管理學(xué)原理?組織設(shè)計(jì)主講：傅宏管理學(xué)原理?組織設(shè)計(jì)主講：傅宏1組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本問題2組織結(jié)構(gòu)類型3組織變革與發(fā)展趨勢45本章主要內(nèi)容組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本問題2組織結(jié)構(gòu)類型3組織變革與2一封辭職信引例尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。一封辭職信引例尊敬的鐘院長：3一封辭職信引例昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。一封辭職信引例昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)4一封辭職信引例這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

李玲

2005.12.20案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？一封辭職信引例這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)5組織與組織設(shè)計(jì)1.組織的定義組織二重性實(shí)體組織：是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織：指把分解的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時(shí)間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的活動過程。組織與組織設(shè)計(jì)1.組織的定義組織二重性6組織與組織設(shè)計(jì)2.組織的基本要素組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨組織中的人有各自的職責(zé)組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系人、財(cái)、物的配置組織中有一種信息交流3.組織職能的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)、組織規(guī)范、組織運(yùn)行、人力資源管理和組織變革等。組織與組織設(shè)計(jì)2.組織的基本要素組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨7組織與組織設(shè)計(jì)定義1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須有目標(biāo)組織的核心是分工與協(xié)作組織的原則是責(zé)權(quán)對等定義2.

組織既是一些職位和一些個(gè)人之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮其作用的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織的靜態(tài)表現(xiàn)，相對穩(wěn)定。組織過程是組織的動態(tài)表現(xiàn)，其任務(wù)在于調(diào)配資源、協(xié)調(diào)任務(wù)，保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的高效率組織的概念組織與組織設(shè)計(jì)定義1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合8

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管組織系統(tǒng)示意圖副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)9組織設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：是要設(shè)計(jì)和保持良好的組織結(jié)構(gòu)，使人們能夠互相配合，協(xié)調(diào)地共同活動，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)成果形式：崗位職責(zé)說明書部門劃分和層次設(shè)計(jì)成果形式：部門職能說明書結(jié)構(gòu)形成成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：是要設(shè)計(jì)和保持良10組織設(shè)計(jì)的原則組織與組織設(shè)計(jì)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的統(tǒng)一指揮原則：一個(gè)下級只接受一個(gè)上級的命令和指揮，一般上級不能越級指揮權(quán)責(zé)對等原則：職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等因事設(shè)職于因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)的原則組織與組織設(shè)計(jì)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)11行政人事部門職能說明書示例直接上級：總經(jīng)理；下屬部門：行政、人事管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對公司后勤生活管理權(quán)限；行使對公司人事、勞動工資管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；行使對公司倉儲工作的管理權(quán)限。管理職能：負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財(cái)產(chǎn)安全，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對公司人事工作全過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、考核評比，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對倉儲、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。主要職責(zé)：堅(jiān)決服從總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計(jì)劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計(jì)劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計(jì)劃的實(shí)施和檢查；......行政人事部門職能說明書示例直接上級：總經(jīng)理；12組織設(shè)計(jì)的基本問題1.管理幅度與管理層次管理幅度--管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。管理層次--從最高管理人員到具體工作人員之間的層級數(shù)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。組織設(shè)計(jì)的基本問題1.管理幅度與管理層次13（最高階段）組織層級為6組織層級為4

1

2

組3

織4

層5

級6

7管理幅度與管理層次的關(guān)系1416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585（最高階段）組織層級為6組織層級為4管理14組織設(shè)計(jì)的基本問題影響管理幅度的因素工作能力：包括管理者與被管理者的工作能力。

工作內(nèi)容與工作性質(zhì)：

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少。

工作條件和工作環(huán)境：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性。組織設(shè)計(jì)的基本問題影響管理幅度的因素15組織設(shè)計(jì)的基本問題扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較組織設(shè)計(jì)的基本問題扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較16組織設(shè)計(jì)的基本問題2.部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。部門劃分的目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。

組織設(shè)計(jì)的基本問題2.部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式17組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

職能部門化:按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求劃分管理部門。可分為：基本職能部門和輔助職能部門。優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)；符合活動專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動積極性；簡化培訓(xùn)，避免了重疊。

缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)18組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

地區(qū)部門化:按地理位置來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境；可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；管理控制難度增大；可能會因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本增加。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：對本地區(qū)環(huán)境19組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

流程部門化:按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢，簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人20組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

顧客部門化:按組織服務(wù)的對象類型來劃分。優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對21組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀

直線職權(quán):關(guān)系某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)與等級鏈相聯(lián)系。參謀職權(quán):某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀22組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀

職能職權(quán):某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。為了提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。

職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀23組織設(shè)計(jì)的基本問題三種職權(quán)關(guān)系的處理確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。直線職權(quán)：“做什么”、“在哪做”、“誰來做”職能職權(quán)：“如何做”、“何時(shí)做”組織設(shè)計(jì)的基本問題三種職權(quán)關(guān)系的處理直線職權(quán)：“做什么”、“24組織設(shè)計(jì)的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員可主動提供協(xié)助，不必等待邀請，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行進(jìn)。直線對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時(shí)，上級主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請求上級解決。組織設(shè)計(jì)的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則25組織設(shè)計(jì)的基本問題4.授權(quán)授權(quán)：上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。包含三個(gè)方面的內(nèi)容：分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任授權(quán)不等于授責(zé)，授權(quán)后上級仍負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而非最終責(zé)任。組織設(shè)計(jì)的基本問題4.授權(quán)26組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別：授權(quán)與代理代理職務(wù)是平級關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者之間是上下級關(guān)系。授權(quán)與分權(quán)授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長時(shí)期地留在中、下級主管人員手中。組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別：27組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)應(yīng)遵循的原則明確授權(quán)的目的授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。

職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。

不越級授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一

因事設(shè)人，視能授權(quán)加強(qiáng)監(jiān)督控制相互信賴，要用人不疑組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)應(yīng)遵循的原則28組織設(shè)計(jì)的基本問題5.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對性

分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？組織設(shè)計(jì)的基本問題5.集權(quán)與分權(quán)29組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的主要影響因素主觀：首腦的個(gè)性，愛好，能力客觀：組織規(guī)模決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員控制技術(shù)：分權(quán)≠自治環(huán)境的影響組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的主要影響因素30組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的平衡：“放得開又管得31組織設(shè)計(jì)的基本問題判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。決策的重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉及的費(fèi)用。對決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。組織設(shè)計(jì)的基本問題判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)32組織結(jié)構(gòu)類型1.直線型結(jié)構(gòu)：組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶組織結(jié)構(gòu)類型1.直線型結(jié)構(gòu)：33組織結(jié)構(gòu)類型2.職能型結(jié)構(gòu)職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則車間廠長職能部門職能部門車間班組班組組織結(jié)構(gòu)類型2.職能型結(jié)構(gòu)車間廠長職能部門職能部門車間班組班34組織結(jié)構(gòu)類型3.直線職能型結(jié)構(gòu)將直線型和職能型兩種結(jié)構(gòu)結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級管理者的參謀。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長處。缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，環(huán)境適應(yīng)性較差。組織結(jié)構(gòu)類型3.直線職能型結(jié)構(gòu)35組織結(jié)構(gòu)類型某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會總經(jīng)理管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場拓展部營銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部組織結(jié)構(gòu)類型某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會總36組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)37組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E38案例飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦投資中國有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…案例飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分39案例飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價(jià)：飛利浦組織體系飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行案例飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價(jià)：飛利浦組織體系飛利浦在中國的運(yùn)作完全40組織結(jié)構(gòu)類型5.矩陣型結(jié)構(gòu)即“在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！笔菫榱烁倪M(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。組織結(jié)構(gòu)類型5.矩陣型結(jié)構(gòu)41組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部門C職能部門B項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組A組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部42組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征43案例英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀(jì)80、90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟(jì)衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強(qiáng)用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時(shí)間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞利潤，市場份額也在不斷下降案例英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。44案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)開模鍛件經(jīng)理環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造副總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁總裁縱向的職能組合案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)開模鍛件環(huán)形軋45案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項(xiàng)天都要舉行。在外部咨詢顧問進(jìn)行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在90%的訂單都能按時(shí)交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運(yùn)作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策的會議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革？案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷46組織結(jié)構(gòu)類型6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)虛擬組織：一些相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個(gè)伙伴以信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個(gè)伙伴各自在設(shè)計(jì)、制造、分銷等領(lǐng)域?yàn)槁?lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)技能共享和成本負(fù)擔(dān)，以把握快速變化的市場機(jī)遇。虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，保留核心能力

組織結(jié)構(gòu)類型6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)47組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征48案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動鞋的小進(jìn)口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界49案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南亞地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。

案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范耐克公司以生產(chǎn)許可證和合50引例從前，一家美國汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進(jìn)行劃船比賽。雙方都苦練了很長時(shí)間，做好了準(zhǔn)備。比賽結(jié)果，日本隊(duì)以1英里的優(yōu)勢贏了。美國隊(duì)成立了一個(gè)特別工作組分析失敗的原因，工作組研究的結(jié)論是：日本隊(duì)有8人劃船，一人掌舵，而美國隊(duì)則恰好相反。為了防止再次輸給日本隊(duì)，美國隊(duì)重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，設(shè)立4個(gè)掌舵經(jīng)理，3個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，1個(gè)調(diào)配掌舵經(jīng)理，并為那個(gè)單獨(dú)劃船的人制定了激勵機(jī)制。這次比賽，日本隊(duì)贏了2英里，劃船人被解雇，船也被公司賣掉了。這個(gè)具有諷刺意味的故事說明，受傳統(tǒng)觀念和做法制約的組織變革不會有好的結(jié)果。引例從前，一家美國汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進(jìn)51組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的概念組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，適時(shí)地調(diào)整和發(fā)展自己，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的概念52組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的動力外部環(huán)境的變化世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強(qiáng)；科學(xué)技術(shù)日新月異；顧客需求日益?zhèn)€性化、多元化，市場競爭日趨激烈；企業(yè)間的競爭與合作并存；人才競爭日益激烈；勞動力趨向多元化。內(nèi)部環(huán)境的變化管理心理學(xué)家西斯克認(rèn)為，一般說來，有下列四個(gè)征兆時(shí)，組織就到了非改革不可的時(shí)候了：（1）決策失靈。（2）信息溝通不暢。（3）組織效率低。（4）創(chuàng)新不足。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的動力53組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的阻力員工因素1.既得利益受到威脅。2.不安全感。3.習(xí)慣、價(jià)值觀沖突。4.對變革的必要性認(rèn)識不足。5.個(gè)性因素。傾向于安穩(wěn)、不愿意冒險(xiǎn)的員工更傾向于抱怨組織變革。

組織因素1.體制惰性。2.群體惰性。3.利益格局受到威脅。4.變革措施不配套。5.管理者不關(guān)注。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的阻力54組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式三階段變革模式美國學(xué)者勒溫提出三階段的組織變革模式，是組織變革模式中最具影響的一個(gè)。勒溫認(rèn)為組織變革包括解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)階段組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式55組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式組織變革過程模式美國學(xué)者卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：1.審視狀態(tài)2.覺察問題3.尋找差距4.設(shè)計(jì)方法5.實(shí)行變革6.反饋效果組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式56組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革模式激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的，因?yàn)檫@種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快，但是激進(jìn)變革可能導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會導(dǎo)致組織崩潰。漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇組織變革模式。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式57組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的趨勢組織結(jié)構(gòu)扁平化一是對大量復(fù)雜信息進(jìn)行快捷及時(shí)處理和傳輸；二是成員的獨(dú)立工作能力提高，管理者向員工大量授權(quán)組織運(yùn)行柔性化組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)性及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力組織邊界模糊化一是用市場手段代替行政手段來連接各個(gè)經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的聯(lián)系；二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)大的虛擬功能建立學(xué)習(xí)型組織所有成員都積極參加和工作有關(guān)的問題的識別與解決從而形成一種有持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的趨勢58案例海爾集團(tuán)組織變革第一階段名牌戰(zhàn)略：緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國內(nèi)市場確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位。第二階段多元化戰(zhàn)略：在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)等。第三階段國際化戰(zhàn)略：在中國加入WTO契機(jī)下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。案例海爾集團(tuán)組織變革第一階段名牌戰(zhàn)略：緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自59案例海爾集團(tuán)組織變革海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨(dú)立作出，缺乏完整的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)在張瑞敏的帶領(lǐng)下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產(chǎn)需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結(jié)構(gòu)初具形態(tài)海爾集團(tuán)經(jīng)營日趨多元化，職能機(jī)構(gòu)引起的問題逐漸增多；海爾集團(tuán)將權(quán)限和責(zé)任委托給下屬的產(chǎn)品經(jīng)理，建立起以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機(jī)，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負(fù)責(zé)下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設(shè)立各種職能中心起輔助協(xié)調(diào)作用。海爾集團(tuán)組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機(jī)。為了增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標(biāo)準(zhǔn)改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實(shí)踐，建立了市場鏈的流程化結(jié)構(gòu)。合作階段協(xié)調(diào)階段授權(quán)階段引導(dǎo)階段創(chuàng)業(yè)階段案例海爾集團(tuán)組織變革海爾的組織管理海爾集團(tuán)只是一個(gè)擁有幾百人60案例海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風(fēng)對外部市場反應(yīng)日益遲緩內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴(kuò)張外部競爭壓力創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強(qiáng)化顧客導(dǎo)向和市場反饋取消不必要和重復(fù)的活動加強(qiáng)彈性和靈活性設(shè)置障礙把滿足客戶需求作為一切工作的起點(diǎn)，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價(jià)值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應(yīng)的報(bào)酬激勵制度。以流程為導(dǎo)向的方法創(chuàng)造出集團(tuán)自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力原有結(jié)構(gòu)問題改革目標(biāo)設(shè)計(jì)思路案例海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織流程改造企業(yè)內(nèi)部官僚主義作61案例海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（1997-2000）海爾集團(tuán)海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運(yùn)營公司保險(xiǎn)代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機(jī)事業(yè)部洗衣機(jī)銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運(yùn)輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進(jìn)出口公司洗衣機(jī)事業(yè)本部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部開發(fā)部綜合部財(cái)務(wù)部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認(rèn)證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心案例海爾集團(tuán)組織變革海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)（1997-2000）62案例海爾集團(tuán)組織變革海爾變革的原因1.公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。2.單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭。3.降低成本，提高效率、效益。4.規(guī)模擴(kuò)張，為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病，讓組織更靈活。本次變革目的：整合、共享資源平臺建設(shè)等降低成本，減少內(nèi)部交易成本，產(chǎn)品經(jīng)營向服務(wù)經(jīng)營發(fā)展，集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展，增強(qiáng)競爭力。案例海爾集團(tuán)組織變革海爾變革的原因1.公司架構(gòu)越來越對其走向63案例海爾集團(tuán)組織變革流程再造后（2000-2006）董事局戰(zhàn)略決策委員會總裁秘書處產(chǎn)品本部職能中心推進(jìn)本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)品信息產(chǎn)品廚衛(wèi)電器技術(shù)裝備直屬事業(yè)部案例海爾集團(tuán)組織變革流程再造后（2000-2006）董事局戰(zhàn)64案例海爾集團(tuán)組織變革海爾變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進(jìn)軍海外的海爾發(fā)現(xiàn)，其公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約。國際上，單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭，海爾之前為求產(chǎn)品專業(yè)化而按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部的辦法此刻顯得有些不合時(shí)宜了。海爾需要創(chuàng)新與突破。管理上要創(chuàng)新，提高整體運(yùn)行效率，整合物流系統(tǒng)，提高員工能力。（2）中國的家電產(chǎn)業(yè)正處在一個(gè)高速發(fā)展期，沒有適時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與支撐，只能使企業(yè)的發(fā)展速度降下來。組織創(chuàng)新是技術(shù)進(jìn)步的重要組成部分，新技術(shù)僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，但技術(shù)創(chuàng)新所帶來的可能的經(jīng)濟(jì)效益只有通過組織創(chuàng)新才能被實(shí)現(xiàn)。案例海爾集團(tuán)組織變革海爾變革的外因與內(nèi)因（1）正以勃勃雄心進(jìn)65演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！66管理學(xué)原理?組織設(shè)計(jì)主講：傅宏管理學(xué)原理?組織設(shè)計(jì)主講：傅宏67組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本問題2組織結(jié)構(gòu)類型3組織變革與發(fā)展趨勢45本章主要內(nèi)容組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)的基本問題2組織結(jié)構(gòu)類型3組織變革與68一封辭職信引例尊敬的鐘院長：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。一封辭職信引例尊敬的鐘院長：69一封辭職信引例昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。一封辭職信引例昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)70一封辭職信引例這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！

李玲

2005.12.20案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？一封辭職信引例這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)71組織與組織設(shè)計(jì)1.組織的定義組織二重性實(shí)體組織：是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織：指把分解的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時(shí)間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的活動過程。組織與組織設(shè)計(jì)1.組織的定義組織二重性72組織與組織設(shè)計(jì)2.組織的基本要素組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨組織中的人有各自的職責(zé)組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系人、財(cái)、物的配置組織中有一種信息交流3.組織職能的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)、組織規(guī)范、組織運(yùn)行、人力資源管理和組織變革等。組織與組織設(shè)計(jì)2.組織的基本要素組織有一個(gè)共同的目標(biāo)或宗旨73組織與組織設(shè)計(jì)定義1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須有目標(biāo)組織的核心是分工與協(xié)作組織的原則是責(zé)權(quán)對等定義2.

組織既是一些職位和一些個(gè)人之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，又是一個(gè)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)、維持結(jié)構(gòu)并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮其作用的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織的靜態(tài)表現(xiàn)，相對穩(wěn)定。組織過程是組織的動態(tài)表現(xiàn)，其任務(wù)在于調(diào)配資源、協(xié)調(diào)任務(wù)，保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的高效率組織的概念組織與組織設(shè)計(jì)定義1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合74

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管組織系統(tǒng)示意圖副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)75組織設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：是要設(shè)計(jì)和保持良好的組織結(jié)構(gòu)，使人們能夠互相配合，協(xié)調(diào)地共同活動，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)成果形式：崗位職責(zé)說明書部門劃分和層次設(shè)計(jì)成果形式：部門職能說明書結(jié)構(gòu)形成成果形式：組織結(jié)構(gòu)圖組織設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：是要設(shè)計(jì)和保持良76組織設(shè)計(jì)的原則組織與組織設(shè)計(jì)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的統(tǒng)一指揮原則：一個(gè)下級只接受一個(gè)上級的命令和指揮，一般上級不能越級指揮權(quán)責(zé)對等原則：職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等因事設(shè)職于因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)的原則組織與組織設(shè)計(jì)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則：組織結(jié)構(gòu)77行政人事部門職能說明書示例直接上級：總經(jīng)理；下屬部門：行政、人事管理權(quán)限：受總經(jīng)理委托，行使對公司后勤生活管理權(quán)限；行使對公司人事、勞動工資管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；行使對公司倉儲工作的管理權(quán)限。管理職能：負(fù)責(zé)公司后勤管理工作、確保公司財(cái)產(chǎn)安全，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對公司人事工作全過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、考核評比，對所承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；對倉儲、產(chǎn)品運(yùn)送的管理。主要職責(zé)：堅(jiān)決服從總經(jīng)理的指揮，認(rèn)真執(zhí)行其工作指令，一切管理行為向主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度，認(rèn)真履行其工作職責(zé)；負(fù)責(zé)行政后勤工作管理制度擬訂、檢查、監(jiān)督、控制和執(zhí)行；負(fù)責(zé)組織編制年、季、月度行政后勤工作計(jì)劃。本著合理節(jié)約的原則，編制年、季、月度后勤用款計(jì)劃，搞好行政后勤決算工作，并組織計(jì)劃的實(shí)施和檢查；......行政人事部門職能說明書示例直接上級：總經(jīng)理；78組織設(shè)計(jì)的基本問題1.管理幅度與管理層次管理幅度--管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。管理層次--從最高管理人員到具體工作人員之間的層級數(shù)。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，所包括的成員越多，則層次就越多在組織規(guī)模一定的條件下，它與管理幅度成反比：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次就越少，相反，管理幅度減少，則管理層次增加。組織設(shè)計(jì)的基本問題1.管理幅度與管理層次79（最高階段）組織層級為6組織層級為4

1

2

組3

織4

層5

級6

7管理幅度與管理層次的關(guān)系1416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585（最高階段）組織層級為6組織層級為4管理80組織設(shè)計(jì)的基本問題影響管理幅度的因素工作能力：包括管理者與被管理者的工作能力。

工作內(nèi)容與工作性質(zhì)：

主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少。

工作條件和工作環(huán)境：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性。組織設(shè)計(jì)的基本問題影響管理幅度的因素81組織設(shè)計(jì)的基本問題扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較組織設(shè)計(jì)的基本問題扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)的比較82組織設(shè)計(jì)的基本問題2.部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。部門劃分的目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。

組織設(shè)計(jì)的基本問題2.部門化將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式83組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

職能部門化:按專業(yè)化的原則，按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人事等基本活動相似或技能相似的要求劃分管理部門?？煞譃椋夯韭毮懿块T和輔助職能部門。優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)；符合活動專業(yè)化分工要求，能充分發(fā)揮員工才能，調(diào)動積極性；簡化培訓(xùn)，避免了重疊。

缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門的本位主義；決策緩慢、部門協(xié)調(diào)較差；不利于全面管理人員的培養(yǎng)組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)84組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

地區(qū)部門化:按地理位置來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：對本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境；可充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；管理控制難度增大；可能會因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本增加。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：對本地區(qū)環(huán)境85組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

流程部門化:按工作或業(yè)務(wù)流程來劃分。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人員的集中技術(shù)優(yōu)勢，簡化了培訓(xùn)。缺點(diǎn)：部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)全面人才。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮人86組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法

顧客部門化:按組織服務(wù)的對象類型來劃分。優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷。缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)。組織設(shè)計(jì)的基本問題部門劃分的方法優(yōu)點(diǎn)：可更加有針對87組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀

直線職權(quán):關(guān)系某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。直線職權(quán)與等級鏈相聯(lián)系。參謀職權(quán):某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀88組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀

職能職權(quán):某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。為了提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。

職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，是一種有限的權(quán)力，只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。組織設(shè)計(jì)的基本問題3.直線與參謀89組織設(shè)計(jì)的基本問題三種職權(quán)關(guān)系的處理確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用，不能為參謀所左右；積極發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。直線職權(quán)：“做什么”、“在哪做”、“誰來做”職能職權(quán)：“如何做”、“何時(shí)做”組織設(shè)計(jì)的基本問題三種職權(quán)關(guān)系的處理直線職權(quán)：“做什么”、“90組織設(shè)計(jì)的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則直線人員可做最后的決定，對基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，故有最后決定之權(quán)。參謀人員提供建議與服務(wù)。參謀人員可主動提供協(xié)助，不必等待邀請，時(shí)刻注意業(yè)務(wù)方面的情況，予以迅速協(xié)助。直線人員應(yīng)考慮參謀人員的建議，當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商。參謀人員應(yīng)配合直線人員朝著目標(biāo)行進(jìn)。直線對參謀的建議，如有適當(dāng)理由，可以拒絕。此時(shí)，上級主管不能干預(yù)，因直線人員有選擇權(quán)。直線與參謀人員均有向上申訴之權(quán)，當(dāng)彼此不能自行解決問題時(shí)，可請求上級解決。組織設(shè)計(jì)的基本問題有效發(fā)揮參謀作用的準(zhǔn)則91組織設(shè)計(jì)的基本問題4.授權(quán)授權(quán)：上級授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。包含三個(gè)方面的內(nèi)容：分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任授權(quán)不等于授責(zé)，授權(quán)后上級仍負(fù)有相同的責(zé)任。授權(quán)僅將執(zhí)行職責(zé)下授，而非最終責(zé)任。組織設(shè)計(jì)的基本問題4.授權(quán)92組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別：授權(quán)與代理代理職務(wù)是平級關(guān)系，而授權(quán)與被授權(quán)者之間是上下級關(guān)系。授權(quán)與分權(quán)授權(quán)是指權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，它僅指上、下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可根據(jù)組織的規(guī)定較長時(shí)期地留在中、下級主管人員手中。組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)與幾個(gè)概念的區(qū)別：93組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)應(yīng)遵循的原則明確授權(quán)的目的授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。

職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任；有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。

不越級授權(quán)、不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一

因事設(shè)人，視能授權(quán)加強(qiáng)監(jiān)督控制相互信賴，要用人不疑組織設(shè)計(jì)的基本問題授權(quán)應(yīng)遵循的原則94組織設(shè)計(jì)的基本問題5.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的相對性

分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動統(tǒng)一性，否則組織解體集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主分權(quán)型組織：上級只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？組織設(shè)計(jì)的基本問題5.集權(quán)與分權(quán)95組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的主要影響因素主觀：首腦的個(gè)性，愛好，能力客觀：組織規(guī)模決策的重要性組織文化：創(chuàng)建過程，信任與否下級素質(zhì)：分權(quán)需高素質(zhì)人員控制技術(shù)：分權(quán)≠自治環(huán)境的影響組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的主要影響因素96組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”組織設(shè)計(jì)的基本問題集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)兩者的平衡：“放得開又管得97組織設(shè)計(jì)的基本問題判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的數(shù)目：組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)越多、范圍越廣，分權(quán)程度越高。決策的重要性：一看決策的影響程度；二看決策涉及的費(fèi)用。對決策的控制程度：較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高。組織設(shè)計(jì)的基本問題判斷一個(gè)組織集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)98組織結(jié)構(gòu)類型1.直線型結(jié)構(gòu)：組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實(shí)務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個(gè)體工商戶組織結(jié)構(gòu)類型1.直線型結(jié)構(gòu)：99組織結(jié)構(gòu)類型2.職能型結(jié)構(gòu)職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則車間廠長職能部門職能部門車間班組班組組織結(jié)構(gòu)類型2.職能型結(jié)構(gòu)車間廠長職能部門職能部門車間班組班100組織結(jié)構(gòu)類型3.直線職能型結(jié)構(gòu)將直線型和職能型兩種結(jié)構(gòu)結(jié)合，以直線為基礎(chǔ)，在各級主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級管理者的參謀。優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又發(fā)揮了職能型分工專業(yè)化的長處。缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，環(huán)境適應(yīng)性較差。組織結(jié)構(gòu)類型3.直線職能型結(jié)構(gòu)101組織結(jié)構(gòu)類型某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會總經(jīng)理管理咨詢機(jī)構(gòu)法律顧問機(jī)構(gòu)分管副總分管副總分管副總財(cái)務(wù)部電腦技術(shù)部信息中心營銷策劃部研發(fā)中心生產(chǎn)部市場拓展部營銷業(yè)務(wù)部總經(jīng)理辦人力資源部組織結(jié)構(gòu)類型某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）董事會總102組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營績效易考核利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)103組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)類型4.事業(yè)部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部E104案例飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦投資中國有限公司財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計(jì)并表財(cái)務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…案例飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分105案例飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價(jià)：飛利浦組織體系飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行案例飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價(jià)：飛利浦組織體系飛利浦在中國的運(yùn)作完全106組織結(jié)構(gòu)類型5.矩陣型結(jié)構(gòu)即“在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。”是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。組織結(jié)構(gòu)類型5.矩陣型結(jié)構(gòu)107組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部門C職能部門B項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組A組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部108組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)特征109案例英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀(jì)80、90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟(jì)衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強(qiáng)用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時(shí)間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞利潤，市場份額也在不斷下降案例英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。110案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)開模鍛件經(jīng)理環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造副總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁總裁縱向的職能組合案例英格蘭鋼鐵公司英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)開模鍛件環(huán)形軋111案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項(xiàng)天都要舉行。在外部咨詢顧問進(jìn)行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在90%的訂單都能按時(shí)交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運(yùn)作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策的會議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革？案例英格蘭鋼鐵公司矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷112組織結(jié)構(gòu)類型6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)虛擬組織：一些相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)過程或企業(yè)等多個(gè)伙伴以信息技術(shù)和通訊技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者甚至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)連接而組成的聯(lián)盟，而每一個(gè)伙伴各自在設(shè)計(jì)、制造、分銷等領(lǐng)域?yàn)槁?lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實(shí)現(xiàn)技能共享和成本負(fù)擔(dān)，以把握快速變化的市場機(jī)遇。虛擬式組織本質(zhì)是將非核心能力外化，保留核心能力

組織結(jié)構(gòu)類型6.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)113組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特征114案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動鞋的小進(jìn)口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界115案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南亞地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。

案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范耐克公司以生產(chǎn)許可證和合116引例從前，一家美國汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進(jìn)行劃船比賽。雙方都苦練了很長時(shí)間，做好了準(zhǔn)備。比賽結(jié)果，日本隊(duì)以1英里的優(yōu)勢贏了。美國隊(duì)成立了一個(gè)特別工作組分析失敗的原因，工作組研究的結(jié)論是：日本隊(duì)有8人劃船，一人掌舵，而美國隊(duì)則恰好相反。為了防止再次輸給日本隊(duì)，美國隊(duì)重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，設(shè)立4個(gè)掌舵經(jīng)理，3個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，1個(gè)調(diào)配掌舵經(jīng)理，并為那個(gè)單獨(dú)劃船的人制定了激勵機(jī)制。這次比賽，日本隊(duì)贏了2英里，劃船人被解雇，船也被公司賣掉了。這個(gè)具有諷刺意味的故事說明，受傳統(tǒng)觀念和做法制約的組織變革不會有好的結(jié)果。引例從前，一家美國汽車公司和一家日本汽車公司決定在一條河上進(jìn)117組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的概念組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，適時(shí)地調(diào)整和發(fā)展自己，以便更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的概念118組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的動力外部環(huán)境的變化世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強(qiáng)；科學(xué)技術(shù)日新月異；顧客需求日益?zhèn)€性化、多元化，市場競爭日趨激烈；企業(yè)間的競爭與合作并存；人才競爭日益激烈；勞動力趨向多元化。內(nèi)部環(huán)境的變化管理心理學(xué)家西斯克認(rèn)為，一般說來，有下列四個(gè)征兆時(shí)，組織就到了非改革不可的時(shí)候了：（1）決策失靈。（2）信息溝通不暢。（3）組織效率低。（4）創(chuàng)新不足。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的動力119組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的阻力員工因素1.既得利益受到威脅。2.不安全感。3.習(xí)慣、價(jià)值觀沖突。4.對變革的必要性認(rèn)識不足。5.個(gè)性因素。傾向于安穩(wěn)、不愿意冒險(xiǎn)的員工更傾向于抱怨組織變革。

組織因素1.體制惰性。2.群體惰性。3.利益格局受到威脅。4.變革措施不配套。5.管理者不關(guān)注。組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的阻力120組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式三階段變革模式美國學(xué)者勒溫提出三階段的組織變革模式，是組織變革模式中最具影響的一個(gè)。勒溫認(rèn)為組織變革包括解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)階段組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式121組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式組織變革過程模式美國學(xué)者卡斯特提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：1.審視狀態(tài)2.覺察問題3.尋找差距4.設(shè)計(jì)方法5.實(shí)行變革6.反饋效果組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式122組織變革與發(fā)展趨勢組織變革的模式激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革模式激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的，因?yàn)檫@種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，所以變革過程就會較快，但是激進(jìn)變革可能導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會