歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！★講師簡(jiǎn)介

徐沁☆

博士，資深企業(yè)管理顧問，國內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)派專家?，F(xiàn)任盛高咨詢公司首席咨詢顧問、多家企業(yè)獨(dú)立董事。清華大學(xué)EMBA、山東大學(xué)客座教授，河北省企業(yè)家協(xié)會(huì)、浙江企業(yè)家協(xié)會(huì)、溫州企業(yè)家協(xié)會(huì)等多家協(xié)會(huì)特約講師。徐沁先生擁有多年跨國公司職業(yè)經(jīng)理人親身經(jīng)歷，根據(jù)企業(yè)管理過程設(shè)計(jì)與開發(fā)了多種管理工具，其觀點(diǎn)獨(dú)到、超前、造詣?lì)H深，在中國企業(yè)界享有很高聲譽(yù)。

★課程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★部門經(jīng)理★項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.快速形成經(jīng)理人的必備技能2.建立直線經(jīng)理的管理思維邏輯3.掌握多種實(shí)用有效的管理方法★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力（一）1.前言2.直線經(jīng)理的定義3.企業(yè)不同階段對(duì)于直線經(jīng)理的要求（上）

第二講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力（二）1.企業(yè)不同階段對(duì)于直線經(jīng)理的要求（下）2.小結(jié)：直線經(jīng)理的定位

第三講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力（三）1.直線經(jīng)理發(fā)展趨勢(shì)的概述2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)一—組織化3.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)二—綜合化

第四講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)壓力（四）1.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)三—職業(yè)化2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)四—變革化

第五講直線經(jīng)理人的第一項(xiàng)修煉：角色與定位（一）1.現(xiàn)代直線經(jīng)理人的四項(xiàng)修煉概述2.角色與定位—決定思維

第六講直線經(jīng)理人的第一項(xiàng)修煉：角色與定位（二）1.員工管理中直線經(jīng)理的角色2.定位思維的案例分享

第七講直線經(jīng)理人的第二項(xiàng)修煉：組織與計(jì)劃（一）1.組織與計(jì)劃—提高效率2.企業(yè)發(fā)展不同階段對(duì)組織與計(jì)劃的要求

第八講直線經(jīng)理人的第二項(xiàng)修煉：組織與計(jì)劃（二）1.直線經(jīng)理人的類別分析2.高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建原則

第九講直線經(jīng)理人的第三項(xiàng)修煉：決策與控制1.決策與控制—產(chǎn)生信賴2.直線經(jīng)理對(duì)下屬的管控手段第十講直線經(jīng)理人的第四項(xiàng)修煉：溝通與授權(quán)（一）1.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力2.如何實(shí)現(xiàn)有效溝通（上）

第十一講直線經(jīng)理人的第四項(xiàng)修煉：溝通與授權(quán)（二）1.如何實(shí)現(xiàn)有效溝通（下）2.直線經(jīng)理的授權(quán)技能

第十二講直線經(jīng)理的硬技能和軟技能1.直線經(jīng)理的硬技能2.直線經(jīng)理的軟技能

★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，下屬的行為要指導(dǎo)，上司的指令要執(zhí)行，同級(jí)的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。如何在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮其應(yīng)有的作用？如何在企業(yè)快速的成長中組織變換隊(duì)形？如何在充滿各種誘惑的環(huán)境中引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？直線經(jīng)理的四項(xiàng)修煉就是解決企業(yè)當(dāng)前各級(jí)經(jīng)理在工作中面臨各種壓力而必須完備的四項(xiàng)基本功，是提升企業(yè)直線經(jīng)理工作績效的必備工作手冊(cè)。第一講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力（一）前言企業(yè)中的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最繁重的一群人，指導(dǎo)下屬的行為、執(zhí)行上司的指令、同級(jí)部門間的合作、內(nèi)部資源的整合以及外部關(guān)系的協(xié)調(diào)，這些工作都需要他們來操心。正是面對(duì)這些壓力，直線經(jīng)理們通常會(huì)通過再學(xué)習(xí)、再充電來豐富其管理知識(shí)，包括技能、管理工具以及戰(zhàn)略思想。為了避免進(jìn)入邯鄲學(xué)步的誤區(qū)，直線經(jīng)理們應(yīng)該了解如何有效地管理知識(shí)、如何有效地定位以及如何從實(shí)用的角度把自己的角色和企業(yè)的發(fā)展有效地結(jié)合起來。

直線經(jīng)理人的界定

既然是關(guān)于企業(yè)直線經(jīng)理人的修煉課程，首先就應(yīng)該明確在現(xiàn)代企業(yè)中直線經(jīng)理人的概念。直線經(jīng)理是指由組織確定且相對(duì)固定、負(fù)有專業(yè)職能并對(duì)下屬有相應(yīng)管理責(zé)任的部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

1.直線經(jīng)理的特點(diǎn)企業(yè)中的直線經(jīng)理有以下三個(gè)特點(diǎn)：?組織確定?專業(yè)職能?管理下屬從這三個(gè)特點(diǎn)可以看出，直線經(jīng)理人與職能管理人員之間的差異在于：兩者在管理的對(duì)象上是不同的，職能管理人員是針對(duì)某些事務(wù)、具體的操作等來開展管理工作的。

2.直線經(jīng)理的角色在企業(yè)管理實(shí)踐中，直線經(jīng)理不僅要獨(dú)善其身，更需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅要做好本職的工作，還需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，直線經(jīng)理往往是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”等多種角色的組合。以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例，他應(yīng)該是下屬員工管理的直接責(zé)任者，從事包括本部門的人員規(guī)劃、崗位設(shè)置、員工招聘、合同管理、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、薪資管理、面談溝通等管理實(shí)踐活動(dòng)。

企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)經(jīng)理的要求（上）

正是由于在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)壓力下，直線經(jīng)理需要具備如此多的管理功能并擔(dān)當(dāng)多種管理角色，所以他們必須要使自己和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配、找準(zhǔn)跟上企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的一種契合度，才能夠使自己在角色和定位中找到平衡。

（一）企業(yè)的成長周期就如同一個(gè)人的成長可以劃分為若干個(gè)階段，每個(gè)階段都表現(xiàn)出不同的自我管理要求一樣，企業(yè)在發(fā)展過程種也可以歸納為三個(gè)階段和狀態(tài)。之所以要把企業(yè)發(fā)展階段看得這么重要，這是因?yàn)樵谠S多時(shí)候，直線經(jīng)理們并沒有做錯(cuò)事，而是他們錯(cuò)誤判斷了形勢(shì)。他們使用的方法是正確的，技能也沒有問題；但是運(yùn)用這些方法的時(shí)機(jī)不恰當(dāng)，這時(shí)候所產(chǎn)生的結(jié)果對(duì)于組織以及其個(gè)人而言都是不愉快的。

圖1-1企業(yè)發(fā)展的不同階段示意圖

1.資本積累階段在這個(gè)階段，企業(yè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是抓住任何一個(gè)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。而空談建章建制等管理內(nèi)容則是過于奢侈、也是沒有必要的。

2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段?初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段資本積累完成之后，企業(yè)有了一定的地位，在市場(chǎng)當(dāng)中也獲得了一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，譬如已經(jīng)占據(jù)了某一個(gè)產(chǎn)品或者某一個(gè)系列在市場(chǎng)中的位置、獲得了合理的利潤，同時(shí)也穩(wěn)定了一批客戶，接著就會(huì)進(jìn)入到初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段。在這個(gè)階段，由于企業(yè)還沒有大到足以跟市場(chǎng)抗衡，所以其管理的主要特色還在人，即能人管理。換言之，企業(yè)管理從某種意義上來說，人是大于組織的，也就是說如果這個(gè)人的因素沒有了，組織很可能會(huì)失敗。?激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段隨著進(jìn)一步擴(kuò)張，企業(yè)會(huì)進(jìn)入到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段。在這個(gè)階段中，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模已經(jīng)足夠大了，以至于人的作用開始小于整個(gè)企業(yè)的組織能力。也就是說，企業(yè)內(nèi)部即便個(gè)人能力再強(qiáng)也絕對(duì)不可能去導(dǎo)引如此大的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的影響力開始變得有限了。

3.知識(shí)管理階段這是企業(yè)發(fā)展的最高階段，在這個(gè)時(shí)候企業(yè)管理的內(nèi)容已經(jīng)由具體的管理項(xiàng)目晉級(jí)為強(qiáng)調(diào)整體文化和經(jīng)營理念；人的因素也隨之進(jìn)一步弱化，每一個(gè)人可能對(duì)于組織來說都是重要的，同時(shí)又并不是不可或缺的。

【自檢1-1】請(qǐng)您根據(jù)對(duì)本講內(nèi)容的理解，指出在企業(yè)成長不同階段企業(yè)內(nèi)部正常的抱怨：資本積累階段（1）缺乏授權(quán)；（2）長期資金不足；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段（3）會(huì)議太多；（4）太多內(nèi)部爭(zhēng)斗；知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段（5）員工能力不足；（6）自滿、驕傲。HYPERLINKH:\新建文件夾\ckda1-1.htm見參考答案1-1

（二）企業(yè)在不同階段對(duì)直線經(jīng)理的不同要求通過以上的內(nèi)容介紹，我們了解了直線經(jīng)理必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效地發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢(shì)。接下來再具體分析在不同的發(fā)展階段企業(yè)對(duì)直線經(jīng)理的不同要求，并就其中相對(duì)復(fù)雜的幾點(diǎn)做詳盡的說明。

表1-1企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)直線經(jīng)理的不同要求

企業(yè)不同發(fā)展階段資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)管理內(nèi)容、因素、職位戰(zhàn)略聽話、做事參與、建議及執(zhí)行職能戰(zhàn)略、支撐管理要素管理品牌管理知識(shí)管理經(jīng)營生產(chǎn)要素（包括水電、折舊、人員工資等）產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營銷售坐銷推銷營銷（類似ISO9000體系）技術(shù)自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)務(wù)記賬監(jiān)控（權(quán)力大）管理（理財(cái)，包括預(yù)算的制定、審計(jì)、考核）人事管人用人開發(fā)人級(jí)別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動(dòng)（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）流程無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級(jí)（職）功能扁平化董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo)（客觀上是不公平的，具有掠奪性）平衡考核（圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定）干部作用任人惟親任人惟錢任人惟賢人力流動(dòng)的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部（大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部）責(zé)、權(quán)、利對(duì)等（前兩者優(yōu)勢(shì)的組合）

戰(zhàn)略無論對(duì)所處階段有沒有清楚的認(rèn)識(shí)，企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略都會(huì)有著顯著的差別；與這種差別相對(duì)應(yīng)，在不同階段企業(yè)對(duì)于直線經(jīng)理的要求也不盡相同。?資本積累階段企業(yè)在開始成長的時(shí)候，由于抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，所以發(fā)展速度會(huì)很快；但這個(gè)時(shí)候企業(yè)只是出于想改善某一個(gè)環(huán)境，或者突然對(duì)某一件事情的好奇心而去做一項(xiàng)事情，其戰(zhàn)略的核心在于達(dá)到繼續(xù)生存的目的。這種戰(zhàn)略思想是很初級(jí)的，甚至可以說并沒有企業(yè)戰(zhàn)略思想。正是基于企業(yè)不具備特別明確的戰(zhàn)略思想，所以對(duì)直線經(jīng)理的要求就是聽話和做事，而且是很好地聽話、認(rèn)真地做事。?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段之后，企業(yè)的成長速度會(huì)不自覺地放慢，原因在于企業(yè)的擴(kuò)張已經(jīng)觸及到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使雙方處于膠著的狀態(tài)。此時(shí)，直線經(jīng)理如果再單純地聽話和一味地老老實(shí)實(shí)做事就已經(jīng)很不夠了，而是要參與公司的決策，要提出策略上的建議，并對(duì)于行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。?知識(shí)管理階段企業(yè)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)或者資本經(jīng)濟(jì)階段之后，對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)已經(jīng)不成問題，可能已經(jīng)在行業(yè)當(dāng)中占據(jù)了主要的地位，甚至可能進(jìn)入了上市公司的序列，進(jìn)入了跟其他企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的序列。此時(shí)，企業(yè)所倡導(dǎo)的東西，已不再是單純的自身問題，而已涉及到對(duì)于整個(gè)行業(yè)和企業(yè)界的認(rèn)識(shí)。這就要求直線經(jīng)理要清楚其在公司中的位置、其部門所要達(dá)到的戰(zhàn)略要求及其與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系和與使命愿景之間的關(guān)系。

管理企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展階段之間的密切關(guān)系是不言而喻的，在不同的階段，企業(yè)管理有不同的側(cè)重。?資本積累階段注重要素管理要素管理是一種相對(duì)簡(jiǎn)單的企業(yè)管理方式，管好人、財(cái)、物等企業(yè)經(jīng)營的基本需求要素，保證抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)即可。?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段側(cè)重品牌管理發(fā)生這種變化，是由于競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)參與者都面臨著市場(chǎng)的壓力，于是企業(yè)開始加強(qiáng)管理，但系統(tǒng)管理會(huì)由于途徑、手段以及價(jià)值觀的影響而開始出現(xiàn)個(gè)性化。?知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理知識(shí)管理是指管理的層次得到提升，涉及企業(yè)的價(jià)值觀、思想以及核心經(jīng)營哲學(xué)在企業(yè)中的分布，是對(duì)思維的管理，對(duì)文化的管理。

經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營方面需要說明的是，在知識(shí)管理階段從事資本經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤跟前兩個(gè)階段是不一樣的。生產(chǎn)要素經(jīng)營時(shí)，20％的利潤已經(jīng)很不錯(cuò)了；產(chǎn)品經(jīng)營時(shí)，利潤能達(dá)到50％～60％；而資本經(jīng)營能帶來200％甚至500％的利潤！不難發(fā)現(xiàn)，資本經(jīng)營的杠桿作用是非常巨大的，但同時(shí)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。

第二講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力（二）企業(yè)在不同階段對(duì)直線經(jīng)理的不同要求（下）技術(shù)在第一階段所謂自有和自然，是指基本上靠自己發(fā)明或者復(fù)制其他企業(yè)的技術(shù)。但這種做法無法長久，企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度之后就會(huì)發(fā)展到對(duì)技術(shù)進(jìn)行引進(jìn)和改進(jìn)。而競(jìng)爭(zhēng)到最后的階段，技術(shù)就不存在界限了，雙方甚至多方開展聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，可以很好地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源和知識(shí)共享以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，最終實(shí)現(xiàn)雙贏或者多贏。級(jí)別在這個(gè)方面需要說明的是，在知識(shí)管理階段中級(jí)別的互動(dòng)狀態(tài)。在這種狀態(tài)中，上下級(jí)之間雖然還存在協(xié)調(diào)和制約，但是會(huì)出現(xiàn)一種更優(yōu)秀的管理思想使得大家在原則上、根本上保持高度統(tǒng)一，而在具體的責(zé)權(quán)利的分派上各司其責(zé)，形成互動(dòng)。上級(jí)和下級(jí)之間在具體事務(wù)上是承上啟下的作用。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候級(jí)別已經(jīng)不太重要了，企業(yè)中的每個(gè)人都是一個(gè)角色，每個(gè)角色都扮演好了，這個(gè)組織就會(huì)運(yùn)作得很好；當(dāng)你不適合這個(gè)角色時(shí)，就自然會(huì)被淘汰掉。組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同會(huì)發(fā)生很大的變化：?資本積累階段這個(gè)階段，企業(yè)通常進(jìn)行的是垂直管理，即老總下到各部門，所有的決策都是由老總做出，所有的部門都在等候老總的命令。垂直管理的效率很高，而且運(yùn)作比較迅速，直接到人。?市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段到了這個(gè)階段，企業(yè)的部門開始增多，結(jié)構(gòu)開始放大，職能開始分化。其結(jié)果是整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)金字塔形的構(gòu)建。這種組織結(jié)構(gòu)有其存在的合理性，但是在這種結(jié)構(gòu)中會(huì)慢慢出現(xiàn)所謂的流程官僚。?知識(shí)管理階段進(jìn)入這個(gè)階段之前，許多組織都會(huì)開始尋求組織結(jié)構(gòu)的扁平化。當(dāng)管理人員的能力達(dá)到扁平化的要求之后，所形成的矩陣式和項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)會(huì)逐步取代繁雜的金字塔式結(jié)構(gòu)，權(quán)力核心開始出現(xiàn)，這些權(quán)力核心匯總出一個(gè)目標(biāo)，最后完成組織的運(yùn)作。從實(shí)際的具體操作來看，扁平化從組織上來說不難，結(jié)構(gòu)上也不難，真正的難點(diǎn)在于實(shí)施表面的扁平化之后，企業(yè)的管理人員沒有相應(yīng)的能力去運(yùn)作新的流程，達(dá)到扁平化在質(zhì)量上要求。組織結(jié)構(gòu)?在第一階段，總經(jīng)理是打雜工，因?yàn)槎麻L作為勞工領(lǐng)袖在親力親為的時(shí)候，總經(jīng)理作為老板的追隨者必然要進(jìn)行協(xié)助，任勞任怨，此時(shí)忠誠度高于其他一切的東西。?第二階段光有忠誠度就不夠了，總經(jīng)理需要像司機(jī)一樣，他要把企業(yè)中所有的功能塊如同汽車零件一般組合起來并駕駛汽車往確定的方向行使。?第三階段老總在當(dāng)精神領(lǐng)袖的時(shí)候，經(jīng)理就應(yīng)該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內(nèi)容進(jìn)行貫徹實(shí)施。第三講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力（三）上一講中強(qiáng)調(diào)了直線經(jīng)理人在掌握相應(yīng)管理能力的同時(shí)，也要注意對(duì)企業(yè)發(fā)展階段的判斷，提升自己與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的契合度。接下來，結(jié)合社會(huì)的分工越來越細(xì)、企業(yè)發(fā)展中職業(yè)化程度越來越高的現(xiàn)實(shí)情況，探討一下企業(yè)直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)。圖2-1直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢(shì)示意圖正如圖2-1所示，企業(yè)對(duì)直線經(jīng)理所具備的能力的要求越來越全面，下面就從這四個(gè)方面逐一加以分析。第一個(gè)趨勢(shì)：組織化這里提出的組織化不是指?jìng)€(gè)人能力的組織或者處理事務(wù)的組織能力，而是指一個(gè)系統(tǒng)化的管理方式，它涉及到三個(gè)方面：1.從做事轉(zhuǎn)為管理對(duì)很多從事管理工作的人而言，這一點(diǎn)比較容易理解?，F(xiàn)在，企業(yè)中的很多直線經(jīng)理做事的能力很強(qiáng)，但是他們做管理的過程和結(jié)果就差強(qiáng)人意了。同時(shí)，“如何處理績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理”以及“如何將這些員工的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組織化”的問題也始終困擾著企業(yè)。以現(xiàn)在企業(yè)中內(nèi)部提拔員工為例，其后果往往是“一個(gè)優(yōu)秀的銷售冠軍或者銷售部門不見了”，其原因是直線經(jīng)理絕大多數(shù)來自基層，往往是從最好的銷售人員、技術(shù)人員或者服務(wù)管理人員中提拔上來的，盡管這些人具備相應(yīng)的學(xué)歷支持或者出色的業(yè)績，但是長期以來他們從事的都是具體的工作事務(wù)，短時(shí)間內(nèi)根本無法適應(yīng)從被管理者到管理者的角色轉(zhuǎn)變。2.從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”所謂的“土豆”和“土豆泥”，是兩個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)凝聚力的比喻：?前者指的是組織內(nèi)部每個(gè)成員能力都很強(qiáng)，但是沒有形成凝聚力，一旦缺乏約束就會(huì)像土豆袋子松了一樣，土豆?jié)L得遍地都是；?后者指的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)任務(wù)或者目的，即把能力都很強(qiáng)的成員凝聚在一起，如同土豆煮熟、搗成泥之后，放到任何地方都是一個(gè)整體。這是管理業(yè)內(nèi)的一種形象的說法，表述的是現(xiàn)在許多企業(yè)出現(xiàn)的這么一種現(xiàn)象：干部能力很強(qiáng)，任何一個(gè)都能很體面地展現(xiàn)企業(yè)的形象，但是集合在一起的時(shí)候卻容易出現(xiàn)問題。3.從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績第三個(gè)方面是從個(gè)人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績，即要將直線經(jīng)理從其個(gè)人能力轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)能力上來，在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中有多種方式方法可以借鑒和使用：?建立目標(biāo)管理通過目標(biāo)管理導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)，原來各有各的想法，現(xiàn)在通過目標(biāo)管理讓大家保持一致。?流程管理通過流程的設(shè)計(jì)，將組織中的管理權(quán)力進(jìn)行重組。4.實(shí)現(xiàn)“組織化”的方法在了解了直線經(jīng)理組織化趨勢(shì)三個(gè)方面的“轉(zhuǎn)變”后，如何促使直線經(jīng)理們向這個(gè)趨勢(shì)轉(zhuǎn)化就成了至關(guān)重要的問題。?首先，測(cè)評(píng)直線經(jīng)理的管理潛質(zhì)要實(shí)現(xiàn)組織化轉(zhuǎn)變的前提是經(jīng)理人具備作為管理者的基本素質(zhì)，而不是僅僅因?yàn)槠淠芰Τ霰娋洼p易地委以重任。有些人雖然辦事能力很強(qiáng)，但的確缺乏管理方面的才能和領(lǐng)導(dǎo)能力，并且往往非常認(rèn)同自己那一套管理邏輯，把這樣的人提拔到直線經(jīng)理的職位上不僅是勉為其難，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者內(nèi)部選拔的過程中，需要通過測(cè)評(píng)來測(cè)試他們是否能夠勝任。?其次，通過上級(jí)正確的評(píng)價(jià)和要求對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)包含了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于能力較強(qiáng)的下屬的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的問題。很多上級(jí)喜歡看下屬辦事風(fēng)風(fēng)火火，認(rèn)為其熱情會(huì)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，然而把下屬提升了之后，上級(jí)反而不放心了。這是一種老總的不良心態(tài)，實(shí)際上，上級(jí)對(duì)下屬的要求應(yīng)該從正確的角度來進(jìn)行。上級(jí)對(duì)下屬的要求，正確的途徑可以通過以下幾個(gè)文件來說明：①員工手冊(cè)；②崗位說明；③績效指標(biāo)；④組織目標(biāo)。軍隊(duì)之所以是整個(gè)世界上最有效率、執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，就是通過類似這些文件的紀(jì)律將其組織化的程度強(qiáng)化到了以生命為代價(jià)的高度。第二個(gè)趨勢(shì)：綜合化這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)也包含了三個(gè)方面的“轉(zhuǎn)化”：?從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型；?從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”；?從步兵轉(zhuǎn)為特種兵。當(dāng)然，首先這個(gè)趨勢(shì)強(qiáng)調(diào)的是直線經(jīng)理管理知識(shí)和能力的全面性，但同時(shí)由于基層經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理所接受的管理類別的東西不一樣，因此也需要把握循序漸進(jìn)、厚積而薄發(fā)的竅門。只有慢慢地形成某個(gè)層次的能力、達(dá)到一個(gè)程度之后，經(jīng)理人的能力才會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)換和提升，這樣以后繼續(xù)學(xué)習(xí)的知識(shí)才能夠形成有效的補(bǔ)充。圖2-2直線經(jīng)理需要具備的管理項(xiàng)目類別示意圖在這個(gè)環(huán)節(jié)中，直線經(jīng)理們往往會(huì)產(chǎn)生這樣的抱怨：我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時(shí)間和精力來投入，但是老總好像并不給我這樣的時(shí)間和機(jī)會(huì)，我還是先滿足老總讓我做的事情再說吧。這就提出了一個(gè)轉(zhuǎn)變時(shí)間和成本的問題，上面我們已經(jīng)看到了管理科目的數(shù)量，但更重要的是要分清以什么為主，什么為輔，什么放到最后。第四講直線經(jīng)理面臨的市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)壓力（四）第三個(gè)趨勢(shì)：職業(yè)化經(jīng)理人在很長時(shí)間內(nèi)對(duì)于職業(yè)化的呼聲已經(jīng)很高了，但在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中對(duì)于職業(yè)化的認(rèn)識(shí)和理解還是存在著很多模糊的地方。1.對(duì)職業(yè)化的正確認(rèn)識(shí)很多人（其中也包括直線經(jīng)理）一提及職業(yè)化就聯(lián)想到去考證，但這絕對(duì)不是職業(yè)化的標(biāo)志。獲取了證書，還不能證明你就是個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人；拿到的證書越多，并不能說明其職業(yè)化程度就越高。?直線經(jīng)理人管理工作難度大的原因現(xiàn)在做直線經(jīng)理很難，因?yàn)樽鼋?jīng)理就是做管理，而管理里面管來管去難度最大的還是人。在過去人是比較好管的，最主要的原因在于那個(gè)時(shí)候外部的誘惑相對(duì)現(xiàn)在而言要少很多。誘惑越多，人就越難管。?經(jīng)理人的信仰危機(jī)為什么誘惑越多，人越難帶？這就涉及到了另外一個(gè)問題——經(jīng)理人的信仰危機(jī)。很多經(jīng)理其實(shí)并不知道自己為什么去做某件事，他們?nèi)狈π叛?，?duì)于生存和奮斗的原因非常模糊。當(dāng)一個(gè)人沒有信仰的時(shí)候，他做任何事情的出發(fā)點(diǎn)都是盲目的，同時(shí)他也不會(huì)具備在過程中抗擊挫折的能力，自然也就容易被周圍的誘惑所吸引。?職業(yè)化的正確觀點(diǎn)真正的職業(yè)化，其基本思路就是前邊已經(jīng)提到的三個(gè)觀點(diǎn)，即忠于企業(yè)轉(zhuǎn)換為忠于職業(yè)、機(jī)會(huì)成本替代直接成本、歸零心態(tài)與自我否定。①忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)這種做法將使經(jīng)理人能夠長久不懈地去努力，而不是為某一個(gè)企業(yè)所感動(dòng)。②機(jī)會(huì)成本替代直接成本這種做法意味著，個(gè)人的直接成本花費(fèi)已經(jīng)沒有必要再去計(jì)算了，因?yàn)槠錂C(jī)會(huì)成本更多，每個(gè)人都是對(duì)其個(gè)人負(fù)責(zé)，如果為了眼前的利益得失而斤斤計(jì)較的話，恐怕日后所失的東西就更多了。③歸零心態(tài)與自我否定核心內(nèi)容是職業(yè)生涯各個(gè)階段對(duì)于個(gè)人心態(tài)的調(diào)整。?直線經(jīng)理職業(yè)化的難點(diǎn)通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在直線經(jīng)理人做到真正職業(yè)化的難點(diǎn)在于：①心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠(yuǎn)發(fā)展，理性對(duì)待“不公平”；②生活與工作走向同質(zhì)化；③人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。2.線性職業(yè)生涯直線經(jīng)理人要做到向職業(yè)化的轉(zhuǎn)化，就必須對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)未來的職業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)折、成功或者失敗成竹在胸，這樣才能名副其實(shí)地把握自己職業(yè)的走向，走出一條清晰的職業(yè)之路。圖2-3線性職業(yè)生涯示意圖【圖解】以上這幅線性職業(yè)生涯的示意圖展示了個(gè)人職業(yè)歷程中正的資產(chǎn)和負(fù)的資產(chǎn)之間的關(guān)系。它可以幫助你很好地理解每個(gè)人生階段的重點(diǎn)。?18～20歲18歲是國際上認(rèn)可的成年年齡，通常概念中這個(gè)年紀(jì)就應(yīng)該自立了，但是中國人在18歲時(shí)基本上沒有自我生存能力；再往后是20歲，20歲由于還在求學(xué)的過程中，所以也是什么都沒有。在這個(gè)階段，個(gè)人的資產(chǎn)是零。?20～24歲一般情況下在這個(gè)年齡段，個(gè)人主要是花錢的，因此這時(shí)的大部分人構(gòu)成了負(fù)債，資產(chǎn)實(shí)際上是小負(fù)數(shù)。盡管到了24歲的時(shí)候，通過中級(jí)高級(jí)的教育大部分個(gè)人都進(jìn)入了社會(huì)，但又普遍面臨著就業(yè)的壓力。在國內(nèi)往往是畢業(yè)之時(shí)，就是不少學(xué)子的待業(yè)之日。?24～27歲這個(gè)年齡段絕對(duì)不是很多人所想像的是個(gè)人事業(yè)發(fā)達(dá)的時(shí)候，對(duì)于絕大多數(shù)人而言實(shí)際上是歷經(jīng)挫折和困難、學(xué)會(huì)接受失敗的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期是個(gè)黃金時(shí)間，因?yàn)閭€(gè)人在此期間進(jìn)行了無數(shù)失敗的嘗試，從而學(xué)會(huì)了自我控制，學(xué)會(huì)了定位，同時(shí)希望能夠獲得別人的認(rèn)同。個(gè)人的資產(chǎn)會(huì)由于工作的成績而產(chǎn)生小幅的波動(dòng)，但是總體而言還是在進(jìn)一步的負(fù)債。?27～30歲正所謂三十而立，在27歲之后人們通常都會(huì)深刻地意識(shí)到生存的危機(jī)感，從而以端正的態(tài)度對(duì)待生活和工作。到了而立之年，個(gè)人基本上可以形成清晰的定位，并且獲得重用和提升。這時(shí)由于年富力強(qiáng)，能夠有一定的收益。然而，伴隨而來的還有巨大的生活壓力，組建家庭、獲得再教育等使得住房及學(xué)習(xí)的成本開始上升，最終導(dǎo)致資產(chǎn)達(dá)到負(fù)債的最大值。?30～35歲這是個(gè)人職業(yè)生涯中最為寶貴的時(shí)光。在這個(gè)過程中個(gè)人應(yīng)該清楚究竟在為誰努力奮斗，所謂的職業(yè)化就是需要強(qiáng)化這種心態(tài)。在努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重的同時(shí)，個(gè)人的資產(chǎn)也在快速積累，而且個(gè)人的職業(yè)提升需要走向廣博與精深，有必要學(xué)會(huì)投資和理財(cái)，因?yàn)樵谪?cái)富激增的同時(shí)重新?lián)駱I(yè)的難度開始加大了。?35～40歲這同樣是一個(gè)不錯(cuò)的年齡段，這時(shí)個(gè)人資產(chǎn)仍然在上升，工作上開始進(jìn)入事業(yè)的高峰，知識(shí)結(jié)構(gòu)在調(diào)整，收入開始趨緩。?40～50歲在這個(gè)年齡跨度當(dāng)中，個(gè)人財(cái)務(wù)獲取的速度開始降低，個(gè)人事業(yè)已經(jīng)接近頂峰。正所謂五十知天命，50歲的時(shí)候應(yīng)該是人的頂峰。?60歲之后60歲之后，人開始進(jìn)入老年階段，個(gè)人的職業(yè)生涯在達(dá)到一定程度之后，應(yīng)該換一種方式生活，但并不意味著放任自流。這是一個(gè)尋求新的生活、規(guī)劃二次人生、富足并且多彩的后半生的開始。?60～80歲這個(gè)年齡跨度中，個(gè)人財(cái)富開始快速地下滑，因?yàn)槔夏耆说氖杖朐跍p少，同時(shí)花費(fèi)增大。個(gè)人在這個(gè)階段必須要善待自己，同時(shí)還要反饋給社會(huì)。個(gè)人對(duì)自己投資的一切，將在這一階段獲取大量的回報(bào)。我們的老一代人總是在老年之后強(qiáng)調(diào)付出和奉獻(xiàn)，其實(shí)這種做法并不符合職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值規(guī)律。在這個(gè)階段個(gè)人應(yīng)該旅游、學(xué)習(xí)、結(jié)識(shí)各種各樣的人，去探討新鮮的事物，要讓自己獲得新的生命力。?80歲之后這時(shí)候只要依然擁有信心與健康，就不要再去考慮財(cái)富的問題，一定要把自己的人生過得很豐富多彩，最后塵歸塵、土歸土。第四個(gè)趨勢(shì)：變革化一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者往往是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量，為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者，是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，而改革將破壞這條路徑。然而，變革是一定要發(fā)生的，如果盲目地認(rèn)為依靠個(gè)人的力量可以螳臂擋車的話，那后果必然會(huì)不堪設(shè)想。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、職能、角色、薪酬體系、績效指標(biāo)等所有不可回避的變化，明智的經(jīng)理人應(yīng)該：?從觀望轉(zhuǎn)為推動(dòng)?從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引?從事后分析轉(zhuǎn)向提前預(yù)測(cè)【自檢2-1】企業(yè)內(nèi)部的成員并非人人都有參與變革的意愿。在《誰動(dòng)了我的奶酪》一書中生動(dòng)地描述了以下幾類人。請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，指擇出作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及中高層經(jīng)理最應(yīng)該向哪種類型轉(zhuǎn)變的答案。A.能夠提前預(yù)見變化，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接新的變化，甚至?xí)ブ鲃?dòng)創(chuàng)造一種變化；B.能夠快速適應(yīng)變化；C.非常固執(zhí)，不愿意改變。HYPERLINKH:\新建文件夾\ckda2-1.htm見參考答案2－1第五講直線經(jīng)理人的第一項(xiàng)修煉：角色與定位（一）角色與定位——決定思維這一講正式進(jìn)入直線經(jīng)理人的四項(xiàng)修煉的具體內(nèi)容，首先介紹的是角色與定位。有位哲人曾經(jīng)說過：“人生最大的痛苦就是定位的錯(cuò)誤”，作為直線經(jīng)理，做好自己的角色判斷及定位是全部四項(xiàng)內(nèi)容中最為重要和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。（一）角色與定位的三個(gè)方面在現(xiàn)代企業(yè)中，作為直線經(jīng)理應(yīng)該擔(dān)當(dāng)并扮演好三個(gè)基本的角色：1.信息傳遞的角色信息傳遞是指直線經(jīng)理應(yīng)該從上往下傳達(dá)上級(jí)的布置，從下往上反映下級(jí)的意見，充當(dāng)上下級(jí)之間的信息樞紐。但是如果僅僅做到這個(gè)層次還是不夠的，如今的直線經(jīng)理需要將簡(jiǎn)單的信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支撐，即必須從上司的角度來考慮其所需要的信息和所關(guān)注的問題。2.人際關(guān)系的角色直線經(jīng)理的第二個(gè)角色是人際關(guān)系角色。從這個(gè)角度來講，直線經(jīng)理需要從傳統(tǒng)的合作互助轉(zhuǎn)為共同提升。?強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)①在以往的合作互助人際關(guān)系中，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)經(jīng)理們具備補(bǔ)位意識(shí)；而共同提升則要求在補(bǔ)位互助的基礎(chǔ)上，促進(jìn)補(bǔ)位對(duì)象以及自己的提升，而不是一味地幫助別人處理事務(wù)、單獨(dú)地解決問題。②這種思維方式還強(qiáng)調(diào)為了達(dá)到共同提升的目的，直線經(jīng)理的能力要從著眼自身擴(kuò)展到外部資源的范圍。?對(duì)“見人說人話，見鬼說鬼話”的理解在企業(yè)的環(huán)境中處理人際關(guān)系，不少直線經(jīng)理認(rèn)為：“見人說人話，見鬼說鬼話”是不真誠、不實(shí)在的表現(xiàn)。實(shí)際上這種處理方式并不意味著個(gè)人品質(zhì)存在問題，而是出于增加自身閱歷和經(jīng)驗(yàn)的目的，去調(diào)動(dòng)別人的積極性，從而控制更多資源的一種做法。只要在這個(gè)過程中不觸犯法律法規(guī)，其價(jià)值觀是無可厚非的。3.決策者的角色直線經(jīng)理在企業(yè)中的第三個(gè)角色是決策者的角色。在這個(gè)方面，企業(yè)現(xiàn)在的要求是由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練。以前的部門經(jīng)理大都喜歡掌控旗下的資源，認(rèn)為這是對(duì)其最大的尊重，是別人對(duì)其價(jià)值的一種認(rèn)可。實(shí)際上，要在真正意義上掌控資源是不現(xiàn)實(shí)的，只有通過協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化為“你中有我，我中有你”的狀態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)資源的最大價(jià)值。（二）在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異直線經(jīng)理的角色與定位，根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點(diǎn)其側(cè)重點(diǎn)也是不同的。圖3-1直線經(jīng)理在企業(yè)不同發(fā)展階段角色與定位的差異示意圖（三）兩則故事和一個(gè)案例為加深對(duì)以上內(nèi)容的理解，請(qǐng)看兩則故事和一個(gè)案例?！叭焕鲜蟆迸c“直線經(jīng)理們的會(huì)議”這里的兩則故事將引發(fā)我們對(duì)后邊案例的思考?！竟适乱弧咳焕鲜笕焕鲜笠煌ネ涤秃取Ｋ鼈冋业搅艘粋€(gè)油瓶，三只老鼠商量，一只踩著另一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因油瓶倒了。最后驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動(dòng)了一下；第三只老鼠說：“對(duì)，對(duì)，我因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下?！薄芭叮瓉砣绱搜?！”【故事二】直線經(jīng)理們的會(huì)議一次房地產(chǎn)公司的季度會(huì)議：營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是那點(diǎn)少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時(shí)，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么？你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了，前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn)，材料緊缺呀。”A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！”這兩則故事說明，企業(yè)內(nèi)部的職能部門在遇到問題的時(shí)候往往會(huì)相互扯皮、推諉、推卸責(zé)任，到最后各個(gè)部門互訴苦衷，問題不了了之。而企業(yè)所推崇的各類培訓(xùn)則在一定程度上對(duì)這種現(xiàn)象起了推波助瀾的作用：培訓(xùn)做得越多，經(jīng)理人掌握的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能就越豐富，而他們很可能將這些知識(shí)都運(yùn)用到如何規(guī)避矛盾上去。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候一定要明確培訓(xùn)的目的，令經(jīng)理人真正地學(xué)以致用?！景咐抗こ滩拷?jīng)理的苦惱：某集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平方米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也很到位。但近期不斷有員工提出辭職，在短短的幾個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。于是，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。結(jié)合以上兩則故事所說明的問題，在這個(gè)案例中，盡管工程部經(jīng)理認(rèn)為員工的流失是由于公司整體的薪酬政策導(dǎo)致的，自己做好本職工作后就沒有責(zé)任了。實(shí)際上，雖然這個(gè)經(jīng)理恪盡職守，但是他對(duì)于本部門員工的流失是應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任的。通過這個(gè)案例來看看在員工管理中直線經(jīng)理究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色。第六講直線經(jīng)理人的第一項(xiàng)修煉：角色與定位（二）圖3-2員工管理中直線經(jīng)理的角色：?jiǎn)T工離職的原因分析與處理策略示意圖上面案例中的工程部經(jīng)理正是因?yàn)闆]有清楚地理解自己在管理員工的過程中應(yīng)該扮演的角色，沒有及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、應(yīng)對(duì)問題、防范問題的擴(kuò)大以及應(yīng)用自己的資源和能力來解決問題，才導(dǎo)致了所面臨的困境。因此，角色錯(cuò)位和定位偏差會(huì)導(dǎo)致直線經(jīng)理在許多事情上越做越遠(yuǎn)。因?yàn)橹本€經(jīng)理不同于其他經(jīng)理，其工作環(huán)境中的各種關(guān)系比較復(fù)雜，又往往是各類問題的聚焦點(diǎn)，所以一旦態(tài)度、角色出了問題整個(gè)團(tuán)隊(duì)就肯定會(huì)出問題。第七講直線經(jīng)理人的第二項(xiàng)修煉：組織與計(jì)劃（一）組織與計(jì)劃——提高效率下面我們進(jìn)入直線經(jīng)理四項(xiàng)修煉的第二項(xiàng)——組織與計(jì)劃。（一）提高效率的兩個(gè)關(guān)鍵在企業(yè)的管理過程中，以下抱怨是經(jīng)常能夠聽到的：“計(jì)劃哪有變化快”；“計(jì)劃太虛了，還不如做幾件實(shí)實(shí)在在的工作”；“我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是‘以不變應(yīng)萬變’”；“公司大了，分工細(xì)了，但感覺30多個(gè)人的時(shí)候氛圍比現(xiàn)在好多了”；“搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開始亂了”等等。之所以將組織與計(jì)劃作為直線經(jīng)理四項(xiàng)修煉之一，是因?yàn)樽罱K我們希望通過這種方式來提高工作效率，以化解這些怨言。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要被提及：1.資源配置優(yōu)秀的計(jì)劃編制是在整個(gè)過程目標(biāo)清晰、后期的跟蹤反饋及時(shí)到位的基礎(chǔ)上，能夠以資源配置最大化為核心的一種計(jì)劃安排。也就是說，真正的計(jì)劃編制是能夠指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)工作的資源配置，解決經(jīng)理們?cè)谀繕?biāo)、方向以及最后結(jié)果的跟蹤與反饋等方面的問題的。同時(shí)，計(jì)劃還可能會(huì)受制于其他的一些因素，比如說老總的個(gè)性、市場(chǎng)變化等等。2.施加影響力無論多么優(yōu)秀的計(jì)劃也是不能自動(dòng)完成的，那么以提高效率為目的的計(jì)劃編制就會(huì)帶來一個(gè)問題，即作為管理者，尤其是直線經(jīng)理要如何施加其影響力。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程中，直線經(jīng)理的影響力將決定其計(jì)劃的構(gòu)成，決定該計(jì)劃最終是否能夠真正完成；與此同時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效也就會(huì)在這樣一個(gè)過程當(dāng)中體現(xiàn)出來。但是，組織的因素也不容忽視，因?yàn)檎嬲慕?jīng)理是在組織當(dāng)中發(fā)揮其影響的，而不是靠他個(gè)人的影響。（二）企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計(jì)劃的特點(diǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其組織與計(jì)劃的特點(diǎn)實(shí)際上也是不同的。1.資本積累階段?計(jì)劃能力等于抓機(jī)會(huì)的能力在這個(gè)階段，計(jì)劃肯定不如變化的速度快，只有抓住機(jī)會(huì)才有可能有計(jì)劃，如果連機(jī)會(huì)都喪失了，就根本不會(huì)有計(jì)劃，即便空想計(jì)劃也不會(huì)有任何效果。因?yàn)樵谶@個(gè)過程當(dāng)中，抓住了機(jī)會(huì)也就有了下一步生產(chǎn)或者延伸的能力。?簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)在這個(gè)階段，企業(yè)組織也有其特點(diǎn)——組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單。在這種情況下，人員是按照具體的事情而不是按照部門羅列的，最后直接跟任務(wù)掛鉤，所有的結(jié)構(gòu)都是動(dòng)態(tài)變化的；盡管慢慢會(huì)產(chǎn)生一個(gè)分派，但是更多的還是靠補(bǔ)位。?企業(yè)老總需要“吃虧”的能力實(shí)踐證明，在企業(yè)的初級(jí)階段，老總“吃虧”的能力越強(qiáng)，其影響力就會(huì)越大。這是由于一旦老總不愿意吃虧，員工就會(huì)覺得前景黯淡，在這兒任何便宜都賺不到；想賺取便宜的人達(dá)不到其目的，就自然而然地會(huì)產(chǎn)生很多問題。因此，在這個(gè)時(shí)期，吃虧的能力不僅要有，而且需要保持一段時(shí)間。圖3-3企業(yè)不同發(fā)展階段組織與計(jì)劃的差異示意圖2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段在這個(gè)階段，計(jì)劃能力等于計(jì)劃能力加上執(zhí)行能力，這樣就能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，需要強(qiáng)化的不單單是一個(gè)置換資源配置問題，還要考慮資源的使用問題。與此同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)了職位，形成了部門，職位開始出現(xiàn)了系列。而在影響力方面，應(yīng)該在原有自我管理、時(shí)間管理各個(gè)方面都已經(jīng)具備的情況下開始強(qiáng)化目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊(duì)管理，再去吃虧變得沒有意義了，強(qiáng)調(diào)的是將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)能力的過程。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最成熟的表現(xiàn)在于，當(dāng)其規(guī)劃事務(wù)的時(shí)候會(huì)非常仔細(xì)謹(jǐn)慎，一旦規(guī)劃完成就肯定會(huì)達(dá)到目標(biāo)，正所謂“不動(dòng)則已，一動(dòng)必然有效率”。3.知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段在這個(gè)階段，需要突出的是企業(yè)通過模塊化、流程化的調(diào)整會(huì)變得很和諧，組織開始走向矩陣式和項(xiàng)目制，松散并且各司其職，在某一個(gè)地方快速組合，形成之后各就各位，這個(gè)時(shí)候其組織是相對(duì)高效的。【自檢1-1】在本講的內(nèi)容中，我們強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)不同發(fā)展階段計(jì)劃的不同特點(diǎn)，而在具備這些特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃還有很多不同的類型。下面是常見的大型企業(yè)計(jì)劃類型，請(qǐng)根據(jù)您的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，寫出它們對(duì)應(yīng)的具體內(nèi)容。長期計(jì)劃，年度計(jì)劃，功能性計(jì)劃，專案計(jì)劃，實(shí)施計(jì)劃，時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃HYPERLINKH:\新建文件夾\ckda3-1.htm見參考答案3－1第八講直線經(jīng)理人的第二項(xiàng)修煉：組織與計(jì)劃（二）這一講的開始與上一講的結(jié)尾相銜接，先來看看組織與計(jì)劃下半部分的內(nèi)容。組織與計(jì)劃——提高效率如果企業(yè)中的直線經(jīng)理都能夠按照上一講內(nèi)容中提到的思維方式來做計(jì)劃的話，相關(guān)的抱怨就會(huì)少很多。作為一種思想，它不是強(qiáng)調(diào)具體計(jì)劃的變化，而關(guān)鍵在于計(jì)劃做得有多長遠(yuǎn)，這樣變化就不會(huì)出現(xiàn)得那么快。這是由于計(jì)劃具有這樣一個(gè)特點(diǎn)，即計(jì)劃所指向的時(shí)間拉得越長，其相對(duì)目標(biāo)性的變化就越慢。（一）直線經(jīng)理的類別在管理的過程中，直線經(jīng)理大致可以通過職責(zé)穩(wěn)定程度的高低、發(fā)揮空間的大小分成四個(gè)類型：圖4-1直線經(jīng)理的不同類別示意圖1.職責(zé)管理群這種崗位在企業(yè)當(dāng)中是相當(dāng)多的，主要從事大量例行公事的工作，需要每天都要一絲不茍地去完成，強(qiáng)調(diào)的是把一件簡(jiǎn)單工作能夠持續(xù)不斷做下去的能力。2.角色管理群這種類型的特點(diǎn)在于——職責(zé)穩(wěn)定，但發(fā)揮空間大。也就是說，可能某個(gè)崗位職位說明書中所確定的職責(zé)變化不大，但是很可能企業(yè)對(duì)其要求的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)很高，這樣員工工作的動(dòng)力就來自于對(duì)其自身角色的深入理解和責(zé)任心的驅(qū)動(dòng)。根據(jù)這種特點(diǎn)，企業(yè)可以在同一級(jí)別的崗位上再繼續(xù)劃分出不同的層次，例如總經(jīng)理層級(jí)可以劃分為初級(jí)的總經(jīng)理、合格總經(jīng)理以及資深總經(jīng)理，這樣就可以加長職業(yè)鏈條的長度，很好地避免因人設(shè)崗的誤區(qū)。在企業(yè)中，可以歸于這種類型的部門有財(cái)務(wù)、人力資源、行政以及質(zhì)量管理和服務(wù)管理等等。3.方向管理群這種類型主要是指企業(yè)中的副總、總監(jiān)等等。4.素質(zhì)管理群?“不上不下的一批人”這種類型是在企業(yè)里面永遠(yuǎn)存在的，但是通常大家又很容易把他們忽視，形象地稱之為“不上不下的一批人”。例如助理就是最典型的一個(gè)例子。一般情況下，這些職位都很模糊，比如助理往往會(huì)成為一個(gè)形象工程，或者變成一個(gè)蓄水池，還可能變成一個(gè)因?yàn)槟撤N情感歉疚而專門設(shè)置的享受副總待遇級(jí)別的替代品。?對(duì)素質(zhì)管理群拉響“假警報(bào)”所謂“假警報(bào)”，是指在人力資源或者直線經(jīng)理管理下屬的時(shí)候（特別是有個(gè)助理的時(shí)候），為考察和評(píng)估其潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)其問題而采取的手段。這種手段最大的好處是能夠迅速鑒別下屬的能力，具體使用的時(shí)候要注意不能讓考察對(duì)象有所察覺。因此，在某種意義上來說，在企業(yè)里面不折騰人是不對(duì)的，只有折騰他，他才能變得越來越經(jīng)得起折騰。針對(duì)這個(gè)類型發(fā)揮空間小、但是職責(zé)很靈活的特點(diǎn)，應(yīng)該盡可能多地安排一些不同類型的工作來測(cè)試其能力。通過以上對(duì)直線經(jīng)理四種類型的分析之后，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)際工作中，應(yīng)該針對(duì)直線經(jīng)理不同的素質(zhì)和職責(zé)特點(diǎn)搭建不同的管理平臺(tái)，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng)。（二）高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建前邊已經(jīng)提及，直線經(jīng)理要在組織或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部施加影響力，就要能夠知人善任；在這個(gè)過程中，就需要針對(duì)不同的管理團(tuán)隊(duì)給予不同方面的運(yùn)作。1.構(gòu)建原則要構(gòu)建一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，需要針對(duì)不同的團(tuán)隊(duì)類型遵循以下的原則：圖4-2不同管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的原則示意圖2.案例下面來分析一個(gè)案例，以便于更好地理解以上內(nèi)容：【案例】“空降兵”的苦惱王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場(chǎng)在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作的時(shí)候，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬元做到15億元。通過交流，王總和張良先生覺得相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪了解。半個(gè)月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對(duì)目前營銷部的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并對(duì)他給予了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力……3個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力，提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板……5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職，同時(shí)指出了“執(zhí)行力”的問題。在這個(gè)案例中，可以看出作為企業(yè)領(lǐng)頭人的王總犯了以下的錯(cuò)誤：錯(cuò)誤地認(rèn)為“空降兵”以往優(yōu)秀的業(yè)績?cè)谧约旱钠髽I(yè)中也能獲得相應(yīng)的回報(bào)；沒有明確“空降兵”的角色并為之劃定跑道；沒有讓“空降兵”帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)而要求其埋頭制作方案。而作為“空降兵”的張良先生則錯(cuò)在以下幾個(gè)方面：?在沒有與銷售部進(jìn)行討論、沒有去判斷這支隊(duì)伍的時(shí)候，就先去考察了市場(chǎng)和客戶，繼而確定了行動(dòng)方案；?在執(zhí)行過程中，一味地靠其個(gè)人能力進(jìn)行推動(dòng)，沒有爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和信服；?在執(zhí)行力尚存挽救余地的時(shí)候，繼續(xù)自己?jiǎn)胃伞Ｍㄟ^這個(gè)案例的分析，并結(jié)合最早的“空降兵”——諸葛亮的例子，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)，光令老總信服是完全不夠的，更關(guān)鍵的是要震懾住下面的員工，這一點(diǎn)是非常重要的。3.銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求從上面的案例繼續(xù)擴(kuò)展下去，同軍隊(duì)中一個(gè)師長的職責(zé)與要求相比較，看一看作為一個(gè)銷售經(jīng)理具體的職責(zé)與要求是什么。表4-1軍隊(duì)與企業(yè)中職責(zé)與要求對(duì)比表一個(gè)師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：?組建和訓(xùn)練一個(gè)師，極有可能帶領(lǐng)一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力；?內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個(gè)師作戰(zhàn)；?在遭受挫折后的應(yīng)對(duì)措施和鼓舞士氣的能力，具有極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信心。一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：?招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠；?內(nèi)外部資源配置與可行的計(jì)劃和方案；?開辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場(chǎng)；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)；?自信來自于有效的資訊、團(tuán)隊(duì)智慧的提煉、凝聚力和執(zhí)行力。最后，在組織與計(jì)劃的部分當(dāng)中可以總結(jié)出一條規(guī)律，直線經(jīng)理成功的要素在于資源配置和組織優(yōu)化，這些比個(gè)人的能力更為重要。第九講直線經(jīng)理人的第三項(xiàng)修煉：決策與控制決策與控制——產(chǎn)生信賴接下來將要闡述的內(nèi)容是決策與控制如何產(chǎn)生信賴的問題。在角色定位清楚、計(jì)劃安排得當(dāng)、影響力充分施加之后，極有可能導(dǎo)致直線經(jīng)理出現(xiàn)問題的原因就是決策失誤和控制不力。為了能夠正確地決策并獲取實(shí)質(zhì)性的控制，以下兩點(diǎn)應(yīng)該注意：?產(chǎn)生決策的最有效方法——冷靜并注意細(xì)節(jié)；?獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段——尋找訴求點(diǎn)?！稗k法總是在問題之中，但是它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人?！币?yàn)橛袉栴}出現(xiàn)的時(shí)候，總是伴隨著解決方法的，它們是相輔相成如同有矛必有盾一樣。然而，遺憾的是企業(yè)中許多經(jīng)理往往只看到問題，而沒有冷靜地去尋找方法，這就是所謂的“思維固化”。（一）企業(yè)不同發(fā)展階段決策與控制的差異在企業(yè)不同的發(fā)展階段，直線經(jīng)理決策的思維、控制的手段以及產(chǎn)生信賴的方法都是不同的：圖4-3企業(yè)不同發(fā)展階段決策與控制差異示意圖1.資本積累階段在這個(gè)階段值得一提的是，企業(yè)的問題往往只得到表面的解決，并沒有達(dá)到最佳，因?yàn)槿绻@時(shí)候去追求最佳的處理結(jié)果，成本就會(huì)上升，最終無法支持。同時(shí)，由于信賴主要源于情感和人格魅力，所以制度約束在這里就不會(huì)發(fā)揮作用。2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段進(jìn)入這個(gè)階段后，企業(yè)開始關(guān)注制度、流程的制造以及調(diào)整和優(yōu)化等內(nèi)容；在制度建設(shè)的過程中開始強(qiáng)調(diào)科學(xué)，并以獲取資源的最大化為目的開始比拼成本和管理個(gè)性化。?科學(xué)與藝術(shù)的區(qū)別形象地解釋，所謂科學(xué)是掌握規(guī)律的、可以復(fù)制的；所謂藝術(shù)是抽象的、不可復(fù)制的。中國雖然是餐飲大國，但是卻沒有像麥當(dāng)勞、肯德基這樣世界知名的餐飲品牌，其根本原因就在于在我們國家餐飲是一門藝術(shù)，不存在標(biāo)準(zhǔn)化、一成不變的要求。?建立制度的原因管理與我國的文化的確存在一些沖突，這個(gè)沖突就在于我們信奉的是“人之初，性本善”，人之所以變壞是由于環(huán)境的因素所導(dǎo)致的；而國外管理之所以做得不錯(cuò)，是因?yàn)樗麄兊男叛鲋姓J(rèn)為“人之初，性本惡”，所以法律意識(shí)就比較強(qiáng)，對(duì)制度服從的程度較高。因此，建立制度的根本原因在于“人需要約束和治理”的前提。3.知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段在這個(gè)階段，問題出現(xiàn)往往伴隨著極大的關(guān)聯(lián)性，所以分析的時(shí)候需要一步深入到問題的本質(zhì)。同時(shí)，控制手段和信賴的產(chǎn)生也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征?！咀詸z】在企業(yè)管理的實(shí)際中，決策形式上是存在很多誤區(qū)的。下面是一些關(guān)于常見的決策形式誤區(qū)和其具體表征，請(qǐng)根據(jù)您的理解將它們相互對(duì)應(yīng)地聯(lián)系起來。決策形式的誤區(qū)：1.浪漫化決策，即管理者的決策帶有太多的主觀色彩和隨意性，源于企業(yè)家的“輕度妄想癥”，常常被一時(shí)的成功沖昏了頭腦；2.惰性決策，即管理者做出決策的時(shí)候往往害怕打破現(xiàn)狀、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，擔(dān)心做出創(chuàng)新的決策會(huì)給自己帶來麻煩；3.經(jīng)驗(yàn)決策，即決策過程一味效仿別人，遵規(guī)守舊，憑經(jīng)驗(yàn)做決斷；4.暈輪決策，即以“以偏概全”的方式進(jìn)行決策；5.從眾決策，即管理者進(jìn)行決策時(shí)沒有自己的主見，人云亦云。具體表現(xiàn)：A.“跟著感覺走”“一把鑰匙開千萬把鎖”；B.管理者膽小怕事，不敢決斷，自己不進(jìn)行思考，惟言是聽，惟言是從，盲從社會(huì)大潮；C.決策者不是收集詳盡資料進(jìn)行思維加工，去偽存真，而是看到某一片面的現(xiàn)象、虛假信息便武斷地做出決策；D.“邊決策邊施工”、“政績項(xiàng)目或書記工程”、“經(jīng)理一人說了算項(xiàng)目”、盲目多元化；E.工作方法幾十年一成不變，守舊、惟書，缺乏主動(dòng)性和積極性。HYPERLINKH:\新建文件夾\ckda4-1.htm見參考答案4-1直線經(jīng)理進(jìn)行管控的手段直線經(jīng)理進(jìn)行管控的手段是很多的，但需要充分把握住應(yīng)用的時(shí)機(jī)，并且注意一些關(guān)鍵的應(yīng)用技巧。表4-2直線經(jīng)理管控手段表管控手段應(yīng)用時(shí)機(jī)關(guān)鍵技巧教育?工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況發(fā)生變化的時(shí)候；?當(dāng)面對(duì)新員工時(shí)；?當(dāng)調(diào)到新的部門時(shí)。?清晰闡述對(duì)員工的期望；?指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)?在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會(huì)議等）之前或之后；?當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí)。?認(rèn)真傾聽下屬；?表示真誠的肯定；?具體指出改善、修正意見。輔助?下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨的特殊任務(wù)時(shí)；?當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí)；?激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時(shí)。?言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)專長，贊許其成就；?用行動(dòng)支持，和下屬在一起。責(zé)備?當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)之后）；?當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí)。?表示愿意傾聽；?給予清晰、針對(duì)性的反饋。憤怒?持續(xù)業(yè)績不佳時(shí)；?對(duì)此教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí)；?當(dāng)下屬不能與其他團(tuán)隊(duì)成員配合時(shí)。?控制過激情緒；?真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；?闡明不良行為或業(yè)績危害后果；?陳述公司的經(jīng)營原則。兩個(gè)案例下面通過兩個(gè)案例的分析，來進(jìn)一步加深對(duì)以上內(nèi)容的理解。1.陳經(jīng)理的薪酬推動(dòng)策略【案例】陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源部經(jīng)理，近幾個(gè)月，員工對(duì)于薪資的滿意度越來越低，并開始通過工會(huì)對(duì)資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1外部有企業(yè)存在高薪；2大家對(duì)于薪酬的知識(shí)較少；3大家對(duì)公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個(gè)懇談會(huì)的策劃，同時(shí)讓下屬尋找專業(yè)公司對(duì)外部薪酬做了一次調(diào)查。在一個(gè)周末，公司的骨干和各級(jí)經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的“如何構(gòu)建一個(gè)合理薪酬體系”的培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會(huì)中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會(huì)議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會(huì)議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個(gè)別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)案例告訴我們，作為直線經(jīng)理來指導(dǎo)一個(gè)部門，或者處理一些棘手的事情，要善于抓住主要的訴求點(diǎn)，然后再有的放矢地采取措施去應(yīng)對(duì)和解決。形成這種邏輯思維的慣性，對(duì)于直線經(jīng)理的管理工作是非常重要的。2.抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中敗軍之將的可取之處【案例】在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍陷入了美國國內(nèi)與國際的反對(duì)和指責(zé)之聲中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修·李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對(duì)于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都沒有準(zhǔn)確的情報(bào)，無法參考。李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍的作戰(zhàn)日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日—11月2日，歷時(shí)8天，美敗退，中國軍隊(duì)沒有追擊；第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日—12月2日，歷時(shí)8天，美大敗，占盡優(yōu)勢(shì)的中國軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻；1950年除夕，中國軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。為何每次猛烈進(jìn)攻的時(shí)間都是一個(gè)禮拜？只有3種可能：1巧合；2他們不需要更大的軍事利益；3他們沒有能力獲取更大的軍事利益。事不過三，巧合可以排除；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國軍隊(duì)不具備長時(shí)間進(jìn)攻的能力！顯而易見，“聯(lián)合國軍”強(qiáng)大的?？諆?yōu)勢(shì)，卡住了中國軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時(shí)，那么攻勢(shì)也就不能持續(xù)。李奇微在對(duì)他的對(duì)手生出由衷敬佩之余，也看到了這個(gè)強(qiáng)悍對(duì)手的致命弱點(diǎn)：中國軍隊(duì)來勢(shì)洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是“禮拜攻勢(shì)”而已；中國軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過是“肩上后勤”而已。于是，戰(zhàn)爭(zhēng)格局改變了！這個(gè)案例說明，直線經(jīng)理從事企業(yè)管理，無論在什么情況下，大家一定要認(rèn)定困難和辦法之間肯定是能夠找到同步的。有了這樣的思維，才能在錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象表征中找到問題的癥結(jié)，進(jìn)而冷靜、細(xì)致地尋求化解的方法，最終解決問題。第十講直線經(jīng)理人的第四項(xiàng)修煉：溝通與授權(quán)（一）溝通與授權(quán)——體現(xiàn)魅力這一講進(jìn)入四項(xiàng)修煉最后一個(gè)部分的內(nèi)容，即溝通與授權(quán)——體現(xiàn)魅力?，F(xiàn)在關(guān)于這個(gè)內(nèi)容的培訓(xùn)和授課很多，這里主要是從直線經(jīng)理的角度強(qiáng)調(diào)其中的幾個(gè)方面。1.溝通與授權(quán)的重要性溝通與授權(quán)對(duì)于直線經(jīng)理而言是非常重要的技能，它體現(xiàn)在兩個(gè)方面：?在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)直線經(jīng)理需要具備很多種能力，但在這些能力中如果缺乏溝通能力，其他能力就會(huì)表現(xiàn)不出來。原因在于以往人們可以靠時(shí)間來增進(jìn)了解、消除隔閡，而現(xiàn)在人與人之間接觸的機(jī)會(huì)越來越少，追求高效率的社會(huì)環(huán)境使得每個(gè)人都惜時(shí)如金。在這種情況下，如果溝通存在障礙，自然會(huì)導(dǎo)致工作出現(xiàn)問題。?在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任授權(quán)的能力同樣至關(guān)重要，本課程中涉及的很多內(nèi)容實(shí)際上都隱含著是否善于授權(quán)的問題。2.溝通與授權(quán)對(duì)于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響對(duì)于直線經(jīng)理而言，也許定位很好、組織計(jì)劃也不錯(cuò)、決策也對(duì)，但是不具備跟下屬溝通的能力，不能讓他們得到尊重而去做事，這個(gè)經(jīng)理最后就只能說是一個(gè)能人，而不是一個(gè)好的管理者。圖5-1溝通與授權(quán)對(duì)于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響示意圖【圖解】從上面的圖示可以看到，溝通與授權(quán)是直線經(jīng)理其他方面獲得有效執(zhí)行的必需技能，也就是說是其影響力。如何實(shí)現(xiàn)有效溝通（上）（一）直線經(jīng)理溝通的誤區(qū)在具體展開溝通技能的內(nèi)容之前，先來看看一個(gè)企業(yè)中直線經(jīng)理經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤，或者說是容易進(jìn)入的誤區(qū)：即直線經(jīng)理往往會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為“我不是在做事嗎？在做事的過程中，團(tuán)隊(duì)的人員都看著我，開會(huì)的時(shí)候我也告訴他們了，難道他們不知道學(xué)習(xí)嗎？”實(shí)際的情況卻與其愿望背道而馳。造成這種結(jié)果的原因在于，直線經(jīng)理的下屬對(duì)于其付諸于實(shí)施的行動(dòng)的理解并不一定完全一致?？梢酝ㄟ^下面這則案例來理解這種狀況：【案例】教練的告誡有一個(gè)球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員經(jīng)常酗酒鬧事，球隊(duì)的教練對(duì)于這種現(xiàn)象很生氣，并決定徹底解決這個(gè)問題，于是召集這些運(yùn)動(dòng)員開會(huì)。會(huì)議開始后，他從外面走進(jìn)來，手里抱著兩個(gè)瓶子，一個(gè)寫著酒精，另一個(gè)則寫著水。然后他拿出兩條蚯蚓分別放進(jìn)了兩個(gè)瓶子，結(jié)果在酒精里的蚯蚓很快死了，而在水里的蚯蚓依然活著。做完這個(gè)演示，教練問運(yùn)動(dòng)員：通過這個(gè)演示你們了解到了什么？下面的人想了半天，最后有一個(gè)運(yùn)動(dòng)員拍著頭回答：“教練認(rèn)為我們身體有蟲子，要喝點(diǎn)酒才能殺死蟲子，喝酒有益我們的健康！”教練說：“你理解錯(cuò)了，實(shí)際上我是想告訴你們，酒精對(duì)于生命是有害的，而水是有益的，因此我勸大家多喝水而不要喝酒！”這個(gè)案例說明，每個(gè)人都有自己的思想和想法，所以直線經(jīng)理不能認(rèn)為自己以身作則了，團(tuán)隊(duì)就會(huì)理所當(dāng)然地跟著走。（二）溝通內(nèi)涵的正確理解要從以下幾個(gè)層次清楚、正確地理解溝通的內(nèi)涵：?達(dá)成雙方的一致性；?消除彼此的差異，找出共同點(diǎn)；?雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道；?達(dá)到彼此的目的。達(dá)到最后一個(gè)狀態(tài)的溝通是最難的，因?yàn)樗馕吨ㄟ^溝通要?jiǎng)?chuàng)造商業(yè)機(jī)會(huì)和最后的利潤。（三）關(guān)于有效溝通的建議對(duì)于直線經(jīng)理提升自身溝通能力，在這里給出四個(gè)方面的建議：1.培養(yǎng)有效傾聽技能在溝通之前，直線經(jīng)理首先應(yīng)該懂得傾聽。實(shí)際上，做到有效傾聽難度并不大，關(guān)鍵在于：?使用目光接觸；?贊許性點(diǎn)頭；?恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋?避免分心舉動(dòng)或手勢(shì)；?提問、復(fù)述或筆記等等。盡管國人非常含蓄，但是真正做到以上的要求并不難。需要強(qiáng)調(diào)的是，在傾聽的過程中，直線經(jīng)理有沒有通過這種方式讓對(duì)方認(rèn)同自己，達(dá)到對(duì)方認(rèn)為你跟他之間是最默契的狀態(tài)。2.雙向互應(yīng)交流溝通溝通是有一定渠道的。在企業(yè)里運(yùn)用比較廣泛的則是呼應(yīng)渠道，即溝通的一方以一種什么心態(tài)對(duì)待，另一方也用同樣的心態(tài)來回復(fù)，這樣往往容易解決問題。面對(duì)爭(zhēng)執(zhí)或者矛盾的時(shí)候，直線經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到其實(shí)98%的矛盾是來自于誤會(huì)。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)成員之間并沒有什么階級(jí)仇恨，都是想把工作做好，矛盾往往是由誤會(huì)引起的，而誤會(huì)又往往來自于溝通不到位。一般情況下，溝通強(qiáng)調(diào)三種方式，即P類、A類和C類。?P類——權(quán)威教誨這種方式表現(xiàn)為好為人師，用教育的語氣、方法來進(jìn)行交流。?A類——理智邏輯這種方式是一種比較平靜的心態(tài)，不摻雜情感，是為了解決問題而產(chǎn)生的。?C類——任性情感這種方式屬于兒童的心態(tài)，表現(xiàn)為自暴自棄、撒嬌或者有一些放任。在溝通的三種方式中，溝通雙方會(huì)由于選擇的不同而進(jìn)一步產(chǎn)生互應(yīng)式溝通模式和交叉式溝通模式。圖5-2互應(yīng)式溝通模式示例【圖解】不難發(fā)現(xiàn)，互應(yīng)式溝通模式是能夠達(dá)到目的的，因?yàn)闇贤p方通過這個(gè)過程都獲得了相應(yīng)的信息或者達(dá)成了互諒。圖5-3交叉式溝通模式示例【圖解】交叉式溝通模式經(jīng)常會(huì)在溝通雙方中產(chǎn)生看法上的差異，這種看法上的差異可能會(huì)導(dǎo)致在處理問題的時(shí)候?qū)θ说牟町悓?duì)待。第十一講直線經(jīng)理人的第四項(xiàng)修煉：溝通與授權(quán)（二）如何實(shí)現(xiàn)有效溝通（下）3.語言體態(tài)有效配合在企業(yè)里的溝通，包括直線經(jīng)理跟下屬和上級(jí)的溝通，要注意這幾個(gè)方面：距離、表情、姿態(tài)和服飾。下面著重介紹溝通中的形象以及在溝通中對(duì)距離的把握。?關(guān)注溝通中的形象良好的形象有利于提高直線經(jīng)理的可信度，改善溝通效果。一個(gè)人后天的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)比先天的東西更重要，為了塑造良好的形象，培養(yǎng)出優(yōu)秀的氣質(zhì)是最重要的。另外，在衣著、發(fā)式、語氣、表情，包括語調(diào)的運(yùn)用，這些都是后天可以改變的。因此，在與人溝通之前（演講、答辯、主持會(huì)議）要做好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的準(zhǔn)備。?調(diào)試人際距離有許多人認(rèn)為溝通中距離并不重要，實(shí)際上不是這樣的。事實(shí)證明，適當(dāng)?shù)木嚯x可以增強(qiáng)溝通的效果。表5-1不同溝通距離對(duì)比表親密距離親人或者戀人之間的距離。朋友距離朋友或者同事之間的距離，出于人與人之間的自我保護(hù)意識(shí)一般是固定的。社交距離初次見面，距離很遠(yuǎn)，相互熟悉之后才發(fā)展到朋友的距離。公眾距離根據(jù)一定的場(chǎng)合、氣氛調(diào)整距離。4.上下前后左右溝通由于直線經(jīng)理的日常工作就是處在上下左右復(fù)雜的環(huán)境中，因此，與各方面進(jìn)行有效溝通就顯得更為重要了。?與上司（老板）溝通通常跟上司或者老板進(jìn)行溝通是比較有難度的，應(yīng)該注意把握住以下基本原則：①了解上司意圖；②表現(xiàn)出你的支持；③尋求上司反饋；④迎合上司風(fēng)格；⑤洞悉上司弱項(xiàng)；⑥維護(hù)上司尊嚴(yán)。然而，即便遵循了以上的基本原則，與上司進(jìn)行溝通還是存在風(fēng)險(xiǎn)的。下面看看這樣一個(gè)案例：【案例】你是市場(chǎng)部的助理，大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。比如在激勵(lì)方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議以結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好像沒有反應(yīng)。對(duì)此你感到很不滿。于是，你希望與公司的副總經(jīng)理進(jìn)行溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？在這個(gè)案例中可以發(fā)現(xiàn)，與上司溝通的風(fēng)險(xiǎn)是多方面的，需要通過一定的程序予以規(guī)避：圖5-4與上司溝通的程序示意圖?人力資源經(jīng)理面對(duì)的工作關(guān)系企業(yè)的人力資源經(jīng)理通常會(huì)面對(duì)著十大工作關(guān)系，如圖所示：圖5-5人力資源經(jīng)理面對(duì)的十大工作關(guān)系示意圖?與下屬以及同級(jí)溝通表5-2與下屬以及同級(jí)溝通的要點(diǎn)對(duì)比表與下屬的溝通要點(diǎn)指導(dǎo)——反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解——傾聽、讓部屬傾述指示——清楚指令、健全渠道反饋——及時(shí)、定期給部屬反饋協(xié)調(diào)——溝通、調(diào)解、解決沖突與同級(jí)的溝通要點(diǎn)尊重——多傾聽對(duì)方意見，重視對(duì)方意見合作——主動(dòng)提供信息，溝通部屬情況【自檢5-1】除了以上的內(nèi)容之外，直線經(jīng)理在與各個(gè)方面溝通時(shí)還有一些需要注意的禁忌，而在企業(yè)里權(quán)位越高的人越容易不自覺地觸犯這些禁忌。請(qǐng)您根據(jù)您的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，從下列選項(xiàng)中選出應(yīng)該注意的禁忌：A.只想讓別人聽你的；B.不良的口頭禪；C.用威脅的語句；D.溝通之前，明確溝通的目的；E.易受干擾的環(huán)境；F.用過多的專業(yè)術(shù)語；G.注意傾聽與回應(yīng)；H.不時(shí)地夾雜外文；I.充分地交換信息；J.忽略了確認(rèn)不了解的信息；K.不會(huì)預(yù)先設(shè)定自己的立場(chǎng)；L.不會(huì)中途打斷別人的言語；M.只聽自己想要聽的。HYPERLINKH:\新建文件夾\ckda5-1.htm見參考答案5-1直線經(jīng)理的授權(quán)技能這一講進(jìn)入本課程最后一部分的內(nèi)容——直線經(jīng)理的授權(quán)技能，并在最后總結(jié)出直線經(jīng)理的“軟”“硬”技能。（一）授權(quán)的概念和目的在企業(yè)管理中，溝通和授權(quán)往往是孿生兄弟，與溝通一樣，直線經(jīng)理在授權(quán)的時(shí)候也經(jīng)常出現(xiàn)問題。因此，有必要明確授權(quán)的概念和目的。1.授權(quán)的含義所謂“授權(quán)”，是指上級(jí)將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)男惺伦灾鳈?quán)。很明顯，授權(quán)與放權(quán)是兩個(gè)完全不同的概念，授權(quán)中還包含了上級(jí)的控制監(jiān)督內(nèi)容。2.授權(quán)的目的上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)，一般包括了以下目的：?提高部屬的主觀能動(dòng)性；?可使氣氛和諧；?部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)；?可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；?對(duì)部屬的激勵(lì)和信任；?可提高部屬的責(zé)任心；?本人生產(chǎn)力可得到延伸。（二）授權(quán)的工作范圍對(duì)于直線經(jīng)理而言，在授權(quán)方面感到難度最大的是確定什么工作可以授權(quán)，什么工作不適合授權(quán)。表6-1關(guān)于授權(quán)的工作分類表可以授權(quán)的工作不可授權(quán)的工作?日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型的工作?收集事實(shí)與數(shù)據(jù)?可以代表其身份出席的工作?某些特定領(lǐng)域中的決定?監(jiān)管項(xiàng)目?準(zhǔn)備報(bào)告?人事問題（如激勵(lì)、保持士氣），發(fā)展及培養(yǎng)部下?下達(dá)目標(biāo)?解決部門間的沖突?維護(hù)紀(jì)律和制度?任務(wù)的最終職責(zé)【表析】需要特別指出的是“特定領(lǐng)域中的決定”是可以授權(quán)的，這個(gè)工作包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一是直線經(jīng)理自身不懂的工作內(nèi)容；第二是直線經(jīng)理自身無法看到的工作內(nèi)容。正所謂“將在外，君命有所不受”說的就是第二方面的內(nèi)容，就是說直線經(jīng)理要充分相信前線的“將士”。因?yàn)槠髽I(yè)平時(shí)的培訓(xùn)就是教會(huì)下屬去處理各種復(fù)雜事務(wù)，到了關(guān)鍵的時(shí)候，他們就應(yīng)作出決策。直線經(jīng)理應(yīng)該給予他們支持，回來以后再根據(jù)實(shí)際情況予以處理。（三）授權(quán)的具體內(nèi)容下面從兩個(gè)方面闡述授權(quán)的具體內(nèi)容：1．授權(quán)6步驟一般情況下，直線經(jīng)理授權(quán)應(yīng)該遵循六個(gè)步驟：圖6-1經(jīng)理授權(quán)6步驟示意圖現(xiàn)在著重談?wù)勗谌蝿?wù)目標(biāo)、進(jìn)度監(jiān)控和成果評(píng)估三個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)該注意的事項(xiàng)：?任務(wù)目標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的一點(diǎn)是確定部屬已了解任務(wù)對(duì)他的要求。當(dāng)直線經(jīng)理授權(quán)下去的時(shí)候，馬上要讓對(duì)方清楚地告訴你他打算如何按照你的要求去操作；如果這個(gè)事務(wù)很小，也可以只聽一下他的思路。這是在考察下屬是否具備領(lǐng)悟、接受任務(wù)的能力，即說出你的期望，允許下屬?zèng)Q定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。?進(jìn)度監(jiān)控在這個(gè)環(huán)節(jié)需要記住，不能因?yàn)槌隽艘稽c(diǎn)問題就把權(quán)力收回來，因?yàn)槭栈厥诔龅臋?quán)力之后，就意味著整個(gè)授權(quán)以失敗告終。而更糟糕的是，授權(quán)失敗之后，如果直線經(jīng)理自己拿回來親自去做還是沒做好，就只能導(dǎo)致自己的威信下降。?成果評(píng)估在這個(gè)環(huán)節(jié)直線經(jīng)理需要記住，在任何授權(quán)結(jié)束后，都要評(píng)估下屬的業(yè)績，也許他做得很差，但也要找出點(diǎn)業(yè)績來表揚(yáng)，比如說精神很好、態(tài)度不錯(cuò)等；與此同時(shí)，還要注意不能避諱其中存在的各種問題。表6-2經(jīng)理授權(quán)步驟注意事項(xiàng)表步驟環(huán)節(jié)注意事項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)?說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源；?說明你所期望的成果；?允許部屬自行決定完成這項(xiàng)任務(wù)的方法；?確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)控?在部屬執(zhí)行任務(wù)中，不作任何干涉；?如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他自己的方法去進(jìn)行；?保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤；