戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、把握變革、管理提升----企業(yè)發(fā)展制勝之道中國鋼研科技集團有限公司才讓2012年11月2日企業(yè)發(fā)展的制勝之道

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)變革管理提升風險管控企業(yè)發(fā)展的制勝之道

調(diào)整依據(jù)表現(xiàn)形式調(diào)整程度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型技術(shù)進步，市場變化，產(chǎn)品壽命等行業(yè)切換,主線業(yè)務取舍,領(lǐng)域方向選擇的戰(zhàn)略變換劇烈企業(yè)變革內(nèi)外部環(huán)境的變化組織架構(gòu)，管理流程，人力資源配置等方面的深度調(diào)整深度管理提升已有的組織架構(gòu)和業(yè)務運營基礎(chǔ)管理方法、管理手段的改進，精細化管理普通風險管控是貫穿戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)變革和管理提升的關(guān)鍵。

企業(yè)發(fā)展的制勝之道

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——基業(yè)長青的基礎(chǔ)

變革——企業(yè)發(fā)展永恒的主題

管理提升——競爭取勝的保證

風險管控——轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵

國際經(jīng)濟復蘇緩慢，我國GDP增速目標下調(diào)，未來5-10年企業(yè)可能要進入一個微利的時代將面臨非常困難的局面。企業(yè)要生存，要發(fā)展，必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是基業(yè)長青的基礎(chǔ)

為生存和長期發(fā)展而戰(zhàn)增強企業(yè)活力并購重組本土市場上的行業(yè)格局劇變發(fā)現(xiàn)擴張和盈利的新路徑

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

根本性的、質(zhì)的、劇烈的變革；對自我認知方式的徹底轉(zhuǎn)變，企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、行為方式、運行機制等方面的全方位變革;企業(yè)的一次再生，是一種尋求最佳效果的努力；面向未來的，具有較大的不確定性，也伴隨著較大的風險。

行業(yè)切換領(lǐng)域轉(zhuǎn)換行業(yè)生命周期與S跳躍

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機TimingtheJumpPerformanceTimeEarlyJumpGoodJumpLateJump

時機——所從事的行業(yè)即將或開始進入成熟期擬轉(zhuǎn)入的行業(yè)處于導入期或成長期

錯過了轉(zhuǎn)型點，將面臨業(yè)務衰退的風險。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點把握握轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型時時機機減減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型震震蕩蕩實實現(xiàn)現(xiàn)持持續(xù)續(xù)增增長長企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的理理想想路路徑徑轉(zhuǎn)型成功現(xiàn)有模式行業(yè)是否有發(fā)展前景行業(yè)是否有新的利潤增長點企業(yè)是否具備該行業(yè)核心競爭力逐步步退退出出獲得得新新的的核核心心競競爭爭力力代代價價是是否否巨巨大大行業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展前前景景企業(yè)業(yè)自身身狀狀況況是否是否否是維持持穩(wěn)穩(wěn)定定是否主力力發(fā)發(fā)展展試探探發(fā)發(fā)展展1234戰(zhàn)略略選選擇擇取取決決于于行業(yè)業(yè)前前景景和企業(yè)業(yè)自自身身狀狀況況兩方方面面的的條條件件戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型方方案案選選擇擇精心心策策劃劃的的項項目目框框架架高層層的的強強力力推推動動注重重溝溝通通跨職職能能的的整整合合詳盡盡的的方方法法和和可可行行的的方方案案強大大的的項項目目工工作作組組完善善的的評評價價體體系系戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型成功功的要要素素20世紀紀90年代代：軟軟件件和和服服務務二戰(zhàn)戰(zhàn)期期間間：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向軍軍需需生生產(chǎn)產(chǎn)二戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)結(jié)束束至至20世紀紀50年代代：軍需需計計算算機機20世紀紀60至80年代代：PC時代代創(chuàng)業(yè)業(yè)階階段段：專專注注于于穿穿孔孔卡卡20世紀紀末末：IT信息息服服務務提提供供商商適時時的戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型，IBM一直直雄雄踞踞世界界500強企企業(yè)業(yè)前前列列。IBM戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型型歷程程IBM股價價走走勢勢圖圖對內(nèi)內(nèi)外外資資源源環(huán)環(huán)境境的的正正確確審審視視向相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務務領(lǐng)領(lǐng)域域進進行行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型充足足的的財財力力支支持持實現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的主主要要途途徑徑———引領(lǐng)領(lǐng)技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新IBM戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型成功功之之道道借助助資資本本市市場場進進行行并并購購，，迅迅速速壯壯大大規(guī)規(guī)模模，，從從貿(mào)貿(mào)易易公司司向向?qū)崒崢I(yè)業(yè)化化、、多多元元化化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型。。主業(yè)業(yè)相相對對集集中中，，板板塊塊相相對對獨獨立立。。七大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元———電力力，，地地產(chǎn)產(chǎn)，，消消費費品品，，水泥泥，，金金融融，，醫(yī)醫(yī)藥藥，，燃燃氣氣。。轉(zhuǎn)型型的主主要要途途徑徑———并購購華潤潤———多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略華潤潤戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型2009年提提出出““全全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈””戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型構(gòu)構(gòu)想想———“從從田田間間到到餐餐桌桌””。。產(chǎn)業(yè)業(yè)布布局局：：縱縱向向一一體體化化中糧糧———全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略略中糧糧———全產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈鏈糧糧油油食食品品企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型及時時把把握握業(yè)業(yè)務務生生死死趨趨勢勢，，適適時時戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型；；改頭頭換換面面、、脫脫胎胎換換骨骨，，才才能能浴浴火火重重生生;要么么轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型，，要要么么破破產(chǎn)產(chǎn)。。變是是永永恒恒的的，，變變是是唯唯一一不不變變的的真真理理??！不是是“變”還是是“不變變”，而是是往往哪哪兒兒變變、如何何變、、怎怎樣樣變變得得更快快更好好??！只有有及時時權(quán)權(quán)變變,動態(tài)態(tài)調(diào)調(diào)整整,才能能順順應應時代代發(fā)發(fā)展展。。二、變革是企業(yè)發(fā)展展永恒的主主題變革是針對內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境、條條件的變變化，企企業(yè)主動動在組織織架構(gòu)、管理流程、人人力資源源配置等等方面的的深度調(diào)調(diào)整。變革是企業(yè)的的深度調(diào)調(diào)整變革的時機重大政策出臺臺，危機機的爆發(fā)發(fā)，技術(shù)術(shù)的突破破等；企企業(yè)發(fā)展展處于重重大轉(zhuǎn)折折期、合并并或分拆；；領(lǐng)導人人的變動動。過早發(fā)動變革革，很難難取得多多數(shù)認同同；時機機成熟而遲遲不采取行行動，可可能喪失失時機而而引起災災難性損損失。變革的程程度與速速度25改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位位:綜合成本本管理綜合質(zhì)量量管理重構(gòu):價值鏈重重新設計計企業(yè)文化化重新定定位迅速的逐步的速度戰(zhàn)術(shù)上的的戰(zhàn)略上的的程度建立新的的管理平平臺人治戰(zhàn)術(shù)制勝勝直線結(jié)構(gòu)構(gòu)智能管理理關(guān)系推銷銷經(jīng)驗主義義產(chǎn)品中心心財務核算算勞資管理理法治戰(zhàn)略制勝勝矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)流程管理理品牌經(jīng)營營信息管理理客戶中心心公司理財財人力資源源蘋果公司司的變革革1997年蘋果公公司陷入入困境后后采取的的措施喬布斯重重回蘋果果；削減產(chǎn)品品線，裁員，節(jié)省營運運費用；發(fā)揚蘋果果的特色色；開拓銷售售渠道；調(diào)整結(jié)盟盟力量。三星——東方式管管控+西方式變變革李健熙的“管理革革命”精簡機構(gòu)構(gòu)，權(quán)利利下放放眼全球球，培訓訓員工鼓勵創(chuàng)新剝離、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)賣與主主業(yè)無關(guān)關(guān)的公司司，集中中資金發(fā)展未來行情情看好的業(yè)務推動產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)變，，全力發(fā)發(fā)展技術(shù)術(shù)密集型型產(chǎn)業(yè)三星——東方式管管控+西方式變變革走在市場前沿自己制造造主要產(chǎn)品品的全部部電子部部件“除了老婆婆和孩子子，什么么都要變變！”——李健熙企業(yè)變革革道法術(shù)器器，因革革相得架構(gòu)合理理，組織織高效因時而變變，順勢勢而為人盡其才才，物盡盡其用強基固本本，應對對復雜嚴嚴峻經(jīng)營營形勢的的需要提升企業(yè)業(yè)競爭力力的有力力保障轉(zhuǎn)變發(fā)展展方式、、提升發(fā)發(fā)展質(zhì)量量和效益益的迫切切需要基礎(chǔ)：已有有的組織織框架和和業(yè)務運運營基礎(chǔ)礎(chǔ)改進：管理理方法、、管理手手段目標：實現(xiàn)現(xiàn)精細化化管理與與組織效效率的整整體提升升三、管理提升升是競爭取勝勝的保證經(jīng)濟擴張張時期——成本高低低是賺多多賺少的的問題緊縮時期期——成本因素素關(guān)系企企業(yè)生死死在經(jīng)濟形形勢嚴峻峻時期，企業(yè)必必須高度度重視管管理提升工作作。在市場、、資金、資源都一一樣的競競爭環(huán)境境下,必須依靠管理提提升，甩甩開對手手，避免同質(zhì)質(zhì)化競爭爭。管理提升升——降低成本本結(jié)構(gòu)和系系統(tǒng)的提提升管理系統(tǒng)統(tǒng)---賽車結(jié)構(gòu)框架架---組織結(jié)構(gòu)構(gòu)功能組件件---職能管理理輸出輸入入---資源產(chǎn)品控制系統(tǒng)---內(nèi)部制度行走機構(gòu)---執(zhí)行監(jiān)督結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的的提升管理人員---車手老板的尷尬；；管理者的資質(zhì)質(zhì)；外圍硬件及環(huán)境系統(tǒng)---賽道政治、政策、、法律文化、信用、、機制結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)升升級換代管理系統(tǒng)、管管理人員、外外圍硬件及環(huán)環(huán)境系統(tǒng)必須須共同建設，才才能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)構(gòu)化系統(tǒng)升級級換代，形成職職業(yè)化的管理理平臺。問題/挑戰(zhàn) 可行的策略企業(yè)能力未充分利用建立規(guī)范效益優(yōu)勢價格競爭與股東價值壓力推廣成本管理與生產(chǎn)效率提升缺乏客戶驅(qū)動細化客戶關(guān)系管理缺乏差異化的優(yōu)勢加大對新產(chǎn)品技術(shù)的投入未能充分發(fā)揮成本優(yōu)勢實施戰(zhàn)略并購與外包合作供應鏈管理薄弱合理運用電子商務工具問題與策略央企改革國資委成立后后，央企改革革經(jīng)歷了三個個階段：戰(zhàn)略整合階段段確定主業(yè)，明明晰戰(zhàn)略主線線和戰(zhàn)略方向向，主輔剝離離制度改革階段段董事會制度，，法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)，干部制制度，決策體體系管理提升階段段管理方式由粗粗放型向集約約型、精細化化轉(zhuǎn)變，全面面提升企業(yè)管理理水平中央企業(yè)管理理提升工作主要目標——中央企業(yè)管理理方式由粗放型向集約約型、精細化化轉(zhuǎn)變，提升管理水水平；加強基基礎(chǔ)管理；提提升管理現(xiàn)代化水平；完善管管理創(chuàng)新機制；改善綜綜合績效。13個重點方面——投資決策管理理，全面預算管理理，全面風險管理理，科技創(chuàng)新管理理，人力資源管理理，產(chǎn)權(quán)管理，法律管理，采購管理，安全生產(chǎn)管理理，管理信息化，社會責任管理理，黨建管理，反腐倡廉管理。中央企業(yè)管理提升工作中央企業(yè)管理提升工作國家電網(wǎng)公司：““創(chuàng)一流管理理”，“深度度融合、系系統(tǒng)診斷、專專項提升、、科學評價””華潤集團：打打造精益價值值鏈、建設精精益運營體系系國家開發(fā)投資資公司：“增強管控能力、提升專專業(yè)化管理、落實精細細化管理、提提高信息化水水平、完善管管理創(chuàng)新機制制、改善綜合合績效”中國電信集團：開源節(jié)流、降降本增效、控控本經(jīng)營管理提升管理科學，發(fā)發(fā)展健康方法得當，重重點突出產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，滿滿足客戶精打細算，成成本低廉四、風險管控控是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型、企業(yè)變革和管理提提升的關(guān)鍵風險是可測定的不不確定性;風險有正面與負面兩兩方面的影響，正面可以帶來收益，負負面可能帶來來損失；經(jīng)營企業(yè)就是是經(jīng)營風險，，控制風險的的最好辦法就是創(chuàng)新發(fā)展展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風險險政策法律風險險企業(yè)定位風險險轉(zhuǎn)型剛度把握握的風險觀念轉(zhuǎn)變的風風險人力資源配置置的風險戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風險險PerformanceTime戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗決定企業(yè)的生死存亡亡企業(yè)變革風險險投資風險人事風險制度風險變革風險失控控可能使企業(yè)業(yè)人財兩空PerformanceTimePerformanceTime變革的效果可可能不會立竿竿見影變革的代價——調(diào)整中暫時的的后退和震蕩蕩認清形勢，掌掌握規(guī)律，持持之以恒變革風險與企企業(yè)盛衰管理提升風險險新的管理方法法與手段不適適合企業(yè)自身身的特點提升無效或達達不到預期效效果如果找不到適適合自身的切切入點，將勞勞而無功管理提升的有有效性PerformanceTimePerformanceTime無效有效正確處理三三個關(guān)系正確處理風風險管理與與業(yè)務拓展展之間的關(guān)關(guān)系風險管理主主要把握：預期的收益益能否實現(xiàn)，是否受到重大影影響，影響響程度多大大，企業(yè)能否承受。風險管理不不是束縛業(yè)業(yè)務拓展。。只有風險管管理能力上上去了，企企業(yè)才更能能放開手腳腳去市場上上拼殺。正確處理三三個關(guān)系正確處理風風險管理職職能在三道道防線中的的定位問題題業(yè)務管理部部門、一線線單位風險管理部部門審計部門123正確處理風風險管理與與內(nèi)部控制制之間的關(guān)關(guān)系全面風險管管理的對象象不僅包括括了執(zhí)行層層面的風險，也包括括了各種外外部的、不不可控的、、企業(yè)決策性的風險險企業(yè)的重大大風險往往往來自于外外部的環(huán)境境，來自于企業(yè)的決決策;建立內(nèi)控體體系，提升升風險防范范和應對能能力。正確處理三三個關(guān)系柯達發(fā)明的的數(shù)碼相機機殺死了自自己對數(shù)碼相機機發(fā)明后的的市場形勢勢戰(zhàn)略誤判判對膠片業(yè)務務的固執(zhí)和和對數(shù)碼時時代反應遲遲鈍導致柯達百百年興盛后后的隕落案例柯達——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的的失敗者科利華的轉(zhuǎn)型從教育軟件件起家宋朝弟曾被被《福布斯》評為中國IT首富1999年通過阿城城鋼鐵借殼殼上市，創(chuàng)創(chuàng)下中國民民企資本市市場運作一一大經(jīng)典從2000年開始，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務，教教