目標(biāo)體系設(shè)計(jì)與績(jī)效管控學(xué)員手冊(cè)主講：張嘉偉先生江蘇電視臺(tái)《投資中國---經(jīng)濟(jì)觀察家》欄目特邀主持人中國人民大學(xué)工商管理碩士、職業(yè)心理學(xué)博士研究生中國企業(yè)家聯(lián)合會(huì)注冊(cè)管理咨詢顧問香港光華管理學(xué)院特約培訓(xùn)師中國衛(wèi)星特約培訓(xùn)師美國人力資源協(xié)會(huì)（USICA）授證講師德國漢斯.賽德爾基金會(huì)培訓(xùn)顧問香港國際企業(yè)管理研究院注冊(cè)人力資源分析師通用職業(yè)管理技能（GMP）認(rèn)證講師清華大學(xué)經(jīng)管院高級(jí)MBA研修班客座講師南京大學(xué)MBA研修課程客座講師

自我介紹你如何參與專業(yè)培訓(xùn)Don’tforyourboss,don’tforyourcompany,onlyforyourself.培訓(xùn)是機(jī)會(huì),培訓(xùn)是工作,培訓(xùn)是責(zé)任.開放的心態(tài),主動(dòng)的態(tài)度,積極發(fā)言,全心投入.跟上思路,用心感悟,不鼓勵(lì)記太多筆記隨時(shí)歡迎提問題.定時(shí)休息,不要隨便進(jìn)出走動(dòng).排除干擾,關(guān)閉你的通訊工具.戰(zhàn)爭(zhēng)的勝與敗由什么決定軍隊(duì)的氣勢(shì)首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團(tuán)隊(duì)就像電影《兄弟連》中的戰(zhàn)士一樣的團(tuán)結(jié)、高效、信任展示共識(shí)我們的代號(hào)：-------------------------我們的隊(duì)長(zhǎng)：--------------------------我們的標(biāo)志：--------------------------我們的呼號(hào)：--------------------------我的戰(zhàn)友：--------------------------我們共同的目標(biāo)任務(wù):-----------------------共識(shí)就是目標(biāo)落實(shí)優(yōu)勢(shì)一百年前的理論專業(yè)分工權(quán)責(zé)對(duì)等遵守紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向犧牲小我報(bào)酬對(duì)等分權(quán)管理交流網(wǎng)絡(luò)常態(tài)管理三公一合穩(wěn)定維持自動(dòng)自發(fā)團(tuán)隊(duì)合作

------法約爾現(xiàn)代管理者的競(jìng)越心態(tài)IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)生存觀點(diǎn)憑技能（唐駿）憑良心（手機(jī)）憑關(guān)系（聯(lián)想收購IBM）目標(biāo)標(biāo)管管理理者者的的定定位位？？超越越身身份份，，扮扮演演杰杰出出角角色色管理理者者是是團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的““船船長(zhǎng)長(zhǎng)””管理理者者是是企企業(yè)業(yè)的的布布道道者者做會(huì)會(huì)講講故故事事的的主主管管具有有企企業(yè)業(yè)的的精精神神與與團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作意意識(shí)識(shí)求真真精精神神（（錢錢可可以以用用，，但但不不能能浪浪費(fèi)費(fèi)））目標(biāo)標(biāo)管管理理者者肖肖像像HEAD學(xué)者者的的頭頭腦腦EYES獵人人的的眼眼睛睛NOSE狼的的嗅嗅覺覺HEART藝術(shù)術(shù)家家的的心心HAND技術(shù)術(shù)者者的的手手FOOT勞動(dòng)動(dòng)者者的的腳腳傳統(tǒng)現(xiàn)在關(guān)注過去、秋后算帳針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料憑主觀印象單向（上下）溝通我是老板強(qiáng)推下達(dá)明年工作目標(biāo)參考過去，更重視未來針對(duì)事，評(píng)價(jià)行為氣氛誠懇、互信評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分?jǐn)?shù)據(jù)憑事實(shí)根據(jù)雙向溝通/員工有權(quán)知曉結(jié)果我是顧問和教練，具體建議提出問題、征求反饋、聆聽了解員工想法共同制定明年目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)管管理理的的歷歷史史性性變變化化目標(biāo)標(biāo)管管理理的的歷歷史史性性變變化化與獎(jiǎng)懲無關(guān)，干好干壞一個(gè)樣、對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉，績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制，建立利益共同體對(duì)績(jī)效管理不重視，認(rèn)為可有可無，績(jī)效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓、公司成立績(jī)效管理委員會(huì)、部門經(jīng)理具體實(shí)施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)、發(fā)布系列政策制度流程對(duì)考核工作的組織與實(shí)施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)有詳細(xì)周密的實(shí)施計(jì)劃、方案、工具、案例沒有建立淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立“末尾淘汰制”、競(jìng)聘上崗績(jī)效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點(diǎn)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系定位模糊、定位偏差、考評(píng)使用不對(duì)稱定位清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確考核實(shí)施方面寬嚴(yán)不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴(yán)重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績(jī)效仿考核的誤區(qū)管理理理理論論的的演演進(jìn)進(jìn)人制制階階段段科學(xué)學(xué)管管理理’50th-’70th文化化管管理理’80th-經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管管理理’20th–’40th法制制階階段段人制制階階段段泰勒勒制制5項(xiàng)項(xiàng)要要點(diǎn)點(diǎn)：：對(duì)工工人人科科學(xué)學(xué)的的操操作作方方法法，，提提高高效效率率實(shí)行行按按記記件件工工資資的的差差別別工工資資對(duì)工工人人的的科科學(xué)學(xué)的的選選擇擇，，培培訓(xùn)訓(xùn)，，提提高高把生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝流流程程化化，，寫寫入入操操作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)劃劃與與生生產(chǎn)產(chǎn)職職能能分分開開--企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的三三個(gè)個(gè)階階段段泰勒勒制制觀觀點(diǎn)點(diǎn)：：科學(xué)學(xué)管管理理的的根根本本目目的的是是提提高高效效率率用科科學(xué)學(xué)的的手手段段代代替替經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管管理理實(shí)行行科科學(xué)學(xué)管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵，，要要求求雇主主和和員員工工必必須須改改變變觀觀念念中美美貿(mào)貿(mào)易易1001億億中對(duì)對(duì)美美出出口口占占1/4，，占GDP10%，，美經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)下下滑滑影影響響我GDP1%美IT,網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，學(xué)習(xí)習(xí)型型企企業(yè)業(yè)65%稱稱學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型管理理的的目目的的管理理致致力力于于改改善善員員工工和和組組織織的的表表現(xiàn)現(xiàn)和和績(jī)績(jī)效效，，學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)管管理理就就從從考考察察員員工工的的表表現(xiàn)現(xiàn)和和績(jī)績(jī)效效開開始始。。了解解什什么么影影響響員員工工的的工工作作績(jī)績(jī)效效四因因素素影影響響法法三因因素素影影響響法法P-f(SOME)模型型知識(shí)技能態(tài)度外部環(huán)境員工工主主管管環(huán)境境環(huán)境境機(jī)會(huì)會(huì)激勵(lì)勵(lì)技能能績(jī)效效外內(nèi)診斷斷員員工工績(jī)績(jī)效效問問題題原原因因的的問問題題此員員工工是是否否：：知道道該該做做什么么？（（知知識(shí)識(shí)））知道道如何何做？？（（技技能能））知道道何時(shí)時(shí)做？？（（時(shí)時(shí)間間））知道道為什什么么做？？（（全全局局思思考考））愿意意做？？（（動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)））具備備了了必必要要的的工具具、、資資源源和和信信息息，能能否否把把事事情情做做好好？？（（資資源源支支持持））是否否及及時(shí)時(shí)收收到到績(jī)績(jī)效效反饋饋，哪哪些些做做得得好好，，哪哪些些需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步改改進(jìn)進(jìn)？？（（反反饋饋））導(dǎo)致致績(jī)績(jī)效效低低下下的的一一些些原原因因技術(shù)水平不夠夠；實(shí)踐不夠；人際關(guān)系技能能差；執(zhí)行任務(wù)時(shí)缺缺乏自信；不清楚任務(wù)的的輕重緩急；；績(jī)效反饋不夠夠；組織過程有缺缺陷；資源和支持不不夠；人員與任務(wù)不不匹配；導(dǎo)致員工績(jī)效效低下的最重重要的原因是是員工的行為為。檢討：

是什什么影響表現(xiàn)現(xiàn)和績(jī)效？員工的狀態(tài)管管理者的的責(zé)任檢討：

是什什么影響你的的表現(xiàn)和績(jī)效效？員工的狀態(tài)管管理者的的責(zé)任認(rèn)識(shí)管理需要進(jìn)行有效效管理的五個(gè)個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)域Ⅰ——管管理自我領(lǐng)域Ⅱ——管管理工作領(lǐng)域Ⅲ——管管理人員領(lǐng)域Ⅳ——管管理人際關(guān)系領(lǐng)域Ⅴ——管管理具體情景——羅伯特?K?伯恩斯博士芝加哥大學(xué)企企業(yè)關(guān)系中心心的創(chuàng)建者和和領(lǐng)導(dǎo)者管理的幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵要素資源？目標(biāo)？過程環(huán)境評(píng)估？管理者要做什什么計(jì)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、、政策、程序序、規(guī)則、工工作計(jì)劃劃、預(yù)算組織：職務(wù)設(shè)計(jì)、、部門組合、、職權(quán)分配、協(xié)調(diào)人事：獲取、保持持、發(fā)展、評(píng)評(píng)價(jià)、調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)：愿景、價(jià)值值觀、激勵(lì)、、溝通控制：標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量量、比較、糾糾正五項(xiàng)職能構(gòu)成成一個(gè)管理循循環(huán)。有效管理的八八個(gè)步驟評(píng)估結(jié)果我們到達(dá)哪里里？分析需要我們現(xiàn)在在哪哪里？設(shè)立目標(biāo)我們應(yīng)該做什什么？怎樣衡量進(jìn)展展？要使用哪些特特定的標(biāo)志工工具？確定責(zé)任何人何時(shí)做何何事？有效管理的八八個(gè)步驟衡量進(jìn)展我現(xiàn)在做得怎怎么樣？你現(xiàn)在做得怎怎么樣？我們現(xiàn)在做得得怎么樣？評(píng)價(jià)表現(xiàn)我完成得怎么么樣？你完成得怎么么樣？我們完成得怎怎么樣？認(rèn)可工作進(jìn)步步將如何獎(jiǎng)勵(lì)你你規(guī)劃未來接下來我們要要做什么？我們應(yīng)該停止止哪些工作？？哪些東西要進(jìn)進(jìn)行改革？管理的層次及及其關(guān)鍵職責(zé)責(zé)高層：做正確的事中基層各級(jí)主主管：把事做正確基層員工：正確地做事優(yōu)秀的管理者者主管是什么？？管理者的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力模型管理變化個(gè)人的可信感戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等招聘、使用、、開發(fā)、評(píng)價(jià)價(jià)、報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)、溝通交流流、調(diào)整等關(guān)注變化改善流程推動(dòng)變化評(píng)估結(jié)果掌握事業(yè)知識(shí)掌握人力資源行為為管理者條件框框架行為原則指導(dǎo)力統(tǒng)率力對(duì)自己所做的的工作具有挑挑戰(zhàn)的能力和和意志作為一個(gè)社會(huì)會(huì)人該有的多多方面的常識(shí)識(shí)作為一個(gè)職業(yè)業(yè)人應(yīng)有的知知識(shí)技能和使使命感促進(jìn)業(yè)績(jī)的責(zé)任感理解部下心理理的能力站在他人立場(chǎng)場(chǎng)去思考的能能力粒使工作系統(tǒng)地地進(jìn)展的能力力改善工作方法法的能力管理者的角色色模型經(jīng)典的管理理理論指出管理理者在三個(gè)方方面承擔(dān)著管管理角色。人際關(guān)系傳遞信息作出決策管理者的人際際關(guān)系對(duì)于上級(jí)下屬執(zhí)行者合作伙伴對(duì)于同僚合作伙伴聯(lián)絡(luò)官對(duì)于員工企業(yè)代言人領(lǐng)導(dǎo)人決策者教練ManagementByObjectives目標(biāo)管理游戲：抓“錢錢”案例分析：石石匠的故事有一個(gè)古老的的故事說，有有人問三個(gè)石石匠在做什么么。第一個(gè)石石匠說：“我我在混口飯吃吃。”第二個(gè)個(gè)石匠一邊敲敲打石塊一邊邊說：“我在在做全國最好好的石匠活。?！钡谌齻€(gè)石石匠眼中帶著著想象的光輝輝仰望天空說說：“我在建建造一所大教教堂?！比蝿?wù)管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標(biāo)標(biāo)行動(dòng)欠責(zé)任心沒有主動(dòng)性目標(biāo)管理體力加能力強(qiáng)調(diào)思考需要?jiǎng)?chuàng)造性自己制定目標(biāo)標(biāo)情報(bào)加行動(dòng)責(zé)任心強(qiáng)確立主動(dòng)性任務(wù)管理與目目標(biāo)管理的區(qū)區(qū)別我們的目標(biāo)深刻理解目標(biāo)標(biāo)管理的價(jià)值值掌握一套完整整的目標(biāo)管理理系統(tǒng)理解您在目標(biāo)標(biāo)管理中的角角色了解績(jī)效目標(biāo)標(biāo)的日常管理理目標(biāo):達(dá)到目的的途徑或步驟。。GoalandObjective目標(biāo)目的Hawthornestudies霍桑效應(yīng)：人在受到關(guān)注注時(shí)，也同時(shí)時(shí)受到了激勵(lì)勵(lì)，生產(chǎn)效率率會(huì)因此而提提高。方向性目標(biāo)與與具體目標(biāo)之之間的關(guān)系方向性目標(biāo)方向性的模糊的概念性無約束條件具體目標(biāo)指標(biāo)性的具體的可衡量的有約束條件-時(shí)間-單位具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的(形成共識(shí)的的)Attainable(Agreed)結(jié)果導(dǎo)向的（（相關(guān)的）Result-oriented(Relevant)有時(shí)限的Time-based激動(dòng)人心的Exciting競(jìng)爭(zhēng)性的Rivalry制定考核指標(biāo)標(biāo)的SMART原則目標(biāo)的作用目標(biāo)使我們看看清使命；目標(biāo)有助于我我們安排輕重重緩急；目標(biāo)是我們產(chǎn)產(chǎn)生積極性，，引導(dǎo)我們發(fā)發(fā)揮潛能；目標(biāo)有助于評(píng)評(píng)估進(jìn)展；目標(biāo)使我們把把重點(diǎn)從工作作本身轉(zhuǎn)移到到工作成果上上。認(rèn)識(shí)目標(biāo)基于價(jià)值的行行動(dòng)目標(biāo)是具有兌兌現(xiàn)日期的夢(mèng)夢(mèng)想。－－哈維馬凱X假設(shè)員工天生不喜喜歡工作，只只要可能，他他們就會(huì)逃避責(zé)任由于員工不喜喜歡工作，因因此必須采取取強(qiáng)制措施與與懲罰辦法迫使他們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目標(biāo)員工只要有可可能就會(huì)逃避避責(zé)任，安與與現(xiàn)狀絕大多數(shù)人喜喜歡安逸，沒沒有雄心壯志志Y假設(shè)員工視工作如如休息、娛樂樂般自然如果員工對(duì)某某項(xiàng)工作作出出承諾，他們們會(huì)自我指導(dǎo)與激勵(lì)，，以完成任務(wù)務(wù)一般而言，每每個(gè)人不僅能能夠承擔(dān)責(zé)任任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)人都都具備正確作作出決策的能能力，而不僅僅是管理理者自身一個(gè)科學(xué)的目目標(biāo)準(zhǔn)則“聰聰明的”具體簡(jiǎn)簡(jiǎn)明、清清晰指出要完完成的任務(wù)可衡量用用具體，可可觀察到的語語句來描述一一旦目標(biāo)達(dá)到會(huì)產(chǎn)出什什么不同?？蓪?shí)現(xiàn)在在時(shí)間，成成本和挑戰(zhàn)性性的可行性。。相關(guān)將將之與經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)聯(lián)系。有時(shí)限性包包括達(dá)到成就就的具體日期期?！奥斆鳌钡哪磕繕?biāo)不聰明的目標(biāo)標(biāo)提高我所管理理的員工的時(shí)時(shí)間管理技能能。準(zhǔn)備更好的銷銷售報(bào)告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所所有的下屬完完成一個(gè)時(shí)間間管理的課程程。利用銷售隊(duì)伍伍提供的信息息，在8月1日前修改目目前的銷售報(bào)報(bào)告以提供有有關(guān)銷售量和和利潤(rùn)方面的的準(zhǔn)確信息。。練習(xí)：哪些是是聰明的目標(biāo)標(biāo)5分鐘設(shè)計(jì)和實(shí)施一一項(xiàng)安全項(xiàng)目目，使98年年事故發(fā)生數(shù)數(shù)額比99年年降低25％％。達(dá)到預(yù)預(yù)算到2000年底底利用用新的的報(bào)告告系統(tǒng)統(tǒng)比去年年提高高客戶戶滿意意率目標(biāo)，，如果果不寫寫出來來，不不具備備上述述五個(gè)特特征，，就不不算是是目標(biāo)標(biāo)；如如果不不寫出來來，不不具備備上述述五個(gè)個(gè)特性性，所謂目目標(biāo)就就只是是個(gè)愿愿望，，不是是目標(biāo)。而而愿望望很少少會(huì)成成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。。目標(biāo)難難度設(shè)設(shè)定有證據(jù)據(jù)表明明，更更困難難的目目標(biāo)通通常導(dǎo)導(dǎo)致更更高的的績(jī)效效。難度績(jī)效正?？?jī)績(jī)效線線目標(biāo)線線反應(yīng)線線設(shè)定目目標(biāo)傳統(tǒng)的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定過程程只管快快干，，不必必?fù)?dān)心心質(zhì)量量增加利利潤(rùn)，，不管管用什什么方方法最高管管理當(dāng)當(dāng)局的的目標(biāo)標(biāo)事業(yè)部部經(jīng)理理的目目標(biāo)部門管管理者者的目目標(biāo)職員個(gè)個(gè)人目目標(biāo)我希望望看到到我們們事業(yè)業(yè)部利潤(rùn)潤(rùn)的顯顯著增增長(zhǎng)我們需需要改改進(jìn)公司司的績(jī)績(jī)效傳統(tǒng)管管理中中的目目標(biāo)作用：：控控制制的方方式效果：：恐恐嚇嚇設(shè)定方方式：：上級(jí)級(jí)給下下級(jí)規(guī)規(guī)定，，單向向過程程缺點(diǎn)：：可可能能不科科學(xué)目標(biāo)模模糊，，可操操作性性差信息偏偏差，，目標(biāo)標(biāo)一致致性差差難以考考核，，獎(jiǎng)罰罰不分分明激勵(lì)性性差解決之之道：：引進(jìn)進(jìn)目標(biāo)標(biāo)管理理模式式將目標(biāo)標(biāo)作為為一種種激勵(lì)勵(lì)因素素(而而非控控制手手段),讓讓人們們確切切地了了解對(duì)對(duì)他們們的期期望，，使他他們參參與自自身的的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定過程程，將將他們們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)進(jìn)展情情況不不斷地地反饋饋給他他們，，以及及根據(jù)據(jù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的情情況對(duì)對(duì)他們們進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，從從而產(chǎn)產(chǎn)生激激勵(lì)，，以保保證目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。MBO中的激勵(lì)激勵(lì)程程度=(技能能多樣樣化+任務(wù)務(wù)完整整性+任務(wù)務(wù)重要要性)3自主性性反饋度度MBO中的激勵(lì)原則：：內(nèi)激激為主主，外外激為為輔內(nèi)激：：來自自于工工作本本身，，人們們都希希望自自己肩肩負(fù)重任，，從而而更像像一個(gè)個(gè)重要要人物物??????????外激：：來自自于部部，即即對(duì)工工作成成果的的獎(jiǎng)賞。。在目目標(biāo)管管理中中，外外激的主要要形式式就是是動(dòng)態(tài)態(tài)工資資管理理。注意：：不要要把外外激搞搞得太太復(fù)雜雜，那那將失去可可操作作性。。專門設(shè)設(shè)計(jì)的的過程程：將將目標(biāo)標(biāo)一級(jí)級(jí)接一一級(jí)地地分解解到組組織的的各個(gè)個(gè)單位位乃至至個(gè)人人，使使目標(biāo)標(biāo)具有有可操操作性性。目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化過過程：：既是是“自自上而而下，，又是是自下下而上上”每個(gè)人人對(duì)單單位的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)都很很明確確。如所有有的人人都實(shí)實(shí)現(xiàn)了了各自自的目目標(biāo)，，則他他們所所在單單位的的目標(biāo)標(biāo)也將將達(dá)到到，整整個(gè)組組織的的目標(biāo)標(biāo)也將將得到到實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。什么是是MBO健全的的組織織；清晰的的部門門職能能劃分分；清晰的的崗位位描述述；較高的的人員員素質(zhì)質(zhì)；子曰：：“君君子不不可小小知而而可大大受也也，小小人不不可大大受而而可小小知也也?！薄蹦繕?biāo)管管理的的實(shí)施施基礎(chǔ)礎(chǔ)MBO確有其其效嗎嗎？對(duì)70個(gè)MBO計(jì)劃的的考察察發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，其其中有有68個(gè)使使組織織的生生產(chǎn)率率得到到改進(jìn)進(jìn)。該該項(xiàng)考考察還還發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，高高層管管理的的承諾諾和參參與，，是MBO發(fā)揮其其潛能能的重重要條條件。。當(dāng)高高層對(duì)對(duì)MBO高度負(fù)負(fù)責(zé)，，并且且親身身參與與MBO的實(shí)施施過程程時(shí)，，生產(chǎn)產(chǎn)率的的平均均改進(jìn)進(jìn)幅度度達(dá)56%；而而對(duì)應(yīng)應(yīng)高層層管理理低水水平的的承諾諾和參參與，，生產(chǎn)產(chǎn)率的的平均均改進(jìn)進(jìn)幅度度僅為為6%。目標(biāo)的的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的的整體目目標(biāo)事業(yè)部部目標(biāo)標(biāo)部門目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)公司目目標(biāo)目標(biāo)細(xì)細(xì)分（各崗崗位員員工目目標(biāo)））有效執(zhí)執(zhí)行（持續(xù)續(xù)回饋饋、輔輔導(dǎo)和和監(jiān)督督）績(jī)效考考核與績(jī)效效激勵(lì)勵(lì)目標(biāo)管管理流流程董事會(huì)會(huì)成員員公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者責(zé)責(zé)任任范圍圍目目標(biāo)標(biāo)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)條件件／環(huán)環(huán)境部門總總監(jiān)部部門目目標(biāo)部部門目目標(biāo)部部門目目標(biāo)部部門目目標(biāo)科長(zhǎng)科科長(zhǎng)科科長(zhǎng)科科長(zhǎng)目標(biāo)目目標(biāo)目目標(biāo)個(gè)人個(gè)個(gè)人目目標(biāo)個(gè)個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)營(yíng)業(yè)管管理我們到到那里里去了了？我們是是否做做得正正確？？評(píng)價(jià)效效果是是否付付合要要求支付工工作表表現(xiàn)的的獎(jiǎng)金金目標(biāo)確確定計(jì)劃劃過過程程討論高高層層和同意低低層評(píng)價(jià)資資源財(cái)政，，技術(shù)術(shù)，人人員分配資資源財(cái)政，，技術(shù)術(shù)，人人員綜合，，完整整的計(jì)計(jì)劃年度計(jì)計(jì)劃組織機(jī)機(jī)構(gòu)計(jì)計(jì)劃財(cái)政計(jì)計(jì)劃系統(tǒng)計(jì)計(jì)劃人事計(jì)計(jì)劃研究行銷銷售生產(chǎn)分配如何確確定目目標(biāo)回顧目前和和將來來的營(yíng)營(yíng)業(yè)條條件公司，，團(tuán)體體的計(jì)計(jì)劃和和目標(biāo)標(biāo)團(tuán)體和和個(gè)人人的角角色和和貢獻(xiàn)獻(xiàn)設(shè)定工作目目標(biāo)和和比率率團(tuán)體／／個(gè)人人的條條件實(shí)施／／行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃：限限期，，方法法，資資源觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的戰(zhàn)略略政策策發(fā)展／／效果果意外計(jì)計(jì)劃和和其他他選擇擇工作目目標(biāo)確確定理解挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)有期限限的契契約實(shí)施計(jì)計(jì)劃目標(biāo)優(yōu)先處處理資源分分配雙方同同意的的任務(wù)務(wù)現(xiàn)實(shí)實(shí)目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)確確定從從上到到下機(jī)構(gòu)管理層層當(dāng)任者者營(yíng)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略長(zhǎng)長(zhǎng)期公司目目標(biāo)中中期主管的的目標(biāo)標(biāo)任職者者的目目標(biāo)短期董事會(huì)會(huì)員討論責(zé)任范范圍審審核檢檢查審審核檢檢查目標(biāo)公司目目標(biāo)（（大眾眾）自己營(yíng)業(yè)條條件外部?jī)?nèi)部有利不利第一步步驟－－公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（1）公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)利潤(rùn)總總額利潤(rùn)率率利潤(rùn)與與銷售售比率率利潤(rùn)與與投資資比率率利潤(rùn)與與資本本比率率市場(chǎng)場(chǎng)地位位資產(chǎn)產(chǎn)，銷銷售或或利潤(rùn)潤(rùn)增加加率市場(chǎng)場(chǎng)地位位生產(chǎn)產(chǎn)力－－人，，機(jī)器器，資資本市場(chǎng)場(chǎng)占有有率銷售售種類類和產(chǎn)產(chǎn)品類類別銷售售額雇員員關(guān)系系，行行為，，流動(dòng)動(dòng)公公司知知名度度社會(huì)會(huì)關(guān)系系公司目目標(biāo)的的實(shí)例例公司應(yīng)應(yīng)該追追求的的目標(biāo)標(biāo)客戶滿滿意核心能能力內(nèi)部管管理財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果案例分分析：：惠普普為什么么把CarlyFiorina炒掉掉？？惠普“在目目前這這種經(jīng)經(jīng)濟(jì)狀狀況下下，僅僅憑惠惠普的的財(cái)政政表現(xiàn)現(xiàn)就評(píng)評(píng)判費(fèi)費(fèi)歐里里娜是是錯(cuò)誤誤的。。評(píng)判判的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)該包包括企企業(yè)文文化、、創(chuàng)新新性、、客戶戶滿意意程度度、員員工發(fā)發(fā)展和和財(cái)政政表現(xiàn)現(xiàn)。照照我來來看，，惠普普公司司的整整體健健康程程度比比兩年年前提提高了了許多多?！薄盨amGinn,惠普普董董事事惠普普我我剛剛到到惠惠普普公公司司的的時(shí)時(shí)候候，，我我們們的的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)/專專利利還還沒沒有有排排到到世世界界前前十十名名，，現(xiàn)現(xiàn)在在我我們們是是世世界界第第三三名名。。我們們留留住住員員工工的的比比率率在在業(yè)業(yè)界界是是最最高高的的。。摘自自CarlyFiorina在中中央央臺(tái)臺(tái)<<對(duì)對(duì)話話>>節(jié)節(jié)目目中中與與中中國國觀觀眾眾的的對(duì)對(duì)話話利潤(rùn)潤(rùn)運(yùn)作作成成本本銷售售財(cái)務(wù)務(wù)客戶戶滿滿意意客戶戶流程程優(yōu)優(yōu)化化內(nèi)部部管管理理員工工建建議議員工工士士氣氣,能能力力員工工學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和創(chuàng)創(chuàng)新新平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡（（BSC））經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)：：均均衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡綜合合計(jì)計(jì)分分卡卡(BalanceScorecard)High財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)如如投投資資回回報(bào)報(bào)率率、、每每股股盈盈利利等等，，對(duì)對(duì)于于不不斷斷改改善善和和創(chuàng)創(chuàng)新新常常常常形形成成誤誤導(dǎo)導(dǎo)忘記記財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，不不斷斷改改善善生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)如如壞壞品品率率，，生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期時(shí)時(shí)間間等等，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)表表現(xiàn)現(xiàn)自自然然會(huì)會(huì)好好哈佛佛的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)教教授授Kaplan&Norton研究究并并發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不不會(huì)會(huì)單單看看一一套套數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)綜合計(jì)分分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年年的時(shí)間間調(diào)研了了12家家被認(rèn)為為是量度度企業(yè)績(jī)績(jī)效頂尖尖的企業(yè)業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)現(xiàn)今最熱熱門的企企業(yè)績(jī)效效管理方方法“綜合計(jì)計(jì)分卡(BalanceScorecard)”綜合計(jì)分分卡的目目的就是是希望做做到量度度并能推推動(dòng)績(jī)效效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計(jì)分分(BalanceScorecard)主要?jiǎng)恿α?KeyDrivers)內(nèi)部管理理學(xué)習(xí)創(chuàng)新新主要結(jié)果果(KeyOutcomes)顧客滿意意財(cái)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服服務(wù)流程建立立市場(chǎng)表現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略投資資綜合計(jì)分分(BalanceScorecard)列出在綜綜合計(jì)分分卡的4個(gè)方面面中企業(yè)業(yè)的成功功要素（KeySuccessFactors)保持管理理的可行行性，總總共16－20個(gè)要素素企業(yè)遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)略略為中心心，不是是控制需要企業(yè)業(yè)上下一一心，自自上而下下把綜合合計(jì)分卡卡向員工溝溝通綜合計(jì)分分(BalanceScorecard)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（（KPI））管理體系系實(shí)質(zhì)上上是一種種考核方方法。它它通過對(duì)影響公公司業(yè)績(jī)績(jī)關(guān)聯(lián)性性最大的的業(yè)績(jī)指指標(biāo)或管管理指標(biāo)標(biāo)的有效效管理，，從而達(dá)到到提升企企業(yè)績(jī)效效和管理理水平的的目的。。其理論論精髓是是管理的的20/80法則則，在方方法上則則運(yùn)用了了許多目目標(biāo)管理理的手段段或方法法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（（KPI））

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理

定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)操作方法法要點(diǎn)指標(biāo)選擇擇依據(jù)三三個(gè)判據(jù)--對(duì)公公司價(jià)值值/利潤(rùn)潤(rùn)的影響程程度--指標(biāo)標(biāo)計(jì)算的的可操作程度--該崗崗位對(duì)指指標(biāo)的可控程度度每個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)統(tǒng)一由由一個(gè)部門（（管理信信息室）、負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)算算結(jié)果以避免免口徑不不一對(duì)同級(jí)同同行進(jìn)行行綜合得分排排名對(duì)趨勢(shì)進(jìn)進(jìn)行分析析將報(bào)表分分發(fā)各層層級(jí)定期召集集管理會(huì)會(huì)議，針對(duì)指指標(biāo)進(jìn)行行反饋、計(jì)劃劃、追蹤蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)范的表表格以KPI指標(biāo)為基基礎(chǔ)的管管理系統(tǒng)統(tǒng)簡(jiǎn)要描描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)的測(cè)測(cè)量步驟一：：測(cè)量成功要素素：簡(jiǎn)單、可可靠、客客觀、透明頻次適中中、及時(shí)時(shí)信息處理理工作集集中化步驟二：：行動(dòng)分析問題題、計(jì)劃劃工作向上匯報(bào)報(bào)、向下下指導(dǎo)獎(jiǎng)懲定量分析析的習(xí)慣慣和技能能工作措施施的具體體化及追追蹤頻次適中中、及時(shí)時(shí)成功要素素：匯報(bào)和指指導(dǎo)具分分析性堅(jiān)持不懈懈頻次適中中、及時(shí)時(shí)成功要素素：須結(jié)合其其它因素素頻次不需需太高成功要素素：分析、計(jì)計(jì)劃匯報(bào)、指指導(dǎo)考核核以KPI指標(biāo)管理理系統(tǒng)的的三大基基本功能能的具體體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)細(xì)分分導(dǎo)航書包括戰(zhàn)略略行動(dòng)2000－2002公司未來來觀、價(jià)價(jià)值觀、、使命、、公司總總體目標(biāo)標(biāo)、三年期目目標(biāo)、財(cái)財(cái)年目標(biāo)標(biāo)及公司司總體行行動(dòng)方案案。商業(yè)結(jié)果果：總體體目標(biāo)、、具體目目標(biāo)及行行動(dòng)業(yè)務(wù)部：：總體目目標(biāo)，具具體目標(biāo)標(biāo)和行動(dòng)動(dòng)部門：總總體目標(biāo)標(biāo)，具體體目標(biāo)和和行動(dòng)個(gè)人：總總體目標(biāo)標(biāo)，具體體目標(biāo)和和行動(dòng)總公司：：事業(yè)部：：公司（大大眾）目目標(biāo)責(zé)任范圍圍檢檢查查檢檢查目標(biāo)部門目標(biāo)標(biāo)個(gè)人營(yíng)業(yè)條件件外部?jī)?nèi)部有利不利第二步驟驟－部門門總監(jiān)部門總監(jiān)監(jiān)和直接匯匯報(bào)者討討論和同同意信通知討論前自自己思考考職位說明明書，目目標(biāo)確定定表格，，公司目目標(biāo)公司（大大眾）目目標(biāo)－部部門目標(biāo)標(biāo)責(zé)任范圍圍檢檢查查檢檢查目標(biāo)科里個(gè)人營(yíng)業(yè)條件件外部?jī)?nèi)部有利不利第三步驟驟－部門門經(jīng)理經(jīng)理和直接匯匯報(bào)者討討論和同同意信通知討論前自自己思考考職位說明明書，目目標(biāo)確定定表格，，公司目目標(biāo)公司（大大眾）目目標(biāo)－部部門目標(biāo)標(biāo)責(zé)任范圍圍指指定定指指定目標(biāo)個(gè)人營(yíng)業(yè)條件件外部?jī)?nèi)部有利不利第四步驟驟－個(gè)人人個(gè)人和經(jīng)理討討論和同同意信通知討論前自自己思考考職位說明明書，目目標(biāo)確定定表格，，公司／／部門目目標(biāo)營(yíng)業(yè)條件件案例:管管理層財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重總經(jīng)理財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重重最大，，前端與后后端業(yè)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理層的服務(wù)類類/營(yíng)運(yùn)運(yùn)類指標(biāo)標(biāo)相應(yīng)增增加。職能部門門財(cái)務(wù)指標(biāo)比重重偏小財(cái)務(wù)類指指標(biāo)服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)標(biāo)員工管理理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷服務(wù)務(wù)中心部門門網(wǎng)絡(luò)中心心部門職能部門門*HR/綜合部））305020702010603010603010指標(biāo)權(quán)重重依工作作性質(zhì)定定企業(yè)中前前端與后后端是公公司收入入與成本本的主要要產(chǎn)生段段，財(cái)務(wù)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)的考核核權(quán)應(yīng)大大于職能能部門或或支持部部門財(cái)務(wù)類指標(biāo)其它指標(biāo)銷售總監(jiān)監(jiān)研研發(fā)總總監(jiān)客客戶戶服務(wù)總總監(jiān)企企業(yè)業(yè)發(fā)展經(jīng)經(jīng)理70%20%30%10%權(quán)重設(shè)定定的原則則實(shí)踐建議議1,指指標(biāo)數(shù)控控制在8--12個(gè)之之間2,單單個(gè)KPI權(quán)重一般般不高于于20%3,單單個(gè)KPI權(quán)重一般般不低于于3%4,權(quán)權(quán)重一般般取5的的整數(shù)倍倍,也可可采用分散散計(jì)算法法5,得得分一般般用線性性變化算算比例原因1,過過多的指指標(biāo)導(dǎo)致致員工分分散精力力，2,權(quán)權(quán)重過高高易導(dǎo)致致員工抓抓大放小小;又會(huì)使員員工考核核風(fēng)險(xiǎn)集集中，年年度獎(jiǎng)金薪薪酬受較較大影響響3,權(quán)權(quán)重過低低會(huì)對(duì)考考核得分分缺少影影響力，也也易導(dǎo)致致員工““抓大放放小”4,可可簡(jiǎn)化計(jì)計(jì)算的難難度5,可可簡(jiǎn)化計(jì)計(jì)算的難難度評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力20%主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)財(cái)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力15%主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)15%注重后輩人材的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲(chǔ)備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人材的短缺客戶響應(yīng)30%主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業(yè)務(wù)需求，示能協(xié)調(diào)后臺(tái)努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性20%對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會(huì)從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，地網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在主向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。定性指標(biāo)標(biāo)用分級(jí)級(jí)評(píng)估表表案例整體業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體體系基礎(chǔ)業(yè)績(jī)績(jī)(KPI)態(tài)度業(yè)績(jī)績(jī)能力業(yè)績(jī)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效效周邊績(jī)效效管理績(jī)效效管理能力力其他能力力專業(yè)知識(shí)識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性參與是必必要的嗎嗎？目標(biāo)管理理強(qiáng)烈主主張績(jī)效效目標(biāo)的的設(shè)定必必須是參參與式的的，然而而，研究究表明，，當(dāng)目標(biāo)標(biāo)的困難難程度保保持不變變時(shí)，分分派目標(biāo)標(biāo)通常與與參與目目標(biāo)取得得相近的的績(jī)效。?？磥?，，參與的的主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在于于能夠誘誘導(dǎo)個(gè)人人設(shè)立更更困難的的目標(biāo)，，并使目目標(biāo)更科科學(xué)、更更具體，，從而對(duì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)產(chǎn)生積極極影響。。工作表現(xiàn)現(xiàn)契約挑戰(zhàn)激激勵(lì)勵(lì)集中點(diǎn)是是生意的的需要集中點(diǎn)是是人員的的貢獻(xiàn)提高公司司的效能能提高管理理的方法法、式提供主要要的信息息給個(gè)職職員實(shí)際情況況工作目標(biāo)標(biāo)效果目標(biāo)的表表述－－－目標(biāo)工工作單目標(biāo)確定定目標(biāo)確定定目標(biāo)確定定和觀察察年初確定定目標(biāo)主管和任任職者討討論和同同意年中定期期的一同同審核更改計(jì)劃劃行動(dòng)如如有必要要觀察有沒沒有達(dá)到到效果年末評(píng)估估工作表表現(xiàn)如何何新公司目目標(biāo)機(jī)構(gòu)可有有改變？？有沒沒有確定新角角色／職職位說明明書目標(biāo)確定定目目標(biāo)標(biāo)確定機(jī)構(gòu)改進(jìn)進(jìn)級(jí)別公司部門個(gè)人方法影響優(yōu)優(yōu)先事件件表表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃評(píng)評(píng)估估資源分配配改改進(jìn)綜合性工工作表現(xiàn)現(xiàn)管理責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)表現(xiàn)繼續(xù)生存存，利潤(rùn)潤(rùn)改進(jìn)，發(fā)發(fā)展酬勞，開開發(fā)時(shí)間固定短短期期定定時(shí)將將來來績(jī)效規(guī)劃劃中的角角色和責(zé)責(zé)任下屬草擬你的的目標(biāo)，，并解釋釋他們?nèi)绾闻c公公司戰(zhàn)略略計(jì)劃相相聯(lián)系草擬目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃并并在最后定稿后后簽字，，交給主主管主管在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上為每一位下下屬草擬擬目標(biāo)回顧以前前的目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃并簽字共同參加體員員工和／／或部門門會(huì)議，，討論戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃參與一對(duì)對(duì)一計(jì)劃劃會(huì)議目標(biāo)績(jī)效效執(zhí)行（持續(xù)性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、溝溝通、輔輔導(dǎo)，反反饋和監(jiān)監(jiān)督）公司目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)細(xì)分分（各崗位位員工目目標(biāo)）有效執(zhí)行行（持續(xù)回回饋、輔輔導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督）績(jī)效考核核與績(jī)效激激勵(lì)績(jī)效管理理流程預(yù)期結(jié)果果理解在績(jī)績(jī)效執(zhí)行行中管理理者作用用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提高高下屬績(jī)績(jī)效績(jī)效溝通通、反饋饋與輔導(dǎo)導(dǎo)及其重重要性了解反饋饋與輔導(dǎo)導(dǎo)的程序序提高反饋饋與輔導(dǎo)導(dǎo)技能了解你在在其中的的角色和和責(zé)任什么是輔輔導(dǎo)、反反饋和監(jiān)監(jiān)督監(jiān)督：監(jiān)監(jiān)督是一一種在績(jī)績(jī)效管理理循環(huán)中中持續(xù)的的過程，，來確保下屬的的進(jìn)程在在正確的的軌道上上反饋：對(duì)對(duì)于下屬屬績(jī)效上上的評(píng)估估和評(píng)論論輔導(dǎo)：著著眼于未未來的，，為提高高績(jī)效而而進(jìn)行的的雙向的的溝通績(jī)效輔導(dǎo)導(dǎo)和反饋饋的重要要性輔導(dǎo)和反反饋旨在在：幫助你達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，提高高核心素素質(zhì)確?？?jī)效效發(fā)展不不被視為為一年一一次的活活動(dòng)防止年底底評(píng)估時(shí)時(shí)出現(xiàn)驚驚訝確保績(jī)效效管理流流程的成成功人員績(jī)效效問題的的原因：：重要性性程度？？

（取取中位數(shù)數(shù)）缺乏激勵(lì)勵(lì)操作不夠夠充分缺乏能力力缺乏及時(shí)時(shí)的信息息缺乏知識(shí)識(shí)缺乏信息息缺乏對(duì)于于績(jī)效的的回報(bào)缺乏責(zé)任任感沒有及時(shí)時(shí)的反饋饋缺乏關(guān)于于結(jié)果的的反饋人員績(jī)效效問題的的原因5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567說明：7－最具具重要性性來源：（（1996年））超越培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展：提提高人員員績(jī)效的的最近途途徑。紐紐約：美美國管理理協(xié)會(huì)。。人員績(jī)效效問題的的解決方方案：有有效性程程度？（取中位位數(shù)）改變對(duì)于于績(jī)效未未合格者者的報(bào)酬酬提供改進(jìn)進(jìn)績(jī)效的的工具改進(jìn)報(bào)酬酬機(jī)制，，以便更更好地回回報(bào)績(jī)效效提供操作作明確地了了解職責(zé)責(zé)提供及時(shí)時(shí)的反饋饋培訓(xùn)在績(jī)效期期間更好好地提供供及時(shí)的的信息提供信息息，以便便提高績(jī)績(jī)效提供明確確的反饋饋人員績(jī)效效問題的的解決方方案5.295.345.375.385.545.805.825.895.936.1301234567表說明：：7－最最有效來源：（（1996年））超越培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展：提提高人員員績(jī)效的的最近途途徑。紐紐約：美美國管理理協(xié)會(huì)。。反饋，輔輔導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督的流流程監(jiān)控績(jī)效效狀況及時(shí)提供供反饋必要時(shí)提提供輔導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)控與跟跟蹤績(jī)效效狀況反饋的類型型正面的反饋饋負(fù)面的反饋饋修正性反饋饋沒有反饋積極的反饋饋認(rèn)可好的行行為強(qiáng)化所期望望的行為為他人樹立立積極的榜榜樣消極的反饋饋非建設(shè)性地地指出可能能的問題使接受者感感到：苦惱迷惑受挫生氣而且無無激勵(lì)性修正性反饋饋以建設(shè)的方方式提供信信息或評(píng)估估。向他人表明明工作中有有待改進(jìn)的的領(lǐng)域。向接受者提提供如何改改進(jìn)的建議議。明確反饋方方法：“啤啤酒模式””描述行為－－－針對(duì)何何種行為提提供反饋引用事例－－－引用具具體的行為為及結(jié)果事事例闡明結(jié)果－－－闡明該該行為造成成的結(jié)果表明期望－－－說明該該行為對(duì)你你本人造成成的影響并邀請(qǐng)員工工共同解決決問題改進(jìn)的反饋饋－－舉例例你沒有按時(shí)時(shí)完成每周周的報(bào)告（（行為）。。比如上周五五，我直到到下午五點(diǎn)點(diǎn)才收到你你的報(bào)告，，這是你在在四周內(nèi)第第三次遲交交報(bào)告（例例子）。我因此直到到周一才將將我的報(bào)告告交給管理理層（結(jié)果果）。請(qǐng)你以后在在周五12點(diǎn)前提交交報(bào)告（期期望）。行為結(jié)果具體的例子子期望輔導(dǎo)交流溝通技技能回顧輔導(dǎo)的益處處輔導(dǎo)的類型型輔導(dǎo)程序輔導(dǎo)的益處處更大的靈活活性與適應(yīng)應(yīng)性更富創(chuàng)造性性的見地更好地運(yùn)用用人力、技技能與信息息來源更為迅速、、有效的應(yīng)應(yīng)急措施績(jī)效與生產(chǎn)產(chǎn)力得到改改進(jìn)員工發(fā)展關(guān)系得到改改善學(xué)習(xí)能力得得到提高工作場(chǎng)所的的生活質(zhì)量量得到改善善輔導(dǎo)主管們有更更多的時(shí)間間反饋和輔導(dǎo)導(dǎo)的橋梁反饋－－基基于過去，，單向提供供信息，旨旨在告知他他人績(jī)效如如何輔導(dǎo)－－著著眼未來，，進(jìn)行雙向向討論，旨旨在幫助他他人提高績(jī)績(jī)效橋梁：責(zé)任任心反饋輔輔導(dǎo)輔導(dǎo)的類型型輔導(dǎo)他人如如何提高績(jī)績(jī)效輔導(dǎo)他人如如何從事一一項(xiàng)新的任任務(wù)和職責(zé)責(zé)有效輔導(dǎo)程程序營(yíng)造氛圍達(dá)成共識(shí)制定方案計(jì)劃行動(dòng)不斷跟蹤步驟一：營(yíng)營(yíng)造氛圍為他人創(chuàng)造造支持／方方便的氛圍圍說明談話目目的使別人確信信你想幫助助他步驟二：達(dá)達(dá)成共識(shí)在進(jìn)一步討討論前就問問題達(dá)成共共識(shí)對(duì)同樣的信信息看法一一致幫助雙方看看到采取行行動(dòng)的必要要性步驟三：制制定方案通過開放式式提問及積積極傾聽，，然后才是是提供自己己的觀點(diǎn)來來交換信息息共同制定可可能的新行行動(dòng)或行為為以達(dá)到預(yù)預(yù)期的結(jié)果果步驟四：計(jì)計(jì)劃行動(dòng)就下一步行行動(dòng)及實(shí)現(xiàn)現(xiàn)雙方所期期望結(jié)果所所要采取的的措施達(dá)成成共識(shí)確定衡量結(jié)結(jié)果的方法法及所需的的支持計(jì)劃跟蹤方方案步驟五：不不斷跟蹤不斷進(jìn)行反反饋和輔導(dǎo)導(dǎo)表彰成就強(qiáng)化好的行行動(dòng)明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效目標(biāo)管理的的共同要素素績(jī)效考核——專業(yè)技巧績(jī)效－Performance對(duì)組織來說說：績(jī)效指指的是組織織在一段時(shí)時(shí)間內(nèi)所達(dá)達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。。對(duì)員工來說說：績(jī)效指指的是員工工在一段時(shí)時(shí)間內(nèi)為企企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，，亦可指員員工完成崗崗位工作的的效率與效果果！績(jī)效考核組織的各級(jí)級(jí)管理者通通過某種手手段對(duì)其下下屬員工的的工作完成成情況或貢貢獻(xiàn)大小進(jìn)進(jìn)行定量與與定性的評(píng)評(píng)價(jià)的過程程?？?jī)效考核是是一個(gè)評(píng)估估的工作，，這個(gè)評(píng)估估工作不僅僅僅要搞清清楚員工的的工作真實(shí)實(shí)狀況，更更重要的是是在于通過過這個(gè)評(píng)估估過程去指指導(dǎo)員工有有計(jì)劃的進(jìn)進(jìn)行工作改改進(jìn)，以達(dá)達(dá)到組織的的更高要求求?？?jī)效考核的的目的人力資源決決策權(quán)然后知輕輕重，度然然后知長(zhǎng)短短－孟子員工回饋和和發(fā)展企業(yè)政策和和計(jì)劃的自自我評(píng)價(jià)對(duì)員工績(jī)效效回饋的意意義一、部屬有有權(quán)知道自自己如何同同公司站在在一起二、認(rèn)識(shí)自自己潛力，，指導(dǎo)自我我發(fā)展三、回饋可可以使員工工覺得努力力與獎(jiǎng)酬之之間大有關(guān)關(guān)系績(jī)效考核的的效益組織：１．．個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)與組織目目標(biāo)緊密結(jié)結(jié)合２．突顯優(yōu)優(yōu)異人才３．發(fā)展績(jī)績(jī)差員工，，及時(shí)采取取措施，防防患于未然然主管：１．．高效回饋饋，有助于于員工自我我管理２．正式考考核利度，，激勵(lì)下屬屬優(yōu)異表現(xiàn)現(xiàn)３．員工管管理工作的的基礎(chǔ)（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力、輔輔導(dǎo)、溝通通）４．有助于于實(shí)現(xiàn)部門門績(jī)效任務(wù)務(wù)員工：１．．最大的贏贏家２．千里馬馬的伯樂３．自我發(fā)發(fā)展績(jī)效考核實(shí)實(shí)施的七大大困難１．企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者并不不重視２．考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不不良３．考核態(tài)態(tài)度方法不不當(dāng)，導(dǎo)致致結(jié)果失真真４．受評(píng)者者冷漠５．特權(quán)階階級(jí)干預(yù)６．考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)７．考核難難以公正合合理游戲送大禮禮傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)績(jī)效考核成成效不顯的的原因１．文化與與理念：２．考核制制度：３．考核者者與被考核核者：４．前手與與后手：解決之道１．重塑業(yè)業(yè)績(jī)理念２．建立績(jī)績(jī)效管理系系統(tǒng)３．管理者者角色轉(zhuǎn)換換績(jī)效管理系系統(tǒng)ＰＡＤＤＣ績(jī)效規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)與與績(jī)效激勵(lì)勵(lì)績(jī)效考核的的過程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)劃１．工作要要項(xiàng)２．績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效改進(jìn)與與激勵(lì)１．績(jī)效改改進(jìn)計(jì)劃２．績(jī)泖激激勵(lì)Ａ．獎(jiǎng)金ＢＢ．提提薪Ｃ．晉升ＤＤ．培培訓(xùn)考核執(zhí)行１．考核準(zhǔn)準(zhǔn)備２．考核面面談３．考核過過程在崗輔導(dǎo)１．按改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃實(shí)施施輔導(dǎo)、提高高績(jī)效績(jī)效考核的的定位考核標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)技能要求求員工擔(dān)當(dāng)工作執(zhí)行工作完成工作績(jī)效考核能力考核態(tài)度考核成績(jī)考核提薪獎(jiǎng)金晉升調(diào)動(dòng)培訓(xùn)業(yè)績(jī)－能力力－態(tài)度的的關(guān)系能力外部條件內(nèi)部條件態(tài)度業(yè)績(jī)與成果考核與激勵(lì)勵(lì)業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核能力考核獎(jiǎng)金