目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系51目錄學(xué)習(xí)原則轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；走出去、引進(jìn)來，為我所用；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值；結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到（執(zhí)行力）；2產(chǎn)品品質(zhì)體現(xiàn)指標(biāo)：利潤率運(yùn)營效率體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度資本實(shí)力體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素4變化不斷增加和加快；利益相關(guān)者不斷增加；客戶和自身要求不斷提高；項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高；——呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營管理房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的意義5異地多項(xiàng)目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有項(xiàng)目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊(duì)房地產(chǎn)多區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營的趨勢分析6異地多項(xiàng)目情況下必須依靠流程制度化管理運(yùn)營管理的發(fā)展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個(gè)項(xiàng)目做得很好，但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，計(jì)劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運(yùn)營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團(tuán)化房地地產(chǎn)公司遇到到的問題：1、該XX控股集團(tuán)的董董事長屬于說說一不二的權(quán)權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，，對房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)有時(shí)不管管，有時(shí)管的的又很細(xì)致、、很深入，弄弄的各房地產(chǎn)產(chǎn)公司經(jīng)理往往往不知道如如何請示、匯匯報(bào)。2、各房地產(chǎn)公公司經(jīng)理習(xí)慣慣于向董事長長請示、匯報(bào)報(bào)工作，而集集團(tuán)公司董事事長又特別忙忙，弄得集團(tuán)團(tuán)公司分管副副總經(jīng)理無所所是從，有被被邊緣化的感感覺，積極性性不高。3、集團(tuán)公司具具有實(shí)際控制制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及及派駐到E公司的人員大大多數(shù)是集團(tuán)團(tuán)公司的員工工（原國有企企業(yè)職工），，其余的是外外聘人員和其其他股東單位位人員。這樣樣就導(dǎo)致了薪薪資體系的““雙軌制”，，一部分高管管人員還不如如外聘的部門門經(jīng)理的薪資資高。4、在項(xiàng)目啟動動初期，集團(tuán)團(tuán)公司各項(xiàng)目目公司經(jīng)理承承諾過一定比比例的項(xiàng)目獎獎金。但其中中一個(gè)項(xiàng)目開開盤就銷售一一空了，而且且實(shí)際銷售額額比計(jì)劃銷售售額高出了40%。按次計(jì)算，，項(xiàng)目獎金應(yīng)應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然然集團(tuán)公司和和其他項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理難以接受受。5、各房地產(chǎn)公公司各做各的的，沒有統(tǒng)一一的薪資和考考核標(biāo)準(zhǔn)，也也沒有統(tǒng)一的的管理流程，，信息、資源源等應(yīng)該共享享的也沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)共享。比比如，跑規(guī)劃劃局各跑各的的，用銷售代代理公司也是是各用各的。。6、對參股房地地產(chǎn)公司已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)了失控控的苗頭，因因此存在潛在在的巨大風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。11目前跨區(qū)域、、多項(xiàng)目運(yùn)作作的房地產(chǎn)企企業(yè)普遍面臨臨的問題“多項(xiàng)目開發(fā)發(fā)綜合癥”：：公司與項(xiàng)目部部（項(xiàng)目公司司）之間職權(quán)權(quán)分工不明確確，工作接口口關(guān)系不清晰晰；公司本部的支支持和管理職職能不能有效效發(fā)揮，難以以對項(xiàng)目部實(shí)實(shí)施有效考核核；項(xiàng)目部（項(xiàng)目目公司）受項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理的““人治”影響響較大或者過過于依賴公司司，或者不愿愿服從公司管管理項(xiàng)目部（項(xiàng)目目公司）的執(zhí)執(zhí)行力較差，，計(jì)劃、方案案、指令等的的執(zhí)行結(jié)果往往往有較大偏偏差；與股東、供方方等合作單位位的公共關(guān)系系不融洽；人力資源、資資金供應(yīng)緊張張，既有資源源又不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共享；對企業(yè)品牌建建設(shè)貢獻(xiàn)不大大等等12目前跨區(qū)域、、多項(xiàng)目運(yùn)作作的房地產(chǎn)企企業(yè)普遍面臨臨的問題結(jié)果：工作效效率低，目標(biāo)標(biāo)偏差率大（（特別是計(jì)劃劃成本，利潤潤目標(biāo)）原因：業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略不清晰資源配置不合合理規(guī)章制度不健健全13房地產(chǎn)企業(yè)跨跨區(qū)域、多項(xiàng)項(xiàng)目拓展開發(fā)發(fā)需要考慮的的問題地域的選擇與與戰(zhàn)略不同地域文化化之間的差別別和沖突管理團(tuán)隊(duì)的選選擇與建設(shè)管理跨度與模模式管理體制企業(yè)品牌的影影響力14運(yùn)營管理：在在分析企業(yè)內(nèi)內(nèi)、外部環(huán)境境的基礎(chǔ)上，，通過融資、、投資、調(diào)度度等運(yùn)營籌劃劃與管理手段段，把控企業(yè)業(yè)經(jīng)營狀況，，從而實(shí)現(xiàn)資資源效率的最最大化。計(jì)劃管理：在在管理學(xué)中，，計(jì)劃具有兩兩重含義，其其一是計(jì)劃工工作，是指根根據(jù)對組織外外部環(huán)境與內(nèi)內(nèi)部條件的分分析，提出在在未來一定時(shí)時(shí)期內(nèi)要達(dá)到到的組織目標(biāo)標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的方案途途徑。其二是是計(jì)劃形式，，是指用文字字和指標(biāo)等形形式所表述的的組織以及組組織內(nèi)不同部部門和不同成成員，在未來來一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)關(guān)于行動方方向、內(nèi)容和和方式安排的的管理事件。。市場預(yù)判看水水平！運(yùn)營部部門不僅僅是是統(tǒng)計(jì)報(bào)表！！計(jì)劃管理不等等于運(yùn)營管理理15運(yùn)營管理的主主要職責(zé)組織制定公司司全年、半年年、季度和月月度工作計(jì)劃劃提出內(nèi)部管理理機(jī)構(gòu)設(shè)置及及崗位設(shè)立方方案組織擬定公司司的業(yè)務(wù)規(guī)范范和運(yùn)營流程程組織建立各部部門業(yè)績評估估體系，對部部門和主管進(jìn)進(jìn)行考評協(xié)調(diào)各部門之之間的工作關(guān)關(guān)系主持召開日常常運(yùn)營會議，，跟蹤，監(jiān)察察，協(xié)調(diào)各職職能部門的工工作……16小結(jié)在中國，喝酒酒和行賄的確確能辦許多事事情，但只知知道喝酒和行行賄的開發(fā)商商注定做不大大，也走不遠(yuǎn)遠(yuǎn)。要做大、做強(qiáng)強(qiáng)，必須走規(guī)規(guī)范化的發(fā)展展道路，必須須提升運(yùn)營管管理的能力。。主要需要解解決三個(gè)能力力：對市場趨勢的的敏銳洞察能能力；系統(tǒng)、科學(xué)的的戰(zhàn)略規(guī)劃能能力；規(guī)范且高屋建建瓴的把控能能力。17目錄前言組織管控模式式制度流程體系系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理理體系4龍湖計(jì)劃管理理體系518目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制制度管控模式式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計(jì)職能設(shè)置崗位設(shè)置a什么是管控模模式-理論模型管理支持管控模式應(yīng)是是一個(gè)以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向，以以組織結(jié)構(gòu)為為框架，以管管理控制系統(tǒng)統(tǒng)為保障，以以流程和制度度為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)價(jià)值最大化的的動態(tài)系統(tǒng)19b方法20集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與與3P-管理三要素b方法21戰(zhàn)略指導(dǎo)下的的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)運(yùn)營管控體體系22業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)區(qū)域、產(chǎn)品和和價(jià)值鏈的選選擇，對管控控模式的影響響尤其深遠(yuǎn)23戰(zhàn)略決定組織織，因此，確確定組織管控控模式前請回回答以下八個(gè)個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的的問題24房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)管理提升升工程管控方方案下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向營銷策劃代理業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)建筑業(yè)務(wù)教育業(yè)務(wù)電站業(yè)務(wù)商業(yè)物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)25價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)價(jià)值鏈各階段段價(jià)值進(jìn)行針針對性管控26價(jià)值鏈管理的的核心思想是是平衡現(xiàn)狀能能力與價(jià)值鏈鏈中的價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)有針對性進(jìn)進(jìn)行管控27組織管理:組織對項(xiàng)目的的管理的三種種模式項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型型根據(jù)對項(xiàng)目的的授權(quán)程度，，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)大約有以下下三類開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)責(zé)施工現(xiàn)場管管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)負(fù)責(zé)主體，職職能部門成為為資源提供、、建議與監(jiān)督督主體優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的的反應(yīng)較慢；；需要高層協(xié)協(xié)調(diào)工作多，，容易形成決決策堆積員工介入雙重重職權(quán)之中，，需要公司良良好的人際關(guān)關(guān)系和全面的的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，，特定區(qū)域經(jīng)經(jīng)營客戶定位專一一，項(xiàng)目實(shí)施施環(huán)境不確定定性低公司高層介入入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工工作項(xiàng)目數(shù)量較多多，需要人才才共享，不適適用于全國經(jīng)經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，，但不確定性性較高的項(xiàng)目目環(huán)境公司有專業(yè)技技能提升要求求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為為開發(fā)工作的的全權(quán)負(fù)責(zé)主主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較大；不利利于公司職能能知識積累和和專業(yè)化發(fā)展展跨多個(gè)地域經(jīng)經(jīng)營或客戶需需求變化多項(xiàng)項(xiàng)目管理前期的客戶定定位非常準(zhǔn)確確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品對客戶需需求滿足程度度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)對項(xiàng)目環(huán)境反反應(yīng)迅速，便便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術(shù)專業(yè)業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反反應(yīng)靈敏，清清晰的產(chǎn)品責(zé)責(zé)任，容易達(dá)達(dá)到客戶的滿滿意28發(fā)展階梯某集團(tuán)管控選擇歷程選擇特點(diǎn)項(xiàng)目數(shù)量1-3年操作管控（本地項(xiàng)目業(yè)務(wù)集權(quán)）集團(tuán)總部+項(xiàng)目部本地發(fā)展資源共享單項(xiàng)目到同時(shí)3個(gè)項(xiàng)目3-5年操作管控＋部分操作管控（開始異地項(xiàng)目業(yè)務(wù)分權(quán)）集團(tuán)總部+城市公司異地單項(xiàng)目部分放權(quán)3個(gè)項(xiàng)目到多個(gè)項(xiàng)目5-10年部分操作管控＋戰(zhàn)略管控（開始跨城市管理多項(xiàng)目城市分權(quán)）集團(tuán)總部+城市公司異地多項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理重心下移項(xiàng)目數(shù)量10-2010年以上戰(zhàn)略管控＋財(cái)務(wù)管控（項(xiàng)目重心下移城市集權(quán)）集團(tuán)總部+城市中心+城市（城市公司）全國系統(tǒng)布局城市決策項(xiàng)目數(shù)量20-50管控模式選擇擇歷程：隨著著項(xiàng)目數(shù)量增增多、規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管管理水平的成成熟，集團(tuán)總總部逐步向一一線進(jìn)行分權(quán)權(quán)。項(xiàng)目數(shù)量與管管控模式選擇擇29各類項(xiàng)目類型型組織模式及及項(xiàng)目模式的的選擇跨區(qū)域多項(xiàng)目目類本地多項(xiàng)目類類本地少項(xiàng)目類類華潤置地（北北京）股份有有限公司深圳星河地產(chǎn)產(chǎn)萬科金地中鴻天（紅石石）中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)產(chǎn)板塊類萬通實(shí)業(yè)集團(tuán)團(tuán)中遠(yuǎn)房地產(chǎn)鵬基集團(tuán)長城集團(tuán)項(xiàng)目管理模式式項(xiàng)目管理模式式按照區(qū)域及及項(xiàng)目多少類類似確定多采用項(xiàng)目制制管理完全控制，以以職能式組織織模式為主兩類情況：放權(quán)較多的項(xiàng)項(xiàng)目制多采用控制較較多的弱矩陣陣管理制或職職能制管理區(qū)域公司下屬屬城市公司采采用矩陣制或或職能制項(xiàng)目公司城市公司組織管理模式式區(qū)域公司事業(yè)部、項(xiàng)目公司異地少項(xiàng)目類類上海城發(fā)投資資深圳城發(fā)投資資兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市市公司下設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目部矩陣制制或職能制，，不同區(qū)域采采用項(xiàng)目制城市公司/項(xiàng)目公司企業(yè)生命周期期與管控模式式選擇30管控模式、組組織管理模式式通常需要隨隨著開發(fā)量及及下屬公司的的能力提升而而變化管控模式第一階段操操作控制第二階段價(jià)價(jià)值鏈管控房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)規(guī)模下屬公司的能能力項(xiàng)目公司運(yùn)作作城市公司運(yùn)作作第三階段戰(zhàn)戰(zhàn)略管控財(cái)財(cái)務(wù)管控區(qū)域公司運(yùn)作作項(xiàng)目管理模式式職能式矩陣式項(xiàng)目制式31管控模式應(yīng)是是一個(gè)以戰(zhàn)略略為導(dǎo)向，集集團(tuán)定位為基基礎(chǔ)，以集團(tuán)團(tuán)和項(xiàng)目公司司權(quán)力劃分為為核心的體系系，管控模式式是明確組織織結(jié)構(gòu)和部門門職責(zé)的主要要依據(jù)之一。。集團(tuán)對下屬公公司管控模式式內(nèi)容集團(tuán)化管控邏邏輯關(guān)系和內(nèi)內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)定位集團(tuán)與下屬公司管控模式戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分……組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)績效項(xiàng)目管理模式32總經(jīng)理資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部

建筑研究中心工程管理部總經(jīng)理辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室長三角城市管理本部珠三角城市管理本部環(huán)渤海城市管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳SS佛山東莞大連SS廣州沈陽天津海南成都武漢

流程與信息部西安長沙產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線鞍山青島無錫萬科管理層級級：集團(tuán)總部部+區(qū)域本部+城市公司三級級2003成立了區(qū)域管管理中心，運(yùn)運(yùn)用3+x模式，成立珠珠三角、環(huán)渤渤海、長三角角，后來成立立成都、武漢漢、西安幾個(gè)個(gè)公司，即類類似于二級管管控又類似三三級管控，是是一種混合型的管控模式；；中海地產(chǎn)則則是成立南方方地產(chǎn)和北方方地產(chǎn)兩大板板塊；金地也也是分三大區(qū)區(qū)，類似于萬萬科的方式。。這其中有一一個(gè)特點(diǎn)，就就是地產(chǎn)公司司大部分是剛剛成立的時(shí)候候是二級的，，成熟后管不不過來的時(shí)候候改成三級。。那么，二級級和三級是怎怎樣區(qū)分的？？什么時(shí)候該該二級，什么么時(shí)候該三級級？是二級管管控有利還是是三級有利？？3312個(gè)部門，2007年總部員工有有202人，2008年在建項(xiàng)目150個(gè)左右，總部部員工近300人流程信息部為為2008年新增加部門門萬科集團(tuán)對下下屬公司開始始采用典型的的操作管控型型模式，但隨隨著區(qū)域管理理總部的成立立，已向戰(zhàn)略略管控型轉(zhuǎn)變變?nèi)f科總部的定定位是對產(chǎn)品品線側(cè)重于支支持及服務(wù)、、創(chuàng)新及研發(fā)發(fā)，對投資、、資金、人力力資源、企業(yè)業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管管理。從其“合－分分－合”過程程，體現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變變34萬科的衡量指指標(biāo)指標(biāo)類型名稱計(jì)算方法用途基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績集團(tuán)資源回報(bào)率考核凈利潤/平均占用集團(tuán)資源綜合衡量:盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷售能力和工作量銷售利潤率(銷售毛利(項(xiàng)目利潤)-營業(yè)費(fèi)用)/簽約銷售額衡量公司銷售效率財(cái)務(wù)視角凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤/上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期(年初土地儲備建筑面積+年末土地儲備建筑面積)/(當(dāng)年開工建筑面積X2)衡量戰(zhàn)略資源-土地的獲取能力客戶視角客戶忠誠度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度市場占有增長率本年度市場占有率/上來度市場占有率-1競爭市場中公司的市場占有狀況由總部制定相相關(guān)的績效衡衡量指標(biāo),并對績效結(jié)果果進(jìn)行監(jiān)控,專門的部門進(jìn)進(jìn)行跟蹤和考考核35指標(biāo)類型名稱計(jì)算方法用途內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對每個(gè)項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃控制能力專業(yè)工作滿意度各專業(yè)(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改善情況人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力萬科的衡量指指標(biāo)36集團(tuán)對下屬公公司8項(xiàng)考核排名,下屬城市公司司將這些排名名作為考核相相關(guān)部門的指指標(biāo)設(shè)計(jì)滿意排名名采購檢查排名名工程管理排名名成本管理排名名銷售滿意度排排名客戶滿意排名名信息管理排名名資金管理排名名萬科的衡量指指標(biāo)37萬科集團(tuán)管控控特點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持管理強(qiáng)勢控制前端管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)）財(cái)務(wù)管理?？刂品绞剑褐攸c(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控事后評估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核審計(jì)）

戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)部門：建筑研究中心產(chǎn)品管理部（2008年：創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。

其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。）2類平臺：資源平臺－產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺管理平臺－流程與信息化風(fēng)險(xiǎn)管控38龍湖經(jīng)營管理理特點(diǎn)一切以客戶為中心，營銷至上區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。專注目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。標(biāo)準(zhǔn)化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。戰(zhàn)略高效的決策——對市場變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力——明確結(jié)果導(dǎo)向。組織建立以“客戶最佳體驗(yàn)”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗(yàn)感受，特別注重營造項(xiàng)目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷：驚艷：通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。溫馨：通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗(yàn)營銷感染客戶。秉承“善待你一生”的服務(wù)理念，貫穿到每一個(gè)細(xì)節(jié)，以細(xì)節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶。戰(zhàn)術(shù)39龍湖集團(tuán)與地地區(qū)的集分權(quán)權(quán)原則總體原則：集分權(quán)根據(jù)據(jù)競爭、組織織發(fā)展、戰(zhàn)略略需要而動態(tài)態(tài)調(diào)整分權(quán)原則：激發(fā)地區(qū)公司司的活力與能能量慎重設(shè)立集團(tuán)團(tuán)的職能和職職能模塊數(shù)量量警惕惕地地區(qū)區(qū)公公司司諸諸侯侯化化集權(quán)權(quán)原原則則：在地地區(qū)區(qū)公公司司的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)點(diǎn)點(diǎn)上上集集權(quán)權(quán)在地地區(qū)區(qū)公公司司能能力力薄薄弱弱時(shí)時(shí)集集權(quán)權(quán)在有有規(guī)規(guī)模模效效應(yīng)應(yīng)的的領(lǐng)領(lǐng)域域集集權(quán)權(quán)警惕惕集集團(tuán)團(tuán)組組織織膨膨脹脹和和官官僚僚40龍湖湖集集團(tuán)團(tuán)組組織織層層級級：：集集團(tuán)團(tuán)總總部部+地區(qū)區(qū)公公司司+項(xiàng)目目部部橫向向到到邊邊，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集集團(tuán)團(tuán)總總部部對對下下屬屬城城市市公公司司各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的監(jiān)監(jiān)控控、、服服務(wù)務(wù)、、支支持持集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)投資拓展部集團(tuán)運(yùn)營中心城市總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營銷管理計(jì)財(cái)管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人縱向向到到底底，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集集團(tuán)團(tuán)總總部部對對下下屬屬城城市市公公司司的的運(yùn)運(yùn)營營管管控控對于于年年銷銷售售100億以以上上的的龍龍湖湖集集團(tuán)團(tuán)來來說說集集團(tuán)團(tuán)總總部部已已轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管控控型型，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)下下放放城城市市公公司司，，但但管管控控的的精精髓髓可可以以借借鑒鑒41龍湖湖集集團(tuán)團(tuán)組組織織層層級級：：集集團(tuán)團(tuán)總總部部+地區(qū)區(qū)公公司司+項(xiàng)目目部部42龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)（（重重慶慶））項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)營營體體系系組組織織架架構(gòu)構(gòu)A項(xiàng)目目項(xiàng)目目總總監(jiān)監(jiān)A項(xiàng)目目發(fā)展展經(jīng)經(jīng)理理材料料設(shè)設(shè)備備組組總經(jīng)經(jīng)理理PMO召集集人人（運(yùn)運(yùn)營營副副總總））發(fā)展展部部研發(fā)發(fā)部部營銷銷部部工程程部部造價(jià)價(jià)采購購部部景觀觀部裝飾飾裝修修部B項(xiàng)目目發(fā)展展經(jīng)經(jīng)理理B項(xiàng)目目項(xiàng)目目總總監(jiān)監(jiān)A項(xiàng)目目研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)理理B項(xiàng)目目研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)理理A項(xiàng)目目營銷銷經(jīng)經(jīng)理理B項(xiàng)目目營銷銷經(jīng)經(jīng)理理A項(xiàng)目目工程程經(jīng)經(jīng)理理B項(xiàng)目目工程程經(jīng)經(jīng)理理A項(xiàng)目目成本本經(jīng)經(jīng)理理B項(xiàng)目目成本本經(jīng)經(jīng)理理A項(xiàng)目目景觀觀專員員A項(xiàng)目目裝修修專員員B項(xiàng)目目裝修修專員員招投投標(biāo)標(biāo)組組預(yù)結(jié)結(jié)算算組組策劃劃中中心心客戶戶中中心心簽約約中中心心報(bào)建建中中心心技術(shù)術(shù)支支持持組組配套套支支持持組組A項(xiàng)目目景觀觀專員員財(cái)務(wù)務(wù)部A項(xiàng)目目財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理理B項(xiàng)目目財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理理會計(jì)計(jì)中心心資金金中心心稅政政中心心4343龍湖湖集集團(tuán)團(tuán)總總部部部部門門設(shè)設(shè)置置2010年，，龍龍湖湖地地產(chǎn)產(chǎn)三三大大主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊———地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)、、物物業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)及及商商業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營營共共實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷銷售售額額333億元元，，較較2009年同同比比增增長長近近80%。44龍湖湖對對城城市市公公司司的的管管控控：：主主要要集集中中在在PMO體系系、、區(qū)區(qū)域域公公司司會會議議管管理理體體系系與與知知識識管管理理體體系系三三個(gè)個(gè)方方面面45龍湖湖集集團(tuán)團(tuán)的的管管控控特特點(diǎn)點(diǎn)定位清晰

簡單高效關(guān)注成果注重運(yùn)營管理方式：過程中以成果為導(dǎo)向進(jìn)行管理控制方式：專業(yè)化運(yùn)營管理模式，統(tǒng)一運(yùn)營平臺及運(yùn)營模式

集團(tuán)團(tuán)定定位位：：專專家家型型＋＋精精英英型型總總部部，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)專專業(yè)業(yè)管管理理能能力力支支持持服服務(wù)務(wù)為為主主部門門設(shè)設(shè)置置：：每每個(gè)個(gè)中中心心精精簡簡高高效效46商業(yè)業(yè)管管理理公公司司財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部聯(lián)席席總總裁裁行政政及及人人力力資資源源部部副總總裁裁營銷銷策策劃劃管管理理部部風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理部部成本本管管理理部部研發(fā)發(fā)品品質(zhì)質(zhì)中中心心客戶戶服服務(wù)務(wù)部部董事事會會助理理執(zhí)執(zhí)行行董董事事資金金管管理理部部產(chǎn)品品線線財(cái)務(wù)務(wù)線線管理理線線工程程及及采采購購部部投資資發(fā)發(fā)展展部部副總總裁裁物業(yè)業(yè)管管理理公公司司副總總裁裁酒店店管管理理公公司司佳兆兆業(yè)業(yè)地地產(chǎn)產(chǎn)（（深深圳圳））有有限限公公司司列列居居深深圳圳行行業(yè)業(yè)第第二二。。目前前己己在在深深圳圳、、東東莞莞、、惠惠州州、、珠珠海海、、廣廣州州、、成成都都、、SS、沈沈陽陽、、上上海海、、長長沙沙等等地地進(jìn)進(jìn)行行項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)、、年年開開發(fā)發(fā)規(guī)規(guī)模模達(dá)達(dá)100萬平平方方米米以以上上，，己己形形成成具具有有較較強(qiáng)強(qiáng)核核心心競競爭爭力力的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)體體系系與與地地產(chǎn)產(chǎn)品品牌牌城市市公公司司佳兆兆業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)控控股股城市市公公司司47依據(jù)據(jù)金金地地集集團(tuán)團(tuán)區(qū)區(qū)域域公公司司矩矩陣陣式式管管理理模模式式，，區(qū)區(qū)域域公公司司在在職職能能和和專專業(yè)業(yè)化化方方面面較較為為強(qiáng)強(qiáng)化化。。區(qū)區(qū)域域公公司司各各職職能能部部門門的的名名稱稱、、職職責(zé)責(zé)以以及及區(qū)區(qū)域域公公司司高高層層設(shè)設(shè)置置如如下下：：注：：金金地地區(qū)區(qū)域域公公司司各各職職能能部部門門的的名名稱稱、、職職責(zé)責(zé)以以及及核核心心區(qū)區(qū)域域高高層層設(shè)設(shè)置置圖圖48金地地區(qū)區(qū)域域公公司司在在矩矩陣陣式式管管理理模模式式下下，，強(qiáng)強(qiáng)化化項(xiàng)項(xiàng)目目總總經(jīng)經(jīng)理理的的職職能能，，在在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)項(xiàng)項(xiàng)目目完完整整獨(dú)獨(dú)立立運(yùn)運(yùn)作作的的同同時(shí)時(shí)，，強(qiáng)強(qiáng)化化區(qū)區(qū)域域公公司司專專業(yè)業(yè)的的整整合合能能力力。。注：金金地項(xiàng)項(xiàng)目部部各職職能部部門的的名稱稱、職職責(zé)以以及核核心崗崗位設(shè)設(shè)置圖圖點(diǎn)評：：1、金地地之所所以實(shí)實(shí)施矩矩陣式式的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，跟金金地的的戰(zhàn)略略和歷歷史沿沿革有有一定定關(guān)系系。2、金地地從集集團(tuán)到到區(qū)域域各公公司注注重專專業(yè)能能力的的培養(yǎng)養(yǎng)，也也具備備實(shí)施施矩陣陣模式式的基基礎(chǔ)，，項(xiàng)目目也不不像萬萬科那那么多多，所所以在在人力力資源源的儲儲備上上相對對較強(qiáng)強(qiáng)。3、為了了保證證快速速的發(fā)發(fā)展，，矩陣陣式可可以明明確項(xiàng)項(xiàng)目主主體的的責(zé)任任和目目標(biāo)，，又能能充分分利用用各職職能部部門的的專業(yè)業(yè)能力力。4、不過過近兩兩年來來金地地也開開始對對項(xiàng)目目組織織模式式的探探討和和思考考，因因?yàn)轫?xiàng)項(xiàng)目制制對項(xiàng)項(xiàng)目總總經(jīng)理理的要要求較較高，，能力力較為為全面面的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理越越來越越成為為行業(yè)業(yè)內(nèi)所所有房房地產(chǎn)產(chǎn)商項(xiàng)項(xiàng)目發(fā)發(fā)展的的瓶頸頸。5、金地地各分分公司司的項(xiàng)項(xiàng)目組組織模模式都都不盡盡相同同，部部門的的設(shè)置置上也也有很很大的的差別別。49金地另另外一一區(qū)域域公司司項(xiàng)目目組織織模式式跟前前面提提到的的區(qū)域域公司司不盡相相同。。項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管管理招投標(biāo)標(biāo)管理理協(xié)調(diào)、、配合合成本本、設(shè)設(shè)計(jì)、、營銷銷、客客服等等相關(guān)關(guān)工作作工作關(guān)關(guān)系：：項(xiàng)目部部每周周應(yīng)組組織一一次項(xiàng)項(xiàng)目協(xié)協(xié)調(diào)例例會，，各職職能部部門業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)參加加項(xiàng)目目的協(xié)協(xié)調(diào)會會議。項(xiàng)目部部核心心職責(zé)責(zé)：50標(biāo)桿企企業(yè)人人工效效能比比較標(biāo)桿企企業(yè)經(jīng)經(jīng)過多多年的的發(fā)展展和人人員訓(xùn)訓(xùn)練，，產(chǎn)值值基本本在1200萬元左左右。。51專業(yè)比比例需需要合合理配配置設(shè)計(jì)：營銷：工程（含采購）：其他備注萬科1：1.3：3.2：3.5廣州公司數(shù)據(jù)，萬科銷售外包XX1：3：16.5：29設(shè)計(jì)和營銷偏低52標(biāo)桿人人均管管理數(shù)數(shù)據(jù)深圳廣州東莞珠海佛山長沙平均人均利潤4991905757105181.6人均產(chǎn)值154212357071106213960.6人均銷售面積529814277131141179011411210711178人均管理面積22.362.12.16.2522.962人均設(shè)計(jì)管理面積5.318.76--------7.03553項(xiàng)目工工程管管理人人員比比較建筑面積（㎡）容積率工程人員人均管理面積（萬㎡）龍湖（重慶悠山郡）47.121.9176.73萬科（東莞某項(xiàng)目）27.51.5873.9XX（阜豐豪庭）1081.25XX（神州灣畔）11.652.32XX（水岸花都）13.862.3行業(yè)平均1.5-5.054XX專業(yè)人人員編編制設(shè)設(shè)計(jì)08年設(shè)計(jì)面積08年施工面積10萬㎡126000㎡設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積工程口人均工程管理面積實(shí)際系數(shù)（=08年建筑面積/專業(yè)口人數(shù)）1.3萬㎡/人4345㎡/人09年設(shè)計(jì)面積09年施工面積20萬㎡7.2萬㎡設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積工程口人均工程管理面積調(diào)整系數(shù)（以萬科為標(biāo)桿）3.5(萬科的50%）2.5(萬科的85%）設(shè)計(jì)人員數(shù)工程人員數(shù)人員配置建議5.7人（目前是2人）3人（目前是29人）55職能線線1、戰(zhàn)略略與投投資3、財(cái)務(wù)務(wù)與資資金5、人才管理理6、產(chǎn)品經(jīng)營營8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控控企業(yè)發(fā)展部部設(shè)計(jì)管理部部財(cái)務(wù)部人事行政部部品牌小組工程管理部部運(yùn)營管理部部物業(yè)管理部部華潤置地（（11個(gè)部門）融資策劃部部法律部審計(jì)部戰(zhàn)略投資部部財(cái)務(wù)管理部部流程信息部部人力資源部部產(chǎn)品管理部部總裁辦公室室建筑研究中中心萬科集團(tuán)（12個(gè)部門）資金管理中中心風(fēng)險(xiǎn)管控部部工程采購部部戰(zhàn)略管理部部產(chǎn)品研發(fā)部部運(yùn)營管理部部行政人力部部金地集團(tuán)（（8個(gè)部門）計(jì)劃財(cái)務(wù)部部資本管理部部物業(yè)管理部部2、企業(yè)運(yùn)營營【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀秀企業(yè)總部部職能部門門設(shè)置一覽覽7、產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)董事會辦公公室審計(jì)法務(wù)部部運(yùn)營發(fā)展部部人力資源行行政部龍湖地產(chǎn)（（4個(gè)部門）財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略品牌部部技術(shù)研究中中心總經(jīng)理辦公公室人力資源中中心保利地產(chǎn)（（7個(gè)部門）財(cái)務(wù)管理中中心董事會秘書書辦公室投資管理中中心品牌管理中中心招商地產(chǎn)（（16個(gè)部門）董秘處審計(jì)稽查部部企管部法律事務(wù)部部辦公室人力資源部部信息技術(shù)部部控股財(cái)務(wù)部部成本管理部部客服中心發(fā)展部商業(yè)地產(chǎn)中中心營銷中心策劃設(shè)計(jì)中中心工程管理中中心地產(chǎn)財(cái)務(wù)部部9、法人治理理4、行政管理理董事會辦公公室56標(biāo)桿企業(yè)管管控模式組組織結(jié)構(gòu)的的啟發(fā)集團(tuán)總部的的重心是從從做產(chǎn)品、、做項(xiàng)目轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)戰(zhàn)略、資本本運(yùn)營、經(jīng)經(jīng)營監(jiān)控、、產(chǎn)品創(chuàng)新新、品牌建建設(shè)和售后后服務(wù)為重重心，將項(xiàng)項(xiàng)目業(yè)務(wù)下下移區(qū)域公公司，因此此未來在產(chǎn)產(chǎn)品、項(xiàng)目目管理相對對成熟也將將業(yè)務(wù)下放放有利項(xiàng)目目開發(fā)運(yùn)營營效率的提提升。對項(xiàng)目采取取矩陣式管管理模式，，為項(xiàng)目一一線服務(wù)，，各職能部部門將圍繞繞項(xiàng)目驅(qū)動動來進(jìn)行工工作。統(tǒng)一的開發(fā)發(fā)模式，包包括目標(biāo)客客戶確定、、產(chǎn)品路線線、營銷策策劃、成本本管理等，，保持公司司在不同城城市所開發(fā)發(fā)的產(chǎn)品的的統(tǒng)一品味味、風(fēng)格和和穩(wěn)定的質(zhì)質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)營管理，，聚焦項(xiàng)目目計(jì)劃檢查查落實(shí)，明明確項(xiàng)目節(jié)節(jié)點(diǎn)成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對重重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行考核，，保障項(xiàng)目目計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)的完成。。57目錄前言組織管控模模式制度流程體體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管管理體系4龍湖計(jì)劃管管理體系5目錄58制度管理的的發(fā)展進(jìn)階階自由階段成熟階段發(fā)展高階發(fā)展中實(shí)施初期救火規(guī)范化理性化文化化人性化出現(xiàn)什么問問題，解決決什么問題題完善與管理理相關(guān)的各各種制度，，并培訓(xùn)實(shí)實(shí)施企業(yè)已能按按照既有制制度及流程程自行運(yùn)作作企業(yè)形成自自有的企業(yè)業(yè)文化并根根植每位員員工的心中中，并為公公司的長期期戰(zhàn)略共同同努力企業(yè)超越理理性的約束束，更加注注重"人性化"的管理Wearehere.59標(biāo)桿企業(yè)制制度流程實(shí)實(shí)踐研究（（龍湖）1、公司級流流程2、職能級流流程3、簡明流程程圖4、流程操作作指引60標(biāo)桿企業(yè)制制度流程實(shí)實(shí)踐研究（（萬科）6.項(xiàng)目成本后期評估作業(yè)指引7.工程款審核作業(yè)指引8.成本信息庫作業(yè)指引六.工程項(xiàng)目管理流程1.項(xiàng)目前期階段工程管理流程2.項(xiàng)目實(shí)施、驗(yàn)收階段工程管理流程3.工程現(xiàn)場簽證管理流程4.項(xiàng)目工程管理檢查評估流程5.工程質(zhì)量控制作業(yè)指引6.工程進(jìn)度控制作業(yè)指引7.工程安全文明管理作業(yè)指引8.工程竣工驗(yàn)收作業(yè)指引9.工程圖紙與檔案管理作業(yè)指引10.對項(xiàng)目部的檢查考核指引11.對監(jiān)理單位的檢查考核指引七.招商推廣管理流程1.招商推廣管理流程2.商戶租賃進(jìn)場管理流程3.商戶離場管理流程八.客戶服務(wù)管理流程1.物業(yè)移交管理流程2.售后客戶事務(wù)管理流程3.客戶投訴管理流程4.物業(yè)保修管理流程5.客戶滿意度調(diào)查管理流程九.風(fēng)險(xiǎn)控制管理流程1.合同管理流程2.審計(jì)管理流程3.工程審計(jì)作業(yè)指引4.財(cái)務(wù)審計(jì)作業(yè)指引5.離任審計(jì)作業(yè)指引十.計(jì)劃管理流程1.流程審核管理流程2.計(jì)劃管理流程3.月度工作計(jì)劃表4.項(xiàng)目計(jì)劃模板萬科集團(tuán)公司企業(yè)管理流程一.項(xiàng)目拓展管理流程1.項(xiàng)目拓展及論證管理流程2.市場研究作業(yè)指引3.項(xiàng)目可行性報(bào)告內(nèi)容二.營銷策劃管理流程1.營銷供應(yīng)商選擇管理流程2.項(xiàng)目定位策劃管理流程3.銷售前期管理流程4.銷售過程管理流程5.銷售后期管理流程6.營銷計(jì)劃編寫作業(yè)指引7.銷售手冊編寫作業(yè)指引三.設(shè)計(jì)類管理流程1.施工圖設(shè)計(jì)管理流程2.景觀設(shè)計(jì)管理流程3.設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇管理流程4.概念設(shè)計(jì)管理流程5.方案設(shè)計(jì)管理流程6.擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程7.景觀設(shè)計(jì)管理流程9.室內(nèi)設(shè)計(jì)管理流程9.設(shè)計(jì)變更管理流程10.設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)模板四.招標(biāo)采購管理流程1.工程供應(yīng)商采購管理流程2.材料設(shè)備供應(yīng)商采購管理流程3.招標(biāo)管理流程4.材料設(shè)備驗(yàn)收作業(yè)指引五.成本控制管理流程1.項(xiàng)目成本管理流程2.項(xiàng)目動態(tài)成本管理流程3.乙供材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)管理流程4.目標(biāo)成本編制作業(yè)指引5.工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引1、公司級流流程2、職能級流流程61標(biāo)桿企業(yè)制制度流程實(shí)實(shí)踐研究（（萬達(dá)）1、公司級制制度匯編2、職能級流流程王健林（2011年年會）：：萬達(dá)每兩兩年修訂一一次，2011年歷時(shí)四個(gè)個(gè)多月，修修訂頒布了了2012版制度。2012版各項(xiàng)制度度同內(nèi)容的的文字量相相比2010版制度平均均減少35%。2012版制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、、表格化，，使制度更更具操作性性。62龍湖流程63縱向:-四級層次-下級支持上上級-接口引用運(yùn)作表格二級流程(程序)16-20個(gè)公司規(guī)范公司流程三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范)40-60個(gè)一級流程制度流程的的架構(gòu)層級級64市場定位：：流程中是是否考慮如如何移交下下一環(huán)節(jié)？？定位報(bào)告告內(nèi)審?fù)瓿沙?？【互相扯皮】設(shè)計(jì)變更導(dǎo)導(dǎo)（公攤變變大可售面面積減少））：設(shè)計(jì)中中心需要告告知成本中中心、財(cái)務(wù)務(wù)中心、營營銷中心；；【影響銷售面面積預(yù)測、、營銷財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算、影影響現(xiàn)金流流、影響高高層決策】施工圖審查查環(huán)節(jié)（特特殊施工工工藝能否實(shí)實(shí)現(xiàn)）：應(yīng)應(yīng)安排工程程管理中心心相關(guān)人員員參與審圖圖；【施工圖反復(fù)復(fù)調(diào)整、工工程延期、、施工單位位索賠】施工圖移交交：施工圖圖是否具備備移交條件件（藍(lán)圖和和電子版不不一致）？？是否含交交樓標(biāo)準(zhǔn)，，二者是否否一致？和和招標(biāo)流程程如何銜接接？現(xiàn)場施施工條件（（臨時(shí)臨電電場地布置置等）誰來來提供？【總包索賠、、工程延期期】材料供應(yīng)商商/施工單位更更換（外墻墻涂料）：：成本中心心需要告知知設(shè)計(jì)中心心重新確認(rèn)認(rèn)樣板；【出現(xiàn)大面積積色差、業(yè)業(yè)主鬧事】工程驗(yàn)收：：工程應(yīng)通通知營銷（（房管測量量計(jì)算）和和設(shè)計(jì)（勘勘測院勘測測）驗(yàn)收，，確保房測測報(bào)告范圍圍一致；【影響規(guī)劃驗(yàn)驗(yàn)收、無法法如期交付付】思考：流程程設(shè)計(jì)中如如何考慮規(guī)規(guī)避這些問問題？制度流程編編制經(jīng)驗(yàn)（（案例分享享）65制度流程建建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)1、輸入2、輸出3、成果4、主責(zé)崗5、規(guī)則6、范圍工作界面的的銜接問題制度流程建建設(shè)關(guān)注重重點(diǎn)及工作作界面銜接接問題66制度門戶OA制度門戶（（統(tǒng)一歸口口管理）672條流程主線（1）業(yè)務(wù)流公司級制度12個(gè)(中心)職能級流程N(yùn)個(gè)(職責(zé))操作級指引M個(gè)(操作)12＜N＜M組織架構(gòu)-職責(zé)→制度（2）OA審批流N個(gè)授權(quán)授權(quán)體系表N個(gè)OA審批流程授權(quán)表→審批流制度流程管管理框架設(shè)設(shè)計(jì)68制度層級結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（（三個(gè)層級級）運(yùn)營管理制制度計(jì)劃管理流流程會議管理流流程籌備計(jì)劃制制定及變更更指引一級計(jì)劃制制定及變更更指引二級計(jì)劃制制定及變更更指引標(biāo)準(zhǔn)周期維維護(hù)指引公司級制度度操作指引信息管理流流程職能級流程程階段性成果果管理流程程制度管理流流程總公司管控控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)考核激勵勵機(jī)制目責(zé)任書制制定及變更更指引項(xiàng)目后評估估管理指引引………M個(gè)12個(gè)N個(gè)69制度發(fā)布審審批流程（（集團(tuán)）制度初稿完完成后需要要征詢意見見：與相關(guān)關(guān)中心做意意見征詢，，形式不限限（OA報(bào)審、專題題會審核、、線下溝通通）。在正正式上OA前必須確保保與各中心心達(dá)成一致致意見。制度發(fā)布OA審批流程中中，行政文文員主要對對是編寫計(jì)計(jì)劃審批、、發(fā)文編碼碼、發(fā)文格格式、發(fā)文文會簽選擇擇等進(jìn)行審審核。制度發(fā)布OA審批流程中中，相關(guān)中中心總監(jiān)必必須選擇會會簽。70制度發(fā)布審審批流程（（區(qū)域公司司）71（1）制度發(fā)文文模板統(tǒng)一制度編編寫語言，，掌握編寫寫方法！公司制度的的編寫規(guī)則則72（1）制度發(fā)文文模板統(tǒng)一制度編編寫語言，，掌握編寫寫方法！公司制度的的編寫規(guī)則則73（2）制度編號號規(guī)則發(fā)制度順序序號從001開始，順順序遞增增；初始版本本號從V1.0開始。制度有比比較大的的調(diào)整時(shí)時(shí)，增加加版本號號第一個(gè)個(gè)數(shù)字；；制度只有有局部小小的調(diào)整整時(shí)，增增加版本本號第二二個(gè)數(shù)字字；公司制度度的編寫寫規(guī)則74（3）中心制制度代字字序號中心代字序號中心代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力資源中心RZ10客戶服務(wù)中心KF3融資財(cái)務(wù)中心CW11計(jì)劃經(jīng)營中心JY4審計(jì)監(jiān)察中心SJ12商業(yè)管理中心SY5投資發(fā)展中心TZ13黨工團(tuán)DGT6市場營銷中心YX14黨支部DZ7成本管理中心CB15工會GH8規(guī)劃設(shè)計(jì)中心GH16團(tuán)委TW公司制度度的編寫寫規(guī)則75輸入輸出流程圖：：一組將將輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出的相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)或相互互作用的的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)內(nèi)部流程程構(gòu)成了了一個(gè)系系統(tǒng)的流流程網(wǎng)絡(luò)絡(luò)或體系系公司流程程圖的編編寫規(guī)則則76行人過路路口的流流程圖典型案例例公司流程程圖的編編寫規(guī)則則77公司流程程圖繪制制方法（（流程圖圖要素））典型案例例流程信息輸入/輸出審批部門階段劃分圖例說明78公司流程程圖節(jié)點(diǎn)點(diǎn)定義表表編寫（（格式））引用或輸輸出的表表格/單據(jù)等負(fù)責(zé)崗位位（部門門）該步工作作的輸出出成果該步工作作啟動的的前置條條件對該步工工作內(nèi)容容進(jìn)行詳詳細(xì)的說說明流程圖中中步驟內(nèi)內(nèi)容流程圖中中步驟序序號流程名稱：一級計(jì)劃制定及變更指引流程編碼：流程管理部門：集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營中心步驟步驟名稱工作內(nèi)容描述關(guān)鍵輸入關(guān)鍵輸出主責(zé)崗附表編號1通知區(qū)域/項(xiàng)目公司啟動一級計(jì)劃編寫通知或督促區(qū)域/項(xiàng)目公司開始編寫一級計(jì)劃，一級計(jì)劃的編寫要在項(xiàng)目地塊摘牌后7個(gè)工作日內(nèi)完成初稿項(xiàng)目地塊摘牌通知集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營中心項(xiàng)目主管/專員

2明確項(xiàng)目計(jì)劃編制成員確定項(xiàng)目已計(jì)劃編制人員，項(xiàng)目計(jì)劃編制人員一般由區(qū)域/項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人組成計(jì)劃編寫啟動通知項(xiàng)目計(jì)劃編制成員名單區(qū)域/項(xiàng)目總經(jīng)理助理

典型案例例79小結(jié)1、流程在在公司層面面需進(jìn)行統(tǒng)一管理理和版本本維護(hù)2、流程應(yīng)應(yīng)采取分層管理理（公司司、職能能）以兼顧顧規(guī)范性性和靈活活性3、流程要簡明（流程圖）、、操作要明確（操作指引））4、流程版本升級需基于組織管管控及職責(zé)變變化進(jìn)行80目錄前言組織管控模式式制度流程體系系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理理體系4龍湖計(jì)劃管理理體系581目錄龍湖集團(tuán)運(yùn)營營體系82龍湖PMO體系公司經(jīng)營活動動的中心在地地區(qū)公司項(xiàng)目層面的決決策權(quán)通過PMO體系下放到地地區(qū)公司集團(tuán)運(yùn)營中心制定制度，梳梳理流程知識管理和資資源共享關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃管控階段性成果管管控地區(qū)公司PMO會議項(xiàng)目預(yù)案審核核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃劃審核與控制制項(xiàng)目目標(biāo)成本本審核與控制制項(xiàng)目質(zhì)量與階階段性成果審審核與控制項(xiàng)目投資收益益監(jiān)控與應(yīng)對對83龍湖PMO架構(gòu)84龍湖地區(qū)公司司會議管理體體系地區(qū)公司會議議管理體系運(yùn)營會議體系系非運(yùn)營會議體體系85運(yùn)營會議體系系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項(xiàng)目啟動會取得土地后15日內(nèi)階段成果審查查會項(xiàng)目階段成果果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)結(jié)會7月、1月12345PMO月度運(yùn)營會每月初6項(xiàng)目周例會每周7現(xiàn)場會根據(jù)需要886非運(yùn)營會議體體系辦公周例會每周一季度綜合指標(biāo)標(biāo)回顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期期半年年度總結(jié)結(jié)會半年12345年度總結(jié)會年度687會議要素88PMO預(yù)案決策會（運(yùn)營①）與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)經(jīng)地區(qū)公司總總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：不不定期，項(xiàng)目目取得前；通通常會持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)會議內(nèi)容1、就發(fā)展、營營銷、研發(fā)提提供資料進(jìn)行行甄別討論，，以確定其方方案合理性、、可行性；2、找出關(guān)鍵計(jì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決決策點(diǎn)和重要要敏感指標(biāo)，，討論如何提提高項(xiàng)目競爭爭力和風(fēng)險(xiǎn)控控制水平；3、對項(xiàng)目達(dá)成成共識，對重重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)、工作包和和工作質(zhì)量做做出承諾；會議目的新項(xiàng)目的研討討及決策89PMO項(xiàng)目啟動會（運(yùn)營②）與會人員參會人員：PMO成員、項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目目職能負(fù)責(zé)人人（盡量）列席人員：經(jīng)經(jīng)地區(qū)公司總總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：項(xiàng)項(xiàng)目取得后15個(gè)工作日內(nèi)；；通常會持續(xù)續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)會議內(nèi)容1、在項(xiàng)目獲得得后對項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行審視、推推演；2、對項(xiàng)目一二二級計(jì)劃及目目標(biāo)成本預(yù)案案進(jìn)行梳理；；3、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人及項(xiàng)目職職能負(fù)責(zé)人交交底；4、進(jìn)一步達(dá)成成共識，對計(jì)計(jì)劃、成本以以及相關(guān)工作作包、工作質(zhì)質(zhì)量作出承諾諾，完成資源源匹配。會議目的盡快對項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行推演和設(shè)設(shè)定決策點(diǎn)、、控制點(diǎn)；作出項(xiàng)目第一一次（也是最最重要的）決決策；90PMO階段成果審查查會（運(yùn)營③）與會人員參會人員：PMO成員（人力資資源負(fù)責(zé)人可可不參加）、、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)目職能能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)經(jīng)地區(qū)公司總總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：按按計(jì)劃擬定的的時(shí)間召開；；通常會持續(xù)續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)會議內(nèi)容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人將階段性性成果逐項(xiàng)向向PMO成員展示；2、與會成員對對照上一階段段的階段性成成果系統(tǒng)分析析討論其間的的聯(lián)系、成果果的質(zhì)量，揭揭示可能的瑕瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及及提出改進(jìn)意意見；會議目的對項(xiàng)目階段性性成果進(jìn)行審審查；91PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策策會（運(yùn)營④）與會人員參會人員：PMO成員（人力資資源負(fù)責(zé)人可可不參加）、、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)目職能能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)經(jīng)地區(qū)公司總總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：不不定期；根據(jù)據(jù)實(shí)際需要，，但PMO召集人應(yīng)事先先預(yù)告會議內(nèi)容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人表述問題題和遇到的決決策困難；2、與會人員討討論對策；3、達(dá)成共識或或由地區(qū)公司司總經(jīng)理最后后裁定。會議目的遇到《項(xiàng)目周例會》中第（3）和（4）情況時(shí)；92PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營營會（運(yùn)營⑤）與會人員參會人員：PMO成員（人力資資源負(fù)責(zé)人可可不參加）、、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)目職能能負(fù)責(zé)人列席人員：經(jīng)經(jīng)地區(qū)公司總總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時(shí)間會議時(shí)間：每每月最后3個(gè)工作日之前前會議內(nèi)容1、由計(jì)財(cái)部和和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人人展示項(xiàng)目在在售價(jià)、現(xiàn)金金流、成本等等三個(gè)維度的的變化引起的的財(cái)務(wù)指標(biāo)的的變化；2、對項(xiàng)目一一二級計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行回顧；3、與會人員圍圍繞變化的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃進(jìn)行分析，，并找出原因因和下一步改改進(jìn)對策；4、相應(yīng)職能負(fù)負(fù)責(zé)人就改進(jìn)進(jìn)措施和時(shí)間間做出承諾。。會議目的以月為單位，，對項(xiàng)目運(yùn)營營進(jìn)行回顧；；93PMO年度或半年運(yùn)運(yùn)營總結(jié)會（運(yùn)營⑥）與會人人員參會人人員：：PMO成員（（人力力資源源負(fù)責(zé)責(zé)人可可不參參加））、項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人列席人人員：：經(jīng)地地區(qū)公公司總總經(jīng)理理批準(zhǔn)準(zhǔn)會議時(shí)時(shí)間會議時(shí)時(shí)間：：半年年或年年末最最后3個(gè)工作作日之之前會議內(nèi)內(nèi)容1、由計(jì)計(jì)財(cái)部部和項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人展示示項(xiàng)目目在售售價(jià)、、現(xiàn)金金流、、成本本等三三個(gè)維維度的的變化化引起起的財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)的的變化化；2、對對項(xiàng)目目一二二級計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行回回顧；；3、與會會人員員圍繞繞變化化的關(guān)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行分分析，，并找找出原原因和和下一一步改改進(jìn)對對策；；4、相應(yīng)應(yīng)職能能負(fù)責(zé)責(zé)人就就改進(jìn)進(jìn)措施施和時(shí)時(shí)間做做出承承諾。。會議目目的以半年年或年年度為為單位位，對對項(xiàng)目目運(yùn)營營進(jìn)行行回顧顧；可與當(dāng)當(dāng)月的的月度度運(yùn)營營會合合并召召開；；94項(xiàng)目周周例會會（運(yùn)營⑦）與會人人員參會人人員：：①：項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人+項(xiàng)項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人；②③：：項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人+項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人+某些職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人會議時(shí)時(shí)間會議時(shí)時(shí)間：：每周周五定定期召召開（（也可可臨時(shí)時(shí)增加加召開開，由由項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人決決定））；會議內(nèi)內(nèi)容①、不不影響響集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人和各各項(xiàng)目目職能能負(fù)責(zé)責(zé)人達(dá)達(dá)成共共識并并得到到承諾諾后，，可直直接調(diào)調(diào)整計(jì)計(jì)劃。。②、不影影響集集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)的的完成成，項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人和各各項(xiàng)目目職能能負(fù)責(zé)責(zé)人不不能達(dá)達(dá)成一一致時(shí)時(shí)，項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人可要要求相相關(guān)職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人參加加并達(dá)達(dá)成共共識，，會后后可直直接調(diào)調(diào)整計(jì)計(jì)劃；；③、不不影響響集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的完完成，，項(xiàng)目目負(fù)責(zé)責(zé)人和和各項(xiàng)項(xiàng)目職職能負(fù)負(fù)責(zé)人人、各各職能能負(fù)責(zé)責(zé)人未未能達(dá)達(dá)成共共識且且未能能得到到承諾諾后，，職能能負(fù)責(zé)責(zé)人應(yīng)應(yīng)在會會后當(dāng)當(dāng)日（（最遲遲不超超過第第二天天）召召開專專題會會議討討論，，并達(dá)達(dá)成共共識，，否則則上報(bào)報(bào)地區(qū)公公司總總經(jīng)理理裁決決，或或由地地區(qū)公公司總總經(jīng)理理安排排上PMO會議議決策策。④、項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人預(yù)測測到如如影響響集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，立立即上上報(bào)地區(qū)公公司PMO召集人人，評評判是是否立立即召召開PMO會議議決定定。會議目目的每周在在四個(gè)個(gè)項(xiàng)目目職能能負(fù)責(zé)責(zé)人之之間自自行回回顧并并做出出判斷斷、決決策；；95現(xiàn)場會會—關(guān)鍵樣樣板點(diǎn)點(diǎn)評會會與會人人員召集人人：項(xiàng)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人參會人人員：：項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)目目職能能負(fù)責(zé)責(zé)人、、公司司相關(guān)關(guān)職能能負(fù)責(zé)責(zé)人（（運(yùn)營營、研研發(fā)、、營銷銷、工工程、、造價(jià)價(jià)、客客戶））。其其中大大堂及及公共共空間間樣板板和景景觀樣樣板需需召集集物業(yè)業(yè)經(jīng)理理參加加。會議時(shí)時(shí)間建筑外外立面面樣板板、單單元大大堂及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)層公公共空空間精精裝修修樣板板、精精裝房房樣板板、別別墅組組團(tuán)景景觀樣樣板會議內(nèi)內(nèi)容①、檢查及確定定效果果標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（外外觀效效果、、空間間效果果）②、檢查查及確確定配配置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（（材料料品牌牌、材材質(zhì)品品質(zhì)、、苗木木質(zhì)量量）③、檢查現(xiàn)現(xiàn)場實(shí)實(shí)際與與銷售售承諾諾是否否一致致（針針對銷銷售時(shí)時(shí)對于于檔次次、品品牌、、苗木木品種種等的的宣傳傳）④、檢查及及確定定質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（施施工工工藝、、施工工質(zhì)量量）在產(chǎn)品品大面面積實(shí)實(shí)施前前進(jìn)行行現(xiàn)場場樣板板點(diǎn)評評，以以確保保其大大面積積實(shí)施施的效效果會議議目目的的96現(xiàn)場場會會—關(guān)鍵鍵效效果果點(diǎn)點(diǎn)評評會會會議議時(shí)時(shí)間間景觀觀效效果果、、售售樓樓處處樣樣板板房房精精裝裝修修效效果果在產(chǎn)產(chǎn)品品最最終終呈呈現(xiàn)現(xiàn)前前進(jìn)進(jìn)行行現(xiàn)現(xiàn)場場點(diǎn)點(diǎn)評評，，以以確確保保其其最最終終效效果果會議議目目的的與會會人人員員召集集人人：：項(xiàng)項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人或或PMO召集集人人參會會人人員員：：項(xiàng)目目負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人、項(xiàng)項(xiàng)目目職職能能負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人、、公公司司相相關(guān)關(guān)職職能能負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人（（運(yùn)運(yùn)營營、、研研發(fā)發(fā)、、營營銷銷、、工工程程、、造造價(jià)價(jià)、、客客戶戶））。。其其中中景景觀觀效效果果需需召召集集物物業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理參參加加。。會議議內(nèi)內(nèi)容容景觀觀效效果果點(diǎn)點(diǎn)評評①、、點(diǎn)評評硬景景材材質(zhì)質(zhì)、、小小品品位位置置和和體體量量、、施施工工工工藝藝②、點(diǎn)點(diǎn)評評喬喬木木檔檔次次和和質(zhì)質(zhì)量量、、栽栽植植位位置置；；點(diǎn)點(diǎn)評評灌灌木木搭搭配配；；點(diǎn)點(diǎn)評評綠綠量量。。③、、點(diǎn)評評堆堆土土造造型型、、高高差差（（擋擋墻墻））處處理理、、及及空空間間感感受受。。售樓樓處處樣樣板板房房精精裝裝修修效效果果點(diǎn)點(diǎn)評評①、、點(diǎn)評評空間間、、布布局局、、造造型型、、配配色色②、處處理理使使用用功功能能與與展展示示效效果果的的矛矛盾盾③、、點(diǎn)評評家家具具及及配配飾飾效效果果④、、點(diǎn)評評施施工工質(zhì)質(zhì)量量97關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)現(xiàn)現(xiàn)場場會會—現(xiàn)場場進(jìn)進(jìn)度度會會會議議時(shí)時(shí)間間體驗(yàn)驗(yàn)區(qū)區(qū)搶搶工工階階段段、、業(yè)業(yè)主主開開放放日日或或交交房房沖沖刺刺階階段段當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目目關(guān)關(guān)鍵鍵進(jìn)進(jìn)度度遇遇到到困困難難時(shí)時(shí)，，集集中中公公司司資資源源幫幫助助項(xiàng)項(xiàng)目目解解決決問問題題會議目的的與會人員員召集人：：項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人或或PMO召集人參會人員員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)責(zé)人、項(xiàng)目職職能負(fù)責(zé)責(zé)人、公公司相關(guān)關(guān)職能負(fù)負(fù)責(zé)人（（運(yùn)營、、工程、、造價(jià)采采購、客客戶）、、主要施施工單位位和供應(yīng)應(yīng)商負(fù)責(zé)責(zé)人。其其中交房房進(jìn)度會會需召集集物業(yè)經(jīng)經(jīng)理參加加。會議內(nèi)容容①、協(xié)調(diào)勞動動力資源源可進(jìn)行行跨項(xiàng)目目資源調(diào)調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材材料供應(yīng)應(yīng)問題。。③、協(xié)調(diào)工程程資金問問題，可可突破資資金計(jì)劃劃調(diào)撥應(yīng)應(yīng)急資金金促進(jìn)進(jìn)進(jìn)度。④、協(xié)調(diào)各部部門的配配合工作作（主要要是營銷銷、客戶戶、物業(yè)業(yè)）98什么是項(xiàng)項(xiàng)目啟動動會啟動會是是通過多次會議議，短時(shí)間、、高強(qiáng)度度、高效效率、群群策群力力完成對項(xiàng)項(xiàng)目第一次、也是最重要的一次決決策參會人員員：地區(qū)公司司總經(jīng)理理、運(yùn)運(yùn)營副總總、PMO成員、項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)及項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)成成員，集集團(tuán)運(yùn)營營管理部部會議主持持人：項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)會議召開開方式：：需召開多多次會議議(按模塊多多次、項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)部、、職能參參與、公公司決策策等）每次會議議均需做做出決策策，并定定出決策策點(diǎn)每次會后后，分頭頭收集信信息，進(jìn)進(jìn)行專業(yè)業(yè)之間的的碰撞99項(xiàng)目啟動動會原則則、目的的明確項(xiàng)目成功功標(biāo)尺及具體指指標(biāo)，達(dá)達(dá)成共識識、做出出承諾。。對項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行沙盤盤推演，，設(shè)定項(xiàng)項(xiàng)目的決策點(diǎn)、、控制點(diǎn)點(diǎn)。識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)預(yù)案針對目標(biāo)標(biāo)和工作作范圍做好減法法，對意愿愿和能力力、資源源之間的的差距應(yīng)應(yīng)有清醒醒認(rèn)識。。100項(xiàng)目啟動動會時(shí)間間要求啟動會成成果提交交時(shí)間要要求：：模仿、復(fù)復(fù)制項(xiàng)目目：取得得土地（（第一筆筆土地款款支付））后20個(gè)工作日日內(nèi)；創(chuàng)新項(xiàng)目目、新公公司第一一個(gè)項(xiàng)目目、商業(yè)業(yè)面積超超過5萬平米（（不計(jì)社社區(qū)商業(yè)業(yè)門面））：取得得土地（