案例分析題案例1豐田公司的職工管理制度1:本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和常識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2工廠經(jīng)理比爾的工作比爾?威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。每天，比爾到達(dá)崗位時(shí)都隨身帶著一份列示他當(dāng)天要處理的各種事務(wù)的清單。清單上的有些項(xiàng)目總是（a）總部的上級(jí)電話通知他亟須處理的，另外一些是他自己在現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬報(bào)告的不正常的情況。這一天，比爾與往常一樣帶著他的清單來(lái)到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這個(gè)班次開(kāi)展了什么工作，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，（bf）比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們要決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么解決措施。（c）比爾在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。（gh）他們中有些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時(shí)也有一些來(lái)自地方、州和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的人員。（d）總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者以及他自己的下屬人員參觀的時(shí)候，比爾常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，他會(huì)將這些問(wèn)題列入處理事項(xiàng)的清單中。比爾的待處理事項(xiàng)的清單好像永遠(yuǎn)沒(méi)有完結(jié)。比爾發(fā)現(xiàn)，（ej）自己根本無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些工作是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎（i）總是在處理某種危機(jī)，卻不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？1、試從管理職能的角度分析比爾的工作。答：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說(shuō)明），從本案看比爾在計(jì)劃、激勵(lì)、組織等方面做的還比較欠缺。2、試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表1—2的各項(xiàng)內(nèi)容。表1-2比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的活動(dòng)活動(dòng)的重要性排序精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽(tīng)者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應(yīng)對(duì)者I6資源分配者J2_談判者Gh8案例3：南機(jī)公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問(wèn)題：1、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、。請(qǐng)加以敘述。答：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？答：建議：1、根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。、應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例4：文化到位找到新感覺(jué)銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：①市場(chǎng)變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：①機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹(shù)榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。案例5：管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎？1：你同意哪個(gè)人的意見(jiàn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？答：本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？答：要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系。3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答：要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。案例6：某制藥公司的目標(biāo)管理這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取不同部門的意見(jiàn)。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。案例7：某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。2.目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3.要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4.目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1.充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4.創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1.首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2.上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3.目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理：②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例8：K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？答：①彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來(lái)前景廣闊。主要是③收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；四家庭彩電更新?lián)Q代要求；O家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；。新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答；①競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開(kāi)，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答：①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。②K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位，上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。案例9：X媒體的組織結(jié)構(gòu)X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請(qǐng)畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖。答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見(jiàn)下圖。問(wèn)題主要是：①總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱;對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。董事長(zhǎng)一問(wèn)題：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此你是否贊同？說(shuō)出你的理由。巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？答：①訂立制度，并要求大家遵守②加強(qiáng)溝通“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。答：贊同。①戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈；等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。案例11：A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：①對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答：①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：①對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。案例12校辦企業(yè)的困惑該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪些？答：1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；②由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。管理缺位：①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？如何解決這些問(wèn)題？答：1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。①經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。案例13應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的，因?yàn)椋豪钚ｉL(zhǎng)的說(shuō)法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等）三個(gè)方面來(lái)選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。案例14：A公司減時(shí)提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開(kāi)發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）案例15：楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問(wèn)題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來(lái)應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來(lái)逐步進(jìn)行，不能操之過(guò)急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問(wèn)題、現(xiàn)象，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。如果你是楊瑞，在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你將如何做？答：①深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問(wèn)題及原因②拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：①鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見(jiàn)；②王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的關(guān)心和重視。案例16由特公司的員工意見(jiàn)溝通制度迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來(lái)實(shí)施溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例17湯姆的目標(biāo)與控制湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：①湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。②制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：①計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大；②光有計(jì)劃沒(méi)有控制方法和措施；③各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低10%--15%;把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來(lái)的11萬(wàn)美元減少到6萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成。案?839滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量）關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有：①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)。案例19豐田生產(chǎn)方式一全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過(guò)程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來(lái)要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合”即：是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部+職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來(lái)推進(jìn)。案例20邯鋼一一“倒”出來(lái)的利潤(rùn)什么是成本控制？其主要過(guò)程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò)程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來(lái)說(shuō)，成本控制按照如下步驟進(jìn)行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本；2.根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算；3.進(jìn)行成本差異分析；4.及時(shí)采取措施，降低成本。邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：①模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；④目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。案例21：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面？答：北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。（1）科學(xué)用人：知人善任、量才使用；（2）適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；（3）用人所長(zhǎng)，全面考察。2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件？答：要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件：（1）道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；（2）知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；（3）能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；（4）身體素質(zhì)。案例22：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來(lái)上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒(méi)有怨職工。他說(shuō)：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，‘領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。”他任廠長(zhǎng)的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過(guò)10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國(guó)同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首，固定資