組織文化、組織變革與組織學習第一節(jié)組織文化第二節(jié)組織變革第三節(jié)組織學習第一節(jié)組織文化組織文化的定義組織文化的比較組織文化的層次組織文化的作用組織文化的定義：不同的角度⑴組織文化是組織成員共有的信念體系⑵牢固而且被廣泛接受的核心價值觀。⑶“我們在這里的做事方式”。⑷人們共有的心理程序。⑸共同的理解。⑹一種通過各種符號性的媒介向人們傳播的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為所有員工所共享的、持久的信念體系。組織文化的定義：不同的角度⑺一組符號、禮儀和虛構的人物，它們能把組織的基本價值觀和信念傳給所有員工。⑻由一些象征性的方法(如故事、虛構人物、傳說、口號、軼事等)傳達的一些主導的、核心的價值觀。⑼群體在適應外部環(huán)境及內部集成過程中，創(chuàng)造、發(fā)現或發(fā)展形成的基本假設和模式?！_賓斯引用的定義組織成員共有的信念體系，使得組織不同于其它組織信念體系主要由7個方面的內容構成：創(chuàng)新與冒險，精細與粗放，注重結果與注重過程，重視員工感受，強調團隊與強調個人，強調進取心而非相安無事的程度以及強調穩(wěn)定與強調成長的程度我們的定義組織文化是組織成員共有的，通過故事、傳說、人物、口號等方式表達的，使本組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價值觀和基本信念。組織文化的內容薛恩(Schein)認為，組織文化的內容有：⑴人們交往時可觀察到的行為規(guī)律。⑵群體規(guī)范⑶共同擁戴的價值觀⑷正式向外界公布的組織原則和信念⑸競賽規(guī)則(個體進入組織的社會化過程)⑹氣氛⑺世代相傳的技能⑻思維習慣、心理定勢⑼共同領會的意義⑽符號標志文化的層次：我們的觀點物質層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的環(huán)境、建筑風格、辦公室布置、產品的外觀和包裝、技術工藝設備以及紀念物等。這些間接反映企業(yè)的組織文化。制度層：組織文化的里層部分，包括工作制度、責任制度、典禮儀式等。這些直接反映企業(yè)經營理念的要求精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經營哲學、企業(yè)精神、組織風氣、倫理觀，是企業(yè)經營理念的根本體現?；拘拍睿喝诵缘谋举|組織與環(huán)境的關系時間與空間的性質人類活動的性質人類關系的性質價值觀：目標導向，戰(zhàn)略任務以人為本，卓越績效符號系統(tǒng)：故事，儀式，口號制度，行為規(guī)范等物質層：組織文化的表層部分文化的作用：競爭優(yōu)勢之源導向功能(號召力)：組織文化將組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來規(guī)范功能(約束力)：組織文化通過共同的價值體系，從觀念和思想上約束、引導組織成員的行為凝聚功能(粘合劑)：組織文化是組織成員共同創(chuàng)造的群體意識，它使成員的思想感情與組織的命運緊密相連，對組織產生歸屬感和認同感。激勵功能(榮譽感)：組織文化的先進性和前瞻性能夠激發(fā)組織成員的工作積極性和創(chuàng)新精神。標識功能：將本組織與其它組織區(qū)別開來文化的作作用：作作為束縛縛的文化化變革的障障礙：根根深蒂固固的組織織文化影影響和阻阻礙組織織的變革革多樣化的的障礙：：組織文文化限定定了組織織可以接接受的價價值觀與與生活方方式的范范圍，難難以實現現組織成成員的多多樣化兼并和收收購的障障礙：文文化相融融性是成成功地兼兼并和收收購的條條件，融融資和經經營上的的協同性性不再是是兼并和和收購的的主要考考慮因素素。組織文化化的類型型：Sonnenfeld的觀點點學院型文文化：重重視培訓訓，將員員工培養(yǎng)養(yǎng)成專才才俱樂部型型文化：：重視適適應、忠忠誠感和和承諾，，強調資資歷、年年齡和經經驗。把把管理人人員培養(yǎng)養(yǎng)成通才才。棒球隊型型文化：：冒險家家和革新新家的天天堂，強強調能力力和貢獻獻以及基基于績效效的巨額額回報。。員工拼拼命工作作，以求求冒尖。。堡壘型文文化：著著眼于公公司的生生存，從從前三種種類型的的文化轉轉變而來來。缺乏乏工作安安全保障障。高績績效的員員工未必必獲得高高報酬。。組織文化化的類型型：Deal&Kennedy的觀點點使命文化化創(chuàng)業(yè)文化化官僚文化化家族文化化外部內部戰(zhàn)略焦點點環(huán)境需要要穩(wěn)定性靈活性靈活性關關關注注注注

內外外部部部穩(wěn)定性

宗族型（家族文化）友好的工作環(huán)境。人們之間相互溝通，像一個大家庭。領導以導師甚至父親的形象出現。組織靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調凝聚力、士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。組織的成功意味著人力資源得到發(fā)展。

活力型（創(chuàng)業(yè)文化）充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭先、冒險。領導以革新者和敢于冒險的形象出現。組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工，強調位于領先位置。組織的成功意味著獲取獨特的產品或服務，鼓勵個體的主動性和自主權。

層級型（官僚文化）非常正式、有層次的工作環(huán)境，人們做事有章可循。領導以協調者和組織者的形象出現。組織靠正式的規(guī)則利政策凝聚員工，關注的長期目標是組織運行的穩(wěn)定性和有效性。組織的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本。

市場型（使命文化）結果導向型的組織。人們之間富于競爭力，以目標導向。領導以推動者和競爭者的形象出現。組織靠強調勝出來凝聚員工，關心聲譽和成功，關注的長期目標是富于競爭性的活動和對可度量目標的實現。組織的成功意味著高市場份額和市場領導地位。組織文化化的分類類主文化（dominantculture)與亞文化化(subculture)：：體現組織織的核心心價值觀觀，為大大多數組組織成員員所認可可。組織織文化一一般指組組織的主主文化。。亞文化化是大型型組織內內部由于于組織內內部的部部門設計計和地理理上的間間隔而形形成，反反映的是是組織成成員所面面臨的共共同問題題、形勢勢和經歷歷。強文化(strongculture)與弱文化化(weakculture)：核心價值值觀得到到組織成成員高度度的認可可和廣泛泛的認同同的文化化。主文化價價值觀工程部亞文化價價值觀：：仔細測試試產品財務部亞文化價價值觀：：準確報告告財務狀狀況銷售部亞文化價價值觀：：誠實推銷銷產品思想開放放顧客服務務高的品質質組織文化化：主文文化與亞亞文化組織文化化的管理理組織文化化的創(chuàng)建建組織文化化的維護護組織文化化的變革革組織文化化的創(chuàng)建建步驟1：：形成戰(zhàn)戰(zhàn)略價值值觀。戰(zhàn)戰(zhàn)略價值值觀是企企業(yè)對影影響其戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織環(huán)境境的基本本信念。。步驟2：：發(fā)展文文化價值值觀。文文化價值值觀是企企業(yè)為了了實現其其戰(zhàn)略價價值觀，，員工必必須擁有有和遵循循的價值值觀。步驟3：：建立愿愿景：發(fā)發(fā)展了戰(zhàn)戰(zhàn)略價值值觀和文文化價值值觀后，，組織必必須建立立組織發(fā)發(fā)展方向向的愿景景。步驟4：：開始實實施：戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施包括許許多因素素，從完完善組織織設計到到招聘和和培訓那那些擁有有共同價價值觀并并愿意為為之工作作的員工工。步驟5：：強化文文化行為為：最后后一個步步驟是，，在員工工遵循文文化價值值觀行動動并實施施組織戰(zhàn)戰(zhàn)略時，，組織不不斷強化化這種行行為。創(chuàng)建組織織文化的的心理機機制運用心理理定勢：：前面一一個比較較強烈的的心理活活動，對對于隨后后進行的的心理活活動的反反映內容容及反映映趨勢有有影響。。依據這這一規(guī)律律，就是是要對新新員工進進行培訓訓，形成成與組織織文化相相協調的的心理定定勢。另另外就是是對企業(yè)業(yè)變革過過程中原原有的心心理定勢勢的打破破。重視心理理強化：：及時肯肯定與組組織文化化相一致致的思想想和行為為利用從眾眾心理：：推行傳傳播組織織文化培養(yǎng)認同同心理：：企業(yè)領領導人以以及組織織的被認認同激發(fā)模仿仿心理：：樹立模模范人物物和英雄雄人物組織文化化的維護護對組織成成員的甄甄選高層管理理者的管管理策略略社會化培訓員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運用傳說和故事公開表彰英雄運用標語口號最高管管理層層的支支持任命負負責企企業(yè)文文化的的經理理很好較好一般較差組織文文化的的維護護：高高層管管理者者的策策略可能的的效果果第二節(jié)節(jié)組組織織變革革什么是是組織織變革革組織變變革的的阻力力及管管理組織變變革的的過程程組織變變革的的兩種種模式式組織文文化的的變革革調整文文化的的符號號系統(tǒng)統(tǒng)(managingsymbols）：：試著用用支持持新的的文化化價值值的故故事(story)和神神話(myths)替代代那些些支持持老的的文化化價值值觀的的故事事。樹立新新的典典范人人物舉辦新新的禮禮儀活活動歸納宣宣傳新新的價價值觀觀組織變變革的的必要要性在當前前環(huán)境境下，，組織織無時時不在在面臨臨各種種變革革的壓壓力。。對持持續(xù)變變化的的經濟濟環(huán)境境、顧顧客的的購買買模式式、技技術和和科學學因素素、以以及競競爭等等方面面的預預測，，迫使使高級級管理理層不不斷對對其組組織進進行評評估并并考慮慮進行行有關關的變變革。。當前，，只有有“變變化””是不不變的的。變變化是是常數數。因因此，，有效效地管管理各各種““組織織變革革”、、進行行“組組織發(fā)發(fā)展””和““組織織學習習”就就是當當今組組織行行為學學的重重要內內容。。什么是是組織織變革革？著名學學者阿阿戈特特認為為，時時間即即意味味著變變革，，時間間可以以帶來來成熟熟、成成長及及學會會東西西。組織變變革是是組織織在結結構、、制度度、人人員、、技術術以及及組織織文化化等方方面的的重大大變革革。組織變變革的的傳統(tǒng)統(tǒng)觀點點集中中于提提高股股東的的資產產價值值。根根據企企業(yè)理理論，，如果果企業(yè)業(yè)的財財務績績效低低于行行業(yè)一一般水水平，，則組組織應應當進進行變變革，，因為為股東東可能能會通通過剝剝奪權權力、、接管管等不不友好好的手手段來來施加加壓力力。組織變變革的的原因因：：外部部環(huán)境境結構性性變化化（structurechange)技術：：IT、生物物經濟：：市場場經濟濟、全全球化化、WTO、西部大大開發(fā)發(fā)、產產業(yè)結結構調調整文化：：觀念念更新新政治：：民民主和和法制制建設設周期性性變化化（cyclicalchange））商品市市場季季節(jié)性性變化化（旅旅館））組織變變革的的原因因：內內部環(huán)環(huán)境組織戰(zhàn)戰(zhàn)略：：組織織變革革是為為戰(zhàn)略略服務務的。。組織員員工：：員工工、素素質、、知識識結構構組織中中的權權力與與政治治：很很多組組織變變革來來自于于組織織內部部對權權力和和利益益的重重新分分配，，組織織政治治在起起重要要作用用。組織領領導人人的更更替：：組織織領導導人的的更替替意味味著一一個新新的變變革階階段的的開始始，也也正是是因為為這個個原因因，領領導人人被看看作是是變革革的原原因。。變革阻阻力是是什么么組織對對變革革的阻阻力是是因為為，它它的組組織結結構和和控制制體系系必須須確保保其日日常運運作。。然而而，它它還必必須同同時通通過內內部變變化來來響應應外部部的變變化，，以保保持它它緊跟跟市場場的變變化。。個人對對變革革的阻阻力是是因為為，變變革對對既得得利益益的影影響以以及變變革所所帶來來的不不確定定性組織對對變革革阻力力的來來源過度僵僵化overdetermination專長受受威脅脅threatenedexpertise只作局局部變變化narrowfocusofchange小集團團的惰惰性groupinertia權力受受到威威脅threatenedpower資源分分配resourceallocation個人對對變革革阻力力的來來源習慣habit經濟因素economicsfactors對未知的恐恐懼fearofunknown安全security缺乏意識lackofawareness社會因素socialfactors如何克服組組織變革的的阻力教育與溝通通讓所有與變變革有關的的人參與變變革高層管理者者的促進與與支持注意因變革革引起的員員工利益和和能力需要要的變化，，盡量用協協商的態(tài)度度辦事鼓勵公開交交流：公開開交流是處處理變革阻阻力、克服服變革過程程中信息和和控制問題題的重要因因素。獎勵貢獻：：以各種方方式對變革革作出貢獻獻的員工都都應該有回回報。如何克服組組織變革的的阻力采用“力場場分析法““（盧因Lewin），解決決阻礙變革革的主要因因素正確選擇（（減緩）變變革速度。。操縱與收買買強制盧因的力場場分析法原狀不戴防護鏡鏡現狀戴防護鏡1。保護眼眼睛2。員工應應與公司合合作3。要按規(guī)規(guī)定辦事要求戴的理理由不愿戴的理理由1。防護鏡鏡太重2。不美觀觀3。這類事事應由本人人決定組織變革的的基本方式式按變革的程程度量變式/質質變式按變革的速速度漸進式/突突變式按變革力量量來源主動思變式式/被動思思變式按變革方案案的形成過過程強制式/民民主式/參參與式按變革的起起始點自上而下式式/自下而而上式/上上下結合式式組織變革的的管理盧因變革過過程模型連續(xù)變革過過程模型Lewin的變革過過程模型KurtLewin指出，在組組織內實施施有計劃的的變革應該該通過多階階段的步驟驟來完成。。他的有計劃劃變革模型型由3步組組成：解凍(unfreezing)，，改變(change)，，封凍(refreezing)。。Lewin的變革革過程模型型解凍人們開始意識到需要變革的過程改變從舊的行動方式轉向新的方式的過程封凍使新的行動相對穩(wěn)定并抵抗未來的變化Lewin的變革革過程模型型解凍：打破破原有均衡衡狀態(tài)，克克服組織及及成員對變變革的阻力力。方法包包括：增加加脫離現狀狀的驅動力力，減弱維維持現狀的的約束力，，同時采用用驅動力和和約束力變化：按照照既定計劃劃和方案實實施變革的的過程封凍：使變變革成果固固化下來、、成為新的的組織模式式的過程，，包括將增增加驅動力力和減弱約約束力的因因素固定下下來；通過過制訂和實實行規(guī)章制制度鞏固新新的組織模模式連續(xù)變革過過程模型連續(xù)變革過過程模型(continuouschangemodel)從高層層管理者的的角度來處處理有計劃劃的變革，，并指出變變革是連續(xù)續(xù)的。高層管理者者感知到變變革的力量量或趨勢，，并將此問問題提交給給組織通常常的解決問問題和決策策過程來處處理，即按照組織常常規(guī)來解決決組織變革革問題。連續(xù)變革過過程模型提出變革的的需要，提提交管理層層產生并評價價變革的備備選方案，，然后選擇擇可接受的的一種。變革早期，，組織也許許要尋求變變革代理人人(changeagent:一般是組織織的高層管管理者)的的幫助。最后一步是是測量(measurement)、評價(evaluation)和控制(control)。變革代理人人和高層管管理小組評評估變革產產生預計效效果的程度度。第三節(jié)組組織學習習為什么要建建立學習型型組織？什么是學習習型組織？？如何建立學學習型組織織——學習習型組織的的五項修煉煉？建立學習型型組織的基基本策略？？建立學習型型組織應該該注意的問問題？美軍執(zhí)行自自己的學習習過程一、為什么么要建立學學習型組織織？從外部環(huán)境境來看：知知識經濟和和經濟全球球化的要求求從組織內部部來看：傳傳統(tǒng)組織的的局限和應應對變革的的需要傳統(tǒng)組織存存在三個基基本問題分工：分工工導致不同同職能部門門之間的壁壁壘，但同同時部門之之間存在沖沖突競爭：日益益強調的競競爭導致協協作關系的的破壞，以以至于需要要達成共識識、通力合合作時仍在在競爭反應性：注注意力更多多地放在解解決問題（（效率）而而不是創(chuàng)新新和創(chuàng)造上上二、什么是是學習型組組織１、學習型型組織的概概念２、學習型型組織的特特點組織學習組織學習的的技術過程程論：組織織學習是關關于有效地地處理、解解釋、反映映組織內和和組織外的的各種信息息的，“組組織學習是是一個發(fā)現現錯誤并修修正錯誤的的過程”。。組織學習的的社會過程程論：從組組織成員如如何感受和和利用經驗驗的角度研研究學習問問題，包括括組織成員員融入組織織所帶來的的學習（組組織成員的的組織化程程度），通通過共享信信息、知識識和精神模模式進行的的學習（組組織文化的的作用），，學習的效效果受到其其目的的影影響（組織織中的政治治）。圣吉：學習習的意思在在這里并非非指獲得更更多的信息息，而是培培養(yǎng)如何實實現生命中中真正想要要達成的結結果的能力力。學習型組織織的概念學習型組織織：在發(fā)展展中形成了了持續(xù)的適適應能力和和變革能力力的組織。。換一個角角度，則是是通過不斷斷地彌補缺缺陷、修正正錯誤使自自己得以完完善的組織織學習型組織織的概念學習型組織織通過培養(yǎng)養(yǎng)彌漫于整整個組織的的學習氣氛氛、充分發(fā)發(fā)揮員工的的創(chuàng)造性思思維能力而而建立起來來的，學習習型組織是是有機的、、高度柔性性的、扁平平的、符合合人性的、、能持續(xù)發(fā)發(fā)展的組織織。這種組組織具有持持續(xù)學習的的能力，具具有高于個個人績效總總和的綜合合績效。學習型組織織是什么類類型的組織織扁平化的組組織：關鍵鍵在于消除除基層與高高層之間的的溝通障礙礙，提高組組織的效率率和效果（（通用的管管理層從29層被削削減到6層層：被除去去的都是中中級經理人人，是為了了管事而管管事的人））學習型組織織是什么類類型的組織織無邊界組織織：所謂的無障障礙的公司司，不再有有多余的事事件來穿越越部門或人人員間所設設置的障礙礙，地理上上的障礙也也必須去除除信息可以自自由流動，，沒有任何何東西阻礙礙決策、思思想、人員員等的連續(xù)續(xù)流動，可可以使人們們“專注于于發(fā)現更好好的方法、、更好的思思想”內部各個部部門之間可可以非常自自由地相互互學習，將將最好的思思想和做法法引入工作作之中學習的內容容從本質上看看，就是獲獲得知識組織中的知知識根據內容可可以分為：：1,關于操操作的知識識：即關于于怎么做的的知識2,關于協調調的知識：即即關于協調的的知識3,關于知識識的知識：即即為什么的知知識，創(chuàng)造新新知識的知識識和科學運用用知識的知識識組織的知識根據知識的符符號化程度，，可以分為