-.z肯德基公司的中國(guó)之旅——肯德基在中國(guó)開展的公司戰(zhàn)略分析價(jià)值來(lái)源于稀缺，稀缺是相對(duì)的，同時(shí)又是可以被創(chuàng)造出來(lái)的。這是教師上課教我們的第一句話，在我看來(lái)，也是最為精要的一句話。稀缺，產(chǎn)生了價(jià)值；稀缺，開展了博弈；稀缺，拉開了我們研究公司戰(zhàn)略管理的序幕。肯德基，是來(lái)自美國(guó)的著名連鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭·山德士于1939年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)立。主要出售炸雞等食品，隸屬于百勝。對(duì)于廣闊的中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，來(lái)自于美國(guó)的肯德基勢(shì)必是稀缺的，這種稀缺僅僅是相對(duì)于美國(guó)消費(fèi)者而言，且稀缺是完全被人為創(chuàng)造出來(lái)，同時(shí)在中國(guó)找到市場(chǎng)，從而創(chuàng)造出無(wú)盡的價(jià)值。本文希望從肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)逐步開展壯大的事實(shí)出發(fā)，分別從肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、波士頓矩陣、波特五力以及SWOT分析等方面著手，對(duì)肯德基在中國(guó)開展的公司戰(zhàn)略管理進(jìn)展分析。一、肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略是方案，也是模式，是觀念，也是定位，更是一種計(jì)策。中國(guó)，無(wú)論對(duì)于什么行業(yè)都可謂是一塊兵家必爭(zhēng)之地，廣袤的土地，龐大的消費(fèi)者群體，強(qiáng)勁的購(gòu)置力無(wú)不成為各大商家選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的原因?？墒?，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)卻也是一個(gè)陌生的領(lǐng)地，中西方較大的飲食文化差異是不容無(wú)視的最大進(jìn)入障礙，也可以說(shuō)是中國(guó)市場(chǎng)面對(duì)諸如肯德基一類的西方飲食餐廳的最高進(jìn)入壁壘。則，終究是什么力量讓肯德基義無(wú)反顧的瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)，并成功在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)一席之地，逐步開展為中國(guó)土地上最大的外國(guó)連鎖快餐廳呢.首先，肯德基選擇和中國(guó)相近的國(guó)家進(jìn)展前期的市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。為更好實(shí)現(xiàn)跨文化管理，積累對(duì)人的管理經(jīng)歷和培養(yǎng)熟悉中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)人才，肯德基選擇新加坡作為進(jìn)軍中國(guó)前的前站。之所以選擇新加坡而非，因?yàn)樾录悠抡f(shuō)普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近；而說(shuō)粵語(yǔ)，地方特點(diǎn)較濃。其次，肯德基任命適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)開拓市場(chǎng)。為更好開拓中國(guó)市場(chǎng)，肯德基任命具有典型中國(guó)文化成長(zhǎng)背景，同時(shí)曾經(jīng)在肯德基公司工作多年的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承當(dāng)起拓展中國(guó)市場(chǎng)的重任。這種跨文化經(jīng)歷人才的加盟為肯德基在中國(guó)開展首先注入了“外鄉(xiāng)化〞血液。最后，肯德基進(jìn)展中國(guó)第一家肯德基餐廳選址。第一家分店是跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)的首次亮相，對(duì)今后開展及其重要。為確定第一家分店的開店城市，肯德基選擇當(dāng)時(shí)中國(guó)最具吸引力的四城—、、、**進(jìn)展優(yōu)劣勢(shì)分析，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和潛在收益比擬，最終把第一家肯德基連鎖店建立具有最大政治影響力和人口眾多的。為進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的根底。不僅如此，每年百盛集團(tuán)以及肯德基總部都會(huì)事前、有意識(shí)的制定目標(biāo)和行動(dòng)方案，細(xì)至每一個(gè)分店當(dāng)年要舉辦的推廣活動(dòng)都會(huì)有一套統(tǒng)一的方案。而肯德基也總是圍繞著它的每一個(gè)方案方案來(lái)配置它的資源，如管理者的派遣轉(zhuǎn)移等?？系禄磕甑牟豢蛇B續(xù)的培訓(xùn)以及企業(yè)文化熏培養(yǎng)出一個(gè)個(gè)能適應(yīng)環(huán)境、對(duì)環(huán)境做出決策的管理者。他們對(duì)肯德基做出遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡送的餐飲業(yè)品牌。而顯而易見，肯德基有實(shí)力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)的。1．雖然肯德基是第一次來(lái)到中國(guó)，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國(guó)際的管理經(jīng)歷，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其構(gòu)造、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析根底上的。作為中檔快餐，沒有一個(gè)成熟的商圈將無(wú)法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國(guó)各大城市未來(lái)幾十年逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)開展?jié)摿?。基于?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景和開展勢(shì)頭的樂觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國(guó)會(huì)有一個(gè)廣闊的開展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力開展，完全能做到中國(guó)快餐業(yè)第一品牌。3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的。作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度躲避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來(lái)的效益。但相應(yīng)的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的?？系禄且谥袊?guó)不斷開拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營(yíng)，就必須盡量躲避風(fēng)險(xiǎn)，保證品牌不因擴(kuò)而貶值，始終是品牌增值過程。即無(wú)論怎樣擴(kuò)，都需要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。兩者的結(jié)合，都包含在肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。二、肯德基的波士頓矩陣對(duì)于已經(jīng)成功進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的肯德基公司來(lái)說(shuō)，突破進(jìn)入壁壘的勝利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，接下來(lái)的挑戰(zhàn)會(huì)更加多。其中如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品構(gòu)造中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在劇烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。而這方面就需對(duì)肯德基的現(xiàn)狀進(jìn)展一次波士頓矩陣分析了。波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列構(gòu)造管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。圖中可見，這種分析法的指標(biāo)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率及相對(duì)市場(chǎng)份額。而快餐行業(yè)的業(yè)務(wù)可謂是比擬單一的快餐飲食業(yè)務(wù)，因此分析起來(lái)還比擬快捷。中國(guó)的快餐業(yè)起步較晚，自1987年4月美國(guó)肯德基快餐連鎖店在中國(guó)落戶，現(xiàn)代快餐的概念才引入到中國(guó)。短短10年里，中國(guó)快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競(jìng)爭(zhēng)與并存的市場(chǎng)格局。目前，中國(guó)快餐業(yè)的開展尚處于初創(chuàng)階段，還處于借鑒、模仿和積累階段，沒有形成體系和規(guī)模。但快餐的消費(fèi)市場(chǎng)與供給市場(chǎng)已根本形成，在沿海與陸的一些大中型城市、旅游城市和經(jīng)濟(jì)較興旺地區(qū)，快餐已成為出差、旅游、商務(wù)往來(lái)等流動(dòng)人口和工薪階層、學(xué)生以及人們?cè)谕饣顒?dòng)就餐不可缺少的一種需求?，F(xiàn)在，一提起快餐，人們自然就會(huì)想到肯德基、麥當(dāng)勞等國(guó)際品牌，而實(shí)際上，2005年全國(guó)快餐連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)有100多萬(wàn)個(gè)，年?duì)I業(yè)額可達(dá)1500億元，分別占到全部餐飲業(yè)的22％和20％左右；快餐企業(yè)在年度餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)中三分天下有其一。西式快餐連鎖企業(yè)的迅速擴(kuò)，中西融合的趨勢(shì)增強(qiáng)。以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的國(guó)際快餐品牌企業(yè)在我國(guó)迅速擴(kuò)，開展速度明顯加快。到2004年底，中國(guó)肯德基到達(dá)1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店到達(dá)200家和80家，年?duì)I業(yè)規(guī)模分別超過110億元和60億元，單店年均營(yíng)業(yè)額在800萬(wàn)元以上，成為中國(guó)快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對(duì)行業(yè)開展的作用和影響不斷擴(kuò)大。由以上一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國(guó)的快餐市場(chǎng)處于開展迅速的成長(zhǎng)階段，同時(shí)肯德基的市場(chǎng)占有率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中式快餐以及超過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，可見，從開展—份額矩陣的分析來(lái)看，肯德基所經(jīng)營(yíng)的快餐飲食業(yè)務(wù)是一個(gè)明星業(yè)務(wù)，將來(lái)市場(chǎng)上的開展蘊(yùn)含著大量的潛力；而同時(shí)，相比照國(guó)快餐業(yè)的開展，肯德基在全球業(yè)務(wù)的開展則可謂是已經(jīng)處于日趨成熟的階段，因此可以預(yù)料，肯德基企業(yè)正在從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)開展。對(duì)于明星產(chǎn)品，適合積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)時(shí)機(jī)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。而對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高，負(fù)債比例低，可以為企業(yè)提供資金，適合的戰(zhàn)略為：把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間獲取更高利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金。誠(chéng)如上文所述，肯德基正從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)開展，在今后的開展中，應(yīng)該更慎重的擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，嚴(yán)密結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，隨時(shí)進(jìn)展定位調(diào)整。三、肯德基的波特五力分析五力分析模型是邁克爾·波特于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供給商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)置者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。供給商的討價(jià)還價(jià)能力肯德基的主要供給商是食材供給商，因?yàn)榭系禄璧氖巢氖邱R鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比擬沒有差異化的食品，因此面臨的供給商威脅并不大。但是肯德基還是在供給商上下功夫了！因?yàn)樗?，它的本錢大局部都是來(lái)自食材采購(gòu)，因此應(yīng)付供給商便成為一個(gè)重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實(shí)施的供給商管理——對(duì)供給商進(jìn)展星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國(guó)外供給商本地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。購(gòu)置者的討價(jià)還價(jià)能力消費(fèi)者帶來(lái)的威脅主要是討價(jià)還價(jià)的能力，而對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，需要做的是面對(duì)著這個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，雖然不會(huì)出現(xiàn)在肯德基大廳討價(jià)還價(jià)的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費(fèi)者主動(dòng)進(jìn)來(lái)購(gòu)置食物。因此肯德基一直利用有方案的推銷活動(dòng)以及跟進(jìn)時(shí)尚潮流的食品來(lái)吸引消費(fèi)者。諸如“15款早餐僅需6元〞的廣告營(yíng)銷不絕于耳，在宣傳的同時(shí)，也無(wú)形中給消費(fèi)者帶來(lái)物美價(jià)廉的第一印象。潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力由于中國(guó)市場(chǎng)龐大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、本錢、技術(shù)等要求并不高，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)入者。且不管他們經(jīng)營(yíng)的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營(yíng)手法取勝的各種方法很容易取得差異化的小吃店，不管他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)存在一定影響。替代品的替代能力隨著三鹿奶粉事件的爆出，中國(guó)廣闊消費(fèi)者時(shí)下的飲食文化正在改變，朝著**均衡的方向開展，從而對(duì)于一直被譽(yù)為“垃圾食品〞的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。比方更為傳統(tǒng)的五谷雜糧早餐，新鮮魚肉有機(jī)蔬菜漸漸成為新寵。而這些恰恰是西式快餐中缺少的。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點(diǎn)標(biāo)記。而肯德基似乎選擇了與替代品結(jié)合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，這不失為一個(gè)很好的應(yīng)對(duì)方法。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)這現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強(qiáng)勁對(duì)手，其次在中國(guó)市場(chǎng)還有漢堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水餃、吉野家等。顯而易見的是，在中國(guó)市場(chǎng)的快餐行業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長(zhǎng)速度緩慢。但比擬樂觀的是，作為以雞肉為主的西式快餐肯德基來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢(shì)的，并且由目前的情況來(lái)看，推行“外鄉(xiāng)化〞的肯德基是國(guó)開展最為迅速、規(guī)模最大、市場(chǎng)影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，同時(shí)從競(jìng)爭(zhēng)概況來(lái)看，肯德基還應(yīng)該方案一下它的農(nóng)村市場(chǎng)擴(kuò)，爭(zhēng)取比強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。四、肯德基的SWOT分析SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定在條件進(jìn)展分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略部因素〔“能夠做的〞〕：S代表strength〔優(yōu)勢(shì)〕，W代表weakness〔弱勢(shì)〕；外部因素〔“可能做的〞〕：O代表opportunity〔時(shí)機(jī)〕，T代表threat〔威脅〕。〔1〕優(yōu)勢(shì)①公司擁有全面的組織機(jī)構(gòu)和先進(jìn)的管理理念。②公司具備新穎的選址策略，先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略以及獨(dú)特的效勞策略。③公司具有較強(qiáng)的綜合盈利能力。④公司具有以效勞意識(shí)導(dǎo)向的企業(yè)文化。⑤優(yōu)良的管理體制和企業(yè)文化〔統(tǒng)一服裝、標(biāo)識(shí)、配送〕。⑥產(chǎn)品外鄉(xiāng)化，迎合了中國(guó)人的口味。⑦以人為本，注重員工的成長(zhǎng)培養(yǎng)。⑧重視顧客意見，擁有溫馨的用餐環(huán)境。⑨宅急送時(shí)間短令人滿意。⑩獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式?！?〕劣勢(shì)①產(chǎn)品較為單一，主要以油炸食品為主。②經(jīng)常出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題引起消費(fèi)者心理恐慌〔丹紅事件、蟑螂吃薯?xiàng)l〕。③優(yōu)惠政策混亂，存在虛擬促銷。④員工流動(dòng)率大。⑤員工職業(yè)化素養(yǎng)低。⑥衛(wèi)生做得不到位〔玻璃、廁所臟〕?！?〕時(shí)機(jī)①餐飲業(yè)在政策的支持下開展迅速，這給企業(yè)的高速開展提供了契機(jī)。②我國(guó)正在經(jīng)歷一段長(zhǎng)期持續(xù)平穩(wěn)較快開展的階段，這給企業(yè)的開展提供了一個(gè)很好的大環(huán)境。③我國(guó)未來(lái)會(huì)加大對(duì)第三產(chǎn)業(yè)的投入，使第三產(chǎn)業(yè)占據(jù)較高的比例，這同樣有利于企業(yè)的開展。④同類餐飲企業(yè)的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好部管理，加快新產(chǎn)品的研發(fā)。〔4〕威脅①成為跨國(guó)企業(yè)后，對(duì)企業(yè)的管理水平、經(jīng)營(yíng)水平和技術(shù)水平都提出了極高的要求。②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌、品質(zhì)、口感、價(jià)格和效勞水平都有很大的提高。③在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品的價(jià)格被壓得很低，單個(gè)產(chǎn)品盈利越來(lái)越少。④隨著國(guó)家對(duì)第三產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大，行業(yè)壁壘越來(lái)越小。⑤由于產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的昂貴，投入了較大的資金，退出壓力很大。以上列舉了肯德基公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)與威脅，通過SWOT分析，得出以下四種戰(zhàn)略：1、優(yōu)勢(shì)—時(shí)機(jī)〔SO〕增長(zhǎng)型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)利用企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)抓住外部時(shí)機(jī)?！?〕及時(shí)抓住中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)。〔2〕伴隨3G網(wǎng)絡(luò)的開通，可以開辟外賣門戶?！踩W(wǎng)合一，包括互聯(lián)網(wǎng)，wap,3G網(wǎng)絡(luò)〕符合未來(lái)網(wǎng)絡(luò)信息化開展的趨勢(shì)，同時(shí)相較于宅急送〔只有互聯(lián)網(wǎng)及訂購(gòu)〕更有優(yōu)勢(shì)?！?〕繼續(xù)發(fā)揚(yáng)以“速度為本〞，“顧客至上〞為宗旨，保證在營(yíng)業(yè)頂峰期效勞的正確和速度?！?〕繼續(xù)保持餐廳的環(huán)境整潔干凈，以吸引更多顧客，從而做好口碑。保持現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，并在此根底上不斷開展創(chuàng)新。及時(shí)對(duì)顧客提出的意見做出改良的措施，隨時(shí)用最好狀態(tài)去迎接不同的機(jī)遇。2、劣勢(shì)—時(shí)機(jī)〔WO〕扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目的在于借助外部機(jī)遇來(lái)彌補(bǔ)部劣勢(shì)。〔1〕加強(qiáng)推**康運(yùn)動(dòng)，消耗多余的油脂，降低顧客對(duì)油炸食品的顧慮?！?〕加強(qiáng)對(duì)食品量的改良，做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格一樣，量也一樣?！?〕加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)和文化水平。盡量留住職業(yè)化員工、減少兼職員工?！?〕努力提高食品的品質(zhì)和衛(wèi)生，一定要符合國(guó)家衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)食品的配料嚴(yán)格管理。對(duì)于優(yōu)惠促銷，要明確時(shí)間，并做出承諾。適當(dāng)增加女廁所的數(shù)量，加強(qiáng)對(duì)衛(wèi)生的管理，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才以適應(yīng)這個(gè)旅游文化城市。3、優(yōu)勢(shì)—威脅〔ST〕防御型戰(zhàn)略是利用企業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)減少外部威脅?！?〕保存對(duì)外鄉(xiāng)化的創(chuàng)新，這一點(diǎn)比同行的經(jīng)營(yíng)同個(gè)品種的企業(yè)大有優(yōu)