年終績效管理高級研討班績效管理研討演示1年終到了，考核的煩心事也來了---年終到了，考核的煩心事也來了---21、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎罰管理績效管理的流程1、目標設定績效管理的流程3

人力資源部規(guī)定考核結果為“優(yōu)”的員工加10%工資，“良”加6%的工資，江風進公司才一年，考核結果為“優(yōu)”張陽是一個老員工了，今年的考核結果為“良”。沒有不透風的墻，張陽一定會知道結果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認為最好的辦法是讓人力資源部經理和張陽先談一談。老王和人力資源部經理關系不錯，估計他會同意，然后老王根據談話的結果再見機行事。他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結果為“優(yōu)”的員工加10%工資4

1、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎罰管理績效管理的流程1、目標設定績效管理的51、目標類型和權重；2、目標設定的來源；3、目標設定的格式；4、目標設定的過程；5、目標與職位說明書；6、常見問題；7、平衡記分卡介紹。目標設定1、目標類型和權重；目標設定61.目標類型業(yè)績目標能力目標（知識、技能、能力、觀念）技能——容易后天掌握，外顯能力——先天因素較多，內隱能力考核的三方面：驅動力、判斷力、影響力行為目標（態(tài)度目標）1.目標類型業(yè)績目標7

目標的類型員工業(yè)績目標行為目標發(fā)展目標（不占權重）主管業(yè)績目標行為目標人員管理目標發(fā)展目標（不占權重）目標的類型員工主管8A·責任心·團隊合作·緊迫感·客戶中心（3A）·結果中心A·適應性A·進取性常見行為目標A·責任心常見行為目標9

·績效管理（目標管理和績效考核）·激勵·反饋·輔導·團隊建設

常見人員管理目標（PM）·績效管理（目標管理和績效考核）常見人員管理目標10·知識掌握·技能提高·能力發(fā)展·觀念改變（以上通常在年底考核，但不占權重）常見個人發(fā)展目標（PDP）·知識掌握常見個人發(fā)展目標（PDP）11

只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他（她）們的傲慢與壞脾氣。PETERDRUKER只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都128業(yè)績目標32行為目標通常的權重分配8業(yè)績目標通常的權重分配13百年老店的權重分配行為楷模有效需要改進業(yè)績低中高行為與業(yè)績同樣重要百年老店的權重分配行為楷模有效需要改進業(yè)績低中高行為與業(yè)績同14“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST注重核心價值觀念“銀牌”公司BUILTTOLAST注重核心價值觀念15Motorolain1930Boeing747Johnson&JohnsonTylenolin1982Zenith“正直”McDonnellDouglas“技術領先”“責任”Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain1930Zenith“正16·股票市場＄415BUILTTOLAST·“銀牌”公司＄955·“金牌”公司＄6356·股票市場＄415BUILTTO172.目標設定的來源·公司目標·主管目標·客戶意見·同事意見·員工意見·職位說明書·市場/同行/對手2.目標設定的來源·公司目標18

泰德公司

·性質：民營·成立：1990·產品：食品類·銷售額：9億·人數：500

19泰德公司組織結構圖績效管理研討演示20目標分解四項傻瓜原則·直接套用（獨立負責或共同分享）；·間接改造（范圍、數字）；·普遍適用（通用目標）；（包括安全、質量、人員管理）·日常工作（堅持不懈地）。績效管理研討演示21

HR目標設定·分組找客戶（用人部門、員工、老板）·與客戶約時間，附面談大綱·去年對HR最滿意的三個方面；·去年對HR最不滿意的三個方面；·今年對HR最大的三個期望?！っ嬲劊ㄒ恍r）·HR會議·客戶意見；·總部/總裁意見；·HR目標；·HR各職能目標（由非職能員工提議）；·員工個人目標。績效管理研討演示223、SMART目標格式S——Specific具體的M——Measurable可衡量的A——AgreedUpon雙方同意的R——Realistic現實的T——Timebound有時限的3、SMART目標格23

衡量指標定量·數量·質量·成本（按預算）·耗時

衡量指標24衡量標準（定量）·數量·成本·利潤·每件成本價·產量·實際對比預算·收入·質量·耗時·廢品率·裝機時間·出錯率·到達市場的時間·ISO、GMP等標準·響應時間衡量標準（定量）25

衡量指標·定性·客戶（接受）·主管（批準）——權威·專家（審閱）·同事/客戶/（反饋）——非權威

26非權威反饋1、結構性反饋2、簡間書面反饋3、口頭反饋非權威27

2002年亞馬遜圖書冠軍《執(zhí)行》

當你準備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認識的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最后達成共識。客觀的評價應當是集思廣益的結果。（透明的效率最高，但要考慮企業(yè)文化）228衡量標準總結·盡量找出定量的衡量標準；·沒有定量的衡量指標時，要堅決地使用定性的衡量標準；·有時候定性的衡量指標比定量的衡量標準更重要；·定性的衡量標準可以被監(jiān)督/矯正

·上級主管介入·委員會衡量標準總結29常見營銷KPI·銷售額·市場份額

·合同額·客戶滿意度

·實現額·新增客戶數/率·銷量·客戶維持率·某產品/服務的銷售額/銷量·投訴率·銷售成本·評比排名·應收款·陳列標準·毛利·凈利·銷售預測常見營銷30常見制造KPI·產量·生產能力·質量·勞動生產率（人均）

·質量標準（標準，企業(yè)）·設備使用率

·顧客投訴（要放大看）·非計劃停機·損耗·成本·安全·環(huán)境·惡性事故·污水處理·工傷時間·噪音

·消防演習·健康·衛(wèi)生·職業(yè)病·紀律·5S級別·記錄·員工滿意度常見制造KPI·產量31常見物流KPI·物流總成本·客戶滿意度·采購·客戶投訴率·運輸·客戶響應時間·倉儲·客戶解決問題時間·其他·備貨時間·訂單處理準確率·采購·庫存報告準確率·制造·庫存天數/庫存周轉率·運輸·員工流失率·產品可得率·內部制度不符合數/率·產品質量·內部客戶滿意度·貨損率·員工滿意度常見物流KPI32常見研發(fā)KPI·新產品/服務數量·上市新產品數量·研發(fā)時間·面世（TTM）時間·新產品/服務銷售額·新產品/服務銷售額比例·研發(fā)成本·ROI（投資回報率）·專利數·專業(yè)質量標準（CMM）·測試過率·驗收標準·BUG數·缺陷/不良率·宕機數·響應時間·解決問題時間·誤操作可恢復時間·投訴率·評比排名·客戶滿意度·研發(fā)管理（文件檔資料）·員工滿意度常見研發(fā)33常見財務KPI·報表時間·財務分析滿意度·報表差錯數·財務制度數量·現金流·財務制度推出/修改時間·資金成本·內部制度不符合率/率·預算時間·財務法規(guī)不符合數·預算監(jiān)控·內部客戶滿意度·上市時間·稅務策劃·上市成本·固定資產盤點頻率·部門成本控制常見34常見人事KPI·招聘·培訓·薪酬·滿意率·行為改變合法性·成功率人事成本預算·周期/及時率建議滿意度·招聘成本常見人35高級管理人員KPI·ROI（投資回報率）：利潤/投資·EVA（經濟附加值）：凈利-加權平均資本成本率*（總資產-短期負債）。高級管理人員KPI364、目標設定的過程·主管和員工預先溝通·主管自己的目標及衡量標準（讓員工看到主管的目標）·有關背景·員工草擬·收集其他信息·草擬業(yè)績目標，發(fā)展目標·理解行為目標·正式討論·討論業(yè)績目標，發(fā)展目標·檢查行為目標的理解·（主管）檢查管理目標理解·修訂存檔·員工修訂目標·雙方簽字存檔·主管提交人力資源部4、目標設定的過程·主管和員工預先溝通37·如果你有一個員工·如果你有五個員工目標設定的過程需要多長時間·如果你有一個員工目標設定的過程需要多長時間385、與職位說明書的區(qū)別

·目標設定·職位說明書·KPI·職責·動態(tài)·穩(wěn)定·關鍵、重點·全面·具體的·較籠統(tǒng)·針對個人·針對職位·有時間要求·無時間要求

5、與職位說明書的區(qū)別·目標設定396、常見問題·目標數量·業(yè)績（3—5個）·行為（3—5個）·發(fā)展（3—5個）·人員管理（3—5個）6、常見問題·40目標的周期

業(yè)績行為發(fā)展·作業(yè)人員·銷售人員·技術人員·研發(fā)人員·職能人員·管理人員目標41·對付變化·老板變了-變不變？·職位變了-變不變？·環(huán)境變了-變不變？·對付變化42·指標能變嗎？（不調整）·只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業(yè)是長期的，可以相應地調整相關指標的目標值。原因：1、防止目標的不嚴肅性2、有的可補償

·指標能變嗎？（不調整）43·指標能變嗎？（調整）·由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴重的打擊,整個部門的業(yè)績出現了明顯的下滑,在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉而采用了競爭指標,即該部門與其競爭對手相比較而言的表現水平.·指標能變嗎？（調整）447、平衡記分卡介紹·DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁·RobertKaplan，哈佛商學院教授·1996哈佛商業(yè)評論，“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”。7、平衡記分卡介紹45策略與執(zhí)行計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略---同時將策略轉化為---短期的戰(zhàn)術和行動---從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。長期愿景和策略Bsc平衡記分卡短期戰(zhàn)術和行動策略與46BSC的四指標BSC測評的平衡增長的四個指標。對于傳統(tǒng)的財務指標來說，它補充了其它三個指標?？蛻魹閷崿F愿景，我們該如何對待我們的客戶？內部運作流程“為使客戶滿意，我們應怎樣改進業(yè)各流程？學習和增長為實現愿景，我們該如何提高變革和進步能力？財務“我們應怎樣向股東匯報財務狀況？愿景和策略BSC的四指標B47財務指標客戶學習和增長財務財力在增長、維持和回報的三策略的每一方面，都有四個推動業(yè)務策略的財務主題：·總收入增長·資產利用·降低成本/提高生產力·投資策略（ROI，現金流）內部運作流程愿景和策略財務指標客戶學習和增長財務財力內48客戶指標客戶內部運作流程財務學習和增長客戶：價值創(chuàng)造的基石是客戶群：其核心的測評指標包括：·市場份額·客戶爭取和保留率·客戶滿意度·客戶利益率愿景和策略客戶指標客戶49內部運作流程指標客戶內部運作流程財務學習和增長愿景和策略內部運作流程包含三種主要的運作流程：·業(yè)務創(chuàng)新·業(yè)務實施·售后服務內部運作50學習和增長指標客戶財務學習和增長愿景和策略學習和增長這部份包括下列各項的基本原理：·員工業(yè)務能力·信息系統(tǒng)效果·動機、授權和團隊內部運作流程學習和增長指標客51慎用平衡記分卡（局限）·戰(zhàn)略清晰？（風險管理能力）·CEO掌控全局？（CEO的職責）·需不需要“平衡”？·所有員工都能用？慎用平衡記分卡（局限）·戰(zhàn)52績效管理的流程1、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎勤管理績效管理的流程1、目標設定53目標追蹤·目標追蹤的原則·目標追蹤的方法·目標追蹤后對人的處理方法目54目標追蹤的原則·注意追蹤時間·注意個體差異·注意管理成本目標追蹤的原則·注意追蹤時55目標追蹤的方法·個體定期報告（不打分）·個體不定期報告·MBWA走動式管理目標追蹤56目標追蹤的方法·項目總結·定期例會（以活動為中心）·KPI會議（只討論KPI完成情況、以結果為中心）目標追蹤的方法·項目總57目標追蹤的方法·新員工（個體不定期報告）·部門經理（定期例會或KPI會議）·明星員工（不定期報告）·責任心較差的員工（定期、死盯、每天）·外地辦事處銷售經理（MBWA）目標追蹤的方法·新員工（個體不58目標追蹤后對人的處理·前提·觀察·記錄·處理·反饋·激勵·輔導目標追蹤后對人的處理·前提59觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質澄清顧慮澄清顧慮否否激勵輔導是正面積極負面發(fā)展是觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受60觀察主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產品開發(fā)成員交流意見時，老張六次打斷討論并指責他人的錯誤。劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況，而且開會時提不出任何建議。王剛最近完成的報告內容準確、支持資料充分并且上交及時。觀察主觀判斷客觀觀察61觀察能為人看到或聽到的各種舉動。＊根據行為得出的反饋具備可行性。判斷在沒有獲得進一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結論。＊根據主觀判斷得出的反饋不具備可行性。

觀察62正規(guī)的激勵·加薪·晉升·津貼·調動·獎金·接班人計劃·提成·授權·股票·評選·周年慶祝·辦公條件·彈性時間正規(guī)的激勵·加薪·晉升63非正規(guī)的激勵·禮物·“謝謝”·蛋糕·書面感謝·午餐·高級管理人·家里請客·員新臨感謝·COUPON·宣布·放假·命名·參與非正規(guī)的激勵·禮物64正規(guī)VS非正規(guī)

正規(guī)·較好規(guī)劃的·遵守公司制度·有限·多與錢有關·………·預期非正規(guī)·較即興的·體現主管風格·無限·未必與錢有關·………·驚喜正規(guī)VS非正規(guī)正65如何使用·與貢獻掛鉤·注意個人特點·及時·具體·結合使用（忌重復使用）如何使用·與貢獻掛鉤66HERZBERG理論激勵因素保健因素（內在）（外在）·成就·薪酬·認可·福利·參與·工作條件·發(fā)展·規(guī)章制度HERZBERG理論激勵因素67Nothingsucceedslike

success沒有比成功本身讓人覺得更成功的。Nothingsucceedslike

success68觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質澄清顧慮澄清顧慮否否激勵輔導是積極發(fā)展是觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受69反饋輔導反饋輔導就是告訴你：就是幫助你發(fā)現：·你的優(yōu)點是什么·如何發(fā)展自身及提高績效?！つ愕脑鲩L點是什么反饋輔導反饋70（競技場）（盲區(qū)）（掩飾區(qū)）（未知區(qū)）更少更少更多更多我知道我不知道他們知道他們不知道更少更少更多更多我知道我不知道他們知道他們不知道71Feedbackisthebreakfastofchampions反饋是冠軍的早餐不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機會。Feedbackisthebreakfastofc72科學家門曾經做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物的影響。他們把一只青蛙作為實驗對象。先將這只青蛙放放盛有沸水的鍋中，青蛙感到燙，立即跳了出來，之后，科學家們把同的的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水里，一點也沒覺察到變化的水溫，水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了?？茖W家門曾經做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境73《杰克-韋爾奇自傳》·我們所見過的大多數人都從來沒有得到過別人誠實的評價，原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的。《杰克-韋爾奇自傳》·我74觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質澄清顧慮澄清顧慮否否激勵輔導是積極發(fā)展是觀察記錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受75

輔導·輔導面談·Ask-詢問·Remind-提醒·Tell-傳授·行動計劃（最好書面）·跟蹤輔導·輔導面談76

討論·老油條·出工不出力·沒有功勞有苦勞·功臣：反饋（表明影響很重要）定目標（SMARI）績效面談、反饋（給壓力）討論·老油條77績效管理的流程1.目標設定2.目標實施3.績效考核4.獎懲管理績效管理的流程178績效考核1.考核目的2.考核方法3.考核等級4.考核過程5.結果分布6.常見問題績效考核1.791目的激勵（優(yōu)點）反饋（缺點）輔導改善績效獎懲的依據1目的激勵（優(yōu)點）802方法·目標管理法（管理層收購）ManagementByObjective(MBO)·行為固定法（行為錨定法）BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARE)·行為觀察法BehaviorObservationScale(BOS)·關鍵事件法CriticalIncidence(CI)（對“白領”用MBO＋CI較合適）281MBO例子：生產主管ObjectivesResults提高產品質量-質量事故0次-顧客投訴2次/百噸達到-質量事故1次-顧客投訴1.5次/百噸確保安全-無A類事故-1B類事故-5C類事故未達到-1個A類事故-無B類事故-4C類事故培訓員工-40小時/人-每人會三種機器操作超過-48小時/人-每人會四種機器操作MBO例子：生產主管Objectiv82BARS例子：客戶關系行為描述評分經常替客戶打電話尋找他/她要去的地方，盡管這并不是必須做的事情。5不厭其煩地替客戶解決問題。4在2分鐘內處理客戶的詢問，面對情緒激動的客戶保持冷靜。3不能在2分鐘內處理客戶的詢問，不能兼顧客兩三件事情。2經常讓客戶等待十分鐘以上或說“這不是我職責范圍內的事情”。1BARS例子：客戶關系行為描述評分經83BOS例子：管理技能BehaviorRatingScale對員工提供培訓與輔導，以便員工提高績效12345向員工清晰說明工作的要求12345適度檢查員工的工作12345認可員工好的表現12345BOS例子：管理技能84關鍵事件法·WHAT：舉出有代表性的例子（不好的三個，好的兩個）·WHY：有數字用數字，沒數字用例子·WHEN：適用于所有的目標，尤其是態(tài)度類目標，主管類目標關鍵事件法·WH853、考核等級·等級·100分（作為過程分數可接受，作為結果分數不好）·5分·4分·業(yè)績目標可以事先進一步定義·行為目標和管理目標應該進一步定義·兩端定義·各級定義3、考核等級·等級86·沒有達到（1分）：有主要的目標設有達到·部分達到（2分）：主要的目標達到，1-2項目標衡量標準/完成時間略有欠缺；·達到（3分）：達到全部目標，衡量標準和完成時間·優(yōu)秀（4分）：達到全部目標，其中一部分目標超出衡量標準，并達到另外目標。對于公司/部門有較大貢獻。·杰出（5分）：超出多項目標，明顯做出優(yōu)異成就，或伴隨突破性衡量標準，整個效績表面對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務和行為兩方面的楷模。·沒有達到（1分）：有主要的目標設有達到87安全作業(yè)規(guī)則經常無視全全環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現以下任何行為一次以下者

A.未按要求穿合適的PPE;B.TF3事故違反安全規(guī)定;C.經常不及時收集遺灑料;D.其它違反規(guī)定的行為.能夠遵守全全規(guī)則,但被發(fā)現有以下列行的

A.未按要求穿戴合適的PPE一次;B.TF3事故一次或違反安全規(guī)定一定;C.與安全相關的NCR數量未達到平均值;D.無不收集遺灑料記錄遵守安全規(guī)則A.總能按要求穿戴合適的PPE;B.無任何安全事故;C.相關的NCR數量意識,并能預防遺灑超過平均值或/和所提NCR對安全生產有明顯改進;D.有較強的環(huán)保意識并能預防遺灑遵守安全規(guī)則A.總能按要求穿戴合適的PPE;B.無任何安全事故;C.相關的NCR數量居公司前3名或/和所提NCR對安全生產有重大改進;D.有效地監(jiān)督和提醒他人遵守安全環(huán)保規(guī)定.安全作業(yè)規(guī)則經常無視全全環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現以下任何88如何保證“軟性”目標的客觀性?分級定義(西方用兩級)培訓-例子（通過團隊活動）與上級主管討論,標準統(tǒng)一.如何保證“軟性”目標的客觀性?分級定義(西89·開放式、互助式、多樣化的工作氛圍我們認識到在一個開放、互相支持和多樣化的環(huán)境中才化才能得到充分發(fā)揮。我們珍惜各種形式的多樣性，我們鼓勵暢所欲言。我們自由的交換觀點以做出最佳的商業(yè)決策。一旦作出決策，我們彼此互相協(xié)作以實現共同的目標。·開放式、互助式、多樣化的工作氛圍90·需要提高·●拒絕承擔建立和平衡工程差異的責任?！ぁ窀⒅貍€人目標，不惜犧牲團隊利益。·●過度的“級別意識”?！ぁ癜巡煌挠^點當作是障礙或人身攻擊。·●公開的批判和使別人難堪。·●由于個人的偏見而對整個小組效產生負面影響。·需要提高91·典范·●幫助工作伙伴取得成功。·●在工作中平衡不同的人和不同的觀點。·●肯定別人的成績，提供建設性的意見反饋?！ぁ癜词軇e人的意見反饋，并據以采取行動。·●協(xié)調分歧，建立有力的協(xié)作關系，對于不同級別提出的建議應予以同等考慮?！ぁ裨诠_的討論中，不要回避難題?！さ浞?2等級法主動性沒有完成：（符合下列幾種情況中的任何一種）一進等候上級直線經理的指令，即使在時間壓力下也是這樣，對于業(yè)務產生負面作用。部分完成：（符合下列所有的情況）有時等候上級直線經理的指令，即使在時間壓力下也這樣，需要詳盡指令才能完成工作。完成：（符合下列所有的情況）不必等候任務或者指令而去完成計劃中的任務；有不清楚之處與直線經理及時溝通，可以獨立完成工作；只有在復雜情況下才需要指導。優(yōu)秀：（符合下列所有的情況）自己主動尋找任務，有時候并不是計劃中的；可以獨立完成工作；只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導。杰出：（符合下列所有的情況）能夠預測變化，準備用方案，即使在超常的情況下，也基本不用指導；能夠給別人提供指導。等級法主動性93·快過2003春節(jié)了，大小老板們都不見了，工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網，與客戶聊天等方式收集信息，開始準備年度計劃，等老板加回來后讓他審閱。·快過2003春節(jié)了，大小老板們都不見了，工作壓力并不944、考核過程十步法1、主管通知下屬準備并告知下屬如何準備。2、主管收集與員工有關的信息（客戶/相關部門/同事/員工）。3、員工草擬“業(yè)績目標”完成情況并提供“行為目標”和“人員管理目標”的例子。4、主管根據信息收集和員工提供資料修改績效考核表。5、主管與上級主管討論。6、公司管理層審閱部門考核分數分由情況。7、主管與員工約定時間。8、主管與員工討論。9、定稿、簽字。10、寄送和存檔。4、考核過程十步法1、主管通知下屬準備并告95平均以主管為主·自評·30%·20%·主管·30%·50%·上級主管·20%·20%·同事·20%·10%思考：以上權重分配好不好？平均96360度考核利弊·所有的相關人員·利益性·真實性·溝通困難使用：1、發(fā)展需求分析﹥考核2、高級管理的考核360度考核利97結果的公正性很難保證的十大原因1、目標有沒有；2、目標有沒有衡量標準；3、目標有沒有溝通過；4、目標有沒有做必要的調整；5、考核前主管有沒有收集信息；6、信息是否充分（關鍵人物的信息有無收集）；7、信息是否真實；8、人沒有面談；9、主管是否出正；10、員工是否成熟。結果的公正性很難保證的十大原因1、目標有沒有98過程的公正性可以做到·程序公正性交往公正性（十步法）·合理的解釋·尊重員工·攻擊（對事不對人）·欺騙（借他人之口，隨意承諾）·侵犯隱私過程的公正性可以做到·程序公正性99信息來源·客戶·主管·同事·員工·其他“目標實施”階段的記錄定性、定量信息來源·客戶100過程的公正性的重要性·結果公正性的前提；·引導員工的“感覺”；·員工自己也很難準確的評估自己和他人的工作績效，當過程公正時，有些員工會覺得結果也比較公正-“替代效應”?！ぴ鰪妴T工對于未來的信心。過程的公正性的重要性·結果公正性的前提；101面談技巧-基本·排除干擾因素·反饋·建立和諧·提供事實·目的與過程·表面影響·聆聽·確認理解·提問·輔導-著重改善計劃·開放式問題·Ask-詢問·與封閉式問題·Remind-提醒·激勵·Tell-傳授·具體·行動計劃面談技巧-基本·102面談技巧-提高·聆聽·目光按觸·確認理解·同理性傾聽·激勵·驚喜·三明治式·支持但不承諾·征求員工對自己的意見·兩套方案面談技巧-提高·聆聽1035、強制分布和末位淘汰·1998-自然分布（人要自覺，會運用“民主”）·1999-強制分布（正態(tài)分布）·2000-有彈性的強制分布·一定要找出“1分”嗎？·一定要“末位淘汰”嗎？5、強制分布和末位淘汰·199104絕對分布相對分布5：20%T：10%4：30%N：20%3：45%M：60%2：05%B：10%·不同部門間平衡·高級管理人員平衡絕對分布相對分布105《杰克-韋爾奇自傳》·你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！督芸?韋爾奇自傳》·你可能會錯失幾106《杰克-韋爾奇自傳》·有些人認為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑或者“假慈悲”，先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”。而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷?！督芸?韋爾奇自傳》·有些人認為，把我們員工底部的107什么企業(yè)可以不做區(qū)分·小企業(yè)·成長性企業(yè)·壟斷性企業(yè)·“血淋淋”的企業(yè)什么企業(yè)可以不做區(qū)分·小企業(yè)1086、常見問題沒有目標怎么辦？（回溯）中途主管變了，怎么辦？（現主管請原主管填表或在原主管離任時，請他做好對下屬的考核）我有兩個老板，怎么辦？（兩人一起討論）員工不同意考核結果怎么辦？（換個時間再溝通）員工不在考核表上簽字怎么辦？（字要簽，不同意見可以寫）如何做到跨部門“公平”—（不可能）如何避免考核流于形式？6、常見問題沒有目標怎么辦？（回溯109如何做到跨部門“公平”·全體比較法（對小企業(yè)）·與部門平均分比（部門業(yè)績已定）·“考核委員會”（行不通）·跨層審閱法—集中在有爭議的人身上）·”審核委員會”法·臨時小組·針對兩頭員工如何做到跨部門“公平”·全體比較法（對小企110考核流于形式的原因·雷聲大，雨點小·關系·工齡·終身雇傭觀念·時間·隔只開花，不結果·薪酬·升降考核流于形式的原因·雷聲大，雨點小111績效管理的流程1、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎懲管理績效管理的流程1、目標設定112錢前途錢前途113四項基本原則·整體薪酬原則：含固定工資，浮動工資和福利·市場規(guī)律原則：與相關人才市場進行比較（行業(yè)規(guī)模、地區(qū)、體制）·論功行賞原則Pay-for-performance原則體現員工績效差異（考慮績效的同時考慮工資基數）·合理成本原則：公司有力力承擔比什么四項基本原則·整體薪酬原則：含固定114四項基本原則·整體薪酬原則：含固定工資，浮動工資和福利·市場規(guī)律原則：與相關人才市場進行比較·論功行賞原則Pay-for-performance原則體現員工績效差異·合理成本原則：公司有能力承擔跟誰比四項基本原則·整體薪酬原則：115相關市場

高管專業(yè)技術行業(yè)多行業(yè)跨行同行規(guī)模相仿偏大相仿偏大地區(qū)全面全面全面相關市場高管116市場定位高中高50中25中低10低市場定位高117培訓職業(yè)生涯發(fā)展挑戰(zhàn)性一流的工具對公司的影響關系溝通認可時間工資獎金福利股票行業(yè)規(guī)模歷史發(fā)明有魅力的領導薪酬文化發(fā)展形象培訓關系工資行業(yè)薪酬文化發(fā)展形象118他們?yōu)槭裁措x開？文化，價值關系工作職責工作環(huán)境工資福利事業(yè)發(fā)展機會員工滿意他們?yōu)槭裁措x開？文化，價值關系工作職責工作環(huán)境工資福利事業(yè)發(fā)119四項基本原則

·整體薪酬原則：含固定工資，浮動工資和福利·市場規(guī)律原則：與相關人才市場進行比較·論功行賞原則Pay-for-performance原則體現員工績效差異·合理成本原則：公司有能力承擔四項基本原則·整體薪酬原則：120獎金·固定工資與浮動工資的比例·影響比例的因素·比例（在中國外企/明企）·銷售7：3·技術支持8：2·其他8.5:1.5·研發(fā)獎金·固定工資與浮121獎金·個人部分的設立·銷售獎金·傭金制·目標制·門檻·超越指標·績效獎金·定量指標·管理層決定獎金·122浮動工資的三個部分X：個人業(yè)績完成度Y：部門業(yè)績完成度Z：公司業(yè)績完成度1：加法：40%X+40%Y+20%Z2：乘法：40%X+40%Y*20%Z3：已知Z，按部門和個人業(yè)績進一步區(qū)分調薪浮動工資的三個部分X：個123討論：能不能降工資·績效（個人績效不好，要降—心里技巧，讓他本人作選擇·市場·公司（要講清楚，是臨時性的）討論：能不能降工資·124溝通HR員工主管溝通HR員工主管125前途前途126升降調改走升降調改走127晉升·適合條件·職位空缺·晉升的在崗時間要求·晉升后的工資調整將從晉升的第一天開始計算（老師的觀點：在一家公司里一個員工不應該出現連續(xù)兩年的杰出——可考慮晉升）員工-主管主管-經理經理經理優(yōu)秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年晉升·適合條件員工-主管主管-經理經理經理優(yōu)秀128調任·適合條件·空缺職位·程序·職位空缺內部招聘·員工申請空缺職位并通知自己的直接主管·用人部門直接主管進行面試·用人部門的更高一級主管審核調任·適合條件129績效改善政策（PIP計劃）·適合員工·績效考核“2”的員工·一年中任何時候績效嚴重滑坡的員工·目的·幫助員工提高其工作績效以達到既完目標·需提供足夠的支持文件說明員工未能達到目標的原因·根據員工工作的性質，績效改善計劃目標應設有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月?！T工若未能訂單績效改善計劃的目標將在三十天內解除合同·成功完成績效改善計劃的員工可重新返回正常狀態(tài)階段·在兩年之內最多可參與兩次績效改善計劃績效改善政策（PIP計劃）·適合員工130降職·適合員工·績效考核結果差,并有足夠的支持文件·沒有通過績效改善計劃·薪資將會被下調降職·適合員工131解雇公司解雇/合同到期終止

·績效考核結果差·績效改善計劃未通過·違紀·公司解雇員工必須以書面形式提出申請,并且提供足夠的支持文件.解雇公司解雇/合同到期終止132專題:快速變化企業(yè)的績效管理·什么不可控?·什么可控?·怎么辦?專題:快速變化企業(yè)的績效管理·什么不可控?133我們不可控的因素·外界政策變化;·業(yè)務計劃,模型變化;·組織結構變化;·主管的變化.我們不可控的因素·外界政策變化;134我們可控的因素:

績效管理成功的兩個必要條件

·制度·公司是否形成并與員工溝通了績效管理方面的政策和流程,它們必須包括目標設定,績效考核和獎懲管理的一部分.·公司是否跟蹤制度的實施·管理者·在人員管理,尤其是績效管理方面是否具備了必要的觀念,知識和技能.·高層管理者尤為重要.我們可控的因素:

績效管理成功的兩個必要條件

·制度135逃逸的袋鼠·動物園里,有一只袋鼠總是從它的圍欄里跑出來;·動物園管理員抓住它以后,把籬笆加高到10英尺;第二天早晨,那只袋鼠又跑了出來,在動物園里亂跑。于是，關住他的籬笆被加高到20英尺?？墒堑谌煸绯?，那只袋鼠又跑了出來；·沮喪的動物園建造了一道40英尺高的籬笆；·一頭被關在袋鼠隔壁的駱駝問袋鼠：“你認為他們會把籬笆加到多高？”·袋鼠說：“我想大概100英尺吧-除非有人開始把大門關上！”逃逸的袋鼠·動物園里,有一只袋鼠總是從它的圍欄里136現狀診斷

現狀的四種分布制度健全管理者成熟制度不健全管理者成熟制度不健全管理者不成熟制度健全管理者不成熟管理者制度IIIIIIIV現狀診斷

現狀的四種分布制度健全制度不健全管理者成熟制度不健137現狀的四種分布：對變化的對策IIIIIIIV制度不健全/管理者成熟-建立（簡單的制度1、Smart目標—半年度目標更新2、年底考核時收集信息/可采取回溯3、將上述原則與員工事先溝通4、薪酬適當調整放權給中層管理者制度健全/管理者成熟-簡化制度1、半年度目標更新2、年底考核時可采取回溯3、將上述原則與員工事先溝通好4、薪酬調整適應放權給中層制度不健全/管理者不成熟-雙拳出擊1、公司總裁發(fā)起（制度和培訓）2、外來和尚念經3、季度周期4、年底考核時綜合季度結果5、考核主管的“績效管理”。制度健全/管理者不成熟1、季度/半年周期2、跨層審閱法3、考核主管的“績效管理”?，F狀的四種分布：對變化的對策IIIIIIIV制度不健138變化中的績效管理：案例1·總裁從光化管理學院EMBA班回來后，開始推行職位管理，績產管理和薪酬管理。你將積累了多年的知識都應用上來，形成了比較全面的三項制度。你對總裁的各項決策非常滿意，除了他本人問題是部門總監(jiān)都以業(yè)務壓力太大為由，對績效管理要么滯后，要么簡化。就在你的耐心開始被失望代替時，總裁召開緊急會議，宣布公司從7月1日起開始業(yè)務重組，組織結構從按產品分變成按客戶分，這意味著2/3的員工面臨變化：或部門，或主管，或職責。當然還有約8%的員工面臨失業(yè)。變化中的績效管理：案例1·總裁從光化管理139變化中的績效管理：安例1·小組討論·此案例在第幾象？·關于績效管理的對策是什么？與總裁溝通所需他花費的時間；替總裁做績效秘書，搜集好相關資料；建議：上半年度一概不管。變化中的績效管理：安例1·小組討論140變化中的績效管理：案例2·大陽軟件公司有全套的績效管理政策并加以貫徹。4月公司兼并了月亮通訊公司，月亮公司的管理人員大多訓練有素，但兼并前員工注意力分散，使得第一季度月亮公司的任務只完成了40%。兩家公司的員工已經合并辦公，各有職責，主管的變化。公司預計到在年底前，仍然會有環(huán)境，競爭都等原因引起的業(yè)各的機構的人員的變化。變化中的績效管理：案例2·大陽軟件公141變化中的績效管理：案例2·小組討論·此案例在第幾象限？·關于績效管理的對策是什么？對月亮的員工培訓；設定季度目標。變化中的績效管理：案例2·小組討論142共同的責任責任人事主管高管共同的責任責任人事主管高管143光明乳業(yè)例子·領導和各職能部門的角色？·總經理：源動力和帶頭人·職能部門負責人：主角·財務部：數據供應商·人力資源部：變革管理者光明乳業(yè)例子·領導和各職能部門的角色？144如何“管理”部門經理·事先溝通·適時輔導·提前提醒·網上曝光如何“管理”部門經理·事先溝通145績效管理三境界·“昨夜醵風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”；·“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴：；·”眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處“?？冃Ч芾砣辰纭ぁ白蛞辊讹L凋碧樹，獨上高樓，望146演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！147年終績效管理高級研討班績效管理研討演示148年終到了，考核的煩心事也來了---年終到了，考核的煩心事也來了---1491、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎罰管理績效管理的流程1、目標設定績效管理的流程150

人力資源部規(guī)定考核結果為“優(yōu)”的員工加10%工資，“良”加6%的工資，江風進公司才一年，考核結果為“優(yōu)”張陽是一個老員工了，今年的考核結果為“良”。沒有不透風的墻，張陽一定會知道結果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認為最好的辦法是讓人力資源部經理和張陽先談一談。老王和人力資源部經理關系不錯，估計他會同意，然后老王根據談話的結果再見機行事。他的做法對不對人力資源部規(guī)定考核結果為“優(yōu)”的員工加10%工資151

1、目標設定2、目標實施3、績效考核4、獎罰管理績效管理的流程1、目標設定績效管理的1521、目標類型和權重；2、目標設定的來源；3、目標設定的格式；4、目標設定的過程；5、目標與職位說明書；6、常見問題；7、平衡記分卡介紹。目標設定1、目標類型和權重；目標設定1531.目標類型業(yè)績目標能力目標（知識、技能、能力、觀念）技能——容易后天掌握，外顯能力——先天因素較多，內隱能力考核的三方面：驅動力、判斷力、影響力行為目標（態(tài)度目標）1.目標類型業(yè)績目標154

目標的類型員工業(yè)績目標行為目標發(fā)展目標（不占權重）主管業(yè)績目標行為目標人員管理目標發(fā)展目標（不占權重）目標的類型員工主管155A·責任心·團隊合作·緊迫感·客戶中心（3A）·結果中心A·適應性A·進取性常見行為目標A·責任心常見行為目標156

·績效管理（目標管理和績效考核）·激勵·反饋·輔導·團隊建設

常見人員管理目標（PM）·績效管理（目標管理和績效考核）常見人員管理目標157·知識掌握·技能提高·能力發(fā)展·觀念改變（以上通常在年底考核，但不占權重）常見個人發(fā)展目標（PDP）·知識掌握常見個人發(fā)展目標（PDP）158

只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他（她）們的傲慢與壞脾氣。PETERDRUKER只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都1598業(yè)績目標32行為目標通常的權重分配8業(yè)績目標通常的權重分配160百年老店的權重分配行為楷模有效需要改進業(yè)績低中高行為與業(yè)績同樣重要百年老店的權重分配行為楷模有效需要改進業(yè)績低中高行為與業(yè)績同161“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST注重核心價值觀念“銀牌”公司BUILTTOLAST注重核心價值觀念162Motorolain1930Boeing747Johnson&JohnsonTylenolin1982Zenith“正直”McDonnellDouglas“技術領先”“責任”Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain1930Zenith“正163·股票市場＄415BUILTTOLAST·“銀牌”公司＄955·“金牌”公司＄6356·股票市場＄415BUILTTO1642.目標設定的來源·公司目標·主管目標·客戶意見·同事意見·員工意見·職位說明書·市場/同行/對手2.目標設定的來源·公司目標165

泰德公司

·性質：民營·成立：1990·產品：食品類·銷售額：9億·人數：500

166泰德公司組織結構圖績效管理研討演示167目標分解四項傻瓜原則·直接套用（獨立負責或共同分享）；·間接改造（范圍、數字）；·普遍適用（通用目標）；（包括安全、質量、人員管理）·日常工作（堅持不懈地）?？冃Ч芾硌杏懷菔?68

HR目標設定·分組找客戶（用人部門、員工、老板）·與客戶約時間，附面談大綱·去年對HR最滿意的三個方面；·去年對HR最不滿意的三個方面；·今年對HR最大的三個期望?！っ嬲劊ㄒ恍r）·HR會議·客戶意見；·總部/總裁意見；·HR目標；·HR各職能目標（由非職能員工提議）；·員工個人目標?？冃Ч芾硌杏懷菔?693、SMART目標格式S——Specific具體的M——Measurable可衡量的A——AgreedUpon雙方同意的R——Realistic現實的T——Timebound有時限的3、SMART目標格170

衡量指標定量·數量·質量·成本（按預算）·耗時

衡量指標171衡量標準（定量）·數量·成本·利潤·每件成本價·產量·實際對比預算·收入·質量·耗時·廢品率·裝機時間·出錯率·到達市場的時間·ISO、GMP等標準·響應時間衡量標準（定量）172

衡量指標·定性·客戶（接受）·主管（批準）——權威·專家（審閱）·同事/客戶/（反饋）——非權威

173非權威反饋1、結構性反饋2、簡間書面反饋3、口頭反饋非權威174

2002年亞馬遜圖書冠軍《執(zhí)行》

當你準備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認識的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最后達成共識?？陀^的評價應當是集思廣益的結果。（透明的效率最高，但要考慮企業(yè)文化）2175衡量標準總結·盡量找出定量的衡量標準；·沒有定量的衡量指標時，要堅決地使用定性的衡量標準；·有時候定性的衡量指標比定量的衡量標準更重要；·定性的衡量標準可以被監(jiān)督/矯正

·上級主管介入·委員會