績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告——華為薪酬績效體系績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告——華為薪酬績效體系1內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)報(bào)告相應(yīng)部分）華為概況華為績效考評體系華為薪酬福利體系華為如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)報(bào)告相應(yīng)部分）華為概況華為21.華為概況外文名稱：HUAWEI公司性質(zhì)：民營企業(yè)成立時間：1987年總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強(qiáng)1.華為概況外文名稱：HUAWEI31.1經(jīng)營范圍（華為技術(shù)有限公司概況1.3治理架構(gòu)1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)1.4

企業(yè)文化1.1經(jīng)營范圍（華為技術(shù)有限公司概況1.3治理架構(gòu)1.241.1經(jīng)營范圍華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。1.1經(jīng)營范圍華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信51.2品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質(zhì)：1.以客戶為中心2.奮斗進(jìn)取3.創(chuàng)新4.全球化5.開放合作6.值得信賴1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：61.3治理架構(gòu)華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。1.3治理架構(gòu)華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良7華為在2013年年度報(bào)告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：華為在2013年年度報(bào)告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：81.4企業(yè)文化在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化、奉獻(xiàn)文化等一系列的軍事化企業(yè)文化帶領(lǐng)華為走向了成功。狼性文化是華為最具特色的企業(yè)文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。1.4企業(yè)文化在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化9

狼性文化---最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一狼性文化學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)敏銳嗅覺進(jìn)攻精神集體奮斗意識華為的“狼性文化”可以概括為：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。狼性文化---最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一狼性文化10床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊文化床墊文化艱苦奮斗的鍥而不舍的兢兢業(yè)業(yè)的在每個開發(fā)人員的辦公桌11華為公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個顯著的文化：一、以人為本的文化。二、鼓勵創(chuàng)新的文化。三、開放的文化。四、合作的文化五、關(guān)心的文化六、奉獻(xiàn)的文化七、樹立員工自豪感，有利于刺激創(chuàng)新八、奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)華為公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個顯著的文化：122.華為績效考評體系華為的績效管理流程

績效考評實(shí)施——以銷售人員為例2.12.22.華為績效考評體系華為的績效管理流程績效考評實(shí)施131998年華為出臺了《華為基本法》，確立了以客戶需求為導(dǎo)向的核心價值，華為正逐步形成一種績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采取各種手段?？冃幕屓A為的業(yè)績迅速提升，對員工起到了強(qiáng)力的推動作用。任正非認(rèn)為在進(jìn)行績效考評時要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不能以能力為導(dǎo)向。因此華為形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系。華為的績效考評體系1998年華為出臺了《華為基本法》，確立了以客戶需求為導(dǎo)向的142.1華為的績效管理流程在華為，績效管理主要從四大領(lǐng)域展開。如圖所示：2.1華為的績效管理流程在華為，績效管理主要從四大領(lǐng)域展開15績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告16華為把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并使員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法。華為公司認(rèn)為績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它把績效管理看做一個循環(huán)的流程。如圖所示：績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效反饋華為把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目17績效目標(biāo)階段此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該怎樣完成工作才是令人滿意的績效的過程。在華為看來，績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提，績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情。在這個階段，華為各部門主管與員工進(jìn)行充分溝通，并制定本考核周期的PBC（個人事業(yè)承諾）任務(wù)?？冃繕?biāo)階段此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論18在華為，主管和員工要就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。華為堅(jiān)持認(rèn)為，制定目標(biāo)或計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達(dá)到的、Relevant相關(guān)的、Time-based基于時間的。華為的管理者與員工應(yīng)對目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析并共同探討防范措施。華為提倡以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作。破除“忙就是好”的誤區(qū)。在華為，主管和員工要就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識：績效考核目標(biāo)=績19績效輔導(dǎo)階段華為堅(jiān)持認(rèn)為，沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是所有員工工共同達(dá)成目標(biāo)或計(jì)劃的最重要的方式。在這個階段，管理者需要完成的基本工作：

績效診斷過程監(jiān)控信息收集基本工作績效輔導(dǎo)階段華為堅(jiān)持認(rèn)為，沒有溝通就不是績效管理，績效20

績效評價階段華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核信息結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正客觀地評價員工。二是根據(jù)各部門的評價標(biāo)準(zhǔn)，診斷員工的績效，并擬訂下一階段的績效目標(biāo)計(jì)劃和績效發(fā)展計(jì)劃。

華為認(rèn)為績效評價不是簡單地給個考評結(jié)果。在華為,評價的指導(dǎo)思想是:要圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命是使目標(biāo)達(dá)成，要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟,成長才是最重要的?？冃гu價階段華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核21績效反饋階段華為公司經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)或計(jì)劃等。華為強(qiáng)調(diào)反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。

在華為看來，沒有雙向溝通，就稱不上績效管理。績效管理是目標(biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體，績效考核和薪酬緊密聯(lián)系，考核不僅僅是為報(bào)酬服務(wù)，而是以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、監(jiān)控，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評?？冃Х答侂A段華為公司經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員22華為績效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述：（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起，做實(shí)事。小改進(jìn)大獎勵,小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效華為績效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述：23

2.2績效考評實(shí)施——以銷售人員為例華為績效考評的內(nèi)容包括五個方面:工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性和潛能、管理能力?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價值觀(評價工作態(tài)度的依據(jù))。挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)(評價工作成果的依據(jù))?，F(xiàn)有的能力和工作潛力(評價工作能力的依據(jù))。華為對績效考核有明確的認(rèn)識，在其看來，考核評價永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制。崇尚狼性文化的華為銷售隊(duì)伍是外界公認(rèn)的企業(yè)核心競爭力之一。目前,華為的銷售隊(duì)伍占36%，華為的績效考評制度是華為公司銷售隊(duì)伍管理中最具特色、最為完善的一項(xiàng)管理制度。2.2績效考評實(shí)施——以銷售人員為例華為績效考評的內(nèi)容包24目標(biāo)制定銷售主管和員工要共同討論銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷售額、需要學(xué)習(xí)的技能等等。每個員工應(yīng)制定考核階段內(nèi)的PBC任務(wù)并嚴(yán)格按照任務(wù)書要求自己。華為為其六個主要責(zé)任中心：研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)、華為電氣建立了各自的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。華為的KPI指標(biāo)盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。銷售部門應(yīng)明確本部門的的KPI,在進(jìn)行績效考評時要以KPI為核心，提高公司的核心競爭力。銷售部門的KPI主要分為五個方面：

銷售部門KPI目標(biāo)制定銷售主管和員工要共同討論銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷25

（1）指標(biāo)名稱：銷售額增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率

設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長（3）指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

（1）指標(biāo)名稱：銷售額增長率

26（4）指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用

（5）指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。（4）指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

27銷售人員的績效考評華為對銷售人員的績效考評主要采用強(qiáng)制分布法。如下圖所示：銷售部門的主管將部門里所有員工依照以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會受到影響。銷售人員的績效考評華為對銷售人員的績效考評主要采用強(qiáng)制分布法28績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告29主管人員的績效考評華為對銷售團(tuán)隊(duì)的中高層管理者考評的方法采用述職報(bào)告法，就是采用年終(年中)述職的方式，全面檢查上一年(期)承諾KPI的完成情況，并對下一年(期)的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。主管人員的績效考評華為對銷售團(tuán)隊(duì)的中高層管理者考評的方法采用30考評反饋考評結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評的結(jié)果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。在華為，面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備(擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等)——營造良好的溝通氛圍——把握考核溝通原則——開始——平衡聽、講、問——確定下階段目標(biāo)。面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體?？荚u反饋考評結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工313.華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念3.13.23.華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬32（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工33

基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作34福利（補(bǔ)貼、社保基金）員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類：一是補(bǔ)貼；二是公司替員工交納的社會保險(xiǎn)基金。福利（補(bǔ)貼、社保基金）員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)35包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時可以取現(xiàn)，扣20％的個人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時領(lǐng)取。

按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取36加班費(fèi)

加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。

年終獎

年終獎是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。

加班費(fèi)

37內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外38“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。

隨著時間的推移，華為集團(tuán)員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根39（二）華為的薪酬管理體系理念

基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可

華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。

（二）華為的薪酬管理體系理念

基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工40建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體

華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。

建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體41堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。

堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

42華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性

對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性434.華為公司如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工4.華為公司如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工44

管理中的激勵就是要解決如何調(diào)動員工積極性的問題，是進(jìn)行績效管理的一個重要手段。對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績效；對于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。管理中的激勵就是要解決如何調(diào)動員工積極性的問題，是進(jìn)行績效454.1物質(zhì)激勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權(quán)激勵等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。華為奉行“知本主義”,讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。4.1物質(zhì)激勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本華為的高薪策略來源于總裁46高效率高壓力高工資在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。高效率高壓力高工資在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、47（1）薪資激勵：同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資（2）股權(quán)激勵：華為員工持股98.6%，任正非持股1.4%。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份，，持有股份總數(shù)達(dá)約95.6%（數(shù)據(jù)來源：華為技術(shù)有限公司2013年年度報(bào)告）。這在國內(nèi)民營企業(yè)中是非常特別的。（1）薪資激勵：同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資484.2

精神激勵當(dāng)物質(zhì)獎勵到一定程度的時候,就會出現(xiàn)邊際效用遞減的現(xiàn)象，員工對精神激勵的需求就會極其迫切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工精神上的需要，如經(jīng)常給予表揚(yáng)、為員工提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會、授予稱號、關(guān)心員工日常生活等等，來增加員工凝聚力和對企業(yè)的忠誠度。4.2精神激勵當(dāng)物質(zhì)獎勵到一定程度的時候,就會出現(xiàn)邊際效49獎勵激勵華為專門設(shè)立了一些榮譽(yù)獎來頒發(fā)給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，只要員工取得了進(jìn)步，達(dá)到了目標(biāo)就會獲得榮譽(yù)，極大的調(diào)動了員工的積極性。華為還聯(lián)系了許多餐廳、酒店、影院等休閑娛樂場所，員工去消費(fèi)就可以享受優(yōu)惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作獎勵激勵華為專門設(shè)立了一些榮譽(yù)獎來頒發(fā)給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，只要50晉升激勵華為的員工職業(yè)發(fā)展通道如圖所示：晉升激勵華為的員工職業(yè)發(fā)展通道如圖所示：51華為對于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。同時晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標(biāo)，看到了自己晉升的機(jī)會。通過華為的精神激勵，使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。華為對于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，52文化激勵

華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“狼”性文化，這是華為企業(yè)文化之魂。正是由于華為像狼一樣的擴(kuò)張精神，才會吸引一批又一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生向往到華為去工作。因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。這也正是華為“狼”性文化的一種表現(xiàn)。只有當(dāng)企業(yè)的大目標(biāo)與員工的小目標(biāo)有了交匯時，員工的積極性才會被充分調(diào)動。文化激勵

華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“狼”性文化，這是華為53績效信息激勵人們都希望知道自己的行為產(chǎn)生的結(jié)果,就像學(xué)生考完試都希望知道自己的成績一樣。在華為，管理者能應(yīng)及時地將員工的績效和組織的績效反饋給員工，并告知他們的努力和最終目標(biāo)尚存的差距。這是對員工的尊重和信任，同樣也能取得激勵的效果?？冃畔⒓钊藗兌枷Ｍ雷约旱男袨楫a(chǎn)生的結(jié)果,就像學(xué)生考完54ThankYou!ThankYou!55演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！56績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告——華為薪酬績效體系績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告——華為薪酬績效體系57內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)報(bào)告相應(yīng)部分）華為概況華為績效考評體系華為薪酬福利體系華為如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工內(nèi)容提要（注：參考文獻(xiàn)已標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)報(bào)告相應(yīng)部分）華為概況華為581.華為概況外文名稱：HUAWEI公司性質(zhì)：民營企業(yè)成立時間：1987年總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界500強(qiáng)1.華為概況外文名稱：HUAWEI591.1經(jīng)營范圍（華為技術(shù)有限公司概況1.3治理架構(gòu)1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)1.4

企業(yè)文化1.1經(jīng)營范圍（華為技術(shù)有限公司概況1.3治理架構(gòu)1.2601.1經(jīng)營范圍華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。1.1經(jīng)營范圍華為的主要營業(yè)范圍是交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信611.2品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率品牌特質(zhì)：1.以客戶為中心2.奮斗進(jìn)取3.創(chuàng)新4.全球化5.開放合作6.值得信賴1.2品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌承諾：621.3治理架構(gòu)華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定了基礎(chǔ)。1.3治理架構(gòu)華為制定了清晰而全面的公司治理架構(gòu)，為維持良63華為在2013年年度報(bào)告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：華為在2013年年度報(bào)告中陳述的公司治理架構(gòu)如下圖：641.4企業(yè)文化在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化、奉獻(xiàn)文化等一系列的軍事化企業(yè)文化帶領(lǐng)華為走向了成功。狼性文化是華為最具特色的企業(yè)文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個特性。1.4企業(yè)文化在華為創(chuàng)辦之初，任正非憑借著狼文化、床墊文化65

狼性文化---最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一狼性文化學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)敏銳嗅覺進(jìn)攻精神集體奮斗意識華為的“狼性文化”可以概括為：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。狼性文化---最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一狼性文化66床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個開發(fā)人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊文化床墊文化艱苦奮斗的鍥而不舍的兢兢業(yè)業(yè)的在每個開發(fā)人員的辦公桌67華為公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個顯著的文化：一、以人為本的文化。二、鼓勵創(chuàng)新的文化。三、開放的文化。四、合作的文化五、關(guān)心的文化六、奉獻(xiàn)的文化七、樹立員工自豪感，有利于刺激創(chuàng)新八、奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)華為公司經(jīng)過二十多年的發(fā)展，主要形成了以下八個顯著的文化：682.華為績效考評體系華為的績效管理流程

績效考評實(shí)施——以銷售人員為例2.12.22.華為績效考評體系華為的績效管理流程績效考評實(shí)施691998年華為出臺了《華為基本法》，確立了以客戶需求為導(dǎo)向的核心價值，華為正逐步形成一種績效文化，即績效是硬道理，為了績效可以采取各種手段?？冃幕屓A為的業(yè)績迅速提升，對員工起到了強(qiáng)力的推動作用。任正非認(rèn)為在進(jìn)行績效考評時要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不能以能力為導(dǎo)向。因此華為形成了以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系。華為的績效考評體系1998年華為出臺了《華為基本法》，確立了以客戶需求為導(dǎo)向的702.1華為的績效管理流程在華為，績效管理主要從四大領(lǐng)域展開。如圖所示：2.1華為的績效管理流程在華為，績效管理主要從四大領(lǐng)域展開71績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告72華為把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并使員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法。華為公司認(rèn)為績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它把績效管理看做一個循環(huán)的流程。如圖所示：績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效反饋華為把績效管理看作是管理者與員工雙方雙贏的一個過程，是就目73績效目標(biāo)階段此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該怎樣完成工作才是令人滿意的績效的過程。在華為看來，績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提，績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情。在這個階段，華為各部門主管與員工進(jìn)行充分溝通，并制定本考核周期的PBC（個人事業(yè)承諾）任務(wù)?？冃繕?biāo)階段此階段，華為公司認(rèn)為這是主管和員工共同討論74在華為，主管和員工要就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)。華為堅(jiān)持認(rèn)為，制定目標(biāo)或計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達(dá)到的、Relevant相關(guān)的、Time-based基于時間的。華為的管理者與員工應(yīng)對目標(biāo)或計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析并共同探討防范措施。華為提倡以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作。破除“忙就是好”的誤區(qū)。在華為，主管和員工要就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識：績效考核目標(biāo)=績75績效輔導(dǎo)階段華為堅(jiān)持認(rèn)為，沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是所有員工工共同達(dá)成目標(biāo)或計(jì)劃的最重要的方式。在這個階段，管理者需要完成的基本工作：

績效診斷過程監(jiān)控信息收集基本工作績效輔導(dǎo)階段華為堅(jiān)持認(rèn)為，沒有溝通就不是績效管理，績效76

績效評價階段華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核信息結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正客觀地評價員工。二是根據(jù)各部門的評價標(biāo)準(zhǔn)，診斷員工的績效，并擬訂下一階段的績效目標(biāo)計(jì)劃和績效發(fā)展計(jì)劃。

華為認(rèn)為績效評價不是簡單地給個考評結(jié)果。在華為,評價的指導(dǎo)思想是:要圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命是使目標(biāo)達(dá)成，要學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟,成長才是最重要的?？冃гu價階段華為指出要注意兩點(diǎn)：一是綜合收集到的考核77績效反饋階段華為公司經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)或計(jì)劃等。華為強(qiáng)調(diào)反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。

在華為看來，沒有雙向溝通，就稱不上績效管理?？冃Ч芾硎悄繕?biāo)導(dǎo)向與價值評價的載體，績效考核和薪酬緊密聯(lián)系，考核不僅僅是為報(bào)酬服務(wù)，而是以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、監(jiān)控，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評?？冃Х答侂A段華為公司經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員78華為績效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述：（1）績效管理促進(jìn)績效改進(jìn)（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起，做實(shí)事。小改進(jìn)大獎勵,小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效華為績效管理具有以下特點(diǎn)綜上所述：79

2.2績效考評實(shí)施——以銷售人員為例華為績效考評的內(nèi)容包括五個方面:工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、個人適應(yīng)性和潛能、管理能力?？己说囊罁?jù)和標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng)：共同的價值觀(評價工作態(tài)度的依據(jù))。挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)(評價工作成果的依據(jù))?，F(xiàn)有的能力和工作潛力(評價工作能力的依據(jù))。華為對績效考核有明確的認(rèn)識，在其看來，考核評價永遠(yuǎn)不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引導(dǎo)向作用。通過考核，在公司內(nèi)部建立人才競爭和淘汰機(jī)制。崇尚狼性文化的華為銷售隊(duì)伍是外界公認(rèn)的企業(yè)核心競爭力之一。目前,華為的銷售隊(duì)伍占36%，華為的績效考評制度是華為公司銷售隊(duì)伍管理中最具特色、最為完善的一項(xiàng)管理制度。2.2績效考評實(shí)施——以銷售人員為例華為績效考評的內(nèi)容包80目標(biāo)制定銷售主管和員工要共同討論銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷售額、需要學(xué)習(xí)的技能等等。每個員工應(yīng)制定考核階段內(nèi)的PBC任務(wù)并嚴(yán)格按照任務(wù)書要求自己。華為為其六個主要責(zé)任中心：研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)、華為電氣建立了各自的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。華為的KPI指標(biāo)盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。銷售部門應(yīng)明確本部門的的KPI,在進(jìn)行績效考評時要以KPI為核心，提高公司的核心競爭力。銷售部門的KPI主要分為五個方面：

銷售部門KPI目標(biāo)制定銷售主管和員工要共同討論銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)，例如銷81

（1）指標(biāo)名稱：銷售額增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指標(biāo)名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率

設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長（3）指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

（1）指標(biāo)名稱：銷售額增長率

82（4）指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費(fèi)用

（5）指標(biāo)名稱：合同錯誤率降低率

指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益。（4）指標(biāo)名稱：銷售費(fèi)用率降低率

83銷售人員的績效考評華為對銷售人員的績效考評主要采用強(qiáng)制分布法。如下圖所示：銷售部門的主管將部門里所有員工依照以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個檔次，規(guī)定屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，如果屬于D檔的,晉升與薪酬都會受到影響。銷售人員的績效考評華為對銷售人員的績效考評主要采用強(qiáng)制分布法84績效與薪酬管理課程團(tuán)隊(duì)報(bào)告85主管人員的績效考評華為對銷售團(tuán)隊(duì)的中高層管理者考評的方法采用述職報(bào)告法，就是采用年終(年中)述職的方式，全面檢查上一年(期)承諾KPI的完成情況，并對下一年(期)的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。主管人員的績效考評華為對銷售團(tuán)隊(duì)的中高層管理者考評的方法采用86考評反饋考評結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工考評的結(jié)果，肯定其成績，指出其不足并共同制定下一階段的目標(biāo)和計(jì)劃。在華為，面談溝通的程序是：充分準(zhǔn)備(擬定面談時間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等)——營造良好的溝通氛圍——把握考核溝通原則——開始——平衡聽、講、問——確定下階段目標(biāo)。面談的原則為：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將面談?wù)吲c第三者比較；談話內(nèi)容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體?？荚u反饋考評結(jié)束后，要就考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋面談，告知員工873.華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念3.13.23.華為的薪酬福利體系華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為集團(tuán)的薪酬88（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。（一）華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容

華為實(shí)物收入的形式是：工89

基本工資

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門?；竟べY

基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作90福利（補(bǔ)貼、社保基金）員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類：一是補(bǔ)貼；二是公司替員工交納的社會保險(xiǎn)基金。福利（補(bǔ)貼、社保基金）員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)91包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時可以取現(xiàn)，扣20％的個人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時領(lǐng)取。

按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取92加班費(fèi)

加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。

年終獎

年終獎是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。

加班費(fèi)

93內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。內(nèi)部股票分紅

華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外94“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。

隨著時間的推移，華為集團(tuán)員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根95（二）華為的薪酬管理體系理念

基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可

華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。

（二）華為的薪酬管理體系理念

基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工96建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體

華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。

建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體97堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才

在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。

堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性