組織設計與流程重組組織設計與流程重組組織設計1/3/2023實際案例測試：5分鐘內請大家做好測試作業(yè)。1/3/2023組織的作用

人員

組織績效1/3/2023一、組織的基礎概念(一)什么是組織職能?

圍繞計劃所制定的目標、所規(guī)定的任務，進行組織結構和職務的設計，進行人員的選配，以保證組織目標、計劃的實施。

計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種權責機構，這就是組織職能的目的。

明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務;這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；...1/3/2023(二)組織設計的基本概念1、組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度(分權型、集權型)1/3/20232、組織設計管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。1/3/20233、組織設計的基本原則

組織設計的五條經典原則(1)勞動分工原則一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a生更高的生產率。但在某一點上，由勞動分工產生的人員的非經濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經濟優(yōu)勢。1/3/2023(2)統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點在大多數情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。1/3/2023(3)關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。P.232參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)1/3/2023關于職權與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點職權是把組織緊密結合起來的粘合劑;強調權責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學者迷信職權，但現(xiàn)代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。1/3/2023職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產A.職權1/3/2023一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力(擁有獨特智謀或個人特質)1/3/2023（4）關于管理跨度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:

管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數目。現(xiàn)代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。寶塔型金字塔型1/3/2023哪些因素決定管理跨度的大??？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格1/3/2023（5）關于部門化傳統(tǒng)的觀點：

組織中的活動應當經過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多。強調指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)

按履行的職能組合工作活動。2)產品部門化(Productdepartmentalization)

按不同的產品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)

按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。1/3/20234)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)按照地理區(qū)域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段。現(xiàn)代的觀點:

古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。1/3/2023(三)組織設計的權變方法并不存在一種唯一的“理想”的組織結構適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。1、組織設計的一般模式（1）機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產物。

特點：提倡高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化。

1/3/2023（2）有機式組織（Organicorganization）

也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式。

特點：低復雜性、低正規(guī)化、分權化

不具有標準化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權。機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織1/3/20232、組織結構設計的各種權變因素（1）戰(zhàn)略與結構組織結構是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結構應當緊密配合。

特別是組織結構應當服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結構的變化1/3/2023Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會把組織從有機式轉變?yōu)楦鼮闄C械的形式。當然，當組織追求不同的戰(zhàn)略類型時，結構不一樣——

追求探索戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰(zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。1/3/2023（2）規(guī)模與結構組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關系并非線性的，規(guī)模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C械式的結構。1/3/2023（3）技術與結構任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉為產出時所使用的過程和方法。通過研究得出的結論是：組織中采用的技術在常規(guī)化程度上是各不相同的——

技術愈是常規(guī)，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規(guī)技術相配合。

愈是非常規(guī)技術，結構就愈應該是有機式的。

1/3/2023（4）環(huán)境與結構環(huán)境是管理決策的一個限制因素，環(huán)境也是一個影響組織結構的主要因素。從本質上說，

機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作更為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。1/3/2023二、組織設計與職務設計選擇在現(xiàn)實中，很少有純粹的機械式或有機式的組織。有許多組織結構設計方案既可以是機械式的，又可以是有機式的，我們只是根據它們的傾向性簡單的把不同的組織設計方式歸納為機械的或有機的。1/3/2023（一）機械式組織設計選擇1、職能型結構將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起來組建結構。優(yōu)點：專業(yè)化，規(guī)模經濟性，減少重復配置缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標2）沒有一種職能對最終結果負全部責任3）不同職能領域的成員相互隔離，發(fā)生沖突4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才1/3/2023總裁營銷副總裁財務副總裁生產副總裁研究開發(fā)副總裁職能型結構的組織人力資源副總裁1/3/20232、分部(事業(yè)部)型組織（DivisionalStructure）

按地域、產品或顧客等建立各個自治的單位或事業(yè)部，分部經理對績效全面負責，同時擁有戰(zhàn)略計劃和運營決策的權力。中央總部提供支援服務，協(xié)調和控制各分部的活動，只要在總部設定的總體指導方針下，分部經理常?？梢园凑账麄冋J為合適的方式指導所屬分部的活動。

事業(yè)部;利潤中心:相對于一個公司,各部門都具有,不是獨立法人,對于集團而言,只是一個部門.企業(yè)發(fā)展速度(盈利)V=外部行銷人員(創(chuàng)造價值人員)/支持人員1/3/2023在分部型結構的內部往往包含著職能型結構。優(yōu)點：1）強調結果2）分部經理對所在部門負全部責任3）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經理人員的有力手段缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降1/3/2023分部型結構的組織董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁1/3/2023（二）有機式組織設計選擇

對于小型組織，不需要高度復雜的正規(guī)結構設計，它需要一種簡單的結構，我們將討論簡單型、矩陣型、網絡型、任務（項目）小組及委員會結構幾種方式。它們是適用于小型組織的簡單靈活有效的組織結構方式。同時對于大型的機械式組織，也可以采用一些有機式的組織方式，給典型的僵化的機械式結構增加一些靈活性。

美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人

我國中小企業(yè)的數量占企業(yè)總數量99%1/3/20231、簡單結構（SimpleStructure）低復雜性、低正規(guī)化、職權集中在一個人手中，扁平型的組織結構。往往表現(xiàn)出基本上沒有什么結構。優(yōu)點：反應快、靈活、運營成本低、責任明確缺點：只適應于小型組織組織越成長，越不適用。組織越大，高層信息超載，決策緩慢，如果繼續(xù)維持簡單結構，組織只會停滯不前。這已經被證實是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。所有事情取決于老板一人，風險極大。1/3/20232、矩陣結構（MatrixStructure）職能結構——專業(yè)化的優(yōu)勢分部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來。

特點

（1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經理和所工作的產品或項目小組的經理1/3/2023（3）兩位經理共同享有職權——項目經理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、績效評定等權力優(yōu)點:1)把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)點結合起來，避免他們的不足

2)能促進一系列復雜和獨立的項目取得協(xié)調

3)保留職能專家組合在一起帶來的經濟性缺點：造成混亂，權力爭斗矩陣結構的采用：臨時性：組織開展的項目因時而異的情況永久性設置：項目小組相對來說存在較長時間1/3/20233、網絡結構(Networkstructure)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經營活動。主要優(yōu)點:更大的靈活性和應變能力主要缺點:不利于控制，不利于技術保密例子:

耐克(大組織)，小組織也同樣運用,但并非對所有企業(yè)都適用。玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。虛擬企業(yè)(敏捷型企業(yè)):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領域。1/3/20234.附加的有機結構設計在采取機械式結構的組織中，往往也需要獲得有機式結構的靈活性。這時可以在機械式組織的基礎上，附加某種有機式的結構。（1）任務小組(Taskforcestructure)臨時性結構。為完成某種特殊任務，把組織內外的專家集中起來，形成任務小組，目標完成后小組解散。

如開發(fā)一項新產品，組成設計研究、制造、營銷、財務等專業(yè)集體。（2）委員會結構(Committeestructure)將多個人的經驗和背景結合起來，跨越職能界限地處理一些問題。

如高校：學位評審委員會、招生委員會公司：審計委員會、高層管理委員會1/3/2023組織設計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。1/3/2023（四）職務設計選擇（JobDesign）職務設計就是將組織當中的成千上萬個任務進行組合，構成若干個完整的職務。職務因任務組合的方式不同而不同，而不同的任務組合就創(chuàng)造了多種職務設計選擇。職務設計是管理當局的重要工作之一，良好的職務設計有利于充分發(fā)揮員工的潛力。1、職務專業(yè)化將職務劃分為細小的、專業(yè)化的任務與勞動分工一樣，過度專業(yè)化會帶來低效率。但很多組織在繼續(xù)采用這一方式設計職務。特點：工作的簡單、重復、標準化，任務狹窄。1/3/20232、職務輪換（Jobrotation）

避免職務過分專業(yè)化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。職務輪換方式縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應該有計劃的有目的的實施為了達到培訓員工的目的，為了給予更大的責任，或者根據工作的需要進行輪換。（2）要注意避免職務輪換的負作用沒有經驗的人擔任他不熟悉的任務，導致低效率；經理人員對輪換的工作缺乏經驗會導致錯誤決策；有的員工希望在自己的專業(yè)上深入拓展；非自愿的職務輪換會導致曠工、事故增加等。1/3/20233、職務擴大化（Jobenlargement）增加一個人的任務的橫向多樣性的另一種方法，使其職務范圍擴大，即增加職務應完成的任務數目。職務擴大化也就提高了工作多樣性。結果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰(zhàn)性和積極的意義。4、職務豐富化（Jobenrichment）為解決職務擴大化的缺陷。增加職務深度，允許員工以更大的主動權，獨立性和責任感去從事一項完整的活動；被獲準做一些本由他們的主管完成的任務，如計劃，評價等。

1/3/20235、工作團隊（workteam）職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計。兩種類型——綜合性工作團隊將任務分配給小組，再由小組給每個成員分派具體任務。自我管理式工作團隊團隊擁有更大的自主權。上層給予要完成的目標，團隊自主決定工作分配、工間休息和質量檢驗方法等。有很多組織采用了自我管理工作團隊來重新設計員工的工作任務，取得了很好的效果。

1/3/20236、職務特征模型（Jobcharacteristicsmodel）作為管理者進行職務設計時，應根據哪些因素分析采取合適的職務設計方式？

職務特征模型提供了這樣一種框架，幫助管理者進行職務分析和設計。職務設計的目的，是為了達到良好的工作效果，所以就要分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務完整性3）任務重要性4）自主性5）反饋

體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結果1/3/2023良好的職務設計，能夠為組織帶來以下的好處——

高度的內在工作激勵；高質量的工作表現(xiàn)；高度的工作滿足感；低缺勤率和低離職流動率……管理者應采取的職務設計方式——1）合并任務（多樣性、完整性）2）形成自然的工作單位（完整性、重要性）3）建立起客戶聯(lián)系（多樣性、自主性、反饋）4）縱向擴展職務（自主性）5）開通反饋渠道（反饋）1/3/2023流程再造1/3/2023流程再造

一、企業(yè)目前存在的問題

1、分工過細2、無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識3、組織機構臃腫，助長官僚作風4、員工技能單一，適應性差5、資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠1/3/2023二、解決企業(yè)問題的思路

――流程再造＊

以顧客利益為中心＊

以員工為中心＊

以效率和效益為中心――尋找關鍵的流程――使之簡潔有效――判斷企業(yè)是否以流程為運作核心――將企業(yè)再造成為圍繞流程的新型企業(yè)。

1/3/2023三、流程再造的定義“流程”是指一組結合在一起能為客戶創(chuàng)造價值的相關工作。流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院?，由組織過程重新出發(fā)，重新思考每一個活動的價值貢獻，然后最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現(xiàn)企業(yè)經營潛在成本、質量、服務和速度等方面的改善。1/3/2023“再造”就是使流程最優(yōu)；把組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求。業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度的適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代化企業(yè)經營環(huán)境。

1/3/2023四、流程再造（BPR）的種類1、功能內的BPR如財務電算化，分層管理改為集體管理，多極核算變?yōu)橐患壓怂愕取?、功能間的BPR如同一產品不同工序的重組3、組織間的BPR兩個以上企業(yè)的重組、再造

1/3/2023五、BRP的原則

1、強調顧客滿意，而不是上司滿意的原則；2、強調內外部顧客滿意相統(tǒng)一的原則；3、重流程而不重部門，重職能的原則；4、使用績效度量和整體、最優(yōu)（價值增殖最大化）原則；5、強調位于組織最高層堅決信奉BRP管理者的參與和支持；6、組織結構應該以生產為中