珠寶行業(yè)管理提升指導(dǎo)課程大綱課程內(nèi)容：解答什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的作用及重要性，目標(biāo)管理的具體實施方式課程目的：通過學(xué)習(xí)和使用目標(biāo)管理掌握正確有效的工作方式，樹立正確的工作方向，提高工作效能課程需時：一天（8個小時）授課方式：內(nèi)容講解、討論分析、案例講解目錄一目標(biāo)管理的概要二目標(biāo)管理的程序三目標(biāo)的設(shè)定與分解四目標(biāo)管理的實施五目標(biāo)的考核目標(biāo)管理現(xiàn)象1.目標(biāo)變來變?nèi)バそ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶。”現(xiàn)象2.討價還價現(xiàn)象3.不能達(dá)成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦]想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標(biāo)太高了，我們完不成?！爆F(xiàn)象4.目標(biāo)難以量化例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？”目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實施第五篇：目標(biāo)的考核第一篇

目標(biāo)管理概要目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)管理的定義和含義1.定義2.三層含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)目標(biāo)管理是一種通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主、注重工作成果的管理方法和制度。目標(biāo)管理的的威力:舵舵、鐘、鏡鏡、梅所以對個人人而言，目目標(biāo)的威力力就是：給人的行為為設(shè)定明確確的方向，，使人充分分了解自己己每一個行行為的目的的使自己知道道什么是最最重要的事事情，有助助于合理安安排時間迫使自己未未雨綢繆，，把握今天天使人能清晰晰地評估每每一個行為為的進(jìn)展，，正面檢討討每一個行行為的效率率使人在沒有有得到結(jié)果果之前，就就能“看””到結(jié)果，，從而產(chǎn)生生持續(xù)的信信心、熱情情與動力對企業(yè)而言言：目標(biāo)管理能能促進(jìn)“向向前進(jìn)的管管理”目標(biāo)管理能能帶來“達(dá)達(dá)成干勁、、導(dǎo)向重點點、集中精精力”的效效果目標(biāo)管理使使“解決問問題”成為為可能目標(biāo)管理能能培養(yǎng)能干干的人目標(biāo)管理能能把人與人人間之關(guān)系系，以“連連帶感”連連結(jié)人對目標(biāo)的的期望強(qiáng)度度1、如果期期望強(qiáng)度為為0，那么么它相應(yīng)的的表現(xiàn)特征征就有兩種種情況，一一種是真的的不想要；；另一種是找找借口，但但真實原因因是不敢想想，不知為為什么要，，害怕付出出和失敗，，害怕做不不到別人會會笑話。我們將此定定義為不想想要，當(dāng)然然他的結(jié)果果是得不到到！2、期望強(qiáng)強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)現(xiàn)特征是空空想，整天天做白日夢夢，光說不不做，不愿愿付出，不不知從何開開始，連自自己都不敢相信會會變?yōu)槭聦崒?。將這一一類定義為為瞎想想，，其結(jié)果是是過不了幾幾天就會忘忘記自己曾曾經(jīng)這樣想想過。3、期望強(qiáng)強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)現(xiàn)為有最好好，沒有也也罷，努力力爭取一段段時間之后后便會放棄棄，凡事3分鐘熱度度，碰到困困難就退縮，成天天幻想著不不付出就能能得到，這這一類定義義為想要，，但十有八八九不成功功！4、期望強(qiáng)強(qiáng)度為70%-80%，確實實是他真正正的目標(biāo)，，但似乎決決心不夠，，尤其是改改變自己的的決心不夠夠，等待機(jī)機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功功，即使得得不到也不不會轉(zhuǎn)為安安慰自己：：曾經(jīng)努力力過，也算算對得起自自己，馬上上再換另一一個目標(biāo)。。這一類定義為很想想要，有可可能成功，，因為運(yùn)氣氣而成功，，也因為運(yùn)運(yùn)氣而失敗??！5、期望強(qiáng)強(qiáng)度為99%，潛意意識中那一一絲放棄的的念頭，決決定他關(guān)鍵鍵時刻不能能排除萬難難，堅持到到底，直到到成功；對對他而言，也許許付出100%的努努力比達(dá)不不到目標(biāo)更更為痛苦，，其實第99步放棄棄與此時的的100%之間的差差別不是1%而是100%??！6、期望強(qiáng)強(qiáng)度為100%，其其表現(xiàn)特征征不惜一切切代價，不不達(dá)目的死死不休，沒沒有任何退退路可言，，對于他們們來說，達(dá)達(dá)不成目的的后果果很嚴(yán)重，，達(dá)不成比比死還可怕怕。這一種種的定義是是一定要，，所以他們們一定有辦辦法得到?。∧繕?biāo)管理具具有如下的的特點：辨別重點目目標(biāo)共同參與計計劃的制定定適度授權(quán)和和責(zé)任感自我鞭策和和評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)是共同同商定的，，目標(biāo)制訂訂者同時成成為所設(shè)目目標(biāo)的承擔(dān)擔(dān)者，不是是“上級下下命令，下下極提保證證”；各人把自己己一個年度度或一個時時期內(nèi)應(yīng)完完成的成果果作為目標(biāo)標(biāo)提前確定定，讓個人人目標(biāo)和整整體目標(biāo)聯(lián)聯(lián)接，并明明確自己應(yīng)應(yīng)該承擔(dān)的的目標(biāo)內(nèi)容容，重點指指向。每個人有明明確的工作作職責(zé)和適適當(dāng)?shù)氖跈?quán)權(quán)，并以工工作為主體體，每個人人應(yīng)充分明明晰這項工工作目標(biāo)的的質(zhì)與量以自己制定定的目標(biāo)作作為對自己己工作的評評估基準(zhǔn)，，用以時刻刻鞭策自己己為實現(xiàn)自自己的目標(biāo)標(biāo)而努力可設(shè)定分階階段目標(biāo)通過各階段段的目標(biāo)的的實現(xiàn)，最最終實現(xiàn)目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)權(quán)力的程度度下屬的自由由度上司容許下下屬在一定定（組織職職權(quán)）范圍圍內(nèi)自主決決定。上司制定決決策，向下下屬推銷（（向下屬說說明決策方方案的英明明之處）；；上司提出決決策草案，，交由下屬屬討論后可可修改。上司提出問問題，廣泛泛征求下屬屬意見和建建議后決策策。上司提出決決策，下屬屬執(zhí)行。（（理解的執(zhí)執(zhí)行，不理理解的也要要執(zhí)行）命令式指指導(dǎo)式參參與與式授授權(quán)式式只要他們照照著劇本演演出而能帶帶來票房收益，我都能容容忍他們的的傲慢與壞脾脾氣——目標(biāo)管管理理論創(chuàng)創(chuàng)始人：彼彼得·杜拉克目標(biāo)管理的的兩大特征征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)標(biāo)”的管理理方式自我挑戰(zhàn)的的目標(biāo)目標(biāo)不能由由他人強(qiáng)加加于己自己往往是是最能作出出合適計劃劃的人為了達(dá)成目目標(biāo)，還得得進(jìn)行各種種創(chuàng)新在達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的過程中中，要經(jīng)常常進(jìn)行自我我評價，以以利于提高高自己的能能力達(dá)成目標(biāo)會會獲得很大大的滿足感感“工作和人人統(tǒng)一”的的管理方式式統(tǒng)一的管理理強(qiáng)調(diào)參與計計劃和自己己管制基于Y理論論的管理模模式個人工作和和整體目標(biāo)標(biāo)的緊密連連接目標(biāo)連鎖的的連接注意重點目目標(biāo)目標(biāo)管理的的實質(zhì)重視人的因因素行為科學(xué)和和管理科學(xué)學(xué)的結(jié)合；；動機(jī)、行行為、目標(biāo)標(biāo)的結(jié)合。。你如何看看待員工，，員工就會會如何表現(xiàn)現(xiàn)——“皮皮革馬利翁翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層層次體系和和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)通過目標(biāo)的的層層分解解和相互協(xié)協(xié)調(diào)將責(zé)任任、權(quán)力和和利益也進(jìn)進(jìn)行層層分分解，來實實現(xiàn)對人的的管理目標(biāo)管理是是通過目標(biāo)標(biāo)體系的建建立與對員員工的充分分授權(quán)，來來保證一個個企業(yè)擁有有自我管理理的工作環(huán)環(huán)境。它通通過激勵員員工去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工作的興興趣和價值值，在工作作中自我發(fā)發(fā)展、自我我控制，在在享受個人人成就感的的同時，保保證企業(yè)的的高效率，，或者說，，是高效率率地實現(xiàn)個個人目標(biāo)和和企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。目標(biāo)管理的的優(yōu)點1、預(yù)測公公司成長及及早厘定因因應(yīng)措施；；2、確定組組織努力目目標(biāo)，提高高工作效率率；3、降低生生產(chǎn)成本，，增加生產(chǎn)產(chǎn)力；4、目標(biāo)管管理是計劃劃與執(zhí)行的的有效工具具；5、目標(biāo)管管理使組織織所扮演的的角色更明明確；6、激發(fā)員員工潛能，，提高員工工士氣；7、促進(jìn)溝溝通，全員員參與，增增進(jìn)團(tuán)結(jié)；；8、消除各各部門的本本位主義；；9、鼓勵協(xié)協(xié)商，集思思廣義，追追求良好的的經(jīng)營計劃劃；10、激勵勵員工自動動自發(fā)的精精神，提高高工作效率率；11、誘發(fā)發(fā)員工之承承諾，并誘誘導(dǎo)工作之之執(zhí)行；12、目標(biāo)標(biāo)管理使管管理評估具具體可行；；13、有助助于經(jīng)營者者評核自己己或下屬的的績效；14、目標(biāo)標(biāo)管理提供供企業(yè)控制制之道。小結(jié)：目標(biāo)管理不不是計劃管管理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理不不是對目標(biāo)標(biāo)的管理（（Notmanagementofobjective））；目標(biāo)管理是是通過目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)管理理（Managementbyobjective）；第二篇目目標(biāo)管理的的程序目標(biāo)管理的的三大階段段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的的過程:三三個共同上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期目標(biāo)管理程程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估目標(biāo)管理的的具體步步驟正確理解公司的整體目標(biāo)第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化第七步第三篇目目標(biāo)的設(shè)定定與分解訂目標(biāo)的功功能1.目目標(biāo)標(biāo)能促進(jìn)「「向前推進(jìn)進(jìn)的管理」」2.目目標(biāo)標(biāo)能帶來「「達(dá)成干勁勁、導(dǎo)向重重點、集中精力」」的效果3.目目標(biāo)標(biāo)使「解決決問題」成成為可能4.目目標(biāo)標(biāo)能培養(yǎng)「「能干的人人」5.目目標(biāo)標(biāo)能把人與與人之關(guān)系系，以「連連帶感」連結(jié)目標(biāo)的條件件1.問問題題導(dǎo)向型目目標(biāo)看得見的問問題、待發(fā)發(fā)掘的問題題，及要創(chuàng)創(chuàng)造的問題題意識問題、、界定定問題，解解決問問題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，，戰(zhàn)斗斗目標(biāo)如何提高問問題意識？2.目目標(biāo)標(biāo)的具體化化(SMART)「從何項做做起」─目目標(biāo)的重點點化(S)「做多少」」─目標(biāo)的的數(shù)量化(M)「如何做」」─達(dá)成目目標(biāo)的方法法(R/A)「在何時以以前完成」」─達(dá)成目目標(biāo)的進(jìn)度度表(T)目標(biāo)的條件件3.目目標(biāo)標(biāo)的多元化化個人目標(biāo)、、小組目標(biāo)標(biāo)，及共同同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、、培植部屬屬目標(biāo)，和和自我啟發(fā)發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、、改善目標(biāo)標(biāo)，和革新新目標(biāo)4.目目標(biāo)標(biāo)的體系化化目標(biāo)應(yīng)依序序由上而下下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左左至右地設(shè)設(shè)定目標(biāo)應(yīng)有明明確的層次次理想目標(biāo)的的設(shè)定要件件目標(biāo)要與員員工溝通達(dá)達(dá)成目標(biāo)應(yīng)是只只要努力，，就可以達(dá)達(dá)成目標(biāo)盡量具具體化、量量化盡量將目標(biāo)標(biāo)種類在３３項左右為為佳下一級目標(biāo)標(biāo)要與上一一級目標(biāo)有有關(guān)與各部門的的目標(biāo)相互互配合依重要性不不同給預(yù)不不同權(quán)重目標(biāo)的設(shè)定定----10個步步驟第一步：建建立信息網(wǎng)網(wǎng)第二步：確確定關(guān)鍵目目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)進(jìn)行能力分分析第四步：提提出基本假假設(shè)第五步：編編寫有效目目標(biāo)第六步：制制訂計劃第七步：分分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)協(xié)調(diào)第九步：確確定權(quán)限第十步：制制定目標(biāo)的的反饋目標(biāo)的設(shè)定定職責(zé)的認(rèn)識識現(xiàn)狀的深入入探討達(dá)成基準(zhǔn)的的明確化目標(biāo)種類的的熟知有挑戰(zhàn)意義義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定階階段的原則則由命令到合合作的轉(zhuǎn)變變：期望原則參與原則由命令到合合作的轉(zhuǎn)變變：服從命令合作參與期望目標(biāo)建立的的原則----SMART原原則—Specific（明確的的）—Measurable（可測測量的）—Acceptable（可可接受的））—Realistic（務(wù)實實的）—Time-related（有時間間期限的））SMART原則1.SMART原則則制定目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文文單詞的首首寫字母構(gòu)構(gòu)成：S——明確具體的的(Specific)目標(biāo)必須是是明確的、、具體的。。所謂具體體就是與任任職人的工工作職責(zé)或或部門的職職能相對應(yīng)應(yīng)；所謂準(zhǔn)準(zhǔn)確就是目目標(biāo)的工作作量、達(dá)成成日期、責(zé)責(zé)任人、資資源等都是是一定的，，可以明確確的。M——可衡衡量的(Measurable)如果目標(biāo)無無法衡量，，就無法為為下屬指明明方向，也也無法確定定是否達(dá)到到了目的。。如果沒有有一個衡量量標(biāo)準(zhǔn)，具具體的執(zhí)行行者就會少少做工作，，盡量減少少自己的工工作量和為為此付出的的努力，因因為他們認(rèn)認(rèn)為沒有具具體的指標(biāo)標(biāo)要求約束束他們工作作必須做到到什么程度度，所以只只要似是而而非地做些些工作就可可以了。這這種問題可可能出現(xiàn)在在工作量化化起來比較較困難的行行政部門，，或者是技技術(shù)部門中中，上司不不十分了解解具體的業(yè)業(yè)務(wù)，無法法進(jìn)行有效效的工作控控制，在最最終的工作作評估中，，又會因此此產(chǎn)生爭執(zhí)執(zhí)。A——可接接受的(Acceptable)目標(biāo)必須是是可接受的的，即可以以被目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人所接接受。這里里所說的接接受是指執(zhí)執(zhí)行人發(fā)自自內(nèi)心地愿愿意接受這這一目標(biāo)，，認(rèn)同這一一目標(biāo)。如如果制定的的目標(biāo)是上上司一廂情情愿，執(zhí)行行人內(nèi)心不不認(rèn)同，認(rèn)認(rèn)為“反正你官大大，壓下來來了，接受受也得接受受，不接受受也得接受受，那就接接受吧，不不過完成完完不成可沒沒把握，反反正我認(rèn)為為目標(biāo)太高高，到時候候完不成我我也沒辦法法，工資你你愿意扣就就扣吧?！盨MART原則R——現(xiàn)實實可行的(Realistic)目標(biāo)在現(xiàn)實實條件下不不可行。出出現(xiàn)這種情情況，常常常是由于樂樂觀地估計計了當(dāng)前的的形勢，一一方面可能能過高估計計了達(dá)成目目標(biāo)所需要要的各種條條件，如技技術(shù)條件、、硬件設(shè)備備、員工個個人的工作作能力等，，制定了不不恰當(dāng)?shù)墓すぷ髂繕?biāo)，，另一方面面可能是錯錯誤地理解解了更高層層的公司目目標(biāo)，主觀觀認(rèn)為現(xiàn)在在給下屬的的工作，下下屬能夠完完成，但從從客觀的角角度來看，，目標(biāo)無法法實現(xiàn)。一一個無法實實現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)，從最基基本的出發(fā)發(fā)點就無法法使目標(biāo)管管理進(jìn)行下下去。T——有有時間限限制的(Timetable)如果沒有有事先約約定的時時間限制制，每個個人就會會對這項項工作的的完成時時間各有有各的理理解，經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為為下屬應(yīng)應(yīng)該早點點完成，，下屬卻卻認(rèn)為時時間有的的是，不不用著急急。等到到經(jīng)理要要下屬交交東西的的時候，，下屬會會很驚訝訝，造成成一方面面經(jīng)理暴暴跳如雷雷，指責(zé)責(zé)下屬工工作不力力，因此此對下屬屬做出不不好的工工作評價價；另一一方面下下屬覺得得非常委委屈和不不滿，傷傷害了下下屬的工工作熱情情，同時時，下屬屬還會感感到上司司不公平平。SMART原原則建建立目標(biāo)標(biāo)舉例不可考核目標(biāo)可考核目標(biāo)1、取得合理的利潤1、本年末實現(xiàn)12%的投資回報率2、改善交流與溝通2、從2002年7月1日起每月發(fā)行兩頁的新聞短訊（第一次發(fā)行準(zhǔn)備后）每次發(fā)行準(zhǔn)備時間不超過40個小時3、提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率3、到2002年12月31日，在無額外費用并保持目前的質(zhì)量水平的情況下產(chǎn)量增加5%4、培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者4、2002年10月1日前完成設(shè)計和實施一項40小時的有關(guān)管理基礎(chǔ)的室內(nèi)培訓(xùn)項目，其中包括管理培訓(xùn)的工作時間不超過20小時，參加考試的100名管理人員至少有90%通過率（具體規(guī)定考試要求）5、安裝一套計算機(jī)系統(tǒng)5、2002年12月31日以前在生產(chǎn)部門安裝一套計算機(jī)處理控制系統(tǒng)，要求系統(tǒng)分析時間不超過500小時，前三個月內(nèi)系統(tǒng)運(yùn)行中中斷時間不能超過運(yùn)行時間的10%目標(biāo)建立立的來源源1、職位位分析的的相關(guān)內(nèi)內(nèi)容2、每月月、季度度、年的的工作重重點和業(yè)業(yè)務(wù)方向向3、上期期遺留的的未完成成目標(biāo)4、職能能實施的的相互關(guān)關(guān)聯(lián)方的的計劃5、應(yīng)對對環(huán)境或或競爭對對手的措措施目標(biāo)設(shè)定定----期限限設(shè)立工作作目標(biāo)的的同時，，應(yīng)訂有有每個項項目預(yù)定定完成的的期限，，以利進(jìn)進(jìn)行間的的檢討，，自我控控制及糾糾正，以以及工作作完成后后的評定定。不管預(yù)期期完成時時間為多多長，每每個工作作目標(biāo)都都應(yīng)附有有完成期期限，否否則目標(biāo)標(biāo)管理之之精神很很難實現(xiàn)現(xiàn)。a.什麼才是是有效的的目標(biāo)？？﹙1﹚目標(biāo)要SMART。﹙2﹚目標(biāo)一定定要量化化。b.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)時的誤誤區(qū)：﹙1﹚把沒有量量化，沒沒有時限限的想法法，當(dāng)成成目標(biāo)。。﹙2﹚把目標(biāo)建建立在現(xiàn)現(xiàn)實可能能性上，，而不是是建立在在自己的的夢想上上。因為為，確立立目標(biāo)時時，強(qiáng)調(diào)調(diào)現(xiàn)實可可行性，，而不是是自己的的夢想，，這個目目標(biāo)，十十之八九九，不會會是什麼麼大目標(biāo)標(biāo)。﹙3﹚依據(jù)現(xiàn)有有信息來來建立目目標(biāo)，而而不是先先確立目目標(biāo)，然然後再尋尋找?guī)椭繕?biāo)達(dá)達(dá)成的信信息。﹙4﹚依據(jù)現(xiàn)有有自己能能力來確確立目標(biāo)標(biāo)，而不不是先確確立目標(biāo)標(biāo)，然後後再逐一一準(zhǔn)備達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，所需需必備的的能力。。如何確立立良好的的目標(biāo)呢呢（一）目目標(biāo)必須須是你自自己的。。（二）目目標(biāo)必須須切合實實際。（三）目目標(biāo)必須須用書面面形式列列明。（四）目目標(biāo)必須須具體而而且可以以衡量。。（五）目目標(biāo)必須須具有期期限。（六）目目標(biāo)之間間必須相相互協(xié)調(diào)調(diào)。協(xié)助部屬屬設(shè)定目目標(biāo)的步步驟主管將目目標(biāo)、方方針告知知部屬部屬提出出自己的的草案目目標(biāo)及實實施計劃劃主管審閱閱草案目目標(biāo)主管與部部屬單獨獨溝通，，提出修修正意見見與部屬屬溝通協(xié)協(xié)調(diào)主管與部部屬進(jìn)行行公開討討論，橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)，必要要時調(diào)整整工作分分配〔職職責(zé)范圍圍、工作作內(nèi)容〕〕修改后定定稿，建建立目標(biāo)標(biāo)體系圖圖目標(biāo)分解解流程圖圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解解步驟經(jīng)理人員員的建議議員工的的建建議企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)事業(yè)業(yè)部部目目標(biāo)標(biāo)部門門目目標(biāo)標(biāo)工作小組組[團(tuán)隊隊]目目標(biāo)討論論員工工目目標(biāo)標(biāo)績效效結(jié)果果協(xié)助/指指正定期評估估評估[量量化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)]循環(huán)指導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)管理理——一一種種分擔(dān)責(zé)責(zé)任的技技巧上級目標(biāo)標(biāo)與下級級目標(biāo)之之間的關(guān)關(guān)系1）下級級目標(biāo)是是上級目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的必要要條件（（不是充充分條件件）2）下級級目標(biāo)是是對上級級目標(biāo)的的分解（（是上級級目標(biāo)實實現(xiàn)的手手段）提高市場場占有率率3%將重點放放在提高高甲產(chǎn)品品的市場場份額上上將甲產(chǎn)品品市場份份額提高高5%對華東地地區(qū)市場場進(jìn)行重重點滲透透華東地區(qū)區(qū)小店覆覆蓋率提提高10%營銷部經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)甲產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理的目目標(biāo)華東區(qū)域域經(jīng)理的的目標(biāo)手段手段目標(biāo)分解解要注意意以下幾幾點：1、目標(biāo)標(biāo)體系的的邏輯要要嚴(yán)密，，縱橫成成網(wǎng)絡(luò)，，體現(xiàn)出出由上到到下越來來越具體體的特點點2、目標(biāo)標(biāo)要突出出重點，，與企業(yè)業(yè)總目標(biāo)標(biāo)無關(guān)的的其他工工作不必必列入各各級分目目標(biāo)3、要鼓鼓勵職工工積極參參與目標(biāo)標(biāo)分解，，盡可能能把目標(biāo)標(biāo)分解中中的“要要我做””變成““我要做做”。4、目標(biāo)標(biāo)分解完完畢，要要進(jìn)行嚴(yán)嚴(yán)格的審審批5、目標(biāo)標(biāo)控制為保證企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的順利利實現(xiàn)，，管理者者必須進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)標(biāo)控制，，隨時了了解目標(biāo)標(biāo)實施情情況，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并并協(xié)助解解決。必必要時，，也可以以根據(jù)環(huán)環(huán)境變化化對目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行一一定的修修正。積積極的自自我控制制與有效效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)控制相相結(jié)合是是實現(xiàn)目目標(biāo)動態(tài)態(tài)控制的的關(guān)鍵。。目標(biāo)分解解-----對對策展開開對策展開開，就是是制定實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的具體體對策措措施。對對策展開開是在目目標(biāo)分解解的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行的。只只有將目目標(biāo)展開開，使各各層次的的目標(biāo)都都有實現(xiàn)現(xiàn)的對策策措施，，并在實實施中落落實這些些措施，，才能保保證目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。目標(biāo)分解解-----目目標(biāo)協(xié)商商有利于正正確的確確定目標(biāo)標(biāo)。有利于正正確的理理解目標(biāo)標(biāo)。有利于建建立目標(biāo)標(biāo)體系。。有利于目目標(biāo)實施施中的協(xié)協(xié)作。有利于調(diào)調(diào)動各級級的積極極性。目標(biāo)評定定與考核核目標(biāo)管理理注重結(jié)結(jié)果，對對部門及及個人目目標(biāo)的完完成情況況必須進(jìn)進(jìn)行自我我評定、、群眾評評議、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評審審。通過過評價活活動，肯肯定成績績、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、、及時總總結(jié)目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行過過程中的的成績與與不足，，完善下下一個目目標(biāo)管理理過程。。目標(biāo)分解解-----明明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任，，是在目目標(biāo)分解解、協(xié)商商的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根根據(jù)每個個部門和和每個人人的工作作目標(biāo)，，明確其其在時限限總體目目標(biāo)中應(yīng)應(yīng)該做什什么、協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系是什么么以及要要達(dá)到什什么要求求等，把把目標(biāo)責(zé)責(zé)任落實實下來。。分解目標(biāo)標(biāo)時必須須讓下屬屬了解公司的總總目標(biāo)是是什么？？部門必須須完成的的目標(biāo)是是什么？？完成部門門目標(biāo)的的信息、、資源、、規(guī)則？？他應(yīng)該完完成的目目標(biāo)是什什么？你為什么么要他這這樣做？？完成目標(biāo)標(biāo)對個人人、對部部門的好好處是什什么？不能完成成的后果果？他現(xiàn)在就就應(yīng)該做做什么？？如何化解解來自下下屬的阻阻力總的來說說，管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)在充分分掌握各各種信息息的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，依依照所處處環(huán)境的的資源、、工作難難度、經(jīng)經(jīng)驗和個個人能力力制定下下屬的工工作目標(biāo)標(biāo)。最理理想的情情況就是是，管理理者既對對本部門門可以動動用的各各種資源源，比如如人員、、獎勵權(quán)權(quán)限等了了如指掌掌外，還還非常了了解各種種具體的的業(yè)務(wù)情情況、自自己下屬屬的個人人情況，，把每一一個下屬屬放在最最適合的的位置上上。方法：方法一：：解釋目目標(biāo)帶來來的好處處方法二：：鼓勵下下屬自己己設(shè)定自自己的工工作目標(biāo)標(biāo)方法三：：循序漸漸進(jìn)方法四：：目標(biāo)與與績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)統(tǒng)一方法五：：向下屬屬說明你你所能夠夠提供的的支持解釋目標(biāo)標(biāo)所能帶帶來的好好處下屬最關(guān)關(guān)心的可可能還是是自身的的利益。。為下屬屬制定工工作目標(biāo)標(biāo)時，為為了降低低、消除除下屬擔(dān)擔(dān)心壓力力過重，，不愿意意承擔(dān)更更多責(zé)任任的阻力力，中層層經(jīng)理可以向下下屬詳細(xì)細(xì)地解釋釋制定某某項目標(biāo)標(biāo)，能夠夠帶給組組織、部部門的利利益是什什么，下下屬可以以從中得得到什么么，以此此使下屬屬看到自自己前進(jìn)進(jìn)的方向向，得到到前進(jìn)的的動力。?！景咐俊啃≮w負(fù)責(zé)責(zé)策劃報報告的市市場研究究部分，，需要在在一個星星期之內(nèi)內(nèi)把6000個個數(shù)據(jù)處處理、分分析完畢畢，并且且寫出一一份5萬萬字的報報告———工作壓壓力太大大了?！靶≮w，，我知道道這項任任務(wù)很有有難度，，但是，，客戶規(guī)規(guī)定我們們的時間間就這么么緊，這這純粹是是商業(yè)行行為。你你的工作作關(guān)系到到后面節(jié)節(jié)目策劃劃的成敗敗，我們們今后能能否和客客戶保持持固定業(yè)業(yè)務(wù)就靠靠這次的的結(jié)果了了。有了了這次獨獨立主持持這么龐龐大工作作的經(jīng)驗驗，你就就成了這這方面的的專家了了。以后后，我們們可以把把這次的的市場分分析結(jié)果果在重要要媒體上上發(fā)表………”小趙因此此覺得這這項工作作太有價價值了。。鼓勵下屬屬設(shè)定自自己的工工作目標(biāo)標(biāo)對自己的的工作，，下屬一一般會比比中層經(jīng)經(jīng)理了解解得更多多。中層經(jīng)理理在向整整個部門門詳細(xì)介介紹了部部門工作作目標(biāo)之之后，可可以讓下下屬自己己先定自自己的工工作目標(biāo)標(biāo)。這樣做，，一方面面使下屬屬感到更更有責(zé)任任感，對對問題的的考慮更更為實際際，對潛潛在的問問題提出出設(shè)想和和解決方方案；另一方面面，培養(yǎng)養(yǎng)下屬獨獨立思考考和解決決問題的的能力。。循序漸進(jìn)進(jìn)在剛剛實實行目標(biāo)標(biāo)管理時時下屬們們對此還還不習(xí)慣慣時，先先對下屬屬進(jìn)行引引導(dǎo)，按按照目標(biāo)標(biāo)達(dá)成和和實現(xiàn)的的難易程程度來進(jìn)進(jìn)行設(shè)定定，循序序漸進(jìn)，，逐步推推行，可可以按照照先易后后難、近近期目標(biāo)標(biāo)較詳細(xì)細(xì)，遠(yuǎn)期期目標(biāo)比比較概括括、時間間滾動等等的方式式，以使使下屬從從過去聽聽從命令令、領(lǐng)受受任務(wù)的的習(xí)慣做做法中解解脫出來來。目標(biāo)與績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的統(tǒng)一一有什么樣樣的目標(biāo)標(biāo)就應(yīng)有有什么樣樣的績效效標(biāo)準(zhǔn)。。由于不同同的目標(biāo)標(biāo)有不同同的績效效標(biāo)準(zhǔn)和和獎勵標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，所所以，在在制定目目標(biāo)時，，下屬一一般來說說會追求求更高一一級的目目標(biāo)，因因為，較較低的目目標(biāo)會造造成下屬屬物質(zhì)和和精神利利益的損損失。對于職能能部門和和服務(wù)部部門的目目標(biāo)也是是一樣的的，只不不過注意意在制定定了目標(biāo)標(biāo)后一定定要同時時確定目目標(biāo)的績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?！景咐俊繉τ阡N售售員甲、、乙，可可以針對對他們的的目標(biāo)實實施不同同的績效效考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和激激勵政策策。（1）銷銷售員甲甲目標(biāo)標(biāo)：：全年銷銷售額達(dá)達(dá)到50萬元。?？冃?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：不少少于50萬元/年。激勵政策策：超超過50萬元/年銷售售額，超超過部分分給予銷銷售額5%獎勵勵。（2）銷銷售員乙乙目標(biāo)：全全年銷售售額達(dá)到到30萬萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：不少少于30萬元/年。激勵標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：超過過30萬萬元/年年銷售額額，超過過部分給給予銷售售額５%獎勵。。向下屬說說明你所所能夠提提供的支支持讓下屬知知道能夠夠得到什什么樣的的支持對對于下屬屬建立工工作信心心很重要要。因為為，他知知道你并并不是對對他的工工作袖手手旁觀，，而是隨隨時準(zhǔn)備備提供幫幫助和支支持。這這一方法法有三個個要點：：（1）授授權(quán)。充充分授予予下屬為為達(dá)成目目標(biāo)所必必需的職職權(quán)。（2）明明確告訴訴下屬為為達(dá)成目目標(biāo)所必必需的能能力是什什么，以以及下屬屬的差距距是什么么。（3）輔輔導(dǎo)。在在下屬的的工作過過程中，，你將會會在哪些些方面予予以幫助助。由于于工作能能力、經(jīng)經(jīng)驗方面面的問題題，下屬屬在制定定工作目目標(biāo)以及及執(zhí)行的的過程中中，很可可能會遇遇到各種種困難。。職業(yè)經(jīng)經(jīng)理可以以對下屬屬進(jìn)行輔輔導(dǎo)，為為他們提提供相關(guān)關(guān)的信息息和可利利用的資資源。分解目標(biāo)標(biāo)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)員工拒絕絕的理由由不可能。。我沒有能能力.沒有條件件.給我資源源.為什么要要我做.你說服他他的理由由他過去的的成果。。他的技能能與潛力力.他能做得得更多、、更好、、更快的的理由.你能給他他的幫助助.完成公司司的使命命。確認(rèn)員工工認(rèn)可目目標(biāo)的方方法告訴我,我要要你做些些什么?你怎么做做啊?你什么時時候開始始做?你怎么知知道做的的好不好好?做的不好好怎么辦辦?什么時候候完成?第四篇目目標(biāo)管管理的實實施同樣實施施目標(biāo)管管理的企企業(yè)為什什么會有有如此大大的差別別？巨大成功功徹底失敗敗答案在于于用什么么方法推推行目標(biāo)標(biāo)管理,特別是是如何處處理推行行前的這這段關(guān)鍵鍵時間。。推行之前的工工作目標(biāo)管理的成成敗，很大程程度上取決于于如何回答以以下兩個問題題，而且是在在推行目標(biāo)管管理之前作出出回答：是否真正了解解目標(biāo)管理的的內(nèi)容是否有在本公公司內(nèi)采用的的愿望推行之前的工工作在作出關(guān)鍵性性決定之前要要做一次徹底底全面的分析析，通過分析析，對下述問問題作出明確確回答：是否真正充分分認(rèn)識到目標(biāo)標(biāo)管理對公司司的重要性；；目標(biāo)管理對對本公司是否否合適企業(yè)是否作好好了準(zhǔn)備，是是否已具備了了三個先決條條件：適宜的的管理氣氛、、清楚的組織織結(jié)構(gòu)和有效效的管理信信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最最佳的推行時時間為什么要采用用目標(biāo)管理，，它對組織有有什么好處推行之前的工工作目標(biāo)管理開始始時的注意事事項：施行目標(biāo)管理理所需要的各各種書面工作作和遞呈報告告就應(yīng)該力求求高效精簡，，以符合良好好的控制原則則與其冒冒失失失地開始執(zhí)行行一項方案，，不如穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打地著手推推行更為適宜宜。第一批目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該選擇性質(zhì)質(zhì)簡單些好，，因為太復(fù)雜雜的目標(biāo)容易易使人混淆不不清，并使得得衡量成果時時，發(fā)生困難難。如何實行有效效的授權(quán)---授權(quán)的三三項原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行行授權(quán)的原則則權(quán)力、責(zé)任相相對應(yīng)的原則則責(zé)任任絕絕對對原原則則（（不不干干預(yù)預(yù)））提問問：：你你授授權(quán)權(quán)了了嗎嗎？？您您是是如如何何向向下下屬屬授授權(quán)權(quán)的的？？目標(biāo)標(biāo)實實施施過過程程的的有有效效管管控控-控控制制原原則則國外外目目標(biāo)標(biāo)管管理理者者總總結(jié)結(jié)出出的的““控控制制十十要要訣訣””控制制必必須須能能高高瞻瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚矚，，并并且且多多做做預(yù)預(yù)測測和和估估計計控制制必必須須能能夠夠反反映映出出行行動動的的性性質(zhì)質(zhì)和和基基本本要要求求控制制要要能能作作到到對對差差異異的的發(fā)發(fā)生生迅迅速速覺覺察察出出來來，，才才能能進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的預(yù)預(yù)防防和和避避免免控制制應(yīng)應(yīng)把把握握關(guān)關(guān)鍵鍵點點控制制要要以以適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臉?biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為為前前提提控制制要要有有適適度度的的彈彈性性控制制必必須須合合乎乎經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的原原則則控制制要要表表現(xiàn)現(xiàn)出出組組織織的的效效能能控制制方方法法與與技技術(shù)術(shù)要要做做到到易易于于了了解解控制制應(yīng)應(yīng)能能指指出出要要改改正正的的行行動動目標(biāo)標(biāo)管管理理的的追追蹤蹤1、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理追追蹤蹤的的目目的的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)執(zhí)執(zhí)行行過過程程的的偏偏差差，，以以做做適適時時、、及及時時的的糾糾正正；；依靠靠和和手手段段來來激激發(fā)發(fā)員員工工的的責(zé)責(zé)任任意意識識；；提供供上上級級與與部部屬屬間間定定期期的的正正式式聯(lián)聯(lián)系系機(jī)機(jī)會會；；目標(biāo)標(biāo)管管理理的的追追蹤蹤2、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理追追蹤蹤的的原原則則確保保目目標(biāo)標(biāo)原原則則效率率原原則則責(zé)任任原原則則標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)原原則則關(guān)鍵鍵因因素素原原則則例外外原原則則行動動原原則則3、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理追追蹤蹤管管制制的的注注意意重重點點定期期追追蹤蹤信息息反反饋饋系系統(tǒng)統(tǒng)的的建建立立目標(biāo)標(biāo)評評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的建建立立目標(biāo)標(biāo)管管理理結(jié)結(jié)果果與與績績效效考考核核、、獎獎懲懲掛掛鉤鉤及時時對對追追蹤蹤結(jié)結(jié)果果進(jìn)進(jìn)行行分分析析對對目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行修修正正第五五篇篇目目標(biāo)標(biāo)成成果果的的考考核核成果果考考評評的的含含義義指管管理理人人員員在在目目標(biāo)標(biāo)實實施施過過程程結(jié)結(jié)束束后后，，將將所所取取得得的的工工作作成成果果與與原原先先確確定定的的目目標(biāo)標(biāo)項項目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行比比較較，，從從而而對對目目標(biāo)標(biāo)的的實實現(xiàn)現(xiàn)情情況況和和組組織織成成員員的的工工作作狀狀況況進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量，，并并總總結(jié)結(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理活活動動的的經(jīng)經(jīng)驗驗教教訓(xùn)訓(xùn)，，然然后后以以此此為為依依據(jù)據(jù)對對組組織織成成員員進(jìn)進(jìn)行行適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡莫劒剟顒詈秃蛻蛻土P罰，，以以便便在在更更高高的的起起點點上上，，開開始始新新一一輪輪的的目目標(biāo)標(biāo)管管理理循循環(huán)環(huán)。。提問問：：績績效效考考核核的的最最終終目目的的是是什什么么？？成果果考考評評的的原原則則目標(biāo)標(biāo)性性原原則則客觀觀性性原原則則激勵勵性性原原則則自我我考考評評與與上上級級考考評評相相結(jié)結(jié)合合的的原原則則成果果考考評評的的六六項項要要素素考評評人人員員考評評時時間間考評內(nèi)容考評方法考評重點考評目的1、建立有效效的成果考評評指標(biāo)體系確?？荚u指標(biāo)標(biāo)的系統(tǒng)化考評指標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化考評指標(biāo)的具具體化考評指標(biāo)的制制度化成果考評的起起點2、建立適宜宜的成果考評評組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實際情況況對各有關(guān)目目標(biāo)項目的完完成情況作作出考評提出和制訂成成果考評的指指標(biāo)體系和方方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作考評程序?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評組織的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和和手段標(biāo)準(zhǔn)化化4、做好日常常的記錄統(tǒng)計計工作2、評價目標(biāo)標(biāo)進(jìn)展的情況況目標(biāo)完成率=實際完成/計劃完成目標(biāo)進(jìn)度偏離離程度=實際際完成率/計計劃完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡衡率=理想均均衡率—目標(biāo)標(biāo)進(jìn)度偏離程程度成果考評的主主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度度的比較目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對象的客客觀條件目標(biāo)的外界因因素考核指指標(biāo)考核指標(biāo)標(biāo)應(yīng)是是明確、、具體體、有挑挑戰(zhàn)性性及有短短期及及長期目目標(biāo)的的平衡考核內(nèi)內(nèi)容內(nèi)容應(yīng)聯(lián)聯(lián)系到到客戶滿滿意程程度及對對公司司的價值值創(chuàng)造造；通過過與工工作及權(quán)權(quán)力范范圍的聯(lián)聯(lián)系以以增加員員工的的積極性性考核方方法考核必須須公平平，應(yīng)由由最了了解的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，也也須由高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)定定期參與與。并實實行360度考考核?？己四磕繕?biāo)績效指標(biāo)標(biāo)對公公司來說說是主主要的管管理工工具，對對員工工來說是是學(xué)習(xí)習(xí)改進(jìn)及及提高高積極性性的工工具考核應(yīng)是激勵勵改進(jìn)的手段段，考核內(nèi)容容要與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)及計計劃聯(lián)系。設(shè)計考評原則則73考核角色人力資源部在在考核方面應(yīng)應(yīng)建議流程和和內(nèi)容及統(tǒng)籌籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動決定管理委員會成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個人對主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎金及職位改動對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對表現(xiàn)作分析及報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確保質(zhì)量對干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎懲、升職和調(diào)職管理委員會74考核指標(biāo)的制制定報總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位職責(zé)實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對計劃分解歸類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報總經(jīng)理審批在年中和年末考核成果考評中的的溝通考評溝通（考考評面談）"考評溝通"一般由考評評人和被考評評人單獨進(jìn)行行，溝通的程程序建議采用用"三明治"法，即開始始先對被考評評人的工作成成績進(jìn)行肯定定，然后提出出一些不足（（這時要充分分聽取被考評評人的意見，，讓其暢所欲欲言。）及改改進(jìn)意見，最最后再對被考考評人進(jìn)行一一番鼓勵。考評人可以根根據(jù)被考評人人自評結(jié)果找找出可能產(chǎn)生生爭執(zhí)的項目目，并對相關(guān)關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客客觀而廣泛地地調(diào)查，這樣樣才能有效的的解除爭執(zhí)。。確定面談目的的雙方就被考評評者的表現(xiàn)，，達(dá)成一致的的看法；指出被考評者者優(yōu)點之所在在；辯明被考評者者的不足與努努力方向；共同為被考評評者制定相應(yīng)應(yīng)的改進(jìn)計劃劃確定面談時間間確定面談場所所面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價價成果考評中的的溝通面談實施時注注意的問題為使雙方順利利地實現(xiàn)交流流和溝通，應(yīng)應(yīng)營造一個融融洽的面談氣氣氛；明確說明這次次面談的目的的；根據(jù)考評已確確定的標(biāo)準(zhǔn)和和目標(biāo)，說明明評分的結(jié)果果和理由；充分利用角色色換位和聆聽聽技巧；避免算舊賬；；不要說教；先表揚(yáng)、后批批評、再表揚(yáng)揚(yáng)；讓被考評者了了解自身的發(fā)發(fā)展前景，共共同制定新的的工作目標(biāo)；；該結(jié)束的時候候（比如被考考評者出現(xiàn)了了倦意或談話話陷入僵局））應(yīng)立即停止止，用鼓勵的的口吻結(jié)束談?wù)勗?。確定面談時間間面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價價成果考評中的的溝通面談效果評價價應(yīng)集中回答答這樣一些問問題此次面談是否否達(dá)到了預(yù)期期目的？下次面談應(yīng)怎怎樣改進(jìn)面談?wù)劮绞?？有哪些遺漏須須加以補(bǔ)充？？哪些討論顯顯得多余？此次面談對被被考評者有何何幫助？面談中被考評評者充分發(fā)言言了嗎？面談?wù)勈欠裨鲞M(jìn)了了雙方的了解解？在此次面談中中自己學(xué)到了了哪些輔助技技巧？自己對此次面面談結(jié)果是否否滿意？此次面談的總總體評價如何何？面談準(zhǔn)備面談實施面談效果評價價成果考評中的的溝通第一個故事：：愛麗絲的故故事“請你告訴我我，我該走哪哪條路？”“那要看你想想去哪里？””貓說?！叭ツ膬簾o所所謂?！睈埯慃惤z說。“那么走哪條條路也就無所所謂了?！必堌堈f?！詣⒁滓姿埂た_爾爾的《愛麗絲絲漫游奇境記記》第一個故事：：愛麗絲的故故事點評：這個故故事講的是人人要有明確的的目標(biāo)，當(dāng)一一個人沒有明明確的目標(biāo)的的時候，自己己不知道該怎怎么做，別人人也無法幫到到你！天助先先要自助，當(dāng)當(dāng)自己沒有清清晰的目標(biāo)方方向的時候，，別人說的再再好也是別人人的觀點，不不能轉(zhuǎn)化自己己的有效行動動。第二個故事：：游泳的故事事1952年7月4日清晨晨，加利福尼尼亞海岸下起起了濃霧。在在海岸以西21英里的卡卡塔林納島上上，一個43歲的女人準(zhǔn)準(zhǔn)備從太平洋洋游向加州海海岸。她叫費費羅倫絲·查查德威克。那天早晨，霧霧很大，海水水凍得她身體體發(fā)麻，她幾幾乎看不到護(hù)護(hù)送他的船。。時間一個小小時一個小時時的過去，千千千萬萬人在在電視上看著著。有幾次，，鯊魚靠近她她了，被人開開槍嚇跑了。。15小時之后后，她又累，，又凍得發(fā)麻麻。她知道自自己不能再游游了，就叫人人拉她上船。。她的母親和和教練在另一一條船上。他他們都告訴她她海岸很近了了，叫她不要要放棄。但她她朝加州海岸岸望去，除了了濃霧什么也也沒看不到………人們拉她上船船的地點，離離加州海岸只只有半英里!后來她說，，令她半途而而廢的不是疲疲勞，也不是是寒冷，而是是因為她在濃濃霧中看不到到目標(biāo)。查德德威克小姐一一生中就只有有這一次沒有有堅持到底。。第二個故事：：游泳的故事事點評：這個故故事講的是目目標(biāo)要看的見見，夠得著，，才能成為一一個有效的目目標(biāo)，才會形形成動力，幫幫助人們獲得得自己想要的的結(jié)果。管理者在和下下屬制定目標(biāo)標(biāo)的時候，經(jīng)經(jīng)常會犯一個個錯誤，就是是認(rèn)為目標(biāo)定定的越高越好好，認(rèn)為目標(biāo)標(biāo)定的高了，，即便員工只只完成了80%也能超出出自己的預(yù)期期。實際上，，這種思想是是有問題的，，持有這種思思想的管理者者過分依賴目目標(biāo)，認(rèn)為只只要目標(biāo)制定定了，員工就就會去達(dá)成。。實際上，制定定目標(biāo)是一回回事，完成目目標(biāo)又是另外外一回事，制制定目標(biāo)是明明確做什么，，完成目標(biāo)是是明確如何做做。與其用一一個高目標(biāo)給給員工壓力，，不如制定一一個合適的目目標(biāo)，并幫助助員工制定行行動計劃，共共同探討障礙礙，并排除，，幫助員工形形成動力。另外，目標(biāo)不不是唯一的激激勵手段，目目標(biāo)只有與激激勵機(jī)制相匹匹配，才會形形成更有效的的動力機(jī)制。。所以，除了了關(guān)注目標(biāo)之之外，管理者者還要關(guān)注配配套的激勵措措施。最后，合適的的目標(biāo)是員工工可以跳一跳跳能夠得著的的目標(biāo)，當(dāng)員員工經(jīng)過努力力之后可以達(dá)達(dá)成目標(biāo)，目目標(biāo)才會對員員工有吸引力力，否則，員員工寧可不做做，也不愿意意費了很大力力氣而沒有完完成!第三個故事事：石匠的的故事有個人經(jīng)過過一個建筑筑工地，問問那里的石石匠們在干干什么?三三個石匠有有三個不同同的回答：：第一個石匠匠回答：““我在做養(yǎng)養(yǎng)家糊口的的事，混口口飯吃?！薄钡诙€石匠匠回答：““我在做整整個國家最最出色的石石匠工作。?！钡谌齻€石匠匠回答：““我正在建建造一座大大教堂?！薄钡谌齻€故事事：石匠的的故事點評：三個個石匠的回回答給出了了三種不同同的目標(biāo)，，第一個石石匠說自己己做石匠是是為了養(yǎng)家家糊口，這這是短期目目標(biāo)導(dǎo)向的的人，只考考慮自己的的生理需求求，沒有大大的抱負(fù);第二個石石匠說自己己做石匠是是為了成為為全國最出出色的匠人人，這是職職能思維導(dǎo)導(dǎo)向的人，，做工作時時只考慮本本職工作，，只考慮自自己要成為為什么樣的的人，很少少考慮組織織的要求;而第三個個石匠的回回答說出了了目標(biāo)的真真諦，這是是經(jīng)營思維維導(dǎo)向的人人，這些人人思考目標(biāo)標(biāo)的時候會會把自己的的工作和組組織的目標(biāo)標(biāo)關(guān)聯(lián)，從從組織價值值的角度看看待自己的的發(fā)展，這這樣的員工工才會獲得得更大的發(fā)發(fā)展。德魯克說，，第三個石石匠才是一一個管理者者，因為他他用自己的的工作影響響著組織的的績效，它它在做石匠匠工作的時時候看到了了自己的工工作與建設(shè)設(shè)大樓的關(guān)關(guān)系，這種種人的想法法難能可貴貴!中松義郎的的目標(biāo)一致致理論講的的就是這一一點，當(dāng)一一個人的目目標(biāo)與組織織的目標(biāo)越越一致，這這個人潛能能發(fā)揮就越越大，就越越有發(fā)展!第四個故事事：保險銷銷售員的故故事有個同學(xué)舉舉手問老師師："老師師，我的目目標(biāo)是想在在一年內(nèi)賺賺100萬萬!請問我我應(yīng)該如何何計劃我的的目標(biāo)呢?"老師便問他他：“你相相不相信你你能達(dá)成?”他說：：“我相信信!”老師師又問：““那你知不不知到要通通過哪行業(yè)業(yè)來達(dá)成?”他說：：“我現(xiàn)在在從事保險險行業(yè)?！薄崩蠋熃又謫査海?你認(rèn)為為保險業(yè)能能不能幫你你達(dá)成這個個目標(biāo)?"他說："只要我努努力，就一一定能達(dá)成成。"“我們來看看看，你要要為自己的的目標(biāo)做出出多大的努努力，根據(jù)據(jù)我們的提提成比例,100萬萬的傭金大大概要做300萬的的業(yè)績。一一年：300萬業(yè)績績。一個月月：25萬萬業(yè)績。每每一天：8300元元業(yè)績。””老師說。。“每一天天：8300元業(yè)績績。大既要要拜訪多少少客戶?””老師接著問問他，“大大概要50個人?！薄?，“那么么一天要50人，一一個月要1500人人;一年呢呢?就需要要拜訪18000個個客戶。"這時老師又又問他：““請問你現(xiàn)現(xiàn)在有沒有有18000個A類類客戶?””他說沒有有?！叭绻麤]有的話話，就要靠靠陌生拜訪訪。你平均均一個人要要談上多長長時間呢?”他說：：“至少20分鐘。。”老實說說：“每個個人要談20分鐘，，一天要談?wù)?0個人人，也就是是說你每天天要花16個多小時時在與客戶戶交談上，，還不算路路途時間。。請問你能能不能做到到?”他說說：“不能能。老師，，我懂了。。這個目標(biāo)標(biāo)不是憑空空想象的，，是需要憑憑著一個能能達(dá)成的計計劃而定的的?！钡谒膫€故事事：保險銷銷售員的故故事點評：目標(biāo)標(biāo)不是孤立立存在的，，目標(biāo)是計計劃相輔相相成的，目目標(biāo)指導(dǎo)計計劃，計劃劃的有效性性影響著目目標(biāo)的達(dá)成成。所以在在執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)的時候，，要考慮清清楚自己的的行動計劃劃，怎么做做才能更有有效地完成成目標(biāo)，是是每個人都都要想清楚楚的問題，，否則，目目標(biāo)定的越越高，達(dá)成成的效果越越差!第五個故事事：馬拉松松運(yùn)動員的的故事山田本一是是日本著名名的馬拉松松運(yùn)動員。。他曾在1984年年和1987年的國國際馬拉松松比賽中，，兩次奪得得世界冠軍軍。記者問問他憑什么么取得如此此驚人的成成績，山田田本一總是是回答：““憑智慧戰(zhàn)戰(zhàn)勝對手!”大家都知道道，馬拉松松比賽主要要是運(yùn)動員員體力和耐耐力的較量量，爆發(fā)力力、速度和和技巧都還還在其次。。因此對山山田本一的的回答，許許多人覺得得他是在故故弄玄虛。。10年之后后，這個謎謎底被揭開開了。山田田本一在自自傳中這樣樣寫到：““每次比賽賽之前，我我都要乘車車把比賽的的路線仔細(xì)細(xì)地看一遍遍，并把沿沿途比較醒醒目的標(biāo)志志畫下來，，比如第一一標(biāo)志是銀銀行;第二二標(biāo)志是一一個古怪的的大樹;第第三標(biāo)志是是一座高樓樓……這樣樣一直畫到到賽程的結(jié)結(jié)束。比賽賽開始后，，我就以百百米的速度度奮力地向向第一個目目標(biāo)沖去，，到達(dá)第一一個目標(biāo)后后，我又以以同樣的速速度向第二二個目標(biāo)沖沖去。40多公里的的賽程，被被我分解成成幾個小目目標(biāo)，跑起起來就輕松松多了。開開始我把我我的目標(biāo)定定在終點線線的旗幟上上，結(jié)果當(dāng)當(dāng)我跑到十十幾公里的的時候就疲疲憊不堪了了，因為我我被前面那那段遙遠(yuǎn)的的路嚇到了了。”第五個故事事：馬拉松松運(yùn)動員的的故事點評：目標(biāo)標(biāo)是需要分分解的，一一個人制定定目標(biāo)的時時候，要有有最終目標(biāo)標(biāo)，比如成成為世界冠冠軍，更要要有明確的的績效目標(biāo)標(biāo)，比如在在某個時間間內(nèi)成績提提高多少。。最終目標(biāo)是是宏大的，，引領(lǐng)方向向的目標(biāo)，，而績效目目標(biāo)就是一一個具體的的，有明確確衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的目標(biāo)，，比如在