戰(zhàn)略管理

StrategicManagement重慶理工大學(xué)工商管理學(xué)院徐鴻TelH手機(jī)）E-mail:xh6056@戰(zhàn)略管理

StrategicManagement重慶民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（1）據(jù)統(tǒng)計(jì)，民營(yíng)企業(yè)戶數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，在全國(guó)工業(yè)產(chǎn)值和利稅額中分別占60%和40%左右，提供了大約75%的就業(yè)機(jī)會(huì)。

（2）民營(yíng)企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)，也積極投身企業(yè)改革與調(diào)整，承擔(dān)了大量的改革成本，也積累了大量的改革經(jīng)驗(yàn)。

（3）經(jīng)過(guò)了20多年的發(fā)展，已有了一定的積累和規(guī)模，但由于自身的和外部環(huán)境的因素，其發(fā)展也面臨著一些難以逾越的發(fā)展障礙。

（4）投資主體與股權(quán)結(jié)構(gòu)已開(kāi)始呈現(xiàn)多元化，部分企業(yè)已從家族式企業(yè)向社會(huì)化企業(yè)轉(zhuǎn)變，開(kāi)始步入規(guī)范有序的發(fā)展軌道。

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（1）據(jù)統(tǒng)計(jì)，民營(yíng)企業(yè)戶數(shù)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（5）2011年“民營(yíng)企業(yè)500家”營(yíng)業(yè)收入總額達(dá)近7萬(wàn)億元（69849.32億元），戶均139.70億元，同比增長(zhǎng)47.48%；資產(chǎn)總額達(dá)到58824.80億元，戶均117.65億元，同比增長(zhǎng)50.90%；實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤(rùn)3911.34億元，戶均7.82億元，增長(zhǎng)79.46%。排名第一位的華為營(yíng)業(yè)收入高達(dá)1851.76億元，排名第500位的成都華西希望集團(tuán)為50.5984億元。

（6）民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)總額達(dá)到58824.80億元，戶均117.65億元，同比增長(zhǎng)50.90%，凈資產(chǎn)達(dá)到21275.10億元，戶均42.55億元，增長(zhǎng)54.68%；銷售凈利率由2009年的4.6%提高到5.6%，資產(chǎn)凈利率由5.59%提高到6.65%，凈資產(chǎn)收益率由17.88%提高到22.33%。

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（5）2011年“民營(yíng)企業(yè)500家民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（7）2010年，民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)在稅收和就業(yè)方面的貢獻(xiàn)進(jìn)一步提升。民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)納稅2738.81億元，比2009年增長(zhǎng)54.21%，比同期全國(guó)稅收增長(zhǎng)率高出22.46個(gè)百分點(diǎn)，占全國(guó)稅收的比重由2009年的2.98%上升到3.74%。

（8）2010年，民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)吸納就業(yè)561.16萬(wàn)人，戶均員工達(dá)到1.12萬(wàn)人，比2009年增長(zhǎng)24.03%。

（9）國(guó)家放寬對(duì)民營(yíng)行業(yè)準(zhǔn)入政策，制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融與能源等行業(yè)對(duì)民營(yíng)企業(yè)有較大的吸引力。

（10）2010年初，國(guó)務(wù)院發(fā)布“新36條”，明確支持鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)入金融、石油和電力等壟斷性行業(yè)。

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀（7）2010年，民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)為什么要有戰(zhàn)略

時(shí)至今日，無(wú)論牌子多硬，產(chǎn)品多紅，資本多厚，職工隊(duì)伍多大，也不論他在金融界信譽(yù)多高，在市場(chǎng)上風(fēng)頭多健，凡屬企業(yè)，無(wú)不人人自危?！枩?托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美國(guó)人，未來(lái)學(xué)家，《第三次浪潮》的作者

為什么要有戰(zhàn)略時(shí)至今日，無(wú)論牌子多為什么要有戰(zhàn)略

“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險(xiǎn)惡的氣象中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。”

——阿爾溫?托夫勒(AlvinToffler)

(1928—)美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家，《企業(yè)必須面向未來(lái)》

通用汽車

為什么要有戰(zhàn)略“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就象在險(xiǎn)惡的氣象中為什么要有戰(zhàn)略

微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。企業(yè)無(wú)法創(chuàng)新，一年后也許就不在了。

——比爾?蓋茨(1955--)(WilliamH.GatesIIIKBE)

為什么要有戰(zhàn)略微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。企業(yè)什么是戰(zhàn)略

在我的事業(yè)中有一條規(guī)律，向前看十年后會(huì)發(fā)生什么事，向后看過(guò)去的十年都發(fā)生了些什么?！⑻貭柟镜谌慰偛冒驳?格魯夫（AndrewS·Grove）

(1936--)什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略

我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)。我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來(lái)不能適應(yīng)時(shí)代的變化，它就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)到最佳模式，回答是“永遠(yuǎn)不會(huì)”。

——GE前任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（JackWelch）(1935--)什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的概念構(gòu)架戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理的概念構(gòu)架戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理

一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展二.戰(zhàn)略管理的概念與特征三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

四.戰(zhàn)略管理者和企業(yè)戰(zhàn)略思維五.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展

（一）企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性

1.什么是“戰(zhàn)略”

古希臘（Strategos）：將軍 軍事術(shù)語(yǔ)指揮軍隊(duì)的藝術(shù)戰(zhàn)略

中國(guó)古代（如《孫子兵法》） 生物術(shù)語(yǔ)：達(dá)爾文的

“物競(jìng)天擇、適者生存”戰(zhàn)略：指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃與策略一.戰(zhàn)略管理的形成與發(fā)展（一）企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性2.

企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性

軍事戰(zhàn)爭(zhēng)：戰(zhàn)場(chǎng)——戰(zhàn)爭(zhēng)——軍事戰(zhàn)略

人類利益對(duì)抗活動(dòng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)——競(jìng)爭(zhēng)——企業(yè)戰(zhàn)略

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)戰(zhàn)略形成的基本動(dòng)因。

同時(shí)，應(yīng)該注意，商場(chǎng)畢竟不是戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略也不同于軍事戰(zhàn)略。2.

企業(yè)戰(zhàn)略形成的客觀必然性

軍事戰(zhàn)爭(zhēng)：戰(zhàn)場(chǎng)—（二）企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐

企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的引入（20世紀(jì)初80年代）企業(yè)戰(zhàn)略管理的初級(jí)階段（20世紀(jì)90年代）企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展和深化（進(jìn)入21世紀(jì)以后）

（二）企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景

社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚企業(yè)戰(zhàn)略的形成：①市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，供給的相對(duì)短缺轉(zhuǎn)化為需求的相對(duì)過(guò)剩，買方市場(chǎng)逐步形成，市場(chǎng)需求趨于個(gè)性化、多樣化；②科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速，技術(shù)更新和產(chǎn)品更新?lián)Q代加快；③市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)方式趨于復(fù)雜化和多樣化。④社會(huì)、政府和顧客等提高了對(duì)企業(yè)的限制和要求。⑤自然資源的日益緊缺，無(wú)形資源成為企業(yè)發(fā)展的高級(jí)要素。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚企業(yè)1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景

企業(yè)自身發(fā)展也出現(xiàn)如下一些特征：①企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，管理層次越來(lái)越多，管理幅度也越來(lái)越大；②企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系程度大大緊密，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也大大提高；③

企業(yè)發(fā)展已從單一經(jīng)營(yíng)向多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展；④企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從本地化、國(guó)內(nèi)化過(guò)渡到了國(guó)際化、全球化；⑤企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變。1.企業(yè)戰(zhàn)略管理提出的背景企業(yè)自身發(fā)展也出現(xiàn)2.企業(yè)戰(zhàn)略管理誤區(qū)

近年來(lái)，不少企業(yè)重視戰(zhàn)略管理取得了較好的效果，但戰(zhàn)略管理研究和實(shí)踐中也存在一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)為：①戰(zhàn)略管理走入“模式化”管理，管理的“軟化”導(dǎo)致“戰(zhàn)略熱”在一定程度降溫。管理的“硬性”因素——戰(zhàn)略、制度、組織等。管理的“軟性”因素——企業(yè)文化、作風(fēng)等。②各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用導(dǎo)致企業(yè)走向以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的盲區(qū)。③一些企業(yè)實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略不當(dāng)，致使其聲譽(yù)日衰。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理誤區(qū)近年來(lái)，不少企業(yè)重視戰(zhàn)略管理3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化

面對(duì)日益復(fù)雜及快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，求得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展，成為需要解決的重要問(wèn)題。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，企業(yè)文化建設(shè)，組織變革等等，成為企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)研究和實(shí)踐的問(wèn)題。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化面對(duì)日益復(fù)雜及快3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化

主要涉及的戰(zhàn)略問(wèn)題有：

企業(yè)愿景、企業(yè)使命與企業(yè)核心價(jià)值觀的確立；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育與提升；

學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展；

戰(zhàn)略聯(lián)盟與競(jìng)合戰(zhàn)略；

用“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”描述當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局的現(xiàn)實(shí)等等。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展與深化（三）戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn)1900年25個(gè)美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)中，現(xiàn)在只有兩個(gè)還有競(jìng)爭(zhēng)力；近年來(lái)，有數(shù)十萬(wàn)美國(guó)企業(yè)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)；經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)。（三）戰(zhàn)略管理面對(duì)的挑戰(zhàn)1900年25個(gè)美國(guó)的頂變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)信息通訊產(chǎn)業(yè)快節(jié)奏的技術(shù)變革快速、廣泛的技術(shù)擴(kuò)散信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍知識(shí)的重要性日益增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化從技術(shù)進(jìn)步視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng)

變革的速度加快，幅度加大傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如：計(jì)算全球經(jīng)濟(jì)正在變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功新的關(guān)鍵因素包括靈活性創(chuàng)新整合速度人、產(chǎn)品、服務(wù)乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界新的機(jī)遇出現(xiàn)在全球化的多重市場(chǎng)上市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化程度不斷提高從全球化視角看企業(yè)新競(jìng)技場(chǎng)

全球經(jīng)濟(jì)正在變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)來(lái)源不能確保未來(lái)的成功新的關(guān)鍵超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)—達(dá)維尼的歸納美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授(D’aveni)把當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，使企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期維持其已有的優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤(rùn)空間則越來(lái)越狹窄。超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)—達(dá)維尼的歸納美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼教授(D’a競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征

產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng)資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意圖層面的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征產(chǎn)品——市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)

a)強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要性；b)戰(zhàn)略管理的研究注重從實(shí)踐中摸索、提升，強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想；c)注重理論和實(shí)踐的動(dòng)態(tài)化發(fā)展；d)為了更好地指導(dǎo)實(shí)踐，各理論學(xué)派之間有整合趨勢(shì)；e)注重對(duì)培育“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。所謂優(yōu)秀戰(zhàn)略就是“適應(yīng)戰(zhàn)略”，即要求“戰(zhàn)略內(nèi)容與戰(zhàn)略環(huán)境形成適應(yīng)關(guān)系。具體地說(shuō)，戰(zhàn)略要與環(huán)境、資源和組織三個(gè)因素相適應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)a)強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的戰(zhàn)略思考和

環(huán)境

技

術(shù)

顧

客

競(jìng)

爭(zhēng)

戰(zhàn)略

資源

組

織

成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵環(huán)節(jié)展開(kāi)具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)二.戰(zhàn)略管理的概念與特征

(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋：伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。M.Oster：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性謀劃。注意：早期對(duì)戰(zhàn)略的解釋中，適應(yīng)環(huán)境是一個(gè)非常突出觀點(diǎn)，而并無(wú)創(chuàng)造價(jià)值的詞語(yǔ)，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。二.戰(zhàn)略管理的概念與特征(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念二.戰(zhàn)略管理的概念與特征

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)與管理業(yè)務(wù)的方法。具體而言：戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二.戰(zhàn)略管理的概念與特征（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念明茲伯格的戰(zhàn)略綜合定義(概括為5P）：計(jì)劃（Plan)型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后。模式(Pattern)型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)形成。策略(Ploy)型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的定位(Position)型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)或合作。觀念(Perspective)型戰(zhàn)略定義：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過(guò)程的集體意識(shí)，要求企業(yè)員工共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動(dòng)。

明茲伯格的戰(zhàn)略綜合定義(概括為5P）：明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Position（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Pattern（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）

發(fā)展戰(zhàn)略明茨伯格歸納的5P’s明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起（二）何謂“戰(zhàn)略管理”1．戰(zhàn)略管理的基本思想

戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵詞不是戰(zhàn)略而是動(dòng)態(tài)的管理，是一種嶄新的管理思想和管理方式。戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在與對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）何謂“戰(zhàn)略管理”1．戰(zhàn)略管理的基本思想（二）何謂“企業(yè)戰(zhàn)略管理

首先，戰(zhàn)略管理包含企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一支大黑熊）；其次，戰(zhàn)略管理包含有一些重要決策（坐以待斃，趕快離開(kāi)，與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包括行動(dòng)（穿運(yùn)動(dòng)鞋，快跑）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競(jìng)爭(zhēng)者跑的更快）。（二）何謂“企業(yè)戰(zhàn)略管理首先，戰(zhàn)略管理2．戰(zhàn)略管理的定義：

是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。2．戰(zhàn)略管理的定義：是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)（三）戰(zhàn)略管理的特征1.高度的全局性：

企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對(duì)象，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)戰(zhàn)略要與國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，與國(guó)家發(fā)展總目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略還應(yīng)與世界的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)。 （三）戰(zhàn)略管理的特征1.高度的全局性：

（三）戰(zhàn)略管理的特征2.長(zhǎng)期的目的性

企業(yè)戰(zhàn)略的目的，主要不是為了維持企業(yè)現(xiàn)狀，不能只考慮企業(yè)眼前的利益，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來(lái)，立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從企業(yè)發(fā)展的角度看，企業(yè)今天的行動(dòng)是執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好的行動(dòng)。（三）戰(zhàn)略管理的特征（三）戰(zhàn)略管理的特征

3.競(jìng)合的對(duì)抗性與合作性

企業(yè)戰(zhàn)略說(shuō)到底就在于保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就無(wú)須考慮戰(zhàn)略。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，只要是該問(wèn)題與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力相關(guān)，就構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。從這一角度看，企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)小事。（三）戰(zhàn)略管理的特征3.競(jìng)合的對(duì)抗性與合作性(三)戰(zhàn)略管理的特征

4.經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。

企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，戰(zhàn)略可以對(duì)外部環(huán)境加以預(yù)測(cè)并采取措施給予部分影響，但環(huán)境于戰(zhàn)略而言畢竟是不可控的，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。所以，有了戰(zhàn)略并不能保證企業(yè)一定取得成功，但增加了成功的可能性；沒(méi)有戰(zhàn)略并不一定不成功，但這種成功在變化莫測(cè)的環(huán)境中只是一種偶然。(三)戰(zhàn)略管理的特征4.經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。（三）戰(zhàn)略管理的特征5.切實(shí)的可行性。

企業(yè)戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切從現(xiàn)有起點(diǎn)出發(fā)。企業(yè)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)體現(xiàn)在企業(yè)全體員工的工作中。6.相對(duì)的穩(wěn)定性。戰(zhàn)略一經(jīng)決定就具有很高的權(quán)威性，要保持其穩(wěn)定性，不能朝令夕改。好的戰(zhàn)略應(yīng)有適度的彈性，以保持對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略的形成與實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程。（三）戰(zhàn)略管理的特征5.切實(shí)的可行性。（四）戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略：展望企業(yè)愿景、使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施：建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未來(lái)前進(jìn)藍(lán)圖—公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的領(lǐng)域。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。（四）戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略：設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略制定：制三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容（一）企業(yè)戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量如何滿足客戶如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)如何來(lái)管理下屬公司并建立必要的組織能力如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)

一個(gè)公司戰(zhàn)略是對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對(duì)上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對(duì)公司的發(fā)展有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對(duì)公司的全體員工都具挑戰(zhàn)性。

三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容（一）企業(yè)戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題（二）企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個(gè)組織價(jià)值而確定的總體意圖和活動(dòng)范圍。在某一特定市場(chǎng)或特定領(lǐng)域如何使競(jìng)爭(zhēng)取得成功的設(shè)計(jì)組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過(guò)程、人員及其技能的操作性策略。（二）企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略制定金字塔主要責(zé)任人業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠管理者，地理地域管理者，更低層次管理者公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略主要責(zé)任人執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠管理者，地理地域管理者，更低層次管理者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略公司層次的管理者雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響多元化公司單業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略制定金字塔主要責(zé)任人業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

1.總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）。主要內(nèi)容包括：?

公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析;?

公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向、企業(yè)從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)的確定;?

資源在各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的配置和充分利用，公司各經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào);?

整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立等等.三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容1.總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）。主要內(nèi)三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略）是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。主要是針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略）三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

3.職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)本職能部門在實(shí)施公司戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容3.職能戰(zhàn)略三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

（三）戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容（過(guò)程）企業(yè)使命、愿景戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施與控制三.戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容（三）戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容（過(guò)程）戰(zhàn)略管理過(guò)程

戰(zhàn)略實(shí)施與控制建立企業(yè)哲學(xué)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇圖：

戰(zhàn)略管理過(guò)程確立企業(yè)宗旨使命確定外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標(biāo)鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)資源規(guī)劃與配置確定領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施與控制建立企業(yè)哲學(xué)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇圖

宏觀環(huán)境分析

企業(yè)外部行業(yè)環(huán)境分析機(jī)會(huì)——威脅分析環(huán)境分析(有利）（不利）微觀環(huán)境分析1.戰(zhàn)略分析縱向分析：企業(yè)歷史和現(xiàn)狀的分析

企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)——劣勢(shì)分析條件分析（強(qiáng)項(xiàng)）（弱項(xiàng)）

橫向分析：與競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行實(shí)力對(duì)比分析

1.戰(zhàn)略分析

2．戰(zhàn)略方向

企業(yè)愿景、使命（宗旨、理念）

戰(zhàn)略方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)2．戰(zhàn)略方向3．戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，在關(guān)系到企業(yè)全局經(jīng)營(yíng)成敗的方面所擁有的優(yōu)勢(shì)地位和優(yōu)勢(shì)實(shí)力。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的基本特征為：獨(dú)特性、持續(xù)性、整體性。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)管理：戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的生長(zhǎng)點(diǎn)確定戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的作用，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)放大效應(yīng)尋求新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。3．戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)4．戰(zhàn)略方案的選擇與評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略方案是用以說(shuō)明企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域范圍內(nèi)，所策定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)和相應(yīng)的資源配置方案。戰(zhàn)略的選擇包括諸如：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略、企業(yè)緊縮戰(zhàn)略的選擇；企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)整合戰(zhàn)略、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟等的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略等競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇等等。4．戰(zhàn)略方案的選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案是用以說(shuō)明企業(yè)為5．戰(zhàn)略組織

企業(yè)戰(zhàn)略管理總是和一定的企業(yè)組織相聯(lián)系的。戰(zhàn)略組織這個(gè)課題就是要使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。要重視企業(yè)組織的滯后性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略先導(dǎo)性的制約，要適時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改革和完善企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制。要形成與企業(yè)戰(zhàn)略相呼應(yīng)的富有特色的企業(yè)文化。5．戰(zhàn)略組織企業(yè)戰(zhàn)略管理總是和一定的企業(yè)組織相6．戰(zhàn)略實(shí)施與控制

戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，沒(méi)有實(shí)施，戰(zhàn)略目標(biāo)永遠(yuǎn)成不了事實(shí)。戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略控制6．戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略的制定是為了實(shí)施，沒(méi)有實(shí)施，戰(zhàn)略四.戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略思維

（一）戰(zhàn)略管理者1．董事會(huì)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的當(dāng)然參與者2．總經(jīng)理：企業(yè)戰(zhàn)略管理中最關(guān)鍵的人物3．高級(jí)經(jīng)理：其在戰(zhàn)略管理中的作用是不可忽視的4．戰(zhàn)略研究（策劃、管理）部門5．專家智囊團(tuán)（二）戰(zhàn)略思維企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理者來(lái)說(shuō)，首先是戰(zhàn)略思維過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略思維關(guān)鍵是要體現(xiàn)系統(tǒng)性思維、超前性思維和創(chuàng)造性思維的統(tǒng)一。

四.戰(zhàn)略管理者和戰(zhàn)略思維

（一）戰(zhàn)略管理者

戰(zhàn)略管理(民企培訓(xùn))五.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行

企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略，重點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略執(zhí)行（實(shí)施）階段。制定出來(lái)的戰(zhàn)略如果不去執(zhí)行和實(shí)施，那只是紙上談兵，浪費(fèi)時(shí)間和精力。ABB公司董事長(zhǎng)巴尼維克說(shuō)過(guò):"沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)成功=5%戰(zhàn)略+95%執(zhí)行力?！?/p>

戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施不是一件輕而易舉的事，涉及大量的工作安排、資源配置、資金調(diào)度和時(shí)間。而且，在戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)中的每個(gè)人，都會(huì)參與其中。

所以，戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施較之戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇來(lái)說(shuō)，所涉及問(wèn)題更多。五.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略，重點(diǎn)五.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)往往不缺乏偉大的戰(zhàn)略，缺乏的是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。

通常戰(zhàn)略本身無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)與優(yōu)劣，關(guān)鍵是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。

戰(zhàn)略執(zhí)行能力的高與低往往決定于公司領(lǐng)導(dǎo)人。五.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)往往不缺乏偉大的戰(zhàn)略，缺乏戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行（實(shí)施）的關(guān)系

博拿馬（T.V.Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系：

戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)好略執(zhí)壞行

成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅（搖擺）好的執(zhí)行可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過(guò)程麻煩（艱難）很差的執(zhí)行妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒(méi)有能力去執(zhí)行，肯定會(huì)失敗戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行（實(shí)施）的關(guān)系博拿馬（T.V.Bon影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個(gè)杠桿各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔(dān)的角色是否相匹配？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)？資源分配：對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持？企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應(yīng)？信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要？控制與激勵(lì)制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個(gè)杠桿各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員：

戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸影響因素戰(zhàn)略執(zhí)行資源分配控制與激勵(lì)制度信息溝通企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸影響因素戰(zhàn)略執(zhí)行資源分配控制與激勵(lì)制度信息溝（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題1.領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色定位

員工的執(zhí)行力=管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

1)人力資源專家：戰(zhàn)略好壞的標(biāo)準(zhǔn)是否有合適的執(zhí)行人才，識(shí)人、用人、留人是一種重要能力；

2)公司文化第一推動(dòng)者：領(lǐng)導(dǎo)性格與氣質(zhì)決定團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力；

3)至少把三分之一的時(shí)間用在戰(zhàn)略執(zhí)行：領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間在哪里，重點(diǎn)就在哪里。（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題1.領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題2.戰(zhàn)略執(zhí)行五大關(guān)鍵步驟

1)目標(biāo)分解：將戰(zhàn)略規(guī)劃按時(shí)間、責(zé)任人層層分解；

2)責(zé)任鎖定：定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)；

3)行動(dòng)計(jì)劃：將每一個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)方案；

4)業(yè)績(jī)跟蹤：每一項(xiàng)指標(biāo)都要提前跟蹤與檢查；

5)結(jié)果考核：嚴(yán)格按照業(yè)績(jī)考核辦法評(píng)估，并與個(gè)人的薪酬掛鉤。（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題2.戰(zhàn)略執(zhí)行五大關(guān)鍵步驟（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題3.調(diào)動(dòng)員工的戰(zhàn)略執(zhí)行力

1)執(zhí)行是什么？執(zhí)行是有結(jié)果的行動(dòng)，企業(yè)要結(jié)果不要理由；

2)100%的責(zé)任溝通：執(zhí)行力不佳溝通惹得禍；

3)即時(shí)激勵(lì)與關(guān)鍵考核：沒(méi)有激勵(lì)與考核，就沒(méi)有真正的執(zhí)行；

4)創(chuàng)造危機(jī)與迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感就沒(méi)有行動(dòng)。

（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題3.調(diào)動(dòng)員工的戰(zhàn)略執(zhí)行力（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會(huì)失敗

1）無(wú)法處理變革問(wèn)題或克服內(nèi)部的變革阻力；

2）實(shí)施的戰(zhàn)略與內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)相沖突；

3）在那些對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人或部門間信息共享做得不好或不恰當(dāng)；

4）有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的決策或行動(dòng)方面責(zé)任或職權(quán)不清；

5）不良或模糊的戰(zhàn)略；

6）主要的員工缺乏對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的參與感；

7）沒(méi)有指南或模式指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施工作；

（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會(huì)失?。ㄒ唬?zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會(huì)失敗

8）缺乏對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)；

9）對(duì)關(guān)鍵的實(shí)施步驟或行動(dòng)無(wú)法達(dá)成全盤接受或一致同意。戰(zhàn)略執(zhí)行失敗原因：

1)5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略；

2)85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)；

3)25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接；

4)60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。

（一）戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)認(rèn)識(shí)的一些重要問(wèn)題4.戰(zhàn)略執(zhí)行為什么會(huì)失?。ǘ┗诟邔铀枷氲膽?zhàn)略執(zhí)行應(yīng)解決的重要問(wèn)題1.完善公司治理機(jī)制2.提高管理者的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力3.健全和變革組織結(jié)構(gòu)4.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化5.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力（二）基于高層思想的戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)解決的重要問(wèn)題1.完善公司治理海爾的發(fā)展戰(zhàn)略海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段海爾的發(fā)展戰(zhàn)略海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段海爾的發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（

1984年只有冰箱，

1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）海爾的發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，

Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）海爾的發(fā)展戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）華為的戰(zhàn)略

基于客戶需求驅(qū)動(dòng)，我們逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢(shì)，致力于為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營(yíng)商改善收益(ARPU)、提升帶寬競(jìng)爭(zhēng)力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。華為的戰(zhàn)略基于客戶需求驅(qū)動(dòng)，我們逐步建立起包括電信華為的戰(zhàn)略

華為的戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)過(guò)多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢(shì)，是融合時(shí)代運(yùn)營(yíng)商的最佳伙伴，將為客戶帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值。

業(yè)務(wù)與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率

在業(yè)務(wù)與軟件領(lǐng)域，我們致力于向全球電信運(yùn)營(yíng)商提供開(kāi)放的應(yīng)用環(huán)境、智慧的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和快速的專業(yè)服務(wù)，以幫助運(yùn)營(yíng)商增加運(yùn)營(yíng)收入、提高運(yùn)營(yíng)效率并最終獲得商業(yè)成功。

華為的戰(zhàn)略電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)過(guò)多年積華為的戰(zhàn)略專業(yè)服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在專業(yè)服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運(yùn)作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價(jià)值（TVO）。

終端：伙伴、定制、價(jià)值

我們聚焦運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，幫助客戶滿足用戶對(duì)多樣化終端的需求，通過(guò)提供種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費(fèi)者帶來(lái)豐富便捷的通信體驗(yàn)。

返回

華為的戰(zhàn)略專業(yè)服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在專業(yè)服務(wù)方公司供應(yīng)商替代品新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)公司購(gòu)買者政治/法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化資源全球化技術(shù)人口宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外部環(huán)境構(gòu)成因素公司供應(yīng)商替代品新進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)公司購(gòu)買者政治/法律經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化一.政治/法律環(huán)境

指那些制約和影響企業(yè)活動(dòng)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。是這樣一個(gè)領(lǐng)域，其中的各種組織和利益團(tuán)體相互競(jìng)爭(zhēng)，吸引法律和國(guó)際規(guī)則制定機(jī)構(gòu)的注意力，尋求發(fā)言權(quán)甚至控制某種資源。本質(zhì)上，這些因素反映了各種組織和政府之間如何試圖相互影響。如：國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)，國(guó)家的方針政策，政治團(tuán)體和政治形勢(shì)、法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有控制和調(diào)節(jié)作用。規(guī)定企業(yè)可以做什么，不可以做什么。一.政治/法律環(huán)境指那些制約和影響企業(yè)活動(dòng)的政治

二.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和發(fā)展方向。包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。對(duì)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中還應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題：1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性波動(dòng)2.區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整4.投資方式的變化

二.經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)三.科技環(huán)境

是指企業(yè)所處環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。在分析科技環(huán)境時(shí)，我們還應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題：1.科技發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力2.科技快速發(fā)展不僅改變了社會(huì)生產(chǎn)方式，而且極大地改變了人們的社會(huì)生活方式3.科技發(fā)展在創(chuàng)造的同時(shí)也意味著“破壞”4.企業(yè)盈利狀況與其研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入的高低呈正相關(guān)關(guān)系三.科技環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中的科技要素及與該四．社會(huì)文化環(huán)境指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模和地理分布等因素的形成與變動(dòng)。五．資源環(huán)境指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。

四．社會(huì)文化環(huán)境六.全球化環(huán)境

包括相關(guān)的新的全球市場(chǎng)、變化中的現(xiàn)有市場(chǎng)、重要的國(guó)際政治事件，以及全球市場(chǎng)重要的文化和制度特征。商業(yè)市場(chǎng)的全球化不僅為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。全球化趨勢(shì)的一個(gè)例證就是全球外包的增長(zhǎng)。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)能夠擴(kuò)展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，挖掘企業(yè)的潛能。企業(yè)還必須對(duì)全球市場(chǎng)的各種社會(huì)文化和制度特征有所了解。新興市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)在全球市場(chǎng)中已變得非?；钴S，全球市場(chǎng)為企業(yè)獲取成功所需的資源提供了更多的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，全球市場(chǎng)也存在風(fēng)險(xiǎn)。六.全球化環(huán)境包括相關(guān)的新的全球市場(chǎng)、變化中的全球化推動(dòng)力全球化戰(zhàn)略

貿(mào)易政策技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所在國(guó)政府政策

規(guī)模經(jīng)濟(jì)資源效率所在國(guó)特殊成本高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用

相互依賴性全球性競(jìng)爭(zhēng)者高出口/進(jìn)口

相似的消費(fèi)者需求全球性消費(fèi)者可轉(zhuǎn)移的市場(chǎng)營(yíng)銷全球化競(jìng)爭(zhēng)全球市場(chǎng)聚焦政府影響費(fèi)用優(yōu)勢(shì)全球化推動(dòng)力全球化貿(mào)易政策規(guī)模經(jīng)濟(jì)相互依賴性相似的消宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響

環(huán)境趨勢(shì)產(chǎn)生潛在的積極影響的行業(yè)基本上不受影響的行業(yè)產(chǎn)生潛在的消極影響的行業(yè)人口狀況老齡化醫(yī)療服務(wù)鋼鐵大學(xué)（生源減少）社會(huì)文化對(duì)健康越來(lái)越重視健身器材肉制品政治/法律環(huán)境法規(guī)的增加廢物管理出版業(yè)汽車科學(xué)技術(shù)激光技術(shù)的發(fā)展大容量存儲(chǔ)盤錄音帶宏觀經(jīng)濟(jì)利率降低房地產(chǎn)業(yè)藥品商業(yè)銀行全球環(huán)境新興工業(yè)化國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力提高全球通訊發(fā)達(dá)國(guó)家制鞋業(yè)宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響產(chǎn)生潛在的積極影響的行業(yè)基本上不受影宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響

1.宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響一般是間接性的2.同樣的環(huán)境變化對(duì)不同行業(yè)影響不同3.宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響不是一對(duì)一的，而是普遍影響眾多的企業(yè)4.不同企業(yè)受環(huán)境影響可能會(huì)有很大差別5.宏觀環(huán)境的變化可能改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式6.一些宏觀環(huán)境要素的變化很容易預(yù)測(cè)，而更多的要素變化很難預(yù)測(cè)

返回宏觀環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響1.宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響一般是間接性行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）環(huán)境產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析）Porter的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型行業(yè)新加入者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度替代產(chǎn)品的威脅購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）環(huán)境產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析）

潛在進(jìn)入者威脅

問(wèn)題考慮因素誰(shuí)最想加入這個(gè)市場(chǎng)？為什么？出現(xiàn)新加入者時(shí)，企業(yè)應(yīng)該怎么應(yīng)付？有什么行業(yè)壁壘？怎樣使現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)對(duì)潛在進(jìn)入者更明顯？怎樣提高對(duì)新加入者的警覺(jué)性？規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)資金需求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道其它成本因素政府政策行業(yè)內(nèi)企業(yè)的反應(yīng)

潛在進(jìn)入者威脅問(wèn)題考慮因素誰(shuí)最想加入這個(gè)市場(chǎng)？為什么？規(guī)模行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)

問(wèn)題考慮因素誰(shuí)是我們最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們?cè)鯓討?yīng)付這些很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？有辦法降低競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的根源是什么？什么因素會(huì)加劇或減弱競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是互相競(jìng)爭(zhēng)，還是共同生存？競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和力量對(duì)比行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率固定成本或庫(kù)存成本產(chǎn)品特色（品牌識(shí)別）轉(zhuǎn)換成本行業(yè)生產(chǎn)能力提高行業(yè)退出障礙行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題考慮因素誰(shuí)是我們最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)進(jìn)入壁壘與退出壁壘

退出壁壘進(jìn)入壁壘低高

低低利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定低利潤(rùn)率高風(fēng)險(xiǎn)

高高利潤(rùn)率相對(duì)穩(wěn)定高利潤(rùn)率高風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、資本需求、轉(zhuǎn)移成本、促銷渠道、政府政策退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系、情感障礙、政府和社會(huì)制約進(jìn)入壁壘與退出壁壘退出壁壘低高低利潤(rùn)率

購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力問(wèn)題考慮因素我對(duì)顧客有多重要？顧客對(duì)我有多重要？顧客有多大的選擇余地？顧客能要求降價(jià)嗎？如果我能與顧客結(jié)成聯(lián)盟，我能受益嗎？1。購(gòu)買者的集中度和購(gòu)買量2。占購(gòu)買者全部費(fèi)用（數(shù)量）3。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化（或差別化）程度4。買方轉(zhuǎn)換成本5。購(gòu)買者的盈利能力6。購(gòu)買者后向一體化能力7。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的重要性8。購(gòu)買者掌握的信息購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力問(wèn)題考慮因素我對(duì)顧客有多重要？

供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力問(wèn)題考慮因素除了這個(gè)供應(yīng)商，我還有什么選擇？供應(yīng)商還有什么選擇？供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)我們很關(guān)鍵嗎？供應(yīng)商能通過(guò)提價(jià)的方法，把成本上升轉(zhuǎn)嫁給我嗎？我應(yīng)該與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟?1。供應(yīng)者的集中度和數(shù)量2。供應(yīng)者面臨的替代品競(jìng)爭(zhēng)的比重3。用戶的重要性4。產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者的重要性5。產(chǎn)品特色和轉(zhuǎn)換成本6。供應(yīng)者前向一體化的能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力問(wèn)題考慮因素除了這個(gè)供應(yīng)商，我還有什

替代品的威脅問(wèn)題考慮因素如果市場(chǎng)上沒(méi)有類似我們推出的商品，顧客怎樣滿足此類需求？說(shuō)服顧客采用另一類完全不同的商品來(lái)替代我們提供的產(chǎn)品難度有多大？市場(chǎng)存在比我們的商品更便宜或更好的替代品嗎？有人試圖用一種完全不同的方法來(lái)服務(wù)我們的顧客嗎?有哪些其他行業(yè)的廠商想拉攏我的顧客？1.替代品的價(jià)格2.替代品的性能和特色3.替代品的盈利能力4.替代品行業(yè)的發(fā)展速度（替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的產(chǎn)品）替代品的威脅問(wèn)題考慮因素如果市場(chǎng)上沒(méi)有類似我們推出的商品行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析

（1）市場(chǎng)規(guī)模

（9）技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢(shì)（2）競(jìng)爭(zhēng)地域范圍

（10）產(chǎn)品特性（3）市場(chǎng)增長(zhǎng)率

（11）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）行業(yè)目前在生命周期中所處的階段（12）經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（5）行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模

（13）行業(yè)的獲利能力（6）顧客的數(shù)量與特性

（14）行業(yè)需求的穩(wěn)定性（7）縱向整合的程度

（15）行業(yè)增長(zhǎng)的潛力（8）行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度

（16）行業(yè)的演變

行業(yè)特征分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析（1）市場(chǎng)規(guī)模行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位分析

i.行業(yè)的產(chǎn)值、利稅額、吸納勞動(dòng)者數(shù)量在國(guó)民生產(chǎn)總值、財(cái)政收入、就業(yè)總量中的比重。

ii.行業(yè)的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和其他行業(yè)發(fā)展的影響程度。

iii.行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力、比較優(yōu)勢(shì)。

返回行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位分析i.行業(yè)的

以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會(huì)

認(rèn)識(shí)企業(yè)的能力，認(rèn)識(shí)怎樣做才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力正確評(píng)估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略正確評(píng)估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力第五步第四步第三步第二步第一步第六步

以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略分析識(shí)別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念及內(nèi)涵核心競(jìng)爭(zhēng)力理論被認(rèn)為是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相互交融的最新、最高成就之一。

“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》一文中提出。

核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念及內(nèi)涵核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力的概念及內(nèi)涵

普拉哈拉德和哈默指出：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。他們同時(shí)又提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力”。核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)能力的概念及內(nèi)涵核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然有種種特點(diǎn)。究其最根本的特征，則是三條，其他不同的特點(diǎn)，可以從這三條衍生出來(lái)。一是用戶價(jià)值：能夠?yàn)橛脩魩?lái)巨大而超常的價(jià)值，對(duì)最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)；二是可擴(kuò)展性：能夠支撐多種核心產(chǎn)品，提供進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛能。三是獨(dú)特性：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制和模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必然有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

獨(dú)特而有價(jià)值的資源——核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)（1）資源的稀缺性（2）資源的不可或難以模仿性

物理上獨(dú)特的資源：物質(zhì)本身的特性所決定的具有路徑依賴性的資源：指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累才能獲得的資源具有因果含糊性的資源：指企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源：指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，單因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)獨(dú)特而有價(jià)值的資源——核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

判斷標(biāo)準(zhǔn)：（1）有價(jià)值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價(jià)值的能力。（2）獨(dú)特的能力。是指企業(yè)現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力。（3）難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力的判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成

（1）建設(shè)一支知識(shí)結(jié)構(gòu)合理的技術(shù)、管理隊(duì)伍；（2）經(jīng)營(yíng)者具有敏銳的市場(chǎng)眼光和超前意識(shí)（3）培育企業(yè)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”（4）要以核心技術(shù)和核心產(chǎn)品為基礎(chǔ)（5）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與企業(yè)各種資源的投入密切相關(guān)

返回核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)任何一個(gè)組織而言，在制定戰(zhàn)略之前首先應(yīng)弄清組織未來(lái)的發(fā)展方向，應(yīng)承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任，是一個(gè)什么性質(zhì)的組織

，從事什么事業(yè)，這就需要確定組織的愿景、使命，進(jìn)而確定其戰(zhàn)略目標(biāo)。使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)任何一個(gè)組織而言，在愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃組織未來(lái)境界業(yè)務(wù)定義范圍經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)立身之本四滿意導(dǎo)向顧客滿意社會(huì)滿意員工滿意股東滿意企業(yè)立身之本四滿意顧客滿意社會(huì)滿意員工滿意股東滿意愿景與使命

愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)組織未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，組織應(yīng)該對(duì)自己五到十年，甚至更長(zhǎng)的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說(shuō)明組織的“身份”或本質(zhì)特征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHATwedo）指明組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向（WHEREweareheaded）愿景與使命愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)組織未來(lái)的一種戰(zhàn)略性英特爾公司愿景我們的愿景英特爾.超越未來(lái)——超越未來(lái)，英特爾的目光聚焦于這四個(gè)字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)技術(shù)、教育、文化、社會(huì)責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時(shí)最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。英特爾公司愿景我們的愿景英特爾公司的使命我們的使命成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個(gè)人電腦、移動(dòng)計(jì)算設(shè)備的杰出芯片和平臺(tái)供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。英特爾公司的使命我們的使命英特爾公司價(jià)值觀我們的價(jià)值觀英特爾公司價(jià)值觀我們的價(jià)值觀華為的愿景使命愿景豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為的愿景使命愿景華為的核心價(jià)值觀公司核心價(jià)值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是我們面向未來(lái)的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。華為的核心價(jià)值觀公司核心價(jià)值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的

第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價(jià)值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)

第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。第七條[社會(huì)責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：華為公司“基本法”

返回

企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價(jià)值觀（續(xù)）

第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行1）公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)堅(jiān)持決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督三權(quán)分立原則領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行1）公司治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理執(zhí)1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行

股東大會(huì)：最高權(quán)力機(jī)構(gòu)（1）決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)：常設(shè)決策機(jī)構(gòu)（2）執(zhí)行機(jī)構(gòu)——經(jīng)理人員是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的公司管理和執(zhí)行機(jī)構(gòu)（3）監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)：股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，對(duì)董事會(huì)及其經(jīng)理人員執(zhí)行職務(wù)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行2）公司治理的核心與主要目標(biāo)

公司治理是用來(lái)管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。

公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。

公司戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是確保高層管理者的利益與股東利益相一致。

公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會(huì)成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。其中一個(gè)重要問(wèn)題就是戰(zhàn)略方向的選擇。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行2）公司治理的核心與主要目標(biāo)1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響

（1）所有權(quán)的集中度

分散的所有權(quán)對(duì)戰(zhàn)略決策的監(jiān)控較弱，集中的所有權(quán)有助于對(duì)管理者戰(zhàn)略決策的監(jiān)控。

高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價(jià)值的戰(zhàn)略決策，所有權(quán)集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當(dāng)然也有可能損害中小股東的利益。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響（2）董事會(huì)的構(gòu)成和有效性

董事會(huì)的主要責(zé)任是為了股東的最佳利益正式地監(jiān)督和控制公司高層管理者。結(jié)構(gòu)合理并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會(huì)能保護(hù)股東避免管理機(jī)會(huì)主義的危害。

內(nèi)部董事為主導(dǎo)，監(jiān)控較弱，外部獨(dú)立董事占多數(shù)，有助于加強(qiáng)對(duì)管理層戰(zhàn)略決策的監(jiān)控；

過(guò)多的外部獨(dú)立董事也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題。

提高董事會(huì)的有效性。1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響（3）管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì)

管理者報(bào)酬是試圖通過(guò)工資、獎(jiǎng)金，以及股票獎(jiǎng)勵(lì)和期權(quán)之類的長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬使管理者與所有者利益一致的公司治理機(jī)制。

管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì)更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。而且有可能避免或減弱管理機(jī)會(huì)主義。

但是，有效的報(bào)酬特別是長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是十分復(fù)雜和難以把把握的，原因是：

1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響（3）管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì)

第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復(fù)雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質(zhì)量，只能將報(bào)酬與可測(cè)量的結(jié)果相聯(lián)系；

第二，戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的是長(zhǎng)期影響，而很多可以直接測(cè)量的結(jié)果通常是短期的，如財(cái)務(wù)指標(biāo)；

第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預(yù)測(cè)的復(fù)雜的外部環(huán)境因素。

1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行4）結(jié)論

公司治理結(jié)構(gòu)是否合理，運(yùn)作是否有效，對(duì)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有著非常重要的影響。

如何完善我國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，保證其有效運(yùn)作，真正發(fā)揮好治理結(jié)構(gòu)各部分的作用，探討適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，是擺在企業(yè)和學(xué)術(shù)界面前需要解決的重大問(wèn)題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實(shí)踐的關(guān)鍵問(wèn)題。

返回1.公司治理與戰(zhàn)略執(zhí)行4）結(jié)論2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行1）組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)工具，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行1）組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征組織結(jié)構(gòu)類型1簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)或銷售一種產(chǎn)品，或一個(gè)系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)。從直線結(jié)構(gòu)到直線職能結(jié)構(gòu)2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。從直線職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位2.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略執(zhí)行2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系發(fā)展企業(yè)特征2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

著名戰(zhàn)略管理學(xué)家錢德勒在研究中得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。

第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（2）只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的小型企業(yè)——直線制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)單一經(jīng)營(yíng)，以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略為主的企業(yè)——直線職能制組織結(jié)構(gòu)一體化戰(zhàn)略、適度多元化戰(zhàn)略的企業(yè)——事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)較高程度的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（超事業(yè)部制）2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（2）只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

（3）組織結(jié)構(gòu)制約著企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在時(shí)，組織中的人們總希望保持穩(wěn)定，獲得安全感，而戰(zhàn)略通常需要對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。因而往往遭到組織中人們反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗而形成一種制約力。這種制約力主要由以下幾種因素共同作用的結(jié)果：（1）歷史與現(xiàn)實(shí)的因素（2）物質(zhì)與心理的因素（3）素質(zhì)與觀念的因素（4）認(rèn)識(shí)與情感的因素

2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（3）組織結(jié)構(gòu)制約著企業(yè)戰(zhàn)略的制定2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（4）組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定，跟隨戰(zhàn)略；反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用。首先，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過(guò)多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素，一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（4）組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（4）組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用

其次，在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員，“一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù)--它（結(jié)構(gòu)）為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程”。最后，"企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息"從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響他們（高層管理人員）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正。2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（4）組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系受變化的環(huán)境的制約。通常是企業(yè)先在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，隨后，組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略推動(dòng)下對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。

1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性——戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。

2.組織結(jié)構(gòu)的滯后性