢(shì)總經(jīng)理一人決決定項(xiàng)目的選選擇，風(fēng)險(xiǎn)大大需要一批高素素質(zhì)管理人材材案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants44中鴻天房地產(chǎn)產(chǎn)有限公司采采取專家管理理型的運(yùn)作模模式是它成功功的重要因素素潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì)，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案例分析：中鴻天RolandBerger–StrategyConsultants45利用電子商務(wù)務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈鏈：萬科應(yīng)該該利用電子商商務(wù)來提高運(yùn)運(yùn)作效率和降降低成本4研發(fā)/設(shè)計(jì)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì)一對(duì)一一對(duì)多針對(duì)具體的需要使得設(shè)計(jì)更具可行性，降低風(fēng)險(xiǎn)采購電子采購平臺(tái)降低采購成本簡(jiǎn)化流程提高效率提高采購質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟項(xiàng)目管理集成的項(xiàng)目管理多地區(qū)、多項(xiàng)目的管理提高管理效率營銷/銷售創(chuàng)新的溝通渠道新的營銷手段新的銷售渠道快速反應(yīng)客戶管理創(chuàng)新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)信息/需求的搜集快速顧客反應(yīng)(ECR)長期的客戶關(guān)系RolandBerger–StrategyConsultants46D. 羅蘭??貝格的的相關(guān)方法和和案例RolandBerger–StrategyConsultants47企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃：制定定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不不同的戰(zhàn)略層層次和戰(zhàn)略內(nèi)內(nèi)容加以分別別考慮和規(guī)劃劃公司戰(zhàn)略“公司應(yīng)進(jìn)入入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)組合管理理“公司應(yīng)該如如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如如何進(jìn)行操作？”1RolandBerger–StrategyConsultants48制定企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略首先必必須明確企業(yè)業(yè)未來的業(yè)務(wù)務(wù)組合，即回回答“公司應(yīng)應(yīng)該進(jìn)入哪些些領(lǐng)域？”這這一問題高中低低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長尋求壟斷最大限度投資資確定增長分區(qū)區(qū)大量投資在其它分區(qū)保保持市場(chǎng)地位位保持總體地位位獲取利潤投資以保持市市場(chǎng)地位通過市場(chǎng)細(xì)分分發(fā)掘潛力確定弱點(diǎn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)確定可供增長長的市場(chǎng)分區(qū)區(qū)專門化有選擇的投資資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少少投資伺機(jī)撤出投資資專門化尋找縫隙市場(chǎng)場(chǎng)考慮退出承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地地位襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的盈利部分分確定時(shí)間退出出市場(chǎng)市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)組合發(fā)展展戰(zhàn)略分析工工具例子專門化尋找縫隙市場(chǎng)場(chǎng)考慮并/購購RolandBerger–StrategyConsultants49公司層面的價(jià)價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合管理理：公司愿景景驅(qū)動(dòng)通過：提供資本規(guī)劃和預(yù)算確定管理規(guī)則則來創(chuàng)造價(jià)值例子：并購快快速成長的企企業(yè)其次，公司必必須通過管理理業(yè)務(wù)組合來來為股東創(chuàng)造造價(jià)值共享技能：資資質(zhì)導(dǎo)向通過：各種專有知識(shí)識(shí)的轉(zhuǎn)移特殊技能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移把專有的知識(shí)識(shí)/技能注入入新的企業(yè)來創(chuàng)造價(jià)值例子：識(shí)別采采購上存在的的協(xié)同，并加加以利用重組：財(cái)務(wù)驅(qū)驅(qū)動(dòng)通過：對(duì)業(yè)績較差的的公司或業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)行重重組來創(chuàng)造價(jià)值例子：深入某某一業(yè)務(wù)單元元的具體操作作，通過重組組降低成本共享活動(dòng)：資資產(chǎn)導(dǎo)向通過：各個(gè)業(yè)務(wù)單元元之間共享一一些主要的職職能活動(dòng)(如如：共同開發(fā)發(fā)、聯(lián)合物流流)來創(chuàng)造價(jià)值例子：建立共共享的營銷平平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)單元之之間的協(xié)作的的要求低對(duì)業(yè)務(wù)單元之之間的協(xié)作的的要求高RolandBerger–StrategyConsultants50對(duì)于某一個(gè)具具體的業(yè)務(wù)，，可以通過兩兩種最基本的的方法來增加加其價(jià)值增加營運(yùn)現(xiàn)金金流降低資本成本本資料來源：羅羅蘭?貝格公公司加快銷售額增長提高營運(yùn)毛利降低稅收負(fù)擔(dān)降低流動(dòng)資產(chǎn)降低固定資產(chǎn)計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途途徑前年的銷售額額X(1+增長率)X營運(yùn)毛利X(1-所得稅稅率)-[現(xiàn)現(xiàn)有的資產(chǎn)+固定資產(chǎn)]計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途途徑優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)負(fù)債X負(fù)債利率+權(quán)益X權(quán)益成本率RolandBerger–StrategyConsultants51產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的核心是是選擇恰當(dāng)?shù)牡慕M合...產(chǎn)品/服務(wù)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)/產(chǎn)品開開發(fā)新的市場(chǎng)場(chǎng)市場(chǎng)/客戶市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略略多元化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略老老新新開拓主營業(yè)務(wù)務(wù)/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

打入入全新的市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)與主營業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)度較較高的產(chǎn)品品/業(yè)務(wù)(增加附加值值)?產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略RolandBerger–StrategyConsultants52…和發(fā)展展路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型戰(zhàn)略ABCD有很多障礙ABCD缺乏組織ABCD很少采用推薦不推薦RolandBerger–StrategyConsultants53羅蘭?貝格公公司采用模塊塊化的戰(zhàn)略制制定流程，并并配合以相應(yīng)應(yīng)的反饋和綜綜合機(jī)制，使使得其結(jié)果具具有創(chuàng)新性和和可操作性企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案案制定預(yù)算計(jì)劃劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略略制定的全過過程以保證對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的充分分理解并便于于以后的實(shí)施施發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目目方法舉例RolandBerger–StrategyConsultants54五礦集團(tuán)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略包括括公司戰(zhàn)略和和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩兩個(gè)層面新型貿(mào)易為主主業(yè)：增值服服務(wù)提供商適度多元化：：“不作第一一，就作唯一一”進(jìn)軍電子商務(wù)務(wù)：新的業(yè)務(wù)務(wù)和商業(yè)模式式五礦集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，逐步摒棄沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群收縮原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個(gè)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)、高增長，進(jìn)入壁壘較低，風(fēng)險(xiǎn)也較低的領(lǐng)域新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進(jìn)入和發(fā)展策略主要業(yè)務(wù)進(jìn)軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理項(xiàng)目案例RolandBerger–StrategyConsultants55傳統(tǒng)的貿(mào)易商商應(yīng)該把戰(zhàn)略略定位從目前前的“簡(jiǎn)單貿(mào)貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為為將來的“以以客戶為導(dǎo)向向，提供增值值服務(wù)的中間間商”…一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出出口貿(mào)易商…一一個(gè)以客戶為為導(dǎo)向，提供供增值服務(wù)的的中間商貿(mào)易現(xiàn)在的五礦將來的五礦其他融資運(yùn)輸客戶分銷信息服務(wù)技術(shù)支持深加工物流/倉儲(chǔ)解決方案等(咨詢)采購項(xiàng)目案例RolandBerger–StrategyConsultants56一個(gè)領(lǐng)先的金金屬品和原材材料的采購商商和分銷商必必須具備五個(gè)個(gè)方面的特征征領(lǐng)先的金屬品品和原材料的采購商和分分銷商擁有完善的““服務(wù)中心””網(wǎng)絡(luò)，具備備強(qiáng)大的采購購功能和分銷銷功能(采采購商+加工工服務(wù)商+分分銷商)滲透流通價(jià)值值鏈的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)良良好的供應(yīng)鏈鏈管理客戶、市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)機(jī)制和組織形形式在目標(biāo)細(xì)分市市場(chǎng)占據(jù)10%或以上的的市場(chǎng)份額高效的、信息息化的業(yè)務(wù)流流程項(xiàng)目案例RolandBerger–StrategyConsultants57企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境的變變化要求企業(yè)業(yè)重新考慮其其組織結(jié)構(gòu)(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化化經(jīng)營環(huán)境變化化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè)業(yè))跨地區(qū)(國家家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型型2RolandBerger–StrategyConsultants58組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的目的是提提高企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作效率，確確保企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略的順利利實(shí)施資料來源：羅羅蘭?貝格組織變革的沖沖突因素和目目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較較因素的成本本，質(zhì)量和時(shí)時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期期和市場(chǎng)周期期越來越短快速而靈活的的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓壓力對(duì)資本及專業(yè)業(yè)技能的更多多需求作為成功因素素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售員工地區(qū)內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力力提高合作能力力核心競(jìng)爭(zhēng)力管管理組織變革目標(biāo)標(biāo)：RolandBerger–StrategyConsultants59組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)必須綜合合考慮內(nèi)部和和外部的眾多多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)政治與法律架架構(gòu)社會(huì)文化背景景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)RolandBerger–StrategyConsultants60不同的行業(yè)特特點(diǎn)和成功要要素對(duì)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)的要要求相差很大大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的空間有有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的空間很很大例子增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的潛在資源源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的潛在資源源有限與地方/區(qū)域域中央的聯(lián)絡(luò)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知知識(shí)當(dāng)?shù)爻邪痰牡牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單單一，差異化化空間狹小成熟市場(chǎng)有限種類的成成本類型為主主資料來源：羅羅蘭?貝格…原因是地地方/區(qū)域化化的商業(yè)特色色和勞動(dòng)密集集型充分把握成本本優(yōu)勢(shì)通過合理化分分析提高效率率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模模范圍效應(yīng)觀察察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化RolandBerger–StrategyConsultants61企業(yè)集團(tuán)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思路路直接決定了了企業(yè)組織管管理的結(jié)構(gòu)要要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決定因因素例子通過多樣化分分散風(fēng)險(xiǎn)(互互相購買/互互相參股)對(duì)變化要求作作出快速反應(yīng)應(yīng)國際定位/全全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)協(xié)同效應(yīng)(規(guī)規(guī)模、資源共共享)收購和參股管管理的組織整整合縮短信息及溝溝通途徑國內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的整合同樣或相似部部門的加入/合并資料來源：羅羅蘭?貝格RolandBerger–StrategyConsultants62現(xiàn)有組織的自自我改進(jìn)能力力和企業(yè)文化化也影響到公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展展能力現(xiàn)有組織管理理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其其他決定性因因素例子管理能力/控控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)機(jī)制(如成功功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)

組織/機(jī)制哪一種種值得維持/或是值得優(yōu)優(yōu)化弱項(xiàng)項(xiàng)：：絕絕對(duì)對(duì)有有必必要要性性改改變變公司司哲哲學(xué)學(xué)董事事會(huì)會(huì)/管管理理層層的的愿愿景景公司司原原則則雇員員接接受受程程度度未來來組組織織框框架架RolandBerger––StrategyConsultants63在豐豐富富項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，羅羅蘭蘭??貝貝格格形形成成了了一一整整套套組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的項(xiàng)項(xiàng)目目方方法法階段段模塊塊與與內(nèi)內(nèi)容容34外部部分分析析宏觀觀環(huán)環(huán)境境分分析析市場(chǎng)場(chǎng)分分析析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分分析析銷售售分分析析財(cái)務(wù)務(wù)/成成本本分分析析研究究開開發(fā)發(fā)能能力力評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理體體系系分分析析內(nèi)部部資資源源分分析析發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位綜合合分分析析(SWOT)主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)資源源需需求求分分析析內(nèi)部部分分析析戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)估估8總部部主主要要管管理理體體系系和和流流程程人力力資資源源財(cái)務(wù)務(wù)管管理理戰(zhàn)略略管管理理高層層管管理理人人員員的的績績效效評(píng)評(píng)估估和和激激勵(lì)勵(lì)體體系系1)不不包包括括在在本本項(xiàng)項(xiàng)目目建建議議書書內(nèi)內(nèi)，，將將在在第第三三階階段段結(jié)結(jié)束束時(shí)時(shí)商商定定2項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)第一一階階段段現(xiàn)狀狀分分析析與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)估估第二二階階段段組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和職職責(zé)責(zé)界界定定第三三階階段段管管理理體體系系設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)第四四階階段段1)：實(shí)實(shí)施施支支持持(備備選選)167集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略對(duì)對(duì)組組織織的的要要求求、、集團(tuán)團(tuán)母母子子公公司司的的組組織織定定位位總部部核核心心職職能能總部部組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)各部部門門的的職職責(zé)責(zé)界界定定部門門主主要要崗崗位位的的崗崗位位描描述述和和人人員員要要求求總部部組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)和和職職能能設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)核心心子子公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)5組織織實(shí)實(shí)施施支支持持關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重整整新集集團(tuán)團(tuán)管管理理模模式式對(duì)對(duì)子子公公司司的的要要求求核心心子子公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)和和內(nèi)內(nèi)容容細(xì)細(xì)化化項(xiàng)目目工工作作組組及及其其分分工工詳細(xì)細(xì)的的項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行計(jì)計(jì)劃劃和和進(jìn)進(jìn)度度可操操作作的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃例：：某企業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)組織織管理理項(xiàng)目目模塊和內(nèi)容容RolandBerger––StrategyConsultants64戰(zhàn)略略管管理理型型的的控控管管模模式式使使得得集集團(tuán)團(tuán)總總部部可可以以處處理理更更高高層層的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策高層層決決策策委委員員會(huì)會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)如：：貿(mào)貿(mào)易易業(yè)務(wù)務(wù)單單元元1如：：有有色色金金屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單單元元2如：：電電子子商商務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元3如：：保保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元4控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金金融融通通和和運(yùn)運(yùn)用用集團(tuán)職能層財(cái)務(wù)務(wù)部部審計(jì)計(jì)部部企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃管管理理部部