質(zhì)量體系一刀切西盟公司是一家國際知名的家具生產(chǎn)廠，落戶于中國的內(nèi)地，它的家具包裝材料一直由本地的一家私人小企業(yè)——陸環(huán)包裝材料公司提供，其老板名叫陸奇梁。陸老板過去是一家著名包裝材料公司的工程師，后來自己出來創(chuàng)業(yè)，憑借著自己的技術(shù)和幾十年的經(jīng)驗，陸環(huán)包裝材料公司做得有聲有色，但由于陸環(huán)包裝材料公司規(guī)模很小，自己不具備強有力的營銷力量，它的產(chǎn)品是通過另一家名為豪邁商行的貿(mào)易公司向銷售的，豪邁商行本身并沒有生產(chǎn)制造工廠或車間。然而，為了迎合客戶的要求，進(jìn)行了ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證。事實上，多年無論是陸環(huán)公司的包裝材料，還是豪邁商行的服務(wù)這些年來都基本滿足了西盟家具廠的要求。兩年前，西盟家具公司領(lǐng)導(dǎo)層提出要求，所有的供應(yīng)商都必須通過ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證的要求作為基本門檻。由于豪邁商行有ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證的證書，供應(yīng)商的評審得以順利通過了西盟家具公司的質(zhì)量關(guān)。最近，陸環(huán)包裝材料公司陸老板的兒子陸志超從美國上學(xué)回來，陸志超所學(xué)專業(yè)是市場營銷，回來之后理所當(dāng)然地成為陸老板的騰飛翅膀。陸老板也專心地致力于生產(chǎn)和工藝。隨著陸環(huán)包裝材料公司銷售額和銷售力量的增長，陸志超漸漸地成立了自己的銷售隊伍。隨后，陸環(huán)包裝材料公司將所有通過豪邁商行銷售的產(chǎn)品全部收回到自己的旗下。西盟家具公司的采購部隨即收到了陸環(huán)包裝材料公司的通知，以后的產(chǎn)品不再通過豪邁商行進(jìn)行供貨，而直接由本廠向西盟家具公司銷售。陸志超在銷售上更加積極，在服務(wù)上更為周到，而溝通上也更加直接暢通。采購部對陸環(huán)包裝材料公司的表現(xiàn)也比過去滿意，及時交付率，問題反饋速度等都有所提高。這一次的供應(yīng)商評審遇到了一點小麻煩，陸老板的生產(chǎn)廠至今還沒有進(jìn)行ISO9000的質(zhì)量體系認(rèn)證。供應(yīng)商評審小組內(nèi)部有不同的意見而不能統(tǒng)一，將問題交給了公司的質(zhì)量部經(jīng)理和采購部經(jīng)理做決策。而這兩位經(jīng)理的觀點也不一致：采購經(jīng)理認(rèn)為陸環(huán)包裝材料公司多年來一直向西盟家具公司供貨，質(zhì)量基本滿足公司的要求，并沒有出現(xiàn)重大問題；而質(zhì)量經(jīng)理則堅持，ISO9000體系是對質(zhì)量的最起碼要求，沒有認(rèn)證是不可接受的。而且公司內(nèi)部也有規(guī)定，只有具備ISO9000的證書才能有資格成為西盟家具公司的供應(yīng)商，這也是我們對客戶的質(zhì)量基本保障。陸環(huán)包裝材料公司是過去質(zhì)量管理工作的漏網(wǎng)之魚，這也提醒我們應(yīng)該重新對每一個供應(yīng)商進(jìn)行評審，看看有沒有類似的情況存在，舉一反三，公司還要考慮到我們代理商的下一級供應(yīng)商的管理是否存在漏洞，建立對代理商的二級供應(yīng)商的質(zhì)量管理流程，要求他們必須具有ISO9000的質(zhì)量體系認(rèn)證。質(zhì)量部的另一位同事的觀點更加態(tài)度堅定，建議立刻停止從陸環(huán)包裝材料公司采購，重新選擇供應(yīng)商。如果陸環(huán)包裝材料公司還希望同我們做生意，必須取得ISO9000的證書之后再予以考慮。另一位同事稍稍緩和一些，她的建議是，限期陸環(huán)包裝材料公司整頓，在下一次評審之前申請ISO9000的證書。而在此之前，加強加嚴(yán)對來料進(jìn)行檢驗。公司的采購員特別了解供應(yīng)商的情況。她曾經(jīng)和陸老板談過這個問題，陸老板的觀點是陸環(huán)包裝材料公司是一家簡單低附加值的制造廠，成本控制要求嚴(yán)，整個組織結(jié)構(gòu)比較簡單，工藝控制和質(zhì)量控制也非常嚴(yán)格了，而對于申請ISO9000質(zhì)量認(rèn)證則持消極態(tài)度，認(rèn)為申請ISO9000質(zhì)量認(rèn)證無論在人力物力上都需要巨大的投入，包裝材料并不是產(chǎn)品的核心部件，其它十幾家客戶并沒有提出相關(guān)的要求，而所有的客戶都在要求每年的價格降低，陸老板反詰這部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？西盟公司的家具生產(chǎn)本身對成本就很敏感的。可以看出，公司內(nèi)部有不同的意見而且很激烈。討論：請總結(jié)以上觀點，做出決策，并解釋可能的結(jié)果。點評：最簡單的做法是要求所有的供應(yīng)商都通過ISO9000的質(zhì)量體系的認(rèn)證，當(dāng)然這是好事，但要評估一下其必要性和可能性，還有存在的風(fēng)險。這么多年以來，通過有ISO9000的質(zhì)量體系認(rèn)證的商貿(mào)代理公司進(jìn)貨，陸環(huán)包裝材料公司一直質(zhì)量是穩(wěn)定的，不能說明是商貿(mào)公司ISO9000的質(zhì)量體系認(rèn)證的控制結(jié)果，而是說明陸環(huán)的質(zhì)量控制雖然沒有得到認(rèn)證，但是可靠的。如果堅持要求陸環(huán)做ISO9000的認(rèn)證，陸環(huán)又要提高價格，公司反過來不同意，陸環(huán)不做，結(jié)果是將陸環(huán)剔除合格供應(yīng)商名錄，就需要再尋求新的替代者，新來者價格是否比陸環(huán)低，質(zhì)量是否比陸環(huán)好，交期是否比陸環(huán)更短，都存在風(fēng)險，再有，選擇新供應(yīng)商的成本也不是不需要考慮的因素。在做決策之前，首先要了解公司管理層為什么要提出“所有的供應(yīng)商都必須通過ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證的要求作為基本門檻”。從兩個方面來分析，一則，從市場宣傳角度的要求，向自己的客戶承諾，不僅自己通過ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證，所有的供應(yīng)商都通過ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證，作為質(zhì)量提升的標(biāo)志。再者，公司管理層的要求是為了提升全體供應(yīng)商的質(zhì)量水平，那么提升的手段就不僅僅是利用ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證這一種，還可以通過“持續(xù)改善”，QCC小組，項目管理，甚至“六西格瑪”等活動，對于不同質(zhì)量水平，存在不同問題的供應(yīng)商實施不同的方法，沒有必要一刀切。若不采用一刀切的做法，為了提升質(zhì)量管理的水平，可以對不同層次的供應(yīng)商提出質(zhì)量管理的不同要求：最高要求：以《績效卓越》的標(biāo)準(zhǔn)衡量、要求、考核供應(yīng)商第二級：全面質(zhì)量管理在供應(yīng)商的推行第三級：完成ISO9000的質(zhì)量認(rèn)證第四級：文件化的質(zhì)量管理體系第五級：完善的流程控制和流程改進(jìn)機制。關(guān)鍵的、核心的原材料供應(yīng)商提出高的要求，產(chǎn)品質(zhì)量不重要的次之，不影響產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商要求再低一些。聚焦于客戶的滿意為最高標(biāo)準(zhǔn)。西盟公司的家具生產(chǎn)本身對成本就很敏感的，低成本的產(chǎn)品需要低成本的供應(yīng)商與之配合。對于供應(yīng)商的每一項投資都要精打細(xì)算。而家具的包裝在整個產(chǎn)品中的地位并不屬于核心和關(guān)鍵部件，但對于外觀和運輸還是起了很大的作用，正是因為這種不是軸心，又不是邊緣化的產(chǎn)品，才更需要對其作用進(jìn)行審核?？紤]質(zhì)量控制在整個產(chǎn)品中所處的位置，決定對其控制力度。最后一個問題，真是要回答陸老板反詰：“這部分成本西盟家具公司是否能吸收呢？”在要求供應(yīng)商進(jìn)行重大的質(zhì)量改進(jìn)項目時，必須回答這個問題，但不是吸收，而是計算投資回報。這里建議的計算方法是：將三年內(nèi)，由于實施質(zhì)量改進(jìn)項目可見的收益加起來，比上該質(zhì)量改進(jìn)項目所有的投資的總和，只有投資回報大于1，則項目才是可行的，否則，重新審核項目。這種方法的優(yōu)點是，在實施過程中還可以跟蹤資金的投入和收益?？刂仆顿Y，保障收益的實現(xiàn)，使之投資收益不是一句空話。將不合格品拒之門外！菲斯公司是一家具有五十多年歷史的機械設(shè)備制造工廠。該廠對來料檢驗是很嚴(yán)格的，管理層對質(zhì)量部的要求很明確：“將不合格品阻擋在廠門之外！”質(zhì)量部很早就已經(jīng)建立了來料檢驗科。檢驗工作一直抓得不錯。受到廠領(lǐng)導(dǎo)的贊揚，年年被評為廠里的先進(jìn)集體。標(biāo)桿紅旗掛了一屋子。今年恰逢老科長退休了。廠里認(rèn)為這個崗位太重要了，專門通過人才獵頭從社會上招聘了一位資深的質(zhì)量人來擔(dān)當(dāng)這個職位。這是破天荒第一次從外面選擇管理者，足可以證明他們對來料檢驗的重視程度。新來來料檢驗姜科長走馬上任。自然地他需要對來料檢驗科德各項工作做一個詳細(xì)的了解。他首先注意到，來料檢驗中最大的一個工作是做鋼板的理化性能檢驗。公司有一個理化實驗室，自公司五十多年前成立之初就建立起來了，而實驗室的檢驗設(shè)備看上去也有這么多的年頭了。好在鋼材都是一些常規(guī)的成分和金相試驗，公司的這些傳統(tǒng)設(shè)備也足夠能應(yīng)付了。負(fù)責(zé)鋼板來料檢驗組的組長向新來的姜科長抱怨道，自他來到公司三十多年來，批批都檢驗，批批都合格。從來沒有發(fā)生過問題。但還是要每次都要檢驗。這項檢驗的成本很高：要從來料的鋼板上取樣，就是切割一塊300×300毫米的樣品，送到公司的理化分析室做實驗。其實呢，公司的鋼板只來自于武漢鋼鐵集團(tuán)和上海寶山鋼鐵集團(tuán)。這兩家都是我國最大最著名的鋼鐵企業(yè)了。他們對生產(chǎn)的每卷鋼板都要做相關(guān)的測試，其測試項目比我們自己的要全面、詳細(xì)得多，也都附有測試報告。在國內(nèi)，武鋼，寶鋼的實驗室的檢驗設(shè)備和測試水平在國內(nèi)屬于最高的水平。比我們公司的實驗室強得多。他問道，“相比之下，我們的來料檢驗顯得那么的微弱，這個檢驗還有沒有意義，還要不要檢驗？”。旁邊一位料檢驗插嘴說：“不客氣地說，鋼板的來料檢驗是因為我們存在一個理化實驗室。來料檢驗是為他們而安排的，要是沒有鋼板的來料檢驗，他們就該下崗了?！苯崎L默默的點點頭，沒有說話。在倉庫的另一個角落，姜科長注意到，庫房的紅色不合格區(qū)域內(nèi)堆放著不少的大掛鉤，物料員說，這是準(zhǔn)備退回給供應(yīng)商的。下面是姜科長和物料員的一段對話：姜科長：“這么多不合格品，是來料檢驗出來的？”物料員：“不是啦，是生產(chǎn)線的退貨?！苯崎L：“生產(chǎn)線上的產(chǎn)出的不合格品？”物料員：“不是啦，是準(zhǔn)備退給供應(yīng)商的?！苯崎L：“生產(chǎn)線上的不合格品怎么不自己處理呢？”物料員：“是供應(yīng)商的問題啦，料件有氣泡”姜科長：“不是進(jìn)行來料檢驗了嗎？”物料員：“來料檢驗只做表面檢查?！苯崎L：“哦？”物料員：“如果料件的氣泡在表面，我們能看出來，供應(yīng)商也能檢查的出來，他們也不會發(fā)貨，但如果氣泡在內(nèi)部，肉眼凡胎是看不出來的，料件在切削加工中，發(fā)現(xiàn)氣泡時，立刻從機架上卸下工件，退回到庫房，再讓供應(yīng)商拉回去，重新翻砂鑄造。”姜科長：“來料檢驗科沒有探傷儀嗎？”物料員：“X-射線探傷儀和超聲探傷儀都太貴了，我們申請了幾次，公司沒有批?！苯崎L：“那么是買探傷儀成本高還是這些不合格品的成本高？”物料員：“沒有人算過，不過領(lǐng)導(dǎo)說，反正是供應(yīng)商自己拉回去，他們出錢，不是我們付費?！苯崎L：“那么，不合格品在生產(chǎn)線上加工的工時，庫房，退貨，內(nèi)部運輸，等等的費用呢？”物料員茫然：“我也不知道該哪個部門統(tǒng)計，反正不是應(yīng)該我們物料員來管這事吧？”姜科長：“來料檢驗科不是一個擺設(shè)嗎？”物料員：“這么多年我們一直都這么做的?！彪x開了這堆惱人的掛鉤，負(fù)責(zé)五金件來料檢驗的小胡來找姜科長簽字，剛剛到了一臺小型高精度電子稱，下面是姜科長和小胡的一段對話：姜科長（皺了皺眉）：“這么著這么貴呀？”小胡（自豪地）：“這個電子稱的精度可以達(dá)到0.1克呢？”姜科長（疑惑地）：“稱什么？”小胡（自信地）：“稱螺絲。我們庫里有許多的1.0×0.5mm的小螺絲。”姜科長（不解地）：“為什么要稱螺絲？”小胡（奇怪地）：“來料檢驗。”姜科長（茫然地）：“哦？”小胡（耐心地）：“庫房對賬時，螺絲的數(shù)量和帳本常常有誤差，收發(fā)貨時，一個一個地數(shù)，太慢。過去用地稱，精度太低，每次發(fā)貨都會多出，或少出幾個，天長日久，盤點誤差就出來了。所以申請了一個高精度的電子稱，以提高進(jìn)出庫的準(zhǔn)確性。財務(wù)的要求是提升帳卡物相符率?！弊ⅲ航崎L（好奇地）：“誰想出來的注意？”小胡（強調(diào)地）：“這是我們的一個QCC，質(zhì)量小組項目?！苯崎L（隨意地）：“你是這個QCC項目的組長？”小胡（不滿地）：“原來的老科長，不過這個項目主要是我們幾個物料員做的。他們都說我是完美型性格，做事細(xì)心。我正在準(zhǔn)備文字材料，申請公司的革新成果獎呢。你可要支持我們呀?！苯崎L無奈地在付款單上簽上自己的第一筆采購款。姜科長回到對于他來說，還是新鮮的辦公室，整理著自己的思路。希望能為自己未來的工作理出頭緒。討論：１.如何實施鋼板的來料檢驗更加有效？２.如何實施掛鉤的來料檢驗更加有效？３.如何實施螺絲的來料檢驗更加有效？４.列出掛鉤不合格造成的質(zhì)量成本。５.如何為來料檢驗部選擇一個更好QCC項目？６.對于未來的來料檢驗科，及質(zhì)量管理有什么建設(shè)性的建議？點評：質(zhì)量大師戴明說過：“檢驗是浪費”，“檢驗不產(chǎn)生質(zhì)量”。但許多企業(yè)還是將質(zhì)量管理的主要工作放在了來料檢驗上。這是應(yīng)該糾正的一個觀點。在這個案例中，對鋼板的來料檢驗有著熱烈的討論，絕大多數(shù)觀點認(rèn)為現(xiàn)有的鋼板的檢驗方式是不對的，部分觀點認(rèn)為，做一些抽檢就可以了，但大部分觀點同意原廠家的檢驗報告作為來料檢驗的依據(jù)是可以接受的，沒有必要再做一次低級的測試。采購方更應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)過程，對于可信賴的供應(yīng)商則聚焦于來料的渠道，以保證鋼板來自原生產(chǎn)廠家。第二個，掛鉤的供應(yīng)商管理顯然存在問題，采購部門應(yīng)保障供應(yīng)商提供合格，而不是在自己的生產(chǎn)線上源源不斷地發(fā)現(xiàn)問題，源源不斷地做退貨處理。建立來料檢驗是一個不錯的選擇。但如果能夠?qū)z驗前移供應(yīng)商的生產(chǎn)線上則是更好的解決方案。要求供應(yīng)商做好最終檢驗后再發(fā)貨。應(yīng)該要求供應(yīng)商增添檢驗設(shè)備，或在交給供應(yīng)商的規(guī)格書中直接闡明探傷儀為最終產(chǎn)品檢驗的手段，也有觀點提出建議利用其他機械的方法對淺表沙眼測試，以降低成本。如果方案能通過，不失為一個好主意。應(yīng)該看到若要想降低翻砂鑄造件的氣泡，在工藝上實現(xiàn)的難度比較大。在質(zhì)量提升受阻的情況下，通過檢驗篩選是一個候補的方案。關(guān)于小螺絲是否要用高精度電子稱的討論是意想不到的激烈，有觀點提出讓供應(yīng)商改用小包裝供貨，以適應(yīng)發(fā)料的準(zhǔn)確性，但這種方法顯然增加了許多的成本。要提出的一個問題是：高精度的電子稱是否對產(chǎn)品，對客戶，對質(zhì)量有任何的增值作用？如果沒有增值，意義何在？但許多倉庫管理者的意見是盤點一個也不能少呀。少一個也要找出來，或者寫報告說明，并影響到倉庫的績效。公司對庫房盤盈盤虧的衡量是以數(shù)量核算還是以金額核算會驅(qū)動不同的結(jié)果。還有盤庫是否可以為這些低值物料設(shè)計一些誤差范圍？再有對供應(yīng)商提出要求，如果對倉庫盤盈盤虧后在與供應(yīng)商多退少補，這種方法是可行的，但前提條件是只適用于低值物料，只能對于一些特殊的物料，這種手段不能推廣使用的。QCC（質(zhì)量管理小組）的項目如果能設(shè)置為“提高小螺絲的來料檢驗測量準(zhǔn)確性后，能為公司節(jié)約多少成本，提升多少價值”，而不僅僅是提高多少合格率，就不會建立這樣的QCC小組了，質(zhì)量小組的題目的選擇非常重要，應(yīng)致力于為公司增值，提高客戶滿意度、客戶體驗及美譽度為目標(biāo)，提升合格率的最終目標(biāo)也是以客戶和利潤來衡量的。許多企業(yè)的QCC活動開展不下去，或者不深入，其原因就在于課題選擇隨意，或項目的過程開展流于形式。導(dǎo)致被相當(dāng)多的管理者所唾棄。我們不提倡“將孩子和洗澡水一起倒掉”?？梢钥闯觯扑构镜膩砹蠙z驗的管理還有改進(jìn)之處，可以再質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量計劃上深入下去，通過質(zhì)量規(guī)劃，對來料的質(zhì)量特性進(jìn)行分析，設(shè)計出有效的檢驗點，檢驗項目，檢驗頻次和批次、數(shù)量，檢驗參數(shù)和檢驗設(shè)備。形成一份完整的質(zhì)量計劃。掛鉤不合格所產(chǎn)生的質(zhì)量成本可以通過掛鉤在不合格發(fā)生之后所歷經(jīng)的流程進(jìn)行估算。主要包括檢驗成本，加工成本，機器折舊成本，廠內(nèi)外搬運及裝卸成本，倉庫人員操作成本，運輸成本，管理成本，交期延誤成本等。供應(yīng)商是上帝采購員徐大志剛從一家公司跳槽過來，半年多了還沒有適應(yīng)新公司的環(huán)境，最大的困惑就是供應(yīng)商不聽話。因為徐大志過去有著多年的采購經(jīng)驗，一來到公司，就被賦予重任，經(jīng)理就將十多家重要的供應(yīng)商交給了他負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)，職務(wù)也稱為高級采購專員。這幾家供應(yīng)商都被公司稱為戰(zhàn)略合作伙伴，公司的采購額的40%來自這十多家供應(yīng)商，重要的關(guān)鍵的原材料更是幾乎都是從他們那里購買的。徐大志將他們分為三種類型，壟斷供應(yīng)商；大供應(yīng)商；壟斷的大供應(yīng)商。之所以徐大志難以適應(yīng)新公司的環(huán)境，還不如說他不適應(yīng)這些供應(yīng)商的風(fēng)格。在過去的公司供應(yīng)商管理讓他忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)：每年例行的供應(yīng)商審核，及審核后改進(jìn)措施的跟蹤；日常質(zhì)量問題的改進(jìn)報告；突擊檢查；緊急訂單處理；年度的降價，等等。特別是每年都會給供應(yīng)商下達(dá)一些指標(biāo)，例如，質(zhì)量改進(jìn)的項目，VA/VE項目，現(xiàn)場設(shè)備、人員、流程等按照采購方要求進(jìn)行整合等等。徐大志將自己稱為跨接公司與供應(yīng)商的一座橋梁，公司的需求通過自己轉(zhuǎn)達(dá)到供應(yīng)商，供應(yīng)商的產(chǎn)品通過這個橋梁準(zhǔn)確及時地傳遞到公司，工作做的有聲有色，每年供應(yīng)商的進(jìn)步也都非常顯著。而在這里，一切都變了，過去所有的方法都打上“此路不通”的標(biāo)志。供應(yīng)商的計劃和銷售就像一堵墻，根本無法跨越。所有的需求到了供應(yīng)商那里，無非兩個出路：被拒絕或是無聲無息地消失了。態(tài)度的蠻橫更是讓徐大志受不了，過去每年他都會把供應(yīng)商一個個召來，談下一年的降價幅度，在這里，年底還沒有到，收到了供應(yīng)商的漲價通知書，只告訴你明年的價格是多少，沒有一絲一毫的講價余地。回一個電話，連人都找不著，對方銷售員說，這是公司發(fā)的，和他沒有關(guān)系，所以和他談也沒有用。常用地一句話是，我做不了主，做得了主的人沒有。常規(guī)的供應(yīng)商管理的方法無法執(zhí)行，去供應(yīng)商訪問，必須事先預(yù)約，不預(yù)約供應(yīng)商的生產(chǎn)線都不讓進(jìn)，更談不上突擊檢查了。質(zhì)量不合格報告，這里的質(zhì)量工程師開出的8D報告，對方根本不按照你的格式做，回你一個口頭通知。而幾個壟斷供應(yīng)商做法還要武斷：這就是該產(chǎn)品的質(zhì)量水平了，不合格、有問題是正常的。有些則根本沒有反應(yīng)。訂單的管理更是棘手，大供應(yīng)商幾乎都要求給預(yù)測，給預(yù)測并不難，難的是對方只滿足預(yù)測的20%增幅及必須執(zhí)行70%以上的預(yù)測值，沒有預(yù)測不供貨。當(dāng)這個要求傳達(dá)給內(nèi)部時，計劃的回答是：銷售多變，而銷售說，這就是市場，客戶不會告訴你他的20%和70%。而壟斷供應(yīng)商則是另一個做法，有貨則給你，沒有貨拉倒，供應(yīng)商的解釋是：我也沒有辦法，誰要我給誰，供應(yīng)商不向公司索取預(yù)測，他們自己也沒有預(yù)測。訂單管理員心中根本沒有譜：計劃單拿到手，不知道供應(yīng)商接不接這張訂單，訂單下去了，是否能按時到貨。客戶的臉就像七月的天，說變就變，計劃部門的緊急訂單也是層出不窮。別的供應(yīng)商對緊急訂單都是無條件的接收，而幾家壟斷供應(yīng)商的做法是，緊急訂單加價，不加價不接單。靈活性不差，就是價格硬朗；大供應(yīng)商的根本不理睬緊急訂單，倒也是，他們一般不會不按期交付，但也別想讓他們有提前的可能性。公司管理層找徐大志談話時也要求，別的都可以忍受，對供應(yīng)商管理中最基本的底線是管好訂單，讓供應(yīng)商按時交貨，這個最起碼的要求能達(dá)到之后，再談別的，這是當(dāng)前供應(yīng)商管理的首要任務(wù)。徐大志說，人們常說，客戶是上帝，采購是甲方，坐南朝北，在供應(yīng)商那兒是呼風(fēng)喚雨的，可在這家公司做的極不爽快，現(xiàn)在供應(yīng)商是上帝呀，這些上帝們還都高高在上。公司的任務(wù)要完成，徐大志認(rèn)為得有一套與過去不同的方式。討論：采購如何對應(yīng)壟斷供應(yīng)商及大供應(yīng)商？點評：采購不會永遠(yuǎn)沉迷“上帝”美妙感覺之中，一份詢價單發(fā)出，供應(yīng)商蜂擁而至，任憑采購蹂躪，但不會總是這么美好。市場是平衡的。采購時時也會落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。你只有惟一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強有力的專利保護(hù)，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品?；蛟S你已被高門檻攔住，處在進(jìn)退維谷的兩難境地，因為另尋門路不劃算。要對付壟斷供應(yīng)商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感。力量的天平明顯偏向供應(yīng)商，盡管表面上看來，你可能無計可施，但自古無絕路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：全球采購。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。再找一家供應(yīng)商。有時另找一家供應(yīng)商也是值得的。再發(fā)展一家供應(yīng)商的方式可以有多種。例如出借專業(yè)技能等。增強相互依賴性。多給供應(yīng)商一點業(yè)務(wù)。這樣就提高了供應(yīng)商對你的依賴性。同時，你也要考慮的是你的采購量，而不是供應(yīng)商的營業(yè)總額。更好地掌握信息。要清楚了解供應(yīng)商對你的依賴程度。雖然你所需的物料只有一家貨源，但也許供應(yīng)商也離不開你。利用供應(yīng)商的壟斷形象。一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責(zé)利用壟斷地位時，他們都會極力辯白。即使一點不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本。供應(yīng)商知道你沒其它貨源，可能會咬定一個價。但你可以說服供應(yīng)商在其它非價格條件上做出讓步。注意交易中的每個環(huán)節(jié)，全都加以利用?？偝杀局械拿總€因素都可能使你節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令你大吃一驚。以下是一些潛在的節(jié)約成本機會：送貨：洽談適合你的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運成本。延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，從首次使用產(chǎn)品的時間算起。你始終可以持這種觀點：既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計保修期，又有何不可？付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。讓最終客戶參與。如果你能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機會也會伴你而來。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個商標(biāo)，因為他們不了解其它選擇。向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓你采購截然不同的元件。一次性采購。如果你預(yù)計所采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度。與營銷部門緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量。協(xié)商長期合同。長期需要某種產(chǎn)品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制。采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量以及需求增加的時機。與其他用戶聯(lián)手。與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購。由一方代表所有用戶采購會惠及各方。對應(yīng)壟斷供應(yīng)商的策略也應(yīng)不同于其他供應(yīng)商。你不能因為你是客戶就想要什么就要什么，就得到什么。要多做戰(zhàn)略性思考與活動，同時要承認(rèn)此類供應(yīng)商對公司的貢獻(xiàn)大于一般供應(yīng)商。因為要開發(fā)具備壟斷地位的技術(shù)，需要很多投資。作為采購人員不能以感情用事，更不能情緒化。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨家供應(yīng)商，才是你應(yīng)該痛下殺手的對象。“客大欺店，店大欺客”，管理供應(yīng)商是采購中的一個難題。大供應(yīng)商的好處是公司大，建制一般比較完善，質(zhì)量管理系統(tǒng)、物料管理、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)設(shè)施一般比小公司好。在資金方面，大供應(yīng)商一般資金豐厚；在人員方面，大公司一般專業(yè)人員多，分工明確，可幫助采購方進(jìn)行科研、開發(fā)。還有可能大供應(yīng)商有獨到的技術(shù)，沒有強的競爭對手。等等?？瓷先ス?yīng)商占盡優(yōu)勢，管理上也很困難。但是，作為采購方，你總是有你的優(yōu)勢，關(guān)鍵是你認(rèn)識到?jīng)]有。第一，供應(yīng)商總體雖大，但與你做生意的那個分部可能并不是很大。相比之下，你仍舊有絕對的規(guī)模優(yōu)勢。你仍舊可以發(fā)揮區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢，在談判中取得優(yōu)勢。第二，供應(yīng)商雖有獨到技術(shù)，但采購方可通過開發(fā)新供應(yīng)商的方式來挑戰(zhàn)。因為任何供應(yīng)商，尤其是建制完善的供應(yīng)商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未來的生意。獨到技術(shù)的另一個問題就是其應(yīng)用范圍可能很窄，供應(yīng)商也不會很快找到新客戶。這些都可以給你帶來優(yōu)勢。第三，要認(rèn)識到此類大供應(yīng)商、優(yōu)勢供應(yīng)商的獨特之處，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚機制完善，在簽合同的時候一些法律條款可適當(dāng)考慮雙方平等（因為供應(yīng)商總部的律師可能跟你的律師一樣難對付）。當(dāng)然，如果涉及實質(zhì)利益，還是要努力爭取。對方的各層管理層的審批可能非常繁瑣，需要很多數(shù)據(jù)。第四，協(xié)調(diào)采購組織內(nèi)部，做好物料的預(yù)測。讓組織內(nèi)部同事了解我們和供應(yīng)商的關(guān)系地位，盡可能的準(zhǔn)確預(yù)測。準(zhǔn)確會給雙方帶來巨大的利益。如果你要求供應(yīng)商增加產(chǎn)能、多雇人的話，或減量時，可盡量多提供預(yù)測數(shù)據(jù)，并清楚地解釋給供應(yīng)商。必要時，承諾一定時期的預(yù)測值。第五，了解客戶的需求，大供應(yīng)商一般都有指標(biāo)，而且是多重目標(biāo)。我們應(yīng)該深入地探測這些大供應(yīng)商，特別是與我們打交道的銷售及其部門的主要目標(biāo)是什么？訂單的穩(wěn)定性，長期性，還是財務(wù)應(yīng)收帳款，供應(yīng)商看重那一塊？供應(yīng)商是如何評價他的客戶的？第六，做好供應(yīng)商關(guān)系管理。要注意培養(yǎng)和發(fā)展和供應(yīng)商的感情關(guān)系。像銷售對待我們那樣對待大供應(yīng)商。幫供應(yīng)商解決一些實際問題，做好溝通，放下老大的架子，不要因小而不為。特別是搞好個人關(guān)系，心懷服務(wù)客戶的心態(tài)來管理供應(yīng)商，你的一些小善舉，往往會取得意想不到的作用。筋疲力倦的馬拉松歐斯是世界最著名的燈具提供商，當(dāng)下他們正進(jìn)行著一個大項目：為市場提供一種與眾不同的新型的節(jié)能燈。市場部預(yù)計前景非常看好，所以這個項目由總部領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由好幾個國家的不同部門的人員共同組成。經(jīng)過協(xié)商討論，最終的決定是設(shè)計在德國完成，生產(chǎn)完全OEM，在中國廣東的幾家供應(yīng)商中選出外包方。經(jīng)過考察，入圍了幾家供應(yīng)商，他們都能夠勝任這個節(jié)能燈項目的生產(chǎn)。項目到了采購部，采購部經(jīng)過考慮，決定在這幾個供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)。主要原因是公司的KPI指標(biāo)中有一項是提高采購中招標(biāo)的比率。而對這個項目有興趣，有能力的供應(yīng)商有五家以上，競爭性比較充分。事實上，招標(biāo)過程比較順利，供應(yīng)商反應(yīng)都很積極。最終選定了一家價格最低，而且其他各項都符合條件的供應(yīng)商：浩旗公司。浩旗公司非常配合，也表示了積極的愿意，隨后歐斯和浩旗公司簽訂了合同。浩旗公司著手根據(jù)規(guī)格書開模打樣品，他們對這個項目投入了很多精力，加班加點，保證質(zhì)量。歐斯也催的很急，很快一個月后樣品就呈送到了歐斯，采購部將樣品送到德國的工程部門進(jìn)行認(rèn)證。由于認(rèn)證程序非常繁瑣，認(rèn)證過程歷時了七個月。在這期間，歐斯沒有主動聯(lián)絡(luò)浩旗，浩旗公司也通過各種渠道打聽過幾次，但是卻石沉大海，音訊全無。樣品通過后，又由德國總部的供應(yīng)商管理部門進(jìn)行了一次現(xiàn)場審核。審核通過后，要求供應(yīng)商進(jìn)行小批量試生產(chǎn)。歐斯又火急火燎的催，三十五天后試生產(chǎn)的首件和幾個樣品重新又要送到德國的工程部進(jìn)行認(rèn)證。這個認(rèn)證過程又花費了五個月。所幸認(rèn)證也順利通過了。項目轉(zhuǎn)到了采購操作部門，采購員再次和浩旗談判，要求供應(yīng)商VMI（供應(yīng)商管理庫存）和六十天的付款周期。浩旗此時赫然而怒：這些條件在最初招標(biāo)時并沒有提出，此時提出來有些出乎意料和突兀；而歐斯的采購員認(rèn)為VMI和六十天付款帳期都是公司對供應(yīng)商的基本要求，是約定俗成的規(guī)矩，不存在出爾反爾的托詞。經(jīng)過兩次商談未果，采購員正準(zhǔn)備采取何種策略迫使供應(yīng)商就犯時，歐斯收到浩旗公司的一份商務(wù)信函，主要內(nèi)容是說：經(jīng)過浩旗公司管理層的考慮，董事會的批準(zhǔn)，決定中止和歐斯公司節(jié)能燈項目的合作。這時市場部的準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒，就等待新產(chǎn)品面世了，卻出現(xiàn)了這種始料未及的狀況，這個項目不得不暫時擱置。公司項目組負(fù)責(zé)人對此非常不滿，但也無可奈何，想不出對策。隨即，采購員決定破例退讓一步：答應(yīng)可以貨到即立刻付款，但浩旗公司態(tài)度堅決，仍然不同意。采購員被逼無奈，又退讓了一步，不要求VMI了，庫存也歐斯公司自己備了，浩旗公司仍執(zhí)迷不悟，堅持不再同歐斯公司做任何生意，浩旗認(rèn)為歐斯在與之合作中，并沒有表示任何誠意，還總是猶豫不決，決策拖延，進(jìn)展速度太慢。浩旗甚至還表示：今后浩旗及其子公司都不會參與歐斯任何的招標(biāo)活動。采購部門只能再將中標(biāo)的次低的一位供應(yīng)商拉進(jìn)來，重新進(jìn)行一輪合同、樣品、現(xiàn)場審核、小批量試生產(chǎn)及談判過程，而整個過程，緊趕慢趕，還是使得新產(chǎn)品上市的時間延長了9個月。采購員在談到這個項目時都憤憤不平，認(rèn)為浩旗公司根本沒有資格和歐斯講條件。居然要和歐斯——世界級的大公司——甩大牌。今后要找機會修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意，你也難找到修理的機會了。討論：1.在整個過程中歐斯公司的組織內(nèi)部存在哪些問題？如何可以做的更好一些？2.是什么導(dǎo)致供應(yīng)商斷絕和歐斯的合作？盡可能多地列出供應(yīng)商內(nèi)部潛在的原因。有什么措施可以避免這種結(jié)果？點評：在評價這個案例中，許多人認(rèn)為是有三點沒有做好，第一，采購在招標(biāo)時應(yīng)該同時選兩家供應(yīng)商，以防止有一家供應(yīng)商中途退出，或無法完成生產(chǎn)任務(wù)時，另一家可以立刻擔(dān)當(dāng)起來，可以引申到即使現(xiàn)在沒有出現(xiàn)這種情況也不能保證未來這家供應(yīng)商不會有別的情況出現(xiàn)，而是使得供應(yīng)商中斷。第二個明顯可糾正的錯誤是一開始就把所有的條件寫在合同里，就不會有以后的事情了，招標(biāo)定下來以后再提出各種各樣的要求，還不如在招標(biāo)時，將標(biāo)書寫清楚寫詳細(xì)了。第三個錯誤是項目管理溝通沒有做好，將項目的進(jìn)度、現(xiàn)狀及時和供應(yīng)商溝通，不會造成供應(yīng)商的誤解，認(rèn)為我們在猶豫不決，搖擺不定，供應(yīng)商一直在揣測這個項目是不是要往下做，到底給誰做都成了一個未知數(shù)。溝通，讓供應(yīng)商知道項目的進(jìn)展情況和進(jìn)度，可以使供應(yīng)商對項目樹立信心。還有一個重要因素沒有考慮到的就是，在招標(biāo)是我們對待供應(yīng)商的態(tài)度是敬而遠(yuǎn)之，這是為了招標(biāo)的需要，供應(yīng)商為了中標(biāo)，也進(jìn)行了殘酷的競爭。采購的思維方式是：中標(biāo)是給供應(yīng)商的獎勵，而供應(yīng)商獲得合同之后還在回味艱難的過程，舔撫流血的傷口。絕對沒有對采購的獎勵有油然而生的感激之情。這種情緒不會不帶到后續(xù)的工作中，采購應(yīng)該深刻地體會到供應(yīng)商的這種情緒，在中標(biāo)之后，盡力主動修補供應(yīng)商關(guān)系，善待供應(yīng)商。供應(yīng)商斷然決然地中斷合作，還有一個重要的原因是，恐懼采購方在未來還會有源源不斷的新要求冉冉而生。開始核算出來供應(yīng)商可以贏利的項目，做到后來就變成賠錢的買賣了，當(dāng)斷不斷，必留后患。從招標(biāo)的流程來說，當(dāng)最終敲定供應(yīng)商后，不應(yīng)該再修改條款。但許多招標(biāo)過程中并沒有嚴(yán)格執(zhí)行。招標(biāo)后隨意改動的例子比比皆是。處理供應(yīng)商關(guān)系的煩惱李經(jīng)理是公司是剛通過獵頭高價找來的一位新人，李經(jīng)理在過去的公司只是管理計劃部門，到新公司分管計劃、采購和倉庫三個部門，稱為供應(yīng)鏈經(jīng)理。新到公司后，他對新公司的幾件事情不太舒服。一位供應(yīng)商送來發(fā)票，采購員將她帶到財務(wù)，財務(wù)說發(fā)票有問題，數(shù)量和系統(tǒng)入庫不符，要求換一張。第二天，那位五十多歲的銷售員定頂著盛夏的烈日又跑來了一趟，財務(wù)再一檢查，日期跨月份了，讓她再回去換一張發(fā)票。李經(jīng)理有些看不過去了，把采購員叫過來說：“為什么不一次交代清楚呀？自己到供應(yīng)商那里取吧，她比你母親的年齡還大吧，在家你也是這么使喚你媽媽嗎？”辦公室里的幾位供應(yīng)商質(zhì)量工程師SQE每天打電話給供應(yīng)商都是在咿哩哇啦地訓(xùn)斥，自己還弄得面紅耳赤。李經(jīng)理問他們?yōu)楹闻c供應(yīng)商發(fā)這么大火，SQE回答：“我們干的就是這工作，供應(yīng)商出問題，能不生氣嗎？不教訓(xùn)他們不長記性?！薄疚挥谛陆ǖ拈_發(fā)區(qū)，就位于管委會大樓附近，開發(fā)區(qū)搞文明工程，道路兩邊不能停車。大部分供應(yīng)商的銷售不是很富有，到公司辦業(yè)務(wù)都是騎摩托車，門衛(wèi)不讓進(jìn)去，門口不讓放，只能停在一公里以外圍墻邊角，再頂烈日走過來，非常辛苦，還發(fā)生過他們的車被偷盜的事件。李經(jīng)理過意不去，和門衛(wèi)班長商量，門衛(wèi)不同意，理由是為了安全。如果外人進(jìn)來騎摩托車發(fā)生事故，或者公司財產(chǎn)、員工物品被盜怎么辦？李經(jīng)理問：“那客戶的車為什么可以進(jìn)公司呢？”門衛(wèi)回答：“客戶可以，那是行政副總批的”。李經(jīng)理找到副總，他的回答非常堅決：“不可以，只要和我們做生意就要尊守我們的規(guī)矩”?！澳强蛻裟兀俊薄翱蛻羰巧系?！”副總反問道：“你怎么對供應(yīng)商這么好呀？”言外之意…公司上班時間8點半到5點，庫房的收貨是9點到4點，過了4點供應(yīng)商就要等到第二天再來。供應(yīng)商反映很大，但倉庫主管并不在意：因為供應(yīng)商抱怨的是采購，倉庫的規(guī)定是公司定的，都通知了各個供應(yīng)商。而道路的交通眾所周知的事實是到處都在堵車，無法掌握時間。也有牛的供應(yīng)商，剛剛李經(jīng)理就接待了這樣的一位供應(yīng)商，4點15分到廠，被拒絕收貨后，打電話威脅李經(jīng)理：“如果再這么不近人情，以后你們自己取貨吧！”廠區(qū)的道路有限速規(guī)定，不超過5公里。這是為了安全生產(chǎn)，當(dāng)然要執(zhí)行，公司規(guī)定抓住罰款200元。但稍有不注意就超速了，銷售經(jīng)理常常和執(zhí)勤門衛(wèi)打招呼，軟硬兼施，就是千萬不能罰客戶。供應(yīng)商就慘了，罰了也只能忍氣吞聲，自認(rèn)倒霉。李經(jīng)理知道這事是因為他的辦公桌上放著一張罰單，下面的采購員告訴他，這家伙是公司的獨家供應(yīng)商才敢如此囂張，他把罰單往桌上一放，說了聲：“你們看著辦吧”。頭都沒有回，就走啦。李經(jīng)理剛上任，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略問題，三個部門結(jié)構(gòu)，人員安排還沒來得及整理，就面對一堆不大不小的繁瑣之事，而且他過去沒有具體管過采購部門，拿捏尺度不是特別準(zhǔn)，是否還有這家公司的企業(yè)文化的影響也說不準(zhǔn)。討論：1.

“采購不能和供應(yīng)商走的太近”，對嗎？采購應(yīng)該處理供應(yīng)商的關(guān)系？2.

分析案例哪些是問題哪些不是，如果是，找出一些對策和具體的辦法。點評：我們常常會聽到這樣的說法：“采購不能和供應(yīng)商走的太近”，這句話是不對的。采購應(yīng)該處理好供應(yīng)商的關(guān)系?！皺M眉冷對千夫指”，不是采購與供應(yīng)商的關(guān)系處理方式，而“俯首甘為孺子?！辈攀钦?。應(yīng)該了解到采購的角色是服務(wù)，但很多人的理解僅僅是為生產(chǎn)服務(wù)，為使用者服務(wù)，為最終客戶服務(wù)，就還不夠，再加上一條：為供應(yīng)商服務(wù)，采購的最終目標(biāo)之一是“保障供應(yīng)”，為供應(yīng)商服務(wù)也沒有偏離這個大目標(biāo)。采購?fù)鶎⒐?yīng)商當(dāng)做一個企業(yè)來看，而沒有將與我們合作的那些個體作為有血有肉有情感的“人”來看待。許多采購常常會問這樣的問題：“如何對待比我們牛的供應(yīng)商？”“如何對待壟斷供應(yīng)商？”，回答這個問題并不難。只要學(xué)習(xí)銷售是如何處理客戶關(guān)系的，就能得出結(jié)論，銷售有句名言：“賣東西，先賣人”，意思是要想賣出商品，先讓客戶接受你，愿意和你打交道。服務(wù)的實質(zhì)是客戶的體驗，是指客戶在和公司接觸的每一個瞬間都能體會到被關(guān)懷的感受，被視為貴賓的感受，被視為貴賓的感受。做為采購方，不應(yīng)該僅僅像當(dāng)今社會上描述的甲方一樣，等著別人上門，甚至習(xí)慣于被服務(wù)著，“顧客就是上帝”，但采購千萬不要將自己想象成上帝，雖然沒有一個采購人員承認(rèn)自己是“上帝”，但表現(xiàn)出來的行為卻不時地流露出“上帝”的影子：上面案例中的事件都是例證。采購也要學(xué)會做服務(wù)，做好供應(yīng)商的服務(wù)，讓來咱們企業(yè)的供應(yīng)商感受到溫暖和怡心，愿意和我們做生意。在服務(wù)中，最重要的是要讓供應(yīng)商的個體而不僅僅是公司感到我們對他的關(guān)懷。因為每一個人都會將對方視為整體而將自己視為個體，例如，客戶乘飛機，空姐的服務(wù)特別周到，他的體會和描述是“我感受到了某某航空公司的特別好服務(wù)”，雖然他是代表公司去的，也不會說：“我們公司感受到了某某空姐的特別好服務(wù)”，我們會傳說，哪家銀行的服務(wù)好，愿意選乘哪家航空公司的飛機，都會將對方做為整體，我們在和供應(yīng)商打交道時，或相對應(yīng)，供應(yīng)商和我們交往中，也會隨口而出，哪家公司好打交道，哪家難纏，實際上我們接觸的都是人的服務(wù)。商業(yè)買賣是雙方平等的市場行為，在采購的供應(yīng)商管理中，也應(yīng)該把“人”字大寫。關(guān)注對供應(yīng)商的個體的感受。如果做的深入一些，可以了解供應(yīng)商的興趣愛好，找到一些共同語言，建立好個人關(guān)系，加入些人文關(guān)懷，會更加奏效。在此，我們并不是鼓勵采購去賄賂供應(yīng)商，這是違法的，也是不道德的，我們反對這種違法商業(yè)道德的活動，但不是說，我們在處理供應(yīng)商關(guān)系時就是鐵板一塊的冷漠無情。在上面案例中的事件處理中，如果做的溫馨一些，并沒有任何違法法律的行為，也沒有道德上的問題，就會讓供應(yīng)商感受到一絲絲的幸福感，讓供應(yīng)商愿意和我們企業(yè)做生意。在許多企業(yè)，客戶來訪時，會在企業(yè)大門口掛出大紅橫幅，在公司大廳的LED顯示屏：“歡迎某某公司李經(jīng)理來我廠蒞臨指導(dǎo)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)叮囑每一個員工，當(dāng)迎面遇到客戶時，謙讓到一旁，點頭微笑，讓客戶先過去，以示尊敬。這些細(xì)節(jié)上的關(guān)懷活動在采購中很少有在實施的。早些年，我們發(fā)現(xiàn)警察在抓到交通違章時，態(tài)度粗暴，這也是警察教育市民要遵守交通法規(guī)的手段，可結(jié)果卻造成警民關(guān)系緊張。我們現(xiàn)在看到的景象是，警察看到你違章，面帶微笑，首先敬禮，和藹可親地把罰單開了。聯(lián)想我們的SQE，遇到問題，為啥要發(fā)火訓(xùn)斥供應(yīng)商呢？為什么不能像警察那樣非常客氣地把問題解決呢？發(fā)火只能讓供應(yīng)商留下負(fù)面的印象，如果我們對供應(yīng)商好一些，客氣一些，不但也能將問題解決，還有可能在采購方遇到一些緊急的訂單，或者商品緊俏時，供應(yīng)商也愿意伸把手幫助人緣好的你，而動不動就訓(xùn)斥對方的采購想在這個時候獲得同情，讓供應(yīng)商為你買個面子，恐怕對方看笑話還來不及呢。再次重申，對于公司而言，采購的重要使命之一是“保障供應(yīng)”。平時貨源不緊張時，不顯山不露水，可關(guān)鍵深刻，平時供應(yīng)商關(guān)系管理才顯出更大的效益。從上面的案例也可以看出來，供應(yīng)商關(guān)系管理不僅僅是采購一個部門要做的好工作，整個企業(yè)都是供應(yīng)商關(guān)系管理的參與者。所以采購需要與企業(yè)管理者溝通，取得管理者的理解和支持。特別是對于比較強勢和壟斷供應(yīng)商，整個公司都要為供應(yīng)商關(guān)系管理做貢獻(xiàn)。堅持原則，多退少補采購員小嚴(yán)的性格是典型的完美型，做事細(xì)致認(rèn)真、一絲不茍、精益求精。恰好小嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)也是一位完美型性格，對小嚴(yán)的工作態(tài)度非常認(rèn)可。在他們公司還有一位完美型的IT工程師，管理著ERP系統(tǒng)。小嚴(yán)對供應(yīng)商的要求以“相當(dāng)嚴(yán)格”著稱，以百分之百的“零缺陷”的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行合同的規(guī)定：合同規(guī)定三十天交貨，正負(fù)差一天，那么在小嚴(yán)這晚兩天就是要支付違約金；早兩天則放在碼頭貨倉，寧可讓供應(yīng)商付碼頭的滯納金，小嚴(yán)絕對拒絕收貨。供應(yīng)商抱怨說：“合同雖然訂的三十天，但船期不是每天都有，如果趕上這一趟船期則會提前幾天到，而趕不上這一班船，則交期就晚了，大家都通融理解一下就過去了。但較真按合同辦，是我們違約，也無話可說，但我們交滯納金，小嚴(yán)的公司也得不到什么好處啊。”另一個條款，就是數(shù)量問題，例如，訂貨100個，誤差<±3。供應(yīng)商送貨時缺少的情況少一些，但大多數(shù)會多送一些。但小嚴(yán)會嚴(yán)格實行合同，多退少補，一點不留情面。供應(yīng)商找到公司，希望手下留情，理由是物料返回的逆向物流的費用比較高。但I(xiàn)T工程師堅決支持小嚴(yán)的執(zhí)著精神，他說系統(tǒng)里沒有辦法處理超出合同的多余來料，如果系統(tǒng)不能處理，則財務(wù)也無法對賬，從而無法付款。還有些供應(yīng)商認(rèn)為多余物料價值不高，送給公司算了，小嚴(yán)也不接受，堅決要求供應(yīng)商拉回去。公司買煤是用卡車運過來的，但每次卡車送貨的數(shù)量差異太大，裝車的煤種、水份、灰份、車廂大小、路途狀況的不同，使得到貨每一次都有差別，但小嚴(yán)都要別人將多余部分拉走，氣得煤販子和開車的司機不打算同公司做生意了，好在公司有一位技術(shù)員，在工廠傍邊找到另一家私營小業(yè)主，他接收了小嚴(yán)合同多余下來的煤，才讓煤販子消氣。但工藝工程師和現(xiàn)場工作的供應(yīng)商管理工程師也有反映：小嚴(yán)的嚴(yán)格造成供應(yīng)商供貨的兩個問題，一則是缺貨增多，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原因是：本來訂單100個，但還是有一些風(fēng)險和不合格率，所有供應(yīng)商下料時會多下一些，但由于小嚴(yán)的嚴(yán)格要求，供應(yīng)商下料的余量減少，當(dāng)然不合格多一些，或運輸途中破損增加，就造成缺貨的發(fā)生。另一個問題是色差和偏差問題，每一次下料雖然都在誤差之內(nèi)，但都會有一些系統(tǒng)偏差，而因為小嚴(yán)不接受多余的料，供應(yīng)商就把這批料放到下一批，不同批次的料混在一起，使得色差和系統(tǒng)誤差都會加大，使得生產(chǎn)中調(diào)試的難度加大。生產(chǎn)工程師提過多次意見：把供應(yīng)商整慘了，自己也麻煩增大了，何苦呢？“送人玫瑰留有余香”，但小嚴(yán)都表示不能破壞規(guī)矩。討論：1.你贊同小嚴(yán)的做法嗎？為什么？2.ERP系統(tǒng)允許接收多余物料嗎？3.對于多余的物料如何處理，有幾種方式？4.將煤轉(zhuǎn)賣給別的雇主有問題嗎？5.相對于不同的性格，什么樣的性格適合于做采購？或者什么樣的性格都可以做采購？點評：對于小嚴(yán)的做法主流的觀點是不同意，對于交付時間，在過去有過兩個案例，兩個著名的公司，號稱接受物料以分鐘為計算，其中一個是豐田汽車，細(xì)分析下來，因為是它的生產(chǎn)線做JIT，要求供應(yīng)商直接將物料送到生產(chǎn)線，如果早了，會堆積在生產(chǎn)線上，晚了引發(fā)斷線停產(chǎn)。再往下追究，這些供應(yīng)商大多分布在生產(chǎn)線五公里范圍內(nèi)，自然能做到，也是因為JIT的要求，必須讓供應(yīng)商做到。另外一個，就有點像八卦故事了，這也是一家世界非常著名的手機制造商，但是只是在中國廠的案例，它也同豐田一樣，對供應(yīng)商提出物料到廠時間正負(fù)不能超過2個小時，提前到的在門口等候，超過2個小時的按時間罰款。一時間，被當(dāng)作佳話，在采購們中間流傳，引起不少公司躍躍欲試，爭相效仿。好在后來這家公司自己也堅持不下去了，這位采購主管不知去向，據(jù)說被調(diào)離的崗位。（這家公司的手機也退出了主流市場，當(dāng)然這兩件事情絕對沒有任何的聯(lián)系，這里也沒有落井下石的意思）。針對案例，做為分析，我們實施一項規(guī)則，一定要找到它對公司的利益所在，利人利己的事情應(yīng)該大書特書；不影響別人而利己的事情做了無妨；礙于別人而利己的事情，平衡權(quán)重在考慮是否能做；害人不利己的事情就沒有必要去做；害人害己的事情則應(yīng)該堅決杜絕了。如果對供應(yīng)商的這些要求只是為了滿足自己性格偏好的欲望，或是滿足采購自己工作的方便，或者滿足內(nèi)部流程的要求，而造成了內(nèi)部生產(chǎn)的混亂，及供應(yīng)商的麻煩，還最終引起成本的上升，就應(yīng)該去改變這個流程。政府都在改變作風(fēng)，為民服務(wù)，況且我們的采購，絕對不能把自己建成一座衙門。為生產(chǎn)服務(wù)，為使用者服務(wù)，以及為供應(yīng)商服務(wù)，是采購的主要任務(wù)之一。采購要做好自己的服務(wù)角色。許多采購反映，ERP系統(tǒng)或SAP及其他物料管理系統(tǒng)，對多于合同數(shù)量的物品是拒絕接受的。這基本是一個誤導(dǎo)，物料系統(tǒng)中可以這樣設(shè)置，也可以對設(shè)置接受多余物料，IT系統(tǒng)工程師可以定義設(shè)置的。因為設(shè)置而拒收，豈不是削足適履。對于多余物品在簽訂合同時，可以有以下一些處理方式：第一，如小嚴(yán)所做，多退少補。這主要用于價值高的商品，或者一次性購買，以后不會再次使用的商品，或者體積超大的產(chǎn)品，因為存儲的原因也要求這種方式；第二，完全相反，來多少收多少。這些對于初級原材料，及農(nóng)產(chǎn)品的收購常用這種方法。例如。從海外購買鐵礦石和大豆，幾乎是根據(jù)船的裝載量來定義采購量的，到港計量結(jié)算；第三，折價接受。對于多余物品，按雙方商議的折扣價處理，這對于雙方都還是公平的做法；特別是對于采購方的存儲需要一些費用的物品；第四，留存遞延。本次的賬面接受、發(fā)票、付款等都按照合同數(shù)量，多余部分計入下一次訂單結(jié)算；第五贈送。多余物品供應(yīng)商不拿回去，也不收錢，送給采購方。這常用于低值易耗品。在操作中，要注意雖然是贈送，也在體現(xiàn)在物料系統(tǒng)中，而不能做為系統(tǒng)之外的留存，否則會引起數(shù)量上的混亂和物品的流失。采購在與供應(yīng)商商定合同時，應(yīng)根據(jù)物料特性和使用狀況選選擇。如果是通過企業(yè)間的正常渠道將煤轉(zhuǎn)賣給別的雇主，是可以操作的。但如果像案例中所描述的那樣，私下去找別的雇主則不是企業(yè)所能容忍的行為。采購在為本企業(yè)工作，就要忠于企業(yè)，所有的活動都要放在臺面上，走正常的流程。而不能把個人行為混入企業(yè)活動，以免今后引起糾紛后，難于識別判斷這是企業(yè)行為還是個人所為?！笆裁礃拥男愿襁m合于做采購員？”這個問題曾引起采購們的熱烈討論。絕大多數(shù)觀點認(rèn)為力量型性格的人更適合于做銷售員。但什么樣的性格適合于做采購員卻有不同的觀點：有些專家認(rèn)為同樣力量型性格的人更適合于做采購員，因為采購需要與銷售打交道，同樣需要有力；但也觀點認(rèn)為像小嚴(yán)這樣的完美型性格的人更適合于做采購員。因為完美型性格的人做事仔細(xì)、專注，不易出錯，考慮問題非常全面、周到。在現(xiàn)實社會上，應(yīng)該能看到許多做的好的采購員都就具有這種特質(zhì)。但也不能得出結(jié)論，指定什么樣的性格可以做采購員。但采購確實需要有細(xì)致的耐心和事無巨細(xì)的認(rèn)真作風(fēng)。小嚴(yán)對于“零缺陷”的理解有一些偏差，“零缺陷”不是要追求完美無缺，而是要求制定合理的標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不走樣。所以首先要做的是：“什么是正確的”這一標(biāo)準(zhǔn)。求員工從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進(jìn)行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。錯誤總是難免的錯誤總是難免的，但采購合同中涉及到的錯誤會給企業(yè)帶來不必要的損失。下面有幾個啼笑皆非例子都來自真實的實際采購活動中：公司開展一個活動，采購員為此需要購買6,000個紙杯，同一個供應(yīng)商在電話中談下最終的價格：￥0.10元/只。公司規(guī)定金額小于3,000元人民幣的采購不需要正式合同文本，采購員下了一個簡單的訂單給供應(yīng)商，這位采購員只寫了6,000只紙杯，價格￥600.00元。把小數(shù)點寫輕了，正巧有事，交給了一位新采購員，接著走流程，那位采購員在訂單上加上了大寫，人民幣陸萬元。公司所有的訂單都要經(jīng)過總經(jīng)理簽字，大家都沒有注意到，只把它作為三千元以下的小訂單。紙杯到了，發(fā)票也到了，該付款了。采購員拿著訂單，才發(fā)現(xiàn)差了100倍，采購員的心砰然緊張的加速跳動起來，要付六百，還是六萬？這是一個多事之秋，這位新采購員訂單之錯誤遠(yuǎn)不止這一起，財務(wù)又審出一張要付款的訂單：序號品名規(guī)格單價（￥）數(shù)量合計（￥）1測試棒支105.002210.002測試紙盒35.0010350.00********這張訂單應(yīng)該付560元還是2,450元？這位新采購員還沒有過試用期，領(lǐng)導(dǎo)上對她的其他能力都非常滿意，同事對她贊不絕口，對內(nèi)對外的溝通水平，談判技巧，對業(yè)務(wù)的熟悉，商務(wù)運作，等等，細(xì)心的直接上級發(fā)現(xiàn)，這位采購員就是對數(shù)字不敏感，真還有這樣的人？有暈車暈船的，還有暈阿拉伯?dāng)?shù)字的？要真不留用，這么好的人才還真有些舍不得。其實，公司犯錯誤也不只是新采購員一個人。有一次，公司簽訂了一個合同，購買100只轉(zhuǎn)向齒輪，這些轉(zhuǎn)向齒輪是兩個成對配套使用的，齒牙方向正好相，在廠家的產(chǎn)品手冊中也有標(biāo)注：DW-L和DW-R，一左一右，但采購合同上是100只DW-R，到貨時來了也是全面一順邊的，就像買50雙鞋，來了100只右腳的，無法使用。同供應(yīng)商反饋，供應(yīng)商回復(fù)是：“我們按合同發(fā)貨?！钡湶粏涡校竞炗喠艘粋€合同，購買一種非標(biāo)的異形小螺絲，材質(zhì)，鍍層都比較特殊，價格也高，但使用量很少，公司每次都將全年的用量2,000只一次性購進(jìn)。供應(yīng)商的數(shù)量單位是K，這一次采購下了2,000K，將1000年的用量都訂了回來，當(dāng)然公司不接受，正和供應(yīng)商磨嘰要退貨呢?！拔铱村e了”是理由嗎？當(dāng)然，也有我們賺便宜的時候。有一家供應(yīng)商向公司發(fā)齒輪，總是多發(fā)了10倍。開始倉庫覺得收下吧，第二次、第三次，…還是多發(fā)了10倍，倉庫看了包裝10個一箱，估計供應(yīng)商也將數(shù)量規(guī)格搞錯了。供應(yīng)商還有更“二”的時候，因為原材料大幅度漲價，向我們提出產(chǎn)品單價要上漲60%，經(jīng)過兩個多月的艱苦談判，供應(yīng)商同意只漲43%，但隨后發(fā)來的銷售合同，居然還是原價！更離奇的是雙方都簽了字。后來采購員說這談判還管什么用呀，瞎費工夫。類似于單價錯誤，500元商品標(biāo)成50元賣，累計計算錯誤的合同，公司也收到過不少。神奇的是，有一家供應(yīng)商向我們向我們發(fā)了一年的貨，價值也有八百多萬了，居然從來沒有發(fā)票過來，也沒有催過款，這還是一家世界級的大公司，訂單合同都是系統(tǒng)做的。打電話過去，對方說絕對不會有這事，再打電話，說查一下，就再也沒有回音了。會計說開個催款單，如果屆時不來發(fā)票，就消帳了。討論：1.案例中因為采購的錯誤，對每一情形作出分析，應(yīng)該如何處理？2.當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)對方合同中有明顯的錯誤時，是否應(yīng)善意、毫不隱晦地告知對方？3.這位新采購員應(yīng)該留用嗎？點評：第一個紙杯標(biāo)錯價格的案子，法律專家們的意見比較統(tǒng)一，可以不付。但要舉證證明此合同存在重大誤解或錯誤的客觀理由：同類型同質(zhì)地的紙杯的市場價；該品牌紙杯生產(chǎn)商其他類似產(chǎn)品的市場價，本企業(yè)曾經(jīng)采購過的類似產(chǎn)品的已生效或已經(jīng)履行的訂單等等。總之，不能僅僅說這是常識就管用。要拿出一些證據(jù)來，然后將付款申請打回去，并發(fā)一個商務(wù)函，說明來龍去脈，要求供應(yīng)商解決。第二個測試紙和測試棒，屬于累加錯誤，這個錯誤非常明顯。這張訂單不必付2,450元，應(yīng)該付560元就可以了，不存在任何的質(zhì)疑，但必須將原合同或訂單撤銷，重新做一張訂單。只是提醒還是采購人員在工作中要加以仔細(xì)校對。根據(jù)合同法，顯失公平的民事行為可撤銷。因此，可不付款并要求撤銷或者變更?！逗贤ā返谖迨臈l下列合同，當(dāng)事人一方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷：

（一）因重大誤解訂立的；

（二）在訂立合同時顯失公平的。上述兩個案例可以視為重大誤解訂立的。如果確實存在重大誤解，可以向法院起訴要求變更或撤銷。第三個案例是50對轉(zhuǎn)向齒輪誤買為100只右順的轉(zhuǎn)向齒輪了，廠商他只管履行合同，沒有義務(wù)退貨，合同中明式條款、特殊條款一般不會寫明這義務(wù)，默式條款也不會包括這義務(wù)。如果不是老客戶不存在交易習(xí)慣的話，廠家沒有提醒你們的義務(wù)，只期望采購和供應(yīng)商關(guān)系不錯，跟供應(yīng)商協(xié)調(diào)下還可以，如果是松散關(guān)系的話，律師們的觀點是：“別想退貨，訴訟的話必敗，仲裁的話還有那么點可能會退款，不過仲裁費，估計都比這訂單貴?！苯ㄗh協(xié)商解決，換貨就多個運費，或者再發(fā)100只左向齒輪，配好對就算了。供應(yīng)商是伙伴和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話還可以對合同的變更與解除，即對已經(jīng)成立的合同內(nèi)容的部分修改、補充或全部取消。合同一方因故需要修改、補充合同某些條款或解除合同關(guān)系時，必須征得對方同意。亦即以雙方達(dá)成的新協(xié)議，變更或解除原來的舊協(xié)議。變更、解除合同的新協(xié)議，仍按原合同的形式辦理。第四個案例購買了1,000倍的非標(biāo)異形小螺絲，大部分律師認(rèn)為希望退貨在法律上是不行的，合同是具備法律效力的；但是可以與供應(yīng)商聯(lián)系和進(jìn)行友好的溝通，希望取得諒解。屬于重大誤解，可以協(xié)商解除合同，如果供應(yīng)商不同意，采購方只能遵照合同執(zhí)行了。但上述的觀點都是法律專家的觀點，至于最終的結(jié)果，并不一定被法律專家的意見所左右，還需要有各種證據(jù)來支持，但應(yīng)該注意到，采購人員了解法律，掌握法律并不是為了去和供應(yīng)商大官司，采購應(yīng)該學(xué)習(xí)法律的目的是為了避免與供應(yīng)商的法律糾紛，盡可能在法律的框架下協(xié)商解決問題和矛盾。在實踐中，企業(yè)對重大合同，特別是金額高的合同在審核上會非常仔細(xì)，而對于小合同小訂單，因為涉及金額不高，所以重視程度會低一些。這就更需要做好授權(quán)管理，使操作的采購員能承擔(dān)起審核的責(zé)任。減少這一類不必要的錯誤不斷地發(fā)生。采購人員，特別是負(fù)責(zé)訂單處理的采購員，幾乎天天和數(shù)字打交道，對價格，對數(shù)字的高度敏感是他們的基本素質(zhì)。需要這方面的天賦或加強訓(xùn)練都可以提高數(shù)字敏感性的能力。對于供應(yīng)商出現(xiàn)的合同錯誤，我們的態(tài)度是應(yīng)該予以糾正，不要去賺這種小便宜，第一，商業(yè)道德告訴我們，做生意要誠實，許多的公司將誠實、誠信作為企業(yè)的核心價值觀，這種價值觀不僅表現(xiàn)在對企業(yè)的忠誠，還應(yīng)體現(xiàn)在對貿(mào)易伙伴的誠信上。第二，做生意是要有誠信成本的，如果采購方失去誠信，那么對方會想方設(shè)法防備與你。為什么采購一個電話，供應(yīng)商就敢把貨送過來，他不怕你不付錢嗎？因為我們的誠信。如果所有訂單都要簽完合同才執(zhí)行，采購的緊急訂單恐怕沒有一個能完成的。這就是誠信的成本節(jié)約。第三，這種便宜未必能賺到手，搞不好還會引起訴訟官司。移花接木銀千力公司是一家世界著名的巧克力生產(chǎn)商，其供應(yīng)商大都比較穩(wěn)定，有一家佳壯公司的供應(yīng)商為銀千力公司供貨已經(jīng)有十幾年的歷史了，一直關(guān)系不錯，質(zhì)量也很好，價格也令人滿意。按照銀千力公司流程的規(guī)定，每年都要例行對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，十幾年如一日，日月穿梭，人流如水，也就年復(fù)一年，日復(fù)一日而已。金先生是因為新到任的采購經(jīng)理，新官上任三把火，要對自己的領(lǐng)地有所了解。碰巧遇到要對這家供應(yīng)商進(jìn)行審核了，他跟著手下的一位采購員開始了新的一輪審核工作，似乎一切進(jìn)行的都非常順利。工廠的5S，工藝過程，生產(chǎn)流程設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量控制都還不錯。小小的一點遺憾是今天生產(chǎn)線上所跑的產(chǎn)品不是供給銀千力公司的，工廠陪同的客戶經(jīng)理解釋道，昨天剛剛完成訂單，并顯示了一些樣品給他們看，審核及其順利。作為新人，采購經(jīng)理希望同廠里的老板談?wù)劊粍t熟悉業(yè)務(wù)，拉拉關(guān)系，有利于今后的工作，二者了解一下企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略是否符合本公司的方向。來到這位女老板的辦公室，一番寒暄客氣套話，金經(jīng)理看到桌上有一個煙灰缸，以為女老板也抽煙，客氣地遞上了一支香煙，老板說她不會，金經(jīng)理是一個細(xì)心的人，他感覺到這個辦公室沒有什么女人味，倒是空氣中彌漫著煙味。書櫥里放了一副拳擊手套，墻角有一個拳擊架。金經(jīng)理回想到剛才審核時陪同的客戶代表找不到衛(wèi)生間，訪問倉庫走錯了路，摸到了員工的餐廳。金經(jīng)理越發(fā)起了疑心，隨后他回到計劃部，向一位員工要了幾份文件檢查，并要求看看工牌，一切真像大白：銀千力公司十幾年考察的居然不是自己的生產(chǎn)基地。金經(jīng)理氣沖沖地跑回老板的辦公室，向她討個說法。老板吱吱唔唔，終于道出實情，這是她朋友的一個工廠，她還申訴道自己是有一些股份的，雖然不多，但確實產(chǎn)品不是在這條生產(chǎn)線上做的，她進(jìn)一步爭辯說，銀千力公司要求又高，價格還低，就憑你們看到的生產(chǎn)線上跑產(chǎn)品，無論如何成本也做不下來。除了她，還有幾個老板也在這么做，這條線是這幾個老板的樣板線，它僅僅做一小批高端產(chǎn)品。大批量的產(chǎn)品都是在自己的生產(chǎn)線上做。金經(jīng)理苦笑到，你們在和我們上演《革命現(xiàn)代樣板戲》呢。討論：如何辨別供應(yīng)商的“移花接木”？列舉出一些有效地方法。點評：這個案例并非少見，也并非只有中國才有這樣的廠家，有些歐洲的公司，在歐接訂單，在歐洲也有自己的工廠，在客戶驗廠時，看到的也是當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)線，但大多數(shù)訂單都送到一些低成本國家生產(chǎn)，稱為LCC（LowCostCounty）。為了很好的管控，會在LCC當(dāng)?shù)卦O(shè)立機構(gòu)和人員，以協(xié)調(diào)和控制，但嚴(yán)格意義來說，這與外包是有區(qū)別的。它的目的顯然是利用LCC的低成本獲取自身的高利潤。還有些情況是客戶對過程的要求過高，建設(shè)高要求的生產(chǎn)線成本下不來，只能做一個樣板，再移到低成本生產(chǎn)線制作，其實最終質(zhì)量還是符合客戶要求的。但這種情況還是存在巨大風(fēng)險的，最大的風(fēng)險是所謂的審核、驗廠都失去了存在的意義，采購不知道自己產(chǎn)品在哪里生產(chǎn)，如何生產(chǎn)，誰在生產(chǎn)，用什么設(shè)備生產(chǎn)，完全是失控的。再有供應(yīng)商在此沒有說真話，那么，別的方面還會不會有其它隱藏呢？工藝、材料的變化？如果有問題連原因都查不出來。因而我們要特別警惕，供應(yīng)商審核中的虛假行為。話說：“道高一尺，魔高一丈”，要識別真?zhèn)?，審核員要有著豐富的經(jīng)驗，及對產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)過程、產(chǎn)能、設(shè)備有著深入的了解，還要有敏銳的嗅覺，更重要的是，要有防備之心，現(xiàn)場審核不能走過場，善于發(fā)現(xiàn)疑問，并深究到底，好奇心是發(fā)現(xiàn)秘密的最有效的工具，突擊檢查也是一個有效的方法，在供應(yīng)商沒有準(zhǔn)備，沒有得到事先通知的情況下，驗廠會得到一些意想不到的效果。當(dāng)然采購方對供應(yīng)商提出過高的要求也是導(dǎo)致供應(yīng)商走此下策的原因之一，根據(jù)客戶需求分析產(chǎn)品，做好質(zhì)量規(guī)劃，拿出切合實際的質(zhì)量計劃，必要時引入供應(yīng)商參與，討論生產(chǎn)所需產(chǎn)品的設(shè)備、生產(chǎn)線、工藝、環(huán)境、人員等要求，并對供應(yīng)商外包活動進(jìn)行控制，應(yīng)當(dāng)注意到，我們并不反對供應(yīng)商外包，允許供應(yīng)商有外包，但對外包要控制，必要時，采購方自己也要對外包廠進(jìn)行現(xiàn)場審核，得到第一手信息。再有對供應(yīng)商的隱瞞行為，應(yīng)堅決打擊絕不姑息，不能縱容供應(yīng)商的非誠信行為，加強對供應(yīng)商誠信度的監(jiān)督、教育和懲罰力度，減少和杜絕類似的行為?；鹧劢鹁σ患要毩⒌膶徲嬍聞?wù)所對一個上市公司的采購部進(jìn)行審計，審計人員考察近一年來的采購內(nèi)容，該公司采購部門有五個采購員，主要負(fù)責(zé)原材料、零部件和設(shè)備及維修零件等采購內(nèi)容，年采購金額在5,000萬人民幣左右，訂單采用簡單地計算機打印方式，一年大約10,000個左右。采購訂單無論金額大小一律由總經(jīng)理簽字生效。在審計過程中，有一張訂單引起審計員的注意，申請人為維修部工程師李由，申請內(nèi)容為公司辦公室用三菱柜式空調(diào)5臺。批準(zhǔn)人為維修部經(jīng)理吳事。申請日期5月10日，批準(zhǔn)日期5月30日。訂單資料顯示：報價一份，報價人為步智公司張錢，收件人為李由，報價日期5月20日，此訂單采購員為加入公司半年時間的王新，訂單于6月5日由總經(jīng)理簽字發(fā)出。從財務(wù)了解到本次訂單款項15萬元已于6月15日付出，發(fā)票日期為6月6日。本空調(diào)收件人為李由，空調(diào)經(jīng)常壞，又根據(jù)內(nèi)部年度員工調(diào)查反饋，夏天公司溫度較高，空調(diào)經(jīng)常壞，雖多次維修，似乎也無多大改善……再有，審計人員找出一項訂單資料如下：采購內(nèi)容為印刷公司產(chǎn)品手冊。共計：3000元。申請人為采購員鄒遼。申請日期為5月4日，6日，10日，訂單日期5月10日，報價5月11日。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司每年印刷品量很大，采購金額大致在1,000萬，馬虎公司作為印刷品唯一供應(yīng)商與公司已有多年合作經(jīng)驗，價格每年有少許降低，采購員對質(zhì)量反映尚可，市場部和公關(guān)部偶有投訴主要是印刷色彩問題及外觀污漬。訂單于5月15日由采購經(jīng)理簽署。預(yù)計交貨日期5月25日，實際交貨記錄反映有一批手冊遲交于5月28日，其余資料無。問及與馬虎公司有無合同，采購部花了近10小時（未能當(dāng)場出示）才提供一份復(fù)印件。問及原因何在，言稱不知，采購員鄒遼則剛剛離開公司，該合同顯示簽于三年前，由前任采購經(jīng)理簽署。合同簽字生效日為當(dāng)年1月1日。合同中只有某種規(guī)格的價格，沒有印量與價格的關(guān)系，也沒有包括訂單中所有采購項目。原有的價格已明顯高于現(xiàn)在訂單價格。討論：1.上面審計的發(fā)現(xiàn)中，分析問題點。2.采購審計都會涉及哪些方面？點評：公司的所有訂單，無論金額都少，都必須由總經(jīng)理簽字，這樣的情況不再少數(shù)，似乎這樣做，公司的控制很嚴(yán)格，但審計則會問一個問題，總經(jīng)理是否有能力，有時間對每一張訂單都進(jìn)行了仔細(xì)的控制，如同在這家公司，一年10,000個訂單，總經(jīng)理在辦公室的時間能否達(dá)到100天？如果總經(jīng)理不在辦公室，訂單又如何處理？誰來簽字？每天平均100個訂單，如果每一個訂單3分鐘，就是5個小時?？偨?jīng)理是否能有精力認(rèn)真審閱每一張訂單？如果不能，又如何談得上控制？訂單采用簡單地計算機打印方式，則價格審核誰來做？再看這張具體的空調(diào)訂單。申請人為什么是維修工程師，而不是使用者？供應(yīng)商報價的接收人為何是維修工程師，而不是采購員？那么詢價是否也是由維修工程師發(fā)出的？甚至連收貨人都是維修工程師。申請內(nèi)容為指定的三菱品牌，這是公司指定長期使用的品牌？步智公司是否是公司認(rèn)可的供應(yīng)商？若都不是，需要做出解釋。再看采購的過程，訂單于5日發(fā)出，發(fā)票6日，款項6月15日付出，是否有使用驗收？一個采購過程，必須有申請者，采購人，收貨者，驗收人的獨立操作并認(rèn)可簽字，這里都沒有看到，是公司采購流程的缺失，還是采購人沒有遵守流程？而最終的員工反饋結(jié)果，也印證了這張訂單的問題。第二個采購活動中，印刷品是一個競爭性非常強的產(chǎn)品，采購金額大，1,000萬上下，作為印刷品唯一供應(yīng)商，馬虎公司是否列入了公司的《合格供應(yīng)商名錄》？是否執(zhí)行了選擇的流程？有無對供應(yīng)商的審核？價格的審核流程在哪里？合同在哪里？合同的規(guī)范性，合同的內(nèi)容，合同的有效期，都沒有得到證實?？梢缘贸龅氖牵镜暮贤芾砹鞒?，及合同的文檔管理都存在著巨大的缺失。雖然采購員對質(zhì)量反映尚可，但對于市場部和公關(guān)部偶有投訴，及實際的交付問題，既沒有與供應(yīng)商的反饋及改進(jìn)措施。具體到這張訂單，采購員沒有資格作為申請人，訂單日期比報價還早，顯然是顛倒的。這張訂單是采購經(jīng)理簽的，違法了公司的規(guī)定。對采購的審計主要包括下列內(nèi)容：（1）審“該不該買”，即對采購計劃的審查。要審查采購計劃是否進(jìn)行可行性論證（特別是金額較大的采購項目），采購計劃不合理，會影響企業(yè)的預(yù)期效益，甚至?xí)斐少Y源浪費。另外還要審查采購計劃是否履行了相關(guān)審批手續(xù)，資金是否落實，有沒有對采購價格進(jìn)行過市場調(diào)研等。對那些通過市場調(diào)研無法獲得價格信息的，則應(yīng)根據(jù)采購物的成本組成內(nèi)容，采取一定的方法進(jìn)行合理測算，作為確定采購價格的依據(jù)。（2）審“何時買”，即對采購時間的審查。要充分發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢，對有關(guān)部門提出的采購計劃，進(jìn)行合并、分類，能集中采購的絕不零星采購。另外，如果采購時間選擇不當(dāng)，將會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營或增加企業(yè)的倉儲