績效考核面談溝通績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通?？冃嬲勀康模和高^意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵展望未來，建立績效發(fā)展計畫：了解期望，設定目標績效面談的原則績效面談必須遵循以下原則：（1）S-specific直接具體原則面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。（2）M-motivate互動原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。（3）A-action基于工作原則績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據(jù)，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。（4）R-reason分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。（5）T-trust相互信任原則沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。年終績效面談，您準備好了嗎？年終總結(jié)，績效面談是每個企業(yè)的必備環(huán)節(jié)。管理者與員工共同對一年的工作結(jié)果進行總結(jié)，明確新一年的工作目標。但是事實上，目前很多企業(yè)的年末績效面談僅僅流于形式、隔靴搔癢，根本起不到應有的效果。員工總是有這樣的想法：“面談只是走過場，不用指望解決什么問題”、“面談就是領導找機會又進行批評、表揚”。管理者也經(jīng)常會有這樣的困惑：年末績效面談，怎樣與員工進行溝通，溝通什么？如何才能充分調(diào)動員工的積極性？年終績效面談，成了管理者最頭痛的一個環(huán)節(jié)。從心理學角度來看，面談、溝通是需要一定的技巧的，如果在面談之后，管理者有辦法讓員工本著自己就是公司老板的心態(tài)，全力以赴去認真工作、積極投入、主動嚴格把關的話，公司也就不再怕完不成產(chǎn)量、也就不再怕出現(xiàn)品質(zhì)問題，也不用再怕員工不聽話。可以說，如果有誰能讓員工本著這種心態(tài)工作的話，那么他的企業(yè)就是擁有最強競爭力的，克敵制勝的“法寶”！那對管理者而言，如何才能讓年末績效面談起到上面的效果呢？需要注意運用以下技巧：、傾聽的技巧在進行績效面談的時候，管理者通常會犯這樣的錯誤：沒有留給員工發(fā)表自己觀點的機會，或者根本就沒有聽進去員工的言論，僅是關注怎樣能夠發(fā)揮自己高談闊論”的特長，說服員工努力工作，置員工的不滿情緒于不顧等；例如：員工想表達的意思是'有的員工是需要管理的”，而管理者卻聽成了“必須不時地對某些員工進行批評教育”，對溝通信息完全曲解。這樣面談的效果也會一落千丈。特別在年終總結(jié)時，員工希望通過這次面談機會談些自己的想法，或者宣泄不滿情緒，管理者不注意用心傾聽，只會引起員工對面談的抵觸情緒。所以，面談的過程中，最重要的就是學會傾聽，傾聽是管理者進行員工面談的第一步，是建立良好的雙方關系的基本要求。傾聽既是表達對員工的尊重，也是為了充分地了解情況，使員工在比較寬松地氛圍下訴說自己對管理的不滿和工作上的煩惱，從而在情緒上得到良好的宣泄。用心傾聽：傾聽不僅僅是用耳朵去聽，更重要的是用心去聽，去設身處地的感受。不但要聽懂員工通過語言、行為表達出來的東西，還要聽出員工在交談中所省略的和沒有表達的內(nèi)容。比如，有時員工說的和實際想法并不一致，當對領導或者同事有不滿時，他會用“還好”“還行”等搪塞。另外，不要馬上就問許多問題。不停提問往往給員工造成一定壓力，感覺像是受“炙烤”。適當反應：反應可以是言語性的，也可以是非言語性的。反應的目的既是為了向員工傳達管理者的傾聽態(tài)度，鼓勵員工敘述，促進雙方關系，也是為了澄清問題，深入了解，促進管理者對員工的理解。對員工的任何內(nèi)容不能表現(xiàn)出驚訝、厭惡、奇怪或非常激動、氣憤等神態(tài)，而是予以無條件的尊重和接納，但是可以適當?shù)暮魬?，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，來認同對方的陳述。通過說說來聽聽”、“我們討論討論”、“我想聽聽你的想法”或者“我對你所說的很感興趣”等，來鼓勵說話者談論更多內(nèi)容。【例如】：員工說到自己被扣年終獎金時，可能有以下幾種不同的表達方法：1、年終獎金被扣了；2、我的年終獎金被扣了；3、公司扣了我的年終獎金；4、真倒霉，年終獎金扣了。從這些不同的表述中，管理者可以洞悉員工不同的心理波動。第一句是對事件的客觀描述；第二句員工把獎金被扣的事情歸因于自己，可能是好自省、易自卑的個性；第三句員工潛意識地認為是公司不對，故意扣他獎金，這種人可能推諉，容易有攻擊性；第四種則有宿命論色彩，凡是認命。二、現(xiàn)場控制技術年終績效面談的時間不宜過長也不能過短。過長時，管理者漫無邊際地談論幾個小時，員工對于談話的印象也始終是一團漿糊，摸不清楚領導談話的主要目的；過短時，員工剛剛進入狀態(tài)，想深入地交流一些問題，管理者就宣布談話結(jié)束，會讓員工覺得談話只是走走過場，流于形式。年終績效面談的目的是為了幫助員工做好一年的工作總結(jié)，未來一年的工作規(guī)劃，同時傾聽員工的想法，幫助解決具體問題，充分調(diào)動員工工作的積極性。所以，績效面談的方向與時間把控都必須在管理者的控制之下。也就是說，談話的方向，所涉及的問題以及會談時間都必須是有計劃、有目的的?？刂茣剝?nèi)容不但對管理者節(jié)省時間提高效率非常重要，對于員工也很重要，快速高效的解決員工的問題，會提高員工對管理者的信任和對企業(yè)管理層的信心。釋義：管理者可以在征得員工同意后，把員工的話重復一下并做解釋，解釋完以后，立即順便提出另一個問題。這樣做，可以使員工感覺問題的提出自然，非常合理。比如，員工說：次司的考核不公平，我很氣憤?！边@時，管理者很想了解員工不公平感的原因是什么，便可以接著說：“是的，不公平令人很生氣，看得出來，你覺得我們公司考核上存在不公平現(xiàn)象，能告訴我是什么環(huán)節(jié)令你如此氣憤嗎？”中斷法：在年終績效面談中，員工經(jīng)常因情緒激動或認識不到位而喋喋不休時，不便進行硬行迫使他停止談話，這時可以請他抽支煙，替他倒杯水，請他取樣東西過來，或者建議換個地方再談等等。引導:這是有經(jīng)驗而且非常機敏的管理者最常使用的方法。即由目前話題引向另一話題。比如，當管理者想了解公司一般的人際關系狀況如何時，一位員工喋喋不休的抱怨財務經(jīng)理的不良習慣。管理者就可以把上下級關系引申為人際關系的一種，然后對社會上人際關系的冷漠發(fā)一下感嘆，一方面表示對他的同情，另一方面把他的思想引向更遠的地方，隨后提出同事關系和朋友關系的問題，這樣引導比直接提問要自然。三、心理投射技術年終績效面談的過程中，雙方談話經(jīng)常會陷入困境，員工有意規(guī)避問題，或者有意掩蓋自身的真實想法，造成交流的問題模糊或者過于概括化。遇到這種情況，如果管理者不能深入追問，準確了解員工的真實想法，很可能就挖掘不到事情的本質(zhì)，造成理解的偏差。進而影響面談的效果。此時最適合運用心理投射技術了解員工的真實想法。在心理咨詢中，心理投射技術是咨詢師通過來訪者對別人的看法來推測這個人的真正意圖或心理特征，從而準確了解他們的觀點，所用的概念，所體驗到的情感以及所經(jīng)歷的事件。人們在推測別人的動機和意圖的時候，往往不自覺地以自己的內(nèi)心想法為依據(jù)。這一技術在人力資源管理中也可以借鑒：通過觀察一個人對別人的看法或態(tài)度，就可以推測其個人內(nèi)心的某個隱蔽的動機、需求和欲望。第三人稱法：管理者想要了解員工對公司文化氛圍的看法，可以問員工兩個問題：1、你覺得公司文化氛圍怎么樣？2、你認為其他同事對文化氛圍持何種看法？其實第一個問題沒有多大意義，大多數(shù)員工會回答'還可以”“還好”，第二個題目才是重點考察員工的真實看法。員工一般會根據(jù)自己的內(nèi)心真實想法來推測別人。第二個題目的答案才是求職者的內(nèi)心真實想法，因為別人想什么，自己是不知道的，只能通過自己的想法去推測。所以，管理者可以適當引導員工通過第三方的立場說出自己的真實想法。設定情景法：管理者可以為員工設定一定的情境，假定員工是處于情境中的特定人物，詢問員工遇到類似問題的做法。比如，可以詢問員工：“假如你是XXX，遇到這種情況你會xxx”。通過詢問這種問題，一方面了解員工對此類問題的真實看法，另一方面還可以考核員工處理問題的能力。四、移情技術績效面談的過程，是雙方的交流過程。但是許多管理者卻站錯了位置，仍然拿一種居高臨下的態(tài)度借著面談的機會對員工言傳身教、批評教育，員工難免會存著抵觸心理參加面談。如果管理者在面談的過程中能夠適當運用移情技術，可以有效改善面談效果。在心理咨詢中，傳統(tǒng)的移情技術是指咨詢師在一種超然塵世（有些是在催眠狀態(tài)下的，至少是在放松狀態(tài)）的氣氛下，將自己“變成”是一塊“白屏”，讓來訪者把感情、欲望等投射到自己身上；另一方面咨詢師又是分析者，借此機會對這些感情、欲望等加以分析，幫助其克服障礙。在年終績效面談中，管理者也應該嘗試運用移情技術。對于管理者來說，使用移情技術可以：深入員工內(nèi)心去體驗他的情緒和想法；將員工體驗與公司管理因素、員工個人因素、社會因素緊密聯(lián)系，更好地理解員工反應的問題實質(zhì)。對于員工來說，移情使得員工感受到被接納，從而心情愉快，同時還促進了員工自我表達和自我探索，有利于更多的自我了解。移情對于那些迫切需要獲得理解和關懷的員工有非常明顯的效果。同情：管理者設身處地，進入員工的內(nèi)心世界，了解員工真實的想法。達理：用理性去思考和回答員工的問題，是什么，怎么樣，怎么辦。從心理學角度提升溝通效率的方式還有很多，不僅限于年終績效面談，還可以應用于企業(yè)管理溝通的各個環(huán)節(jié)。管理者通過有效地心理溝通，能夠妥善了解員工的內(nèi)心想法，積極有效的糾正員工的錯誤認知，消除員工的不公平感，積極引導員工的獨立思考，從而提高員工的工作效率和工作積極性。溝通也是要講究技巧和效率的，管理者早日提高溝通的效率，便能夠早日提升公司的核心競爭力。如何改善績效面談尷尬處境？只做考評而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓功能，反饋的主要方式就是績效面談。通過績效面談，讓被評估者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足，同時將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制，促進企業(yè)的持久發(fā)展?？冃嬲劄楹坞y談？但事實上，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評談論下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！正因為如此，績效面談常常是比較難談的，難談主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一、面談容易起爭執(zhí)，雙方都想回避績效面談中經(jīng)常出現(xiàn)情況是雙方容易起爭執(zhí)，一個重要原因是許多企業(yè)的考核標準，本身就定的比較模糊。有一些企業(yè)更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點有針對性的考核。評判標準的彈性較大，這樣往往導致上下級對考評標準和結(jié)果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而對今后雙方的工作帶來麻煩，面談還不如不談，那樣反而相安無事。這是雙方都想回避面談的原因。二、員工抵制面談，主管感覺很費勁許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，認為績效考核是走形式，沒有用處，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：要麼員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足。要麼是保持沉默，難以吐真言，主管說什麼就是什麼。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解，主管也感覺面談費勁。三、面談成了批斗會、和稀泥，員工不滿意面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批評會、批斗會，績效面談成了員工的鬼門關，員工懾于主管的權(quán)威，口服心不服。再者面談時主管往往包辦談話，下屬只是聽眾的角色，很少有發(fā)表意見的機會。這樣造成員工對面談發(fā)憷。另外就是主管的老好人傾向，主管往往怕得罪人，打分非常寬松，每一個人的分數(shù)都很高，而績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。四、面談沒有解決問題，雙方都認為是浪費時間許多管理者考核時缺乏科學的數(shù)據(jù)標準，僅僅憑印象打分。而面談時只是籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，也忽視了今后的工作安排，讓人員看到面談歸面談，面談后工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用。而許多主管也感覺到雖然多次面談，費了很多精力，但員工的績效還是原地踏步走，也感覺面談是'浪費時間”。如何讓績效面談好談？我們認為，績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執(zhí)，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批斗會，與主管的面談技巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。、制度層面:成功的績效面談是建立在科學的業(yè)績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：1、業(yè)績管理體系要完善：科學的業(yè)績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；針對職責每人都有明確的目標，考核依據(jù)目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)懲劣；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標和個人努力緊密結(jié)合。許多企業(yè)的業(yè)績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了后沒有了下文，這樣導致業(yè)績管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。有了業(yè)績管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣貫和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業(yè)對他的期望是什么，他應該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣貫，最終讓員工認識到：考核是手段，發(fā)展是目的?？己撕兔嬲勈菐椭鷤€人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿于行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。2、考核標準要明確由于目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效面談的重要一環(huán)。目標要符合SMART原則（具體的、可衡量的、有行動導向的、現(xiàn)實的、有時間限制的），如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標，部屬不理解也要執(zhí)行的情況。這樣雙方開始就對目標和標準達成共識，可以避免因理解偏差而導致面談爭執(zhí)、陷入僵局的情況。如果在開始面談后，雙方對標準理解還有出入，這時主管就應該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是主管來制定和審批的，他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清地方，主管就應該在今后工作中對目標進行修改明確。3、主管要學會角色認知作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業(yè)務很強，但下屬業(yè)績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任，上下級是績效伙伴關系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。同時，在制度設計和培訓宣貫上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔導的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通有無，共同改進，解決績效問題的絕佳機會。二、技術層面：有了業(yè)績管理制度做基礎，從技術層面來說，主管要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，比較可行的面談流程如下所述，根據(jù)該流程，主管應掌握的主要面談技巧有：1、面談準備要充分面談準備主要有兩方面，一是心理準備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，準備可能的應對策略。二是數(shù)據(jù)、資料準備。如工作業(yè)績、計劃總結(jié)、管理臺帳等。在面談前，主管對有關資料熟諳于胸，用科學的數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳，及時記錄員工的行為表現(xiàn)，對員工的計劃、總結(jié)、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘?jīng)r。再者，績效面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養(yǎng)融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環(huán)節(jié)。2、雙向溝通，多問少講面談是一種雙向溝通的過程，發(fā)號施令的主管很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做的不錯”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。3、問題診斷與輔導并重一旦發(fā)現(xiàn)部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協(xié)調(diào)各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，主管應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。4、不僅談論過去，更要發(fā)展未來績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結(jié)果：無論部屬來的時候是什麼心態(tài)，結(jié)束的時候都笑瞇瞇的出去，而且精神百倍，干勁十足。5、面談溝通是一個持續(xù)的過程考核和面談是幾天的工作，但績效溝通貫穿于工作的全過程?？冃Ч芾淼暮诵木驮谟谕ㄟ^持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯(lián)系，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結(jié)果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個復核和總結(jié)。此時，主管已從'考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚摹皫椭摺焙汀盎锇椤??？冃嬲勈且粋€系統(tǒng)工程，成功的績效面談背后是科學的業(yè)績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業(yè)文化，再加上企業(yè)領導的大力推進，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業(yè)的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發(fā)展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業(yè)持久的發(fā)展。（轉(zhuǎn)載：作者-郭漢堯）如何做好績效面談？績效面談是整個績效管理過程中的核心環(huán)節(jié)，這個階段工作的成功與否直接關系到績效管理體系能否良性運行，績效改善的目能否真正實現(xiàn)。對于許多已經(jīng)導入績效管理理念，并初步建立起績效管理體系的企業(yè)來說，如何做好績效面談，就顯得頗為重要。本文將從源頭出發(fā)，先澄清績效面談的目的，厘清這項工作的實際意義所在，再簡單回顧一下績效面談的操作步驟，然后結(jié)合某企業(yè)績效面談過程中遇到的一些問題，談談怎樣做好績效面談。一、績效面談的目的根本上講，績效面談服務于一個目的：績效改善。引申開去，又可以得到三個具體的目的:1、工作的階段性回顧與正式評價沒有做過績效面談的管理人員經(jīng)常會問：我們每天都在進行工作溝通，為什么還要單獨找個時間坐下來談呢？的確，我們每天都在溝通，但是，對于績效管理過程而言，這種溝通是零散的，不系統(tǒng)的。而作為績效管理過程重要一環(huán)的績效結(jié)果的評價，至少要滿足兩個條件：第一，要有規(guī)范的，正式的形式，比如書面記錄，正式表格等等;第二，要有評價人和被評人共同的書面確認結(jié)果?？冃гu價過程要成為一個規(guī)范的、可追溯的公司行為，不能是展示量化指標結(jié)果并兌現(xiàn)獎金的過程，更不能變成主管對下屬的主觀判斷，并最終演變成一個暗箱操作過程。所以說一定周期找個時間坐下來進行正式的溝通是有必要的。2、分析問題，找到癥結(jié)所在，提出改善對策與計劃有些人容易將績效評價或者說績效面談理解為某種意義上的秋后算賬，這種理解存在很大的片面性。雖然我們需要通過績效面談的形式對既往的階段性工作做一個正式的評價，但績效面談更為重要的意義在于，我們需要借這個溝通的機會，明確工作中的差距，尋找造成這些差距的原因，通過相互的交流找到消除這些差距，達成工作目標的解決辦法。3、溝通思想，彌合分歧，統(tǒng)一認識還有人會問，我們每個月都有經(jīng)營分析會，會議的目的就是分析問題，研討對策，形成解決方案，為什么還需要這么一個單獨溝通的形式呢？這就涉及到績效面談的另一個重要意義:心理的溝通。為了方便理解，我們可以把它理解為一個思想教育過程，只不過這個思想教育過程是基于具體事件，不是泛泛而談的過程?？雌饋砥髽I(yè)解決的是如何做好事的問題，但實質(zhì)上是在解決如何管好人的問題。管好人的首要前提就是統(tǒng)一認識，孫子兵法說'上下同欲者勝”，講的就是這個道理。二、績效面談對績效面談當事人的意義從上述三點再延展開去，談到對績效面談當事人的意義，我覺得，可以這么理解：一）、對于上級的意義1、了解下屬的真實想法，并獲得下屬的接納和認可由于種種原因，員工往往把真實的想法隱藏在心里，工作中表現(xiàn)給別人看的基本上都是經(jīng)過修飾的表象，中國人更是如此。而通過績效面談這樣一個相對封閉的溝通機會，上級就更有可能挖掘到下屬行為的真實動機；同時也能拉近自己和下屬之間的距離，獲取下屬的接納和認可，而真正的權(quán)威就來自于下屬的認可。2、幫助和教育下屬作為過來人的上級，在績效面談的時候，就可以用自己過往的一些經(jīng)歷和所見所感，及時為下屬指點迷津，幫助和教育他們正確處理工作中遇到的難題和困惑，使下屬獲得不斷的成長，而在這個過程中，下屬對上級的接納和認可程度也加深了。二）對于下屬的意義1、獲取認可和鼓勵中國有句古話，士為知己者死。上級實時適度的認可和鼓勵對于下屬的激勵作用要遠遠大于金錢的力量。因為一般而言，物質(zhì)激勵都是剛性的，可預期的，一旦確定以后，它的激勵效用基本固定，套用一句經(jīng)濟學的行話，激勵的邊際效用遞減，甚至是零；而精神激勵往往是不可預期的，不可度量的。2、認識到差距和不足上級可以利用他的角度和經(jīng)驗，從更高層面，更深的角度幫助下屬找到差距和不足之處。3、傾訴對于下屬而言，績效面談另外一個極其重要的意義在于給下屬一個傾訴的機會。三、績效面談的操作步驟澄清了績效面談的核心目的，以及面談對雙方當事人的意義之后，我們再來簡單回顧一下績效面談的一般操作步驟：擬訂面談計劃。包括面談人員，面談時間安排，面談地點，管理者需要做的準備，員工需要做的準備，通知員工。準備相關資料。包括業(yè)績合約，下屬的績效記錄，下屬的工作總結(jié)，上一周期的績效改進計劃等。營造一個無打擾的環(huán)境。比如電話設置免打擾，環(huán)境相對封閉，安排合適的位置等。組織面談。包括約見面談員工，就業(yè)績合同和業(yè)績管理卡的內(nèi)容進行溝通，先談員工表現(xiàn)好的方面，指出員工績效表現(xiàn)中存在的不足，提出建設性的改進建議等。面談結(jié)果確認。包括管理者再次與員工確認面談結(jié)果，雙方簽字；管理者與員工進行共同的行為規(guī)劃，為員工制定績效改進計劃；感謝員工的參與，以積極的方式結(jié)束面談等。四、績效面談案例通過跟蹤一家企業(yè)的績效面談過程，筆者發(fā)現(xiàn)其中暴露出不少問題，有些問題是企業(yè)特有的，但大部分問題是共性的問題，下面筆者就針對這些問題談一談如何把績效面談做得更好。一）典型的問題表現(xiàn)典型問題一：準備不足資料素材方面：-上級平時沒有做績效記錄，面談前未對下屬的工作行為和能力進行綜合評價，面談素材不足。一考核數(shù)據(jù)不能及時提供，未進行數(shù)據(jù)確認。一下屬面談前未及時進行工作總結(jié)，事件、問題談不透。人員意識方面：一不熟悉考核制度、指標定義、評分規(guī)則，出現(xiàn)面談現(xiàn)場糾纏制度、指標、數(shù)據(jù)等細節(jié)問題。一不熟悉面談實際意義和面談程序，出現(xiàn)走過場現(xiàn)象。典型問題二：角色定位不準確面談中容易將工作中的上下級關系很自然的帶到現(xiàn)場，難以做到以平等的心態(tài)進入面談。部分崗位面談一開始，上級就開始滔滔不絕地講，下屬主要在聽，在被動接受，情形有點像被領導叫到辦公室分配任務。典型問題三：溝通不深入，容易將問題癥結(jié)歸因于外面談中判斷多描述少，針對具體事件的分析少，不能深入挖掘造成差距的自身、可控原因，容易將問題歸結(jié)為其他部門或客觀因素。典型問題四：有心理顧忌，思想溝通不夠面談中有些被面談人不在狀態(tài)，缺乏面談溝通的基本前提：眼神的交流。面談雙方因為從來沒有嘗試過這種溝通方式，心態(tài)也放不開，有拘束感。典型問題五：未形成明確改善計劃不少面談過程往往泛泛而談，沒有拿出明確具體的績效改善計劃，具體舉措是什么，有哪些障礙，需要哪些支持等等都沒有。二）解決方法針對上述五種典型問題，我認為，可以從以下四個方面著手:解決方法一：統(tǒng)一面談當事人的思想認識?？冃嬲劦哪康牡降资鞘裁?，對于當事人雙方都有哪些意義，這些都是當事人有效開展績效面談工作的根本所在，具體內(nèi)容前文已經(jīng)做了較為詳細的剖析。解決方法二：通過考核面談模擬調(diào)整優(yōu)化績效方案。由于績效方案在設計過程中對于很多實際操作的問題難以準確預料并做出合理的安排。比如：考核時間的安排，數(shù)據(jù)的提取和反饋以及方案中的一些具體規(guī)則，都有可能因為不和實際而無法有效落實?？冃嬲劷M織部門可以在績效面談開始之前，選擇一兩個部門（比如人力資源部）進行一次面談模擬，以測試方案程序上的可操作性，再來對具體內(nèi)容進行調(diào)整優(yōu)化。解決方法三：做好面談的準備工作。該企業(yè)的面談工作問題的根源即在于面談的準備工作不足，包括前面提到的兩個方面的準備工作，因此，做好績效面談的準備工作是取得好的面談效果的前提。當事人要熟悉規(guī)則，準備好KPI數(shù)據(jù)，面談相關材料、面談計劃等等。解決方法四：恰當?shù)倪\用溝通技巧。前面提到的典型問題中的角色定位不準確、溝通不深入、有心理顧忌，思想溝通不夠都和溝通技巧運用不當有關。像反饋的BEST原則[1][2]，溝通的KISS原則，漢堡原則[2][3]等都可以很好的運用到績效面談當中去。企業(yè)負面的績效面談怎么做？年末歲初，績效考核又將作為企業(yè)管理的重頭大戲再次上演，那么，如何考核員工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到幫助員工改善績效的作用？答案顯而易見，就是“考核+反饋”，管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行打分，確定員工本績效周期的考核表現(xiàn)，然后，根據(jù)考核結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一績效周期做得更好，達到改善績效的目的。那么，管理者在績效面談中應該注意哪些問題，應該掌握哪些技巧，才能使績效面談成為幫助員工改善績效的機會呢？本文就來談談這個問題。一、面談中應注意的問題通常一個員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀值得鼓勵的地方，也有表現(xiàn)不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發(fā)揚優(yōu)點，也要鞭策員工改進不足。一）對于正面的績效面談，有三點要特別注意：1、真誠真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過于謙遜，更不能夸大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關系，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要'值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。2、具體我們知道，籠統(tǒng)地說一個人表現(xiàn)很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的信息。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很嚴謹，體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力?！边@樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，后面的話可能對小王更有激勵作用。管理者對員工的績效表現(xiàn)提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現(xiàn)存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。比如：“小王，我發(fā)現(xiàn)你的時間管理技能需要提升，在過去的一個績效周期內(nèi)，你有5次不能按時完成工作計劃，導致工作被動，因為你的計劃延期，使得工作流程多次中斷，其他部門對你的工作也有一些抱怨，我想你在時間管理方面的技能需要提升。我這里剛好有一個時間管理的課件，我回頭發(fā)給你，你可以自己學習一下，如有疑問可以直接找我交流。另外，我也請你列一個時間管理技能提升計劃，我們可以一起來做好這個工作，我的任務就是幫助你獲得提升，所以不要有什么顧慮，需要幫助盡管和我說，我發(fā)現(xiàn)了問題也會直接給你指出來。希望在很短的時間里，你可以學會時間管理的技巧，學會合理安排時間，把時間用在關鍵的地方。”二）對于負面的績效面談，要注意以下幾點：1、描述而不判斷具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實，人們都不喜歡別人評價自己，尤其不好的評價，更會引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對員工做出判斷，他們經(jīng)常無意識地甩出一大段毫無顧忌的言論，完全不管員工的感受如何。這是很傷害員工感情的行為。所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，劉經(jīng)理就斥責他說，“小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統(tǒng)？”實際上，這就是一個判斷，而不是描述。也許小王只是多喝了幾杯，并不一定是喝醉了，走路有點打晃，站立不穩(wěn)，也沒有故意滋事，所以，劉經(jīng)理應該說：“小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩(wěn)，還碰到了幾個桌子，文件都撒到地上了。這樣就是一個描述，這樣的描述既不會傷害員工的感情，也不會引發(fā)員工的爭論，因為劉經(jīng)理客觀地描述了小王喝酒上班，并因此給辦公場所造成混亂的事實。這樣的描述性話語既能讓小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作場所制造混亂，因為辦公室不喜歡這樣的行為。2、不指責績效面談的目的是幫助員工改善績效，因此，管理者要避免指責員工，指責只能引起員工的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。比如：“小王，這個月你所提報的數(shù)據(jù)，有幾處錯誤，我在辦公會上匯報的時候，被財務部經(jīng)理指了出來，這顯得我們部門的工作不仔細，給人不好的印象，希望在下次提報數(shù)據(jù)的時候，多檢查幾次，避免出現(xiàn)類似的錯誤?！?、聆聽很多管理者在面對員工不好的表現(xiàn)的時候喜歡教導，喜歡告訴員工該怎么做，這種做法是很不可取的?？冃嬲勥^程中，管理者的職責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎么說，聽員工怎么想，聽員工想怎么做，而不是一味地告訴員工該怎么想，該怎么做。多聽少說，有利于管理者從員工那里獲得真實詳細的信息，從而幫助員工分析問題，提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。4、制訂改進措施針對員工不好的績效表現(xiàn)，并不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎，最重要的還是后期的改善計劃，因此管理者要與員工探討下一步的改進措施，與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內(nèi)容，雙方簽字確認。二、績效面談的兩個重要技巧績效面談是一項管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以幫助管理者控制面談的局面，推動面談朝積極的方向發(fā)展。這里介紹兩個技巧供參考。1、BEST法則所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）例如，某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：B：小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關系。S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？小周：我準備......T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地'剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。2、漢堡原理（HamburgerApproach）所謂漢堡原理（HamburgerApproach），是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進彳亍:先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)；最后以肯定和支持結(jié)束。如：“小王，上一績效周期內(nèi)，你在培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理做得不錯，不但按照考核標準完成了工作，而且還做了不少創(chuàng)新，比如"X工作中提出了XX建議，這些建議對我們公司的培訓管理起到了很大的幫助作用，值得提倡。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績要繼續(xù)發(fā)揚，另外，我在你的考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進的地方，比如培訓效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你的工作也存在這個問題，比如很多培訓沒有做效果評估，有的培訓做了評估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽聽你對這個問題的看法”?！拔沂沁@么想的，培訓效果評估…?！薄班?，不錯，我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進計劃，好嗎？”…漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線，值得學習。結(jié)束語：績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者應該重視這個工作，因為它是你和員工的共同利益所在！績效考核：別忘了績效面談？年終績效考核，不少企業(yè)是一獎了之和一罰了之。傳統(tǒng)企業(yè)管理是，年初布置工作任務把計劃指標分下去，年底考核算總賬獎懲兌現(xiàn)，完成了任務是領導有方，沒有完成任務是員工執(zhí)行不力，以獎懲代替管理成為個別管理者逃避責任的護身符。年終考核，幾人歡樂幾人愁。績效考核如何讓員工從恨它變?yōu)閻鬯?，從被動接受變?yōu)橹鲃訁⑴c，從沖突變?yōu)楹椭C，就要把績效考核從績效管理中挽救出來，還績效管理一個真面目，讓績效考核在公司治理中煥發(fā)新的青春。考考考管理者的法寶俗話說“有數(shù)據(jù)的東西才能進行考核，能夠考核衡量的東西才能進行管理'。績效考核遵循的就是將工作“量化一考核一獎懲”的經(jīng)營管理模式。世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的認識和定位是：“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績效管理”。由此可見企業(yè)對績效考核的關注程度?？肌⒖?、考，老師的法寶，也是管理者的法寶。難怪人們說，利潤目標是'考”出來的，員工積極性是“考”出來的，企業(yè)發(fā)展是“考”出來的。沒有考核就沒有管理，嚴格的管理來源于嚴格的考核。學生怕考試這是普遍的規(guī)律，盡管企業(yè)員工對績效考核有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會因為這些而放棄績效考核，績效考核不是企業(yè)的罪?？冃Э己?，實際上是一種數(shù)字化管理，它把傳統(tǒng)的定性管理和模糊管理變成了定量管理和精確管理。特別是到了IT時代，一切都信息化、網(wǎng)絡化和數(shù)字化，考核就可延伸到任何人、任何時間、任何地點、任何內(nèi)容，分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分部門核算、分機構(gòu)核算就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實。種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考核什么就收獲什么，考核目標對員工行為起著引導和導向作用、規(guī)范和約束作用，決定了企業(yè)走什么'路”，舉什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一個企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和追求，可以說，考核是管理者調(diào)節(jié)和管理企業(yè)的“一只看不見的手”?！耙还删挽`”，銀行股改上市后，企業(yè)的股東、客戶、員工和投資者，都希望看到一個嶄新銀行的誕生，因此，銀行股改上市僅僅做一些'美容”是不夠的，還得進行“DNA改造”。從微觀來說，改變應從績效考核開始?！尚姓钥己宿D(zhuǎn)變到市場性考核上來；—由對人的考核轉(zhuǎn)變到對崗位的考核上來；—由懲罰性的考核轉(zhuǎn)變到激勵性考核上來。做得好不一定考得好歲末年初時，許多企業(yè)都要進行績效考核，對員工一年來的業(yè)績進行回顧和評價。但是從許多企業(yè)以往績效考核的結(jié)果來看，結(jié)果卻并不盡如人意。做得好不一定考得好?？冃Э己司统蔀楣芾碚邞土P人、控制人的手段。許多管理者考核時缺乏科學的數(shù)據(jù)標準，僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考業(yè)績，而是考關系。許多主管習慣于傳統(tǒng)的報表和冰冷的'紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，績效考核缺乏溝通。在績效面談時，一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批斗會、審判會?？囍婵卓己?，缺乏人文關懷；上帝管大家，人人管自己，冷冰冰的考核疏遠了人際關系?？冃Э己顺蔀榱藛T工一年一度的鬼門關，員工懾于主管的權(quán)威，敢怒不敢言，口服心不服。由于績效考核主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而績效面談結(jié)果又與隨后的等級評定、獎金、晉升有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，有些主管為了避免沖突，回避矛盾，不談問題，溝通達不到效果，有的甚至給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！久而久之，績效考核流于形式，員工變得麻木不仁了，不關心、不過問、不害怕，績效考核到了非改不可的境地。概括起來，企業(yè)年終考核存在十多十少的問題：1、定性的多定量的少；2、紙上的多溝通的少；3、對人的多對崗的少；4、報喜的多報憂的少；5、責備的多鼓勵的少；6、命令的多幫助的少；7、考關系的多考做事的少；8、考結(jié)果的多考過程的少；9、考分工的多考協(xié)作的少；10、考現(xiàn)在的多考未來的少?？茖W的業(yè)績管理體系主要包括幾個方面：一是要有明確的職位說明書，每個人崗位職責清晰；二是針對職責每人都有明確的目標，考核依據(jù)目標來定；三是目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)懲劣；四是針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；五是考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。其實，績效考核只是績效管理中的一部分?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲手段，通過績效管理，員工知道上級希望他做什么，自己可以做什么，工作應干到什么地步，何時向上級匯報，干好了會怎么樣，干不好又會怎么樣，今后怎么辦?？冃Э己说倪^程是管理者幫助和促進員工改進績效過程，從開始到結(jié)束，整個績效管理過程都是一個溝通過程。根據(jù)WastonWyatt2006年對美國和加拿大的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通可獲得更多的財務績效，他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91%的投資回報。美國普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析也發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)技術”和“經(jīng)驗”只是成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。美國績效管理專家羅卜特？巴克沃給績效管理下的定義最能體現(xiàn)溝通的價值。溝通讓考核煥發(fā)生機績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。1、績效目標的溝通行政方式的績效管理，績效目標的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場方式的績效管理，績效目標制定、計劃、分配是上級與下級雙向溝通中形成的。目標制定的溝通。直線經(jīng)理必須向員工講清楚：企業(yè)發(fā)展的藍圖是什么？要實現(xiàn)這個藍圖企業(yè)發(fā)展的目標是什么；為了完成企業(yè)發(fā)展整體目標，各個部門的發(fā)展目標是什么；為了完成部門的發(fā)展目標，企業(yè)對員工的期望是什么；為了實現(xiàn)企業(yè)對員工的期望，崗位要完成多少目標任務、工作要達到什么標準;完成了工作目標會怎樣，沒有完成工作目標又會怎樣？千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，讓員工知道，我們干的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業(yè)，明確自己工作崗位的責任、使命和愿景。目標實施的溝通。管理者在分配績效指標任務時，還必須和員工就完成目標采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進行溝通。例如，實現(xiàn)目標過程中，哪些是關鍵環(huán)節(jié)，工作重點是什么，會遇到什么矛盾和問題，應對的辦法是什么等等，要和員工進行溝通。又如，完成目標需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業(yè)提供什么幫助，這也需要在目標溝通中確定，以便管理者提早做好相應準備。2、績效輔導的溝通管理者布置完任務后，并不是撒手不管，當甩手掌柜去了，還要向部屬的績效完成情況負責。以往績效管理，年終考核時才發(fā)現(xiàn)問題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。而績效輔導溝通不是把問題解決在事后，而是解決在執(zhí)行過程中。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標執(zhí)行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度，當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時，主管應及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助?？冃лo導溝通，要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工以犧牲長遠利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現(xiàn)績效目標不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行，對員工實現(xiàn)目標過程中執(zhí)行的制度、流程、機制進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。3、績效反饋溝通搞完獎罰后，不是績效考核就結(jié)束了，而是要把績效考核的結(jié)果反饋給員工。讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓。對未完成目標的員工，要分析是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化、天災人禍造成的，還是企業(yè)內(nèi)部制度、流程、機制不合理造成的。如果是內(nèi)因，是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠造成的，還是員工思想、態(tài)度欠缺造成的，要分清責任，找準病根，考核結(jié)果要讓員工心服口服。對完成目標的員工，也要分析是如何完成目標的，是個人努力的結(jié)果還是外部環(huán)境有利。如果是個人努力的結(jié)果，要找到自己的優(yōu)勢和劣勢，不能滿足現(xiàn)狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標。如果是外部環(huán)境有利，如市場、政策、區(qū)域優(yōu)勢，就要分析這種優(yōu)勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應對措施?？冃Э己?，既不能員工得病領導吃藥，也不能領導得病員工吃藥。4、績效改進溝通績效考核，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，績效面談不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。提出績效改進目標。學習要有榜樣，追趕要有目標。一年一小步，三年一大步，不讓每一個員工掉隊。制定績效改進方案。完不成目標計劃，如果是員工知識能力不足的，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經(jīng)驗不足的，就需要安排鍛煉機會；如果是員工自身態(tài)度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標是否明確、績效改進措施面談應用心來溝通績效面談是現(xiàn)代績效考核當中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制，促進企業(yè)的持久發(fā)展?？冃嬲剳眯膩頊贤?。1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應具體、客觀，以事實為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管