分權管理與責任中心認定從管理視角討論企業(yè)和部門的業(yè)績評價問題,首先應了解企業(yè)的分權管理及其管理控制系統(tǒng)。一、分權管理與管理控制系統(tǒng)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務的多元化和復雜化,高層管理者的任務日益艱巨。為了提高企業(yè)的管理效率和效果,將決策權下放就成為一種必然。自主決策權力的下放過程稱做分權。分權只不過是一個連續(xù)區(qū)間上的程度問題,企業(yè)中自主權存在的部門層次越低,分權化程度就越高,具體如圖4-1所示。圖4-1管理控制中的集權與分權企業(yè)的規(guī)模越大,業(yè)務越復雜,分權制所能發(fā)揮的優(yōu)勢也就越大。例如,能更好地利用局部知識;能加快反應速度,更好地利用高管的時間,將問題降至可控制的規(guī)模;有利于對局部管理者進行培訓、評估與激勵等。但分權制也有劣勢,例如行政管理、機構設計重復,局部管理者制定的決策可能有利于自身卻有害于企業(yè)其他部門或企業(yè)整體的價值等。所以,為了發(fā)揮分權管理的優(yōu)點,抑制其弊端,就必須加強企業(yè)內部控制,設計并有效實施企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。企業(yè)的管理控制系統(tǒng)是對各種技術或工具的邏輯整合,包括收集、使用信息的各種技術,制定計劃和控制決策的技術,激勵員工行為的技術和評價業(yè)績的等。管理控制系統(tǒng)的目的是:清晰傳達企業(yè)的組織目標;確保管理者和員工理解為實現組織目標所需完成的具體行動;在組織內部傳達各種行動的結果;確保管理者能夠根據環(huán)境變化做出調整。二、分部設立企業(yè)要實施分權管理,就必須設立分部。分部的設立有以下幾種方式。(一按產品和服務類類型(業(yè)務分部最小自主最小限制最大自主業(yè)務分部,是指企業(yè)內可區(qū)分的、能夠提供單項或一組相關產品或勞務的組成部分,該組成部分承擔了不同于其他組成部分的風險和報酬。企業(yè)在確定業(yè)務分部時,主要看作為某一分部的組成部分是否承擔了不同于其他組成部分的風險和報酬,包括:(1各單項產品或勞務的性質;(2生產過程的性質;(3產品或勞務的客戶類型;(4銷售產品或提供勞務的方式;(5生產產品或提供勞務受法律、行政法規(guī)的影響。例如,康佳集團股份有限公司在其2012年的年度報告中將該公司的業(yè)務分部最終確定為彩電業(yè)務、手機業(yè)務、白電業(yè)務和其他業(yè)務。(二按區(qū)域(地區(qū)分部地區(qū)分部,是指企業(yè)內可區(qū)分的、能夠在一個特定的經濟環(huán)境內提供產品或勞務的組成部分,該組成部分承擔了不同于在其他經濟環(huán)境內提供產品或勞務的組成部分的風險和報酬。企業(yè)的風險和報酬,既可能受到其資產(經營的地理位置的影響,也可能受到客戶(市場的地理位置的影響,包括:(1所處經濟、政治環(huán)境的相似性;(2在不同地區(qū)經營之間的關系;(3經營的接近程度大小;(4與某一特定地區(qū)經營相關的特別風險;(5外匯管理規(guī)定;(6外匯風險。例如,青島啤酒股份有限公司在其2012年的年度報告中將該集團的地區(qū)分部最終確定為山東地區(qū)、華北地區(qū)、華南地區(qū)、華東地區(qū)、東南地區(qū)、港澳地區(qū)及海外地區(qū),康佳集團股份有限公司按地區(qū)分部則分為境內區(qū)域和境外區(qū)域。大型企業(yè)在組織結構的設計中,一般采用二維結構,即既設業(yè)務分部,也設地區(qū)分部,兩種分部之間具有交叉和重疊?！纠?-1】國內著名的IT企業(yè)——聯(lián)想集團于2014年1月宣布進行組織架構調整。自2014年4月1日起,聯(lián)想集團將成立如下四個新的、相對獨立的業(yè)務集團:1.PC業(yè)務集團(包括Lenovo品牌和Think品牌,由現任領導聯(lián)想歐洲、中東和非洲區(qū)(EMEA的蘭奇(GianfrancoLanci負責。2.移動業(yè)務集團(智能手機、平板、智能電視,由目前領導Lenovo業(yè)務集團(消費和移動產品的劉軍負責。3.企業(yè)級業(yè)務集團(包括服務器和存儲器,由現任領導美洲區(qū)的GerrySmith負責。最近剛剛宣布的并購IBMx86服務器業(yè)務在完成規(guī)定的審批之后將并入Smith的組織。4.云服務業(yè)務集團(包括安卓和Windows軟件由現任聯(lián)想集團高級副總裁、首席技術官賀志強負責。以上組織結構將代替現有的兩個業(yè)務集團(含消費電腦和移動產品的Lenovo業(yè)務集團和由商用電腦和企業(yè)級產品構成的Think業(yè)務集團。此次調整僅涉及產品,區(qū)域銷售組織體系基本不變:蘭奇領導歐洲、中東和非洲區(qū)(EMEA;Smith領導美洲區(qū);陳旭東領導中國區(qū)。市場情況復雜多樣的亞太區(qū)將劃分成亞太成熟市場(日本、澳大利亞、新西蘭和亞太新興市場(原亞太區(qū)中除澳新和日本以外的市場。亞太成熟市場將匯報給蘭奇;亞太新興市場將匯報給陳旭東。(三按責任(責任中心在管理會計中,為明確各分部的管理責任,促進企業(yè)整體價值的增長,一般通過劃分責任中心來進行業(yè)績的計量、分析和評價。責任中心是指承擔一定經濟責任,并享有一定權利,反映其經濟責任履行情況的企業(yè)內部(責任單位。責任中心的劃分并不以成本、利潤或投資的發(fā)生額大小為依據,而是依據發(fā)生與否和是否能分清責任。凡是管理上可分、責任可以辨認、業(yè)績可以單獨考核的單位,都可以劃分為責任中心,大到分公司、地區(qū)或產品分部,小到車間、班組或某一個機臺、一個員工。責任中心的基本特征包括:(1是一個責權利相結合的實體;(2具有承擔責任的條件;(3責任和權利皆可控;(4有一定經營業(yè)務和財務收支活動等。劃分責任中心的目的是為了使各單位在其規(guī)定的責任范圍內有責有權,積極工作;保證各責任中心目標的實現。責任中心的管理者必須對該責任中心的成本(費用、利潤、收入或投資承擔責任,責任中心的業(yè)績評價也在此基礎上進行。三、責任中心的類型及其認定按照責任對象的特點和責任范圍的大小,責任中心可以分為成本(費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心(如圖4-2所示。圖4-2責任中心的類型與結構(一成本中心成本中心,是指只發(fā)生成本(費用而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領域都可以確定為成本中心。對這類責任中心只是考核成本,而不考核其他內容。成本中心的范圍最廣,只要有成本費用發(fā)生的地方,都可以建立成本中心,從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。成本中心所發(fā)生的各項成本,對成本中心來說,有些是可以控制的,即可控成本;有些則是無法控制的,即不可控成本。成本中心只能對其可控成本負責。一般來講,可控成本應同時符合以下三個條件:(1責任中心能通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本;(2責任中心能夠對成本進行計量;(3責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節(jié)和控制。凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本,一般不在成本中心的責任范圍之內。成本的可控與不可控是相對而言的,這與責任中心所處管理層次的高低、管理權限以及控制范圍的大小有直接關系。對企業(yè)整體來說,幾乎所有成本都可以被視為可控成本,一般不存在不可控成本;而對于企業(yè)內部的各個部門來說,既有各自專屬的可控成本,又有各自的不可控成本。一項對于較高層次的責任中心來說屬于可控的成本,對于其下屬的較低層次的責任中心來說,可能就是不可控成本;反過來,較低層次責任中心的可控成本,則一定是其所屬的較高層次責任中心的可控成本。成本中心包括標準成本中心和費用中心兩類。標準成本中心,是指所生產的產品或勞務穩(wěn)定而明確,并且已經知道單位產品所需要的投入量的成本中心。通常,標準成本中心的典型代表就是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在生產制造活動中,每件產品都有明確的原材料、人工和制造費用耗費的數量標準和價格標準。實際上,任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心,只要這種活動能夠計量產出的實際數量,并且能夠說明投入與產出之間可望達到的函數關系。費用中心,是指那些產出物不能用財務指標來衡量,或者投入與產出之間沒有密切關系的內部單位。這些單位包括一般行政管理部門、研究開發(fā)部門、某些銷售部門等。對于費用中心來講,可以準確計量的是實際發(fā)生的費用,但是無法通過投入與產出之間的比較來評價效果和效率,從而限制無效費用的支出。由于投入量與產出量之間沒有直接關系,所以,費用中心的控制應著重于預算總額的審批上。企業(yè)在設定成本中心責任時,需要關注以下問題:(1成本轉嫁。根據可控性原則,對成本中心經理人進行的業(yè)績評價,只針對其可控成本。但過于強調可控性及成本責任,成本中心經理人極可能將其部門成本向其他部門、企業(yè)總部等進行轉嫁,其結果導致該成本中心的成本下降了,但其他部門、總部等的成本卻可能大幅上升。(2過分關注短期目標。在對成本中心經理人進行成本目標認定、業(yè)績評價時,如果過于關注財務成本指標(如降低產品的單位成本等,則有可能使企業(yè)忽略長期戰(zhàn)略目標。如制造部門過于強調成本節(jié)約,可能導致產品質量下降,從而失去其市場競爭力等。(3預算寬余。預算寬余是業(yè)績的預算值與期望值間的差異。從預算編制行為看,成本中心等責任單位在編制預算時,都或多或少地留有一定余地,以應付未來可能發(fā)生的不利事項。但數額過大的預算寬余則通常另有企圖。比如,經理人“寬打窄用”,從而使其責任目標易于實現,并因此而個人獲益,但最終結果卻是組織整體業(yè)績低于“應有”的水平。預算寬余是一個非常復雜的問題,在成本中心業(yè)績評價中經常會遇到,如制造部門、車間等經理人,在總部不擁有產品制造過程中的成本信息優(yōu)勢的情況下,可能會人為提高材料、直接人工等項目的成本“標準”,其結果導致成本中心的實際產品成本低于預算成本(或標準成本,但卻高于同行業(yè)企業(yè)的產品成本。(二收入中心企業(yè)為提高產品的營業(yè)收入、及時收回貨款并控制壞賬損失等,可能會設置以產品營銷《高級會計實務》2015年度全國會計專業(yè)技術資格考試為主要職能的責任中心——收入中心，收入中心只對產品或勞務的銷售收入負責。在企業(yè)實踐中，銷售部門可以被認定為收入中心，原因在于該部門全權負責營業(yè)收入的產生過程（包括銷售、收入實現甚至貨款回收等），總部根據收入報告來評價銷售部門經理人的業(yè)績——實現期望銷售目標的情況，并據以判斷銷售額變動中的價格、數量及銷售組合變動等對總營業(yè)收入的影響。當然，并不是所有企業(yè)的銷售部門都應被認定為收入中心。比如，一些企業(yè)將銷售部門的職能定位于顧客訂單獲取和訂單完成，在這種情況下，銷售部門只對訂單獲取成本、訂單完成成本負責。其中，前者是指樣品、展銷、廣告促銷、市場研發(fā)等所發(fā)生的成本支出，后者是指包括貨物運輸、倉儲、包裝、貨款收回等環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本。在這種情況下，銷售部門在事實上也是一個費用中心。一旦將銷售部門認定為收入中心，則收入中心經理人就應當對收入差異（實際收入與目標收入的比較）負責。在多數情況下，銷售部門對產品并沒有最終定價，或者價格超出部門經理人所控制的范圍，在這種情緒下，對收入中心的業(yè)績評價，只能用“鐺售數量”差異來替代，以體現可控性原則及業(yè)績評價的公正性。單純對“收入”進行業(yè)績評價的“收入中心”在實踐中并不多見，其原因在于：（1）只強調收入中心的收入實現責任，并不利于企業(yè)最終利潤的實現。這是因為，收入中心為取得收入增長可能不計成本、不計資產占用(應收賬款占用等）、不計資產質量（應收賬款質量），而這些都不利于組織的根本目標。（2）隨著成本核算、成本分配的合理化（如實施ABC法等），銷售部門的責任定位能夠進一步細化，即：該部門既對收入實現負責，而且還對產生收入的“部門可控成本”負責，在這種情況下，銷售部門則可被重新定義為利潤中心。含義收入中心只對產品或勞務的銷售收入負責。在企業(yè)實踐中，銷售部門可以被認定為收入中心?！咎崾尽吭诙鄶登闆r下，銷售部門對產品并沒有最終定價權，或者價格超出部門經理人所控制的范圍，在這種情形下，對收入中心的業(yè)績評價，只能用“銷售數量”差異來替代。注意“收入中心”在實踐中并不多見，其原因在于：（1）只強調收入中心的收入實現責任，并不利于企業(yè)最終利潤的實現。（2）銷售部門則可被重新定義為利潤中心。（三）利潤中心利潤中心，是指對利潤負責的責任單位。由于利潤中心經理人既要對收入負責，又要對成本費用負責，因此，他（她）將被賦予較大的經營自主權，包括對“生產什么產品、生產6《高級會計實務》2015年度全國會計專業(yè)技術資格考試多少、生產資源在不同產品之間如何分配、產品如何定價、如何制定銷售政策”等短期經營決策所涉及的決策權。多數情況下，子公司、分部等戰(zhàn)略經營單位(SBUs都可被認定為利潤中心。能否成為利潤中心的衡量標準是該責任單位有無收益與利潤，凡是能夠獲取收益，形成利潤的責任單位均可作為利潤中心。所以，理論上說利潤中心通常適用于企業(yè)組織中具有獨立收入來源的較高階層，如分廠、分公司等。根據收入、利潤的形成方式不同，利潤中心往往又可進一步區(qū)分為自然利潤中心和人為利潤中心。（1）自然利潤中心直接面對市場，向市場銷售產品、提供服務并最終取得利潤。自然利潤中心的典型形式有事業(yè)部、子公司、分公司、分廠等。（2）人為利潤中心。人為利潤中心一般不直接對外銷售產品或提取勞務，而是依據企業(yè)內部價值鏈及業(yè)務流程等，按照內部設定的“內部轉移價格”，對企業(yè)內部各責任中心提供產品或服務，并取得“內部利潤”或“結算利潤”。在共同成本難以合理分攤或無須共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。企業(yè)在設定利潤中心的責任時，需要關注以下問題：（1）使利潤中心經理人與企業(yè)高層經理人在實現企業(yè)整體盈利能力這一目標上達成共識，即“目標一致性”。（2）將市場營銷、產品生產、職能服務等聯(lián)成一體，并歸利潤中心經理人所控制，從而有利于提高利潤中心的內部協(xié)調能力，增強組織的市場應對能力和活力。（3）通過利潤中心業(yè)績評價與合理激勵，調動利潤中心經理人的市場開拓能力（如從現有產品或服務中挖掘出新的市場、新的利潤增長點）、組織創(chuàng)新能力（如大力從事市場調研和新產品研發(fā)，從而保持組織的可持續(xù)增長）等。含義是指對利潤負責的責任單位。①自然利潤中心：直接面對市場，向市場銷售產品、提供服務并最終取得利潤。類型②人為利潤中心：一般不直接對外銷售產品或提供勞務，而是依據企業(yè)內部價值鏈及業(yè)務流程等，按照內部設定的“內部轉移價格”，對企業(yè)內部各責任中心提供產品或服務，并取得“內部利潤”或“結算利潤”。①在共同成本難以合理分攤或無須共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不注意分擔不可控成本；②在共同成本易于合理分攤或者