改善績效提高銷售改善績效提高銷售前言TextinhereTextinhereTextinhere門店今年的銷售工作，時間已達四分之三，究竟銷售工作做得如何，業(yè)績完成得如何，今年余下的時間我們該怎樣做？適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長假；10月中旬又迎來廣交會的開幕；目前已進入嫁娶的高峰季節(jié)，作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個黃金銷售周期，我們又如何去應對，如何去利用好這個時期，充分地做好銷售工作呢？籍本次機會，擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題，以便門店采取相應的措施去改善工作績效，提升銷售業(yè)績。故本次課程的目地十分清晰——《改善績效，提高銷售》。

前言TextinhereTextinhereP.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KPI指標及應用2S.M.A.R.T原則3目錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒5P.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KP什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？S.W.O.T分析法及應用1SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合，包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，其應用規(guī)則如下：進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進行SWOT分析的時候必須考慮全面；進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？S.WSWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）與威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。市場定位個人生涯規(guī)劃制定公司發(fā)展策略S.W.O.T分析法及應用1競爭對手分析SWOT分析模型涵義介紹：1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。2、機會和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。3、分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估*何時要用SWOT分析SWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢（strenPDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關的外部環(huán)境SWOT分析的作用S.W.O.T分析法及應用了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應該走向何處指出企業(yè)能向何處發(fā)展問：一家零售門店能用SWOT分析嗎？答案是肯定的：能！而且很有必要！PDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關的外部環(huán)境SW優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略機會與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢和劣勢相互組合對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略機會與威脅相互組合SWOT分析步驟S.W.O.T分析法及應用羅列組織內(nèi)外部的機會與威脅對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略機會與威脅羅列組織內(nèi)優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的基礎模型S.W.O.T分析法及應用1通過下列案例作參考劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部優(yōu)劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素，諸如：組織使命、財務資源、技術資源、人力資源、研究發(fā)展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等，在每個環(huán)節(jié)上與競爭對手做詳細的對比。外部機會和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素：包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響。優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T優(yōu)勢1SWOT分析法的基礎模優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T1、中國電信市場引入競爭機制后，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，市場上占領了絕對的優(yōu)勢2、基礎網(wǎng)絡設施比較完善3、培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的服務質量中國電信的SWOT案例S.W.O.T分析法及應用11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供特色服務1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場潛力巨大1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元2、中國電信人才流失較為嚴重優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T1、中國電信市場引入競爭機制優(yōu)勢S機會O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的四項組合：SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應用1劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢W如何直觀地體現(xiàn)各種戰(zhàn)略呢？1、SO策略是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對策，處在一般情況下采取的對策3、WT策略是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策優(yōu)勢S機會O威脅T優(yōu)勢1SWOT分析法的四項組合：S.TextinhereTextinhereTextinhere以下，舉個例子說明：通過如下的表格形式，將戰(zhàn)略體現(xiàn)出來：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、列出優(yōu)勢2、3、1、列出劣勢2、3、機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）1、列出機會2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢，利用機會2、3、1、克服劣勢，利用機會2、3、威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢，回避威脅2、3、1、減少劣勢，回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應用1TextinhereTextinhereTextiTextinhereTextinhereTextinhereDescriptionofthecontents科尼爾SWOT分析案例：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、作為國家機關，擁有公眾的信任2、顧客對郵政服務的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬間）4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關人力及車輛不足2、市場及物流專家不足3、組織、預算、費用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務不夠完善機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）1、隨著電子商務的普及，對寄件需求增加（年均增加38%）2、能夠確保應對市場開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關鍵技術的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡為基礎，積極進入宅送市場2、進入shoppingmall配送市場3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運用關鍵技術的多樣化的郵政服務1、構成郵寄包裹專門組織2、對實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤3、將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內(nèi)容的再整理威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、通信技術發(fā)展后，對郵政的需求可能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設備投資及代理增多3、郵政服務市場開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場1、靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡，樹立積極的市場戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務4、為了確保企業(yè)的顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略1、根據(jù)服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營2、對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率（BPR），由此提高市場競爭力S.W.O.T分析法及應用1TextinhereTextinhereTexti在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:“關鍵績效指標“。K—Key—關鍵P—Performance—業(yè)績I—Indicator—指標透過它的名字，我們不難理解，KPI實際上就是一個衡量業(yè)績的一個最關鍵的指標。它就像一把有刻度的標尺，通過數(shù)字，明確且精準地告訴你目前的工作情況。每個人，每家店，每個公司都有自己的關鍵績效指標。在零售中，如果沒有了KPI，那么你的業(yè)績是否優(yōu)秀，服務是否到位，庫存周轉是否健康，人員流失率是否合理，財務狀況是否良好—這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。KPI指標及應用2什么是KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:KPI指標及應用2什么是KPI給大家講個故事：一位區(qū)域經(jīng)理問A店長：本月銷售情況怎么樣？A店長回答：不錯，很好。區(qū)域經(jīng)理又問：很好是有多好？A店長回答：很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問：比以前好多少？A店長無從回答……同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了B店長：本月銷售情況怎么樣？B店長回答：本月銷售截止到目前為700只，金額490000元，對比去年同期提升了16%，對比上月同期提升了21%?；谶@些情況，在這個月還剩下的最后一周里只要能夠保持住目前水平，我們就能很好的達成公司制定的“對比去年同期提升15%”的目標，我們會繼續(xù)加油！于是，2年后，B店長得到了很好的發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)理，而A店長在2年的時間里在各個店鋪輾轉，最終離開了公司。看了這則故事，大家覺得，兩位店長中哪位給出的信息直觀，有效呢？顯然是B店長！沒錯，B店長剛才所說的那些數(shù)據(jù)，都是一些關鍵的績效指標。例如他提到的：只數(shù)，銷售金額，店鋪目標等，B店長始終關注著店鋪的KPI，并將其與去年同期，上月同期做對比來評估目前店鋪運營情況，并基于此來制定行動計劃，最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。

KPI，像一位嚴謹客觀的法官，也像一把開啟成功的金鑰匙，更像一盞指引你前行的明燈，我們需要牢牢把握好它。KPI管理是一種可量化的，基于結果為導向的管理原則。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2什么是KPI給大家講個零售業(yè)里的KPI有很多，這里為大家介紹8個關鍵KPI，它們和我們的日常工作，密切相關。無論你是匯報工作，了解情況，分析數(shù)據(jù)，制定計劃都離不開它們。請看下表并熟記下來，表一：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）零售業(yè)里的KPI有很多，這里為大家介紹8個關鍵KP表二：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）表二：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自KPI指標及應用2大家掌握了KPI的特點，和我們工作緊密相關的8條KPI的定義，計算方法和含義。在這8條KPI中，有兩條標注灰色，三條標注藍色，另外三條標注黃色，細心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，灰色代表“基本KPI”

，藍色的代表“結果KPI”

，黃色的代表“過程KPI”。那么這三者有何區(qū)別？互相之間有什么聯(lián)系？如何運用這兩種KPI去分析店鋪運營狀況呢？基本KPI：零售工作中最常見最基本的業(yè)績指標，“銷售金額”，“售賣只數(shù)”就是此類KPI，它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領域中，基本KPI的作用略顯單薄，因為我們較難通過對基本KPI的分析來細化評估店鋪的業(yè)績變化是因為人員，貨品，客流這三大要素中的哪一個所導致的。于是，管理者們就設計，開發(fā)了一些更具體，相關度更高的KPI工具來幫助提升對業(yè)績的認知和把握。

結果KPI：結果KPI和基本KPI相類似，它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通?？梢赃@樣理解：結果KPI從基本KPI中演化得來，是基本KPI的細化版。給大家舉個例子：“銷售金額”=“成交筆數(shù)”X“客單價”。其中，基本KPI“銷售金額”被結果KPI拆分為了2個因子，即“成交筆數(shù)”與“客單價”，所以，我們就可以得出一個基于零售管理的觀點：店鋪銷售金額的高低，由店鋪的成交筆數(shù)和客單價的高低所決定。這，就是基本KPI和結果KPI的關系。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2大家掌握了KPIKPI指標及應用2過程KPI：我們之前提到，零售管理的宗旨是“結果導向”，要達成良好的預期結果，必須要對整個管理的過程保持嚴密的管控，這樣才能在過程中及時調整管理策略以期最終達成結果。舉個實際工作的例子：一位店長計劃通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績，于是他將這個想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個建議：可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升，因為根據(jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計，試戴腕表的客人中有40%會選擇最終買單。店長接受了經(jīng)理的建議，于是店長安排店內(nèi)所有的店員，平均每2次接待顧客，就要有1次顧客試戴。試運行1周以后，店長在某一天做了統(tǒng)計，驚奇的發(fā)現(xiàn)，交易量明顯增加，店鋪的成交率提升了11%！這是一個典型的通過對過程KPI的管理來保證結果KPI有效提升的案例。

那誰能指出，上述案例中，哪個是“過程KPI”哪個是“結果KPI”呢？為什么？沒錯，試戴率是“過程KPI”

，成交率是“結果KPI”

，過程KPI為結果KPI服務，是保證結果KPI最終達成的有效方法。（期刊中，店長小明的故事，大家自行參考學習）（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2過程KPI：我們之前提到，零KPI指標及應用2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周總結的報表，已經(jīng)有什么KPI指標，需要增加什么KPI指標，以及如何去分析這些指標，采取什么措施去改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績呢？KPI指標及應用2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周S.M.A.R.T原則3什么是SMART原則？行動計劃的制定原則！

一個好的行動計劃，讓團隊成員可以立刻了解自己任務并清晰地知道要做到什么程度，同時，這個任務是可以被實現(xiàn)并且和最終目的密切相關，而且有一定時間性要求。要達到上述的要求，必須遵循一個原則，即:SMART原則。

S（Specific）——明確性

明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的行動計劃幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。示例：行動計劃——“提升客戶服務水平”。這種對目標的描述就很不明確，因為提升客戶服務水平有許多具體做法，如：參加培訓，店鋪教練，老人帶新人。提升響應速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是提升客戶客戶服務的一個方面。有這么多提升客戶服務水平的做法，那我們所說的到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標準，這個正常的標準可能是10%，也可能是25%，或分時段來確定標準。M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指行動計劃應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果設定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。就像沒有人能夠說明“永遠有多遠”那樣。這在零售管理中是應當避免的。比方說，“為所有的老員工安排進一步的銷售技巧培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。實施要求：行動計劃的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在行動計劃設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）S.M.A.R.T原則3什么是SMART原則？行動計劃的制定S.M.A.R.T原則3A（Attainable）——可實現(xiàn)性

行動計劃是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的。今天員工們的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，制定者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。要更乎他們的意見和反映，不能自己“拍腦子”想出來。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的行動計劃在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

R（Relevant）——相關性

行動計劃的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如作為一個店鋪銷售，讓她學點英語以便接待外國客人用得上，這時候提升英語水平和提升成交率有關聯(lián)，即學英語這一目標與提升成交率這一目標直接相關。若你讓她去學習廚藝課程，就比較跑題了，因為店鋪銷售學習廚藝這一目標與提高成交率這一目標相關度很低，甚至沒有相關度。

T（Time-based）——時限性行動計劃特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２０１２年９月１０日之前完成某事。９月１０日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。實施要求：行動計劃設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成行動項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）S.M.A.R.T原則3A（Attainable）——可實現(xiàn)S.M.A.R.T原則3

總之，無論是制定團隊的行動計劃，還是個人的行動計劃，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對店鋪的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程，隨著這個原則的使用的日漸熟練，你將會發(fā)現(xiàn)，工作變得清晰，簡單，有效！（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）（期刊中小明的故事案例）小明在這份計劃中，將每個人的分工，目標，都清晰地羅列在上面。將這份計劃交給經(jīng)理后，經(jīng)理也表示很看好小明的計劃，并鼓勵小明立刻開始執(zhí)行，由于這份計劃的詳細，清晰，經(jīng)理還成功的幫助小明向公司申請到了一筆活動資金，如果８月能夠達成目標，小明的店鋪全體員工都有機會免費參加近郊一日游，小明，和他的店鋪同事們干勁更大了！讓我們一起鼓勵他們吧！S.M.A.R.T原則3總之，無論是制定團隊的問：什么是PDCA循環(huán)理論？答：PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士提出來的，它反映了質量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。

P—(Plan)計劃（確定方針和目標，確定行動計劃）

D—(Do)執(zhí)行（實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容）

C—(Check)檢查（總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題）A—(Acton)行動（對總結檢查的結果進行處理，成功的加以肯定并適當推廣（或標準化），失敗的教訓加以總結，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)）P.D.C.A循環(huán)理論4ADCPPDCA循環(huán)的4個階段問：什么是PDCA循環(huán)理論？P—(Plan)計劃（確8、把沒解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)去解決1、分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題7、標準化，總結成功經(jīng)驗，制定相應標準6、檢查，把執(zhí)行結果與達標要求進行對比5、執(zhí)行、按措施計劃的要求去做2、分析問題各種因素影響3、分析影響問題的主要原因4、采取解決的措施PDCA循環(huán)的8個步驟P.D.C.A循環(huán)理論45W1H的原則PDCA循環(huán)的8個步驟8、把沒解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)去解決1、分PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。P.D.C.A循環(huán)理論42008PDCA4PDCA3PDCA2PDCA1PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA大環(huán)帶小環(huán)，類似行星輪系，一個公司或組織的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。階梯式上升，PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行頒布實施考核制度制定員工績效考核制度分析、檢討考核制度的實施情況發(fā)現(xiàn)不足，存在問題制定修正方案PLANDOCHECKACTION公司經(jīng)過研究制定績效考核制度。按計劃實施、執(zhí)行考核制度的內(nèi)容。實施當中發(fā)現(xiàn)存在考核指標不清晰，對考核產(chǎn)生不公平、不全面等現(xiàn)象，急需改進、完善。針對問題進行修正、完善、并重新確定考核方案，繼續(xù)執(zhí)行實施。舉一個簡單的例子說明：P.D.C.A循環(huán)理論4頒布實施考核制度制定員工績效考核制度分析、檢討考核制度的實施零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒51、預算的制定：年度預算、月度預算、日預算——預算達成率，如何追預算2、52周商品計劃：——依據(jù)為當?shù)赜蚓用裆钤職v3、年度促銷計劃：——全年度各個黃金銷售周期、新興節(jié)假日3、商品銷售3適原則：適時、適品、適量4、ABC分析法（柏拉圖分析）——二八原則（重點管理商品）希望以上內(nèi)容，能給大家一個啟發(fā)，提高工作成效，提升銷售業(yè)績！首先回顧一下剛才所探討的內(nèi)容：SWOT分析、KPI指標、SMART原則、PDCA循環(huán)理論。門店如何考慮把這些工具及方法應用到實際工作中去？零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒51、預算的制定：年度預算、ThankYou!ThankYou!演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！改善績效提高銷售改善績效提高銷售前言TextinhereTextinhereTextinhere門店今年的銷售工作，時間已達四分之三，究竟銷售工作做得如何，業(yè)績完成得如何，今年余下的時間我們該怎樣做？適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長假；10月中旬又迎來廣交會的開幕；目前已進入嫁娶的高峰季節(jié)，作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個黃金銷售周期，我們又如何去應對，如何去利用好這個時期，充分地做好銷售工作呢？籍本次機會，擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題，以便門店采取相應的措施去改善工作績效，提升銷售業(yè)績。故本次課程的目地十分清晰——《改善績效，提高銷售》。

前言TextinhereTextinhereP.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KPI指標及應用2S.M.A.R.T原則3目錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒5P.D.C.A循環(huán)理論4S.W.O.T分析法1KP什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？S.W.O.T分析法及應用1SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合，包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，其應用規(guī)則如下：進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進行SWOT分析的時候必須考慮全面；進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。什么是SWOT分析法？SWOT分析法有什么作用？S.WSWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）與威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。市場定位個人生涯規(guī)劃制定公司發(fā)展策略S.W.O.T分析法及應用1競爭對手分析SWOT分析模型涵義介紹：1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。2、機會和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。3、分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估*何時要用SWOT分析SWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢（strenPDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關的外部環(huán)境SWOT分析的作用S.W.O.T分析法及應用了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應該走向何處指出企業(yè)能向何處發(fā)展問：一家零售門店能用SWOT分析嗎？答案是肯定的：能！而且很有必要！PDCA循環(huán)理論企業(yè)級SWOT了解與企業(yè)有關的外部環(huán)境SW優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略機會與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢和劣勢相互組合對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略機會與威脅相互組合SWOT分析步驟S.W.O.T分析法及應用羅列組織內(nèi)外部的機會與威脅對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略機會與威脅羅列組織內(nèi)優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的基礎模型S.W.O.T分析法及應用1通過下列案例作參考劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部優(yōu)劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素，諸如：組織使命、財務資源、技術資源、人力資源、研究發(fā)展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等，在每個環(huán)節(jié)上與競爭對手做詳細的對比。外部機會和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素：包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響。優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T優(yōu)勢1SWOT分析法的基礎模優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T1、中國電信市場引入競爭機制后，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關系，市場上占領了絕對的優(yōu)勢2、基礎網(wǎng)絡設施比較完善3、培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的服務質量中國電信的SWOT案例S.W.O.T分析法及應用11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的基礎設施不能為用戶提供特色服務1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場潛力巨大1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元2、中國電信人才流失較為嚴重優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅T1、中國電信市場引入競爭機制優(yōu)勢S機會O威脅T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的四項組合：SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應用1劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢W如何直觀地體現(xiàn)各種戰(zhàn)略呢？1、SO策略是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對策，處在一般情況下采取的對策3、WT策略是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策優(yōu)勢S機會O威脅T優(yōu)勢1SWOT分析法的四項組合：S.TextinhereTextinhereTextinhere以下，舉個例子說明：通過如下的表格形式，將戰(zhàn)略體現(xiàn)出來：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、列出優(yōu)勢2、3、1、列出劣勢2、3、機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）1、列出機會2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢，利用機會2、3、1、克服劣勢，利用機會2、3、威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢，回避威脅2、3、1、減少劣勢，回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應用1TextinhereTextinhereTextiTextinhereTextinhereTextinhereDescriptionofthecontents科尼爾SWOT分析案例：內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、作為國家機關，擁有公眾的信任2、顧客對郵政服務的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬間）4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關人力及車輛不足2、市場及物流專家不足3、組織、預算、費用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務不夠完善機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉型戰(zhàn)略）1、隨著電子商務的普及，對寄件需求增加（年均增加38%）2、能夠確保應對市場開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關鍵技術的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡為基礎，積極進入宅送市場2、進入shoppingmall配送市場3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運用關鍵技術的多樣化的郵政服務1、構成郵寄包裹專門組織2、對實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤3、將增值服務及一般服務差別化的價格體系的制定及服務內(nèi)容的再整理威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、通信技術發(fā)展后，對郵政的需求可能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設備投資及代理增多3、郵政服務市場開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場1、靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡，樹立積極的市場戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務4、為了確保企業(yè)的顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略1、根據(jù)服務的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營2、對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率（BPR），由此提高市場競爭力S.W.O.T分析法及應用1TextinhereTextinhereTexti在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:“關鍵績效指標“。K—Key—關鍵P—Performance—業(yè)績I—Indicator—指標透過它的名字，我們不難理解，KPI實際上就是一個衡量業(yè)績的一個最關鍵的指標。它就像一把有刻度的標尺，通過數(shù)字，明確且精準地告訴你目前的工作情況。每個人，每家店，每個公司都有自己的關鍵績效指標。在零售中，如果沒有了KPI，那么你的業(yè)績是否優(yōu)秀，服務是否到位，庫存周轉是否健康，人員流失率是否合理，財務狀況是否良好—這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。KPI指標及應用2什么是KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:KPI指標及應用2什么是KPI給大家講個故事：一位區(qū)域經(jīng)理問A店長：本月銷售情況怎么樣？A店長回答：不錯，很好。區(qū)域經(jīng)理又問：很好是有多好？A店長回答：很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問：比以前好多少？A店長無從回答……同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了B店長：本月銷售情況怎么樣？B店長回答：本月銷售截止到目前為700只，金額490000元，對比去年同期提升了16%，對比上月同期提升了21%?；谶@些情況，在這個月還剩下的最后一周里只要能夠保持住目前水平，我們就能很好的達成公司制定的“對比去年同期提升15%”的目標，我們會繼續(xù)加油！于是，2年后，B店長得到了很好的發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)理，而A店長在2年的時間里在各個店鋪輾轉，最終離開了公司?？戳诉@則故事，大家覺得，兩位店長中哪位給出的信息直觀，有效呢？顯然是B店長！沒錯，B店長剛才所說的那些數(shù)據(jù)，都是一些關鍵的績效指標。例如他提到的：只數(shù)，銷售金額，店鋪目標等，B店長始終關注著店鋪的KPI，并將其與去年同期，上月同期做對比來評估目前店鋪運營情況，并基于此來制定行動計劃，最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。

KPI，像一位嚴謹客觀的法官，也像一把開啟成功的金鑰匙，更像一盞指引你前行的明燈，我們需要牢牢把握好它。KPI管理是一種可量化的，基于結果為導向的管理原則。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2什么是KPI給大家講個零售業(yè)里的KPI有很多，這里為大家介紹8個關鍵KPI，它們和我們的日常工作，密切相關。無論你是匯報工作，了解情況，分析數(shù)據(jù)，制定計劃都離不開它們。請看下表并熟記下來，表一：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）零售業(yè)里的KPI有很多，這里為大家介紹8個關鍵KP表二：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）表二：KPI指標及應用2有哪些KPI（以上摘錄至自KPI指標及應用2大家掌握了KPI的特點，和我們工作緊密相關的8條KPI的定義，計算方法和含義。在這8條KPI中，有兩條標注灰色，三條標注藍色，另外三條標注黃色，細心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，灰色代表“基本KPI”

，藍色的代表“結果KPI”

，黃色的代表“過程KPI”。那么這三者有何區(qū)別？互相之間有什么聯(lián)系？如何運用這兩種KPI去分析店鋪運營狀況呢？基本KPI：零售工作中最常見最基本的業(yè)績指標，“銷售金額”，“售賣只數(shù)”就是此類KPI，它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領域中，基本KPI的作用略顯單薄，因為我們較難通過對基本KPI的分析來細化評估店鋪的業(yè)績變化是因為人員，貨品，客流這三大要素中的哪一個所導致的。于是，管理者們就設計，開發(fā)了一些更具體，相關度更高的KPI工具來幫助提升對業(yè)績的認知和把握。

結果KPI：結果KPI和基本KPI相類似，它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通?？梢赃@樣理解：結果KPI從基本KPI中演化得來，是基本KPI的細化版。給大家舉個例子：“銷售金額”=“成交筆數(shù)”X“客單價”。其中，基本KPI“銷售金額”被結果KPI拆分為了2個因子，即“成交筆數(shù)”與“客單價”，所以，我們就可以得出一個基于零售管理的觀點：店鋪銷售金額的高低，由店鋪的成交筆數(shù)和客單價的高低所決定。這，就是基本KPI和結果KPI的關系。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2大家掌握了KPIKPI指標及應用2過程KPI：我們之前提到，零售管理的宗旨是“結果導向”，要達成良好的預期結果，必須要對整個管理的過程保持嚴密的管控，這樣才能在過程中及時調整管理策略以期最終達成結果。舉個實際工作的例子：一位店長計劃通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績，于是他將這個想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個建議：可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升，因為根據(jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計，試戴腕表的客人中有40%會選擇最終買單。店長接受了經(jīng)理的建議，于是店長安排店內(nèi)所有的店員，平均每2次接待顧客，就要有1次顧客試戴。試運行1周以后，店長在某一天做了統(tǒng)計，驚奇的發(fā)現(xiàn)，交易量明顯增加，店鋪的成交率提升了11%！這是一個典型的通過對過程KPI的管理來保證結果KPI有效提升的案例。

那誰能指出，上述案例中，哪個是“過程KPI”哪個是“結果KPI”呢？為什么？沒錯，試戴率是“過程KPI”

，成交率是“結果KPI”

，過程KPI為結果KPI服務，是保證結果KPI最終達成的有效方法。（期刊中，店長小明的故事，大家自行參考學習）（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）KPI指標及應用2過程KPI：我們之前提到，零KPI指標及應用2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周總結的報表，已經(jīng)有什么KPI指標，需要增加什么KPI指標，以及如何去分析這些指標，采取什么措施去改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績呢？KPI指標及應用2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周S.M.A.R.T原則3什么是SMART原則？行動計劃的制定原則！

一個好的行動計劃，讓團隊成員可以立刻了解自己任務并清晰地知道要做到什么程度，同時，這個任務是可以被實現(xiàn)并且和最終目的密切相關，而且有一定時間性要求。要達到上述的要求，必須遵循一個原則，即:SMART原則。

S（Specific）——明確性

明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的行動計劃幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。示例：行動計劃——“提升客戶服務水平”。這種對目標的描述就很不明確，因為提升客戶服務水平有許多具體做法，如：參加培訓，店鋪教練，老人帶新人。提升響應速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是提升客戶客戶服務的一個方面。有這么多提升客戶服務水平的做法，那我們所說的到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標準，這個正常的標準可能是10%，也可能是25%，或分時段來確定標準。M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指行動計劃應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果設定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。就像沒有人能夠說明“永遠有多遠”那樣。這在零售管理中是應當避免的。比方說，“為所有的老員工安排進一步的銷售技巧培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在８５分以上，低于８５分就認為效果不理想，高于８５分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。實施要求：行動計劃的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在行動計劃設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）S.M.A.R.T原則3什么是SMART原則？行動計劃的制定S.M.A.R.T原則3A（Attainable）——可實現(xiàn)性

行動計劃是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的。今天員工們的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，制定者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。要更乎他們的意見和反映，不能自己“拍腦子”想出來。實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的行動計劃在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

R（Relevant）——相關性

行動計劃的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如作為一個店鋪銷售，讓她學點英語以便接待外國客人用得上，這時候提升英語水平和提升成交率有關聯(lián)，即學英語這一目標與提升成交率這一目標直接相關。若你讓她去學習廚藝課程，就比較跑題了，因為店鋪銷售學習廚藝這一目標與提高成交率這一目標相關度很低，甚至沒有相關度。

T（Time-based）——時限性行動計劃特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２０１２年９月１０日之前完成某事。９月１０日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關