世界級制造(WCM)/持續(xù)改進(jìn)(CI)

年度工作方針：持續(xù)變革推最佳實踐高效運行促內(nèi)部挖潛創(chuàng)新科技助遷建發(fā)展穩(wěn)健經(jīng)營保收入提高工作思路：

持續(xù)變革，建立世界級制造管理體系

具體做法：以推行全面預(yù)算管理來制定目標(biāo)任務(wù)，采用“世界級制造/持續(xù)改進(jìn)”管理體系為改善工具，以瞄準(zhǔn)麥肯錫診斷報告八大改善方面為抓手，加快各項管理變革，反對八大浪費，著力提升管控水平，不斷鞏固和提高公司持續(xù)盈利能力，實現(xiàn)公司經(jīng)濟增長方式的不斷轉(zhuǎn)變。公司2012年工作安排關(guān)于世界級制造WCM的必要共識世界級制造不是評比誰是收入和市場占有率第一名，這并不說明競爭的優(yōu)勢！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來！世界級制造的核心在于不斷提升企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)能力！關(guān)鍵特性誘人的市場和強勁的業(yè)務(wù)增長平衡的產(chǎn)品組合可重復(fù)的可持續(xù)的增長模式有效的和活躍的投資組合基于價值的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)績效持續(xù)一貫的達(dá)成財務(wù)目標(biāo)

EPS每股凈收益增長10%-15%以上銷售收入增長5%10%以上的現(xiàn)金流占比

15%-20%的投資回報

15%的營業(yè)利潤世界級制造準(zhǔn)則的核心元素以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)員工驅(qū)動關(guān)注客戶描述核心元素完美的服務(wù)于客戶，包括了內(nèi)部和外部的客戶職工全面參與，從指令性管理到程序化管理、達(dá)到政策化管理、最后實現(xiàn)職工高度自主的準(zhǔn)則化管理企業(yè)活動以過程、客戶、競爭對手和最佳實踐的系統(tǒng)化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。世界級制造16準(zhǔn)則總準(zhǔn)則研發(fā)設(shè)計作業(yè)管理準(zhǔn)則1：依照客戶或產(chǎn)品族成立團隊，團隊中包含客戶代表準(zhǔn)則2：獲得和運用有關(guān)客戶、競爭力分析和最佳實踐的信息資料準(zhǔn)則3：專注于在質(zhì)量、快速反應(yīng)、柔性、價值方面持續(xù)與快速的改善準(zhǔn)則4：一線員工參與到所有的變革和戰(zhàn)略規(guī)劃活動內(nèi)以協(xié)助實現(xiàn)企業(yè)一致的目標(biāo)準(zhǔn)則5：簡化產(chǎn)品構(gòu)成、作業(yè)步驟和供應(yīng)商數(shù)目準(zhǔn)則6：縮短價值鏈中流線時間、移動距離、開線調(diào)整時間和換型時間準(zhǔn)則7：運營作業(yè)嚴(yán)格與客戶需求或使用率同步人力資源準(zhǔn)則8：通過交叉培訓(xùn)、崗位和專業(yè)輪換以及改進(jìn)保健、安全和保安等措施，不斷提高人力資源建設(shè)準(zhǔn)則9：設(shè)立與職工貢獻(xiàn)的多樣化發(fā)展相適應(yīng)的獎勵、榮譽、薪資和慶祝活動世界級制造16準(zhǔn)則質(zhì)量和過程改進(jìn)作業(yè)和控制信息準(zhǔn)則10：持續(xù)的減少質(zhì)量差異和質(zhì)量事故準(zhǔn)則11：一線團隊自己記錄和處理現(xiàn)場的過程數(shù)據(jù)準(zhǔn)則12：從根本上控制成本和績效的成因，由此減少內(nèi)部事務(wù)處理和報表、報告，以及簡化外部溝通準(zhǔn)則13：企業(yè)績效衡量指標(biāo)需與普遍性客戶要求一致，其中包含質(zhì)量、速度、柔性和價值（QSFV）生產(chǎn)能力管理促銷和市場準(zhǔn)則14：在考慮增加新設(shè)備或?qū)崿F(xiàn)自動化之前，首先要改進(jìn)現(xiàn)有的設(shè)備和人力資源準(zhǔn)則15：在綜合或單一客戶或產(chǎn)品族尋求簡單、柔性、可移動、低成本、容易獲得的設(shè)備和設(shè)施準(zhǔn)則16：宣傳、行銷、銷售企業(yè)的能力和競爭力（來自于前面15項準(zhǔn)則實施的成果）WCM世界級制造

是實現(xiàn)長短期目標(biāo)的源動力主要的WCM/CI方法論WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM目標(biāo)部署WCM持續(xù)改進(jìn)項目識別及優(yōu)選WCM/CI團隊世界級制造WCM關(guān)鍵促成因素整體目標(biāo)部署高層級的規(guī)劃團隊討論&認(rèn)同精益/六西格瑪及其他持續(xù)改進(jìn)工具關(guān)鍵步驟!根因分析&下對策自上而下的項目機會：TBM計劃目標(biāo)分解成為市場領(lǐng)先者提供最佳服務(wù)打造一流團隊

年產(chǎn)值突破20億毛利率達(dá)到20%成為市場標(biāo)桿企業(yè)>90%員工滿意職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理六西格碼導(dǎo)入95%客戶滿意度

10Ppm

的退貨率

OTD95%以上

年產(chǎn)值突破20億液晶電腦產(chǎn)量提升100%

自動流水線化80%以上月庫存周轉(zhuǎn)率6次以上設(shè)備OEE85%>90%員工滿意

降低加班小時組織員工活動提案改善制度建立

毛利率20%作業(yè)效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供應(yīng)商降價30%成為市場標(biāo)竿企業(yè)研發(fā)項目擴增兩倍可靠性工程導(dǎo)入拓展歐美市場占有率DFSS導(dǎo)入管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃內(nèi)部提升率增長50%培訓(xùn)機會增加辭職率降低一半95%客戶滿意度加強顧客調(diào)查/反饋管理供應(yīng)鏈一體化客戶投訴批次率降低至1/1000010Ppm的退貨率

快速反應(yīng)0/3/7天解決客戶投訴

FQC內(nèi)部出貨異常降低80%

關(guān)鍵過程Cpk>1.67OTD95%以上拉系統(tǒng)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立

LeadTime縮短30%

建立關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略緩沖庫存六西格碼導(dǎo)入30名黑帶認(rèn)證150名綠帶培訓(xùn)及認(rèn)證2500萬項目收益3-5年突破性目標(biāo)本年度目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)關(guān)鍵的職能性目標(biāo)體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)先需要關(guān)注解決的機會在哪里計劃目標(biāo)分解示例自上而下的項目機會：TBM計劃目標(biāo)分解自上而下的項目機會：麥肯錫診斷報告序號專項工作組工作任務(wù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)牽頭部門實施單位一優(yōu)化裝置運行組提高設(shè)備運行效率，減少設(shè)備停機和耽延，實現(xiàn)運行效益的提升。二提高設(shè)備可靠性、降低設(shè)備維護費用組改善設(shè)備檢修維護方式，加強預(yù)防性維護并對設(shè)備進(jìn)行設(shè)備策略分析，降低故障性設(shè)備維護，實現(xiàn)維修費用降低。三提高能源使用效率組優(yōu)化鍋爐使用，完善鍋爐系統(tǒng)一大一小運行，在相關(guān)條件滿足的情況下實現(xiàn)鍋爐的一大運行從而取得最大價值。實施生產(chǎn)工藝的優(yōu)化改善，加強生產(chǎn)消耗的動態(tài)跟蹤分析，進(jìn)一步降低生產(chǎn)裝置的消耗水平。四采購優(yōu)化組利用集團采購平臺實現(xiàn)集中招標(biāo)采購，降低采購價格。精減中間供應(yīng)商，降低墊資成本，優(yōu)化欠款周期，實現(xiàn)采購成本降低。降低包裝成本，實現(xiàn)包裝改善效益。降低庫存物資，實現(xiàn)利庫節(jié)費效益。五銷售提高組優(yōu)化市場布局和資源配置，實現(xiàn)區(qū)域價差效益；改善品種結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)差異化品種效益；調(diào)整物流運輸方式，降低物流成本；優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，加強終端直銷；強化產(chǎn)銷率、貨款回籠率和現(xiàn)收比的管理，確保資金足額回籠。六提高人員勞動生產(chǎn)效率組按照昊華總公司要求，嚴(yán)把人員“進(jìn)口關(guān)”；同時，整合生產(chǎn)崗位，用現(xiàn)有人員彌補因自然減員、人員離職、新增項目人員不足的差缺，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。七降低外包費用組減少工程及維修業(yè)務(wù)外包。整合崗位，提高自動化程度，減少固定崗位外包工人數(shù)，壓減零星外包費用及二次轉(zhuǎn)運費用。八精簡管理費用組充分利用政府“減員增效”的政策支持，精簡、整合管理人員和管理崗位，減少管理人員。加強財務(wù)集中，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高資金使用效率，降低財務(wù)成本。加強四項經(jīng)費歸口管理，明確指標(biāo)和措施，優(yōu)化管理流程，降低管理費用。自上而下的項目機會：四項費用管理按《四項經(jīng)費歸口管理辦法》，將管理費用、財務(wù)費用、銷售費用、車間費用四項費用細(xì)分為46項子費用；分解落實到11個歸口管理部門，明確指標(biāo)和措施；實行領(lǐng)用類費用“歸口登記、歸口審簽、物資入庫、財務(wù)報帳”，報銷類費用“歸口登記、歸口審簽、財務(wù)報銷”管理流程；序號歸口管理部門項目計劃數(shù)(萬元)月均計劃（萬元）1234567891011

自下而上的改進(jìn)機會自下而上的改進(jìn)機會的來源員工持續(xù)改進(jìn)建議識別浪費流程中典型問題自下而上的改進(jìn)機會：流程中的典型問題脫節(jié)：在各種流程中，容易造成信息交流中斷的步驟，如：班次與班次之間、工序與工序之間、采購計劃與客戶訂單之間、管理者與實施者之間。瓶頸：通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。流程中存在的瓶頸不僅限制了一個流程的產(chǎn)出速度，而且影響了其它環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力的發(fā)揮。冗余：不同過程中的不同步驟提出了相同的活動和結(jié)果。循環(huán)返工：過程中某步驟的輸出產(chǎn)品有缺陷，必須送回其上游步驟，或另設(shè)“修復(fù)”步驟直到滿足客戶要求為止。決策點/檢查點：進(jìn)行一系列的檢查和評估工作。

例：項目管理中的脫節(jié)例：生產(chǎn)過程中的瓶頸自下而上的改進(jìn)機會：員工持續(xù)改進(jìn)建議不屬于員工持續(xù)改進(jìn)建議的內(nèi)容：攻擊團隊或個人的建議與曾被提出或被采用過的合理化建議內(nèi)容相同的建議屬于員工本職工作要求范圍內(nèi)的建議（超出工作要求提高部分除外）與事實不相符合的建議非建設(shè)性的批評或意見關(guān)于個人薪津及人事異動的建議無意義或不可行的建議浪費活動：對于滿足客戶的需求是不必要的，客戶不愿意付錢的活動增值活動：滿足客戶的需求，客戶愿意付錢的活動不增值活動：為了達(dá)到滿足客戶的需求所不得不做的，客戶不付錢的活動加大增值活動；簡化不增值活動；消滅浪費公司層面的持續(xù)改進(jìn)活動部門級持續(xù)改進(jìn)活動車間級持續(xù)改進(jìn)活動本崗位的持續(xù)改進(jìn)活動識別浪費自下而上的改進(jìn)機會：識別浪費改進(jìn)機會選擇的原則S：SPECIFIC具體的改善對象具體，有一個明確的要解決的問題，而不是一次解決所有問題。每個問題的范圍適當(dāng)。M:MEASURABLE可測量的改善目標(biāo)能夠被測量A:ACHIEVABLE可實現(xiàn)的目標(biāo)切實可行R:RELEVANT相關(guān)的與工廠戰(zhàn)略相關(guān)，與內(nèi)外部客戶的關(guān)鍵需求相關(guān)T:TIME-BOUND時間限制的在一定時間內(nèi)能夠完成的，黃帶項目通常為1~3個月內(nèi)，綠帶、黑帶項目為4~6個月內(nèi)。SMARTSpecific它解決真正的問題嗎?Measurable我們能量化問題,測定目前水平并設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)嗎?Attainable目標(biāo)是可達(dá)到的嗎?項目的完成日期是現(xiàn)實的嗎?Relevant它和業(yè)務(wù)目標(biāo)有緊密聯(lián)系嗎?TimeBound我們已經(jīng)設(shè)定了完成日期嗎?持續(xù)改進(jìn)項目識別和優(yōu)選過程識別業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中的價值杠桿戰(zhàn)略角度財務(wù)角度客戶角度經(jīng)營過程價值杠桿優(yōu)選將價值杠桿轉(zhuǎn)換為機會區(qū)域?qū)C會區(qū)域轉(zhuǎn)換為項目提法對每個項目的收益和成本進(jìn)行高中低評分輸入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中評估圖中分布的結(jié)果選擇最高優(yōu)先度的機會進(jìn)行深入分析分配改善機會給項目發(fā)起人進(jìn)行定義完成初步的項目章程/定義根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)評估項目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表評估圖中分布的結(jié)果優(yōu)選項目根據(jù)有效資源確定項目發(fā)起的時間表避免過多項目投入過程之中識別價值杠桿1識別機會2篩選原始機會3界定項目4優(yōu)選定義的項目5WCM/CI團隊構(gòu)成CI推進(jìn)組織＋倡導(dǎo)者提供資源管控進(jìn)度VSM價值流團隊工廠級供應(yīng)鏈改善帶級人員CI變革項目WCM/CI核心管理指標(biāo)體系WCM/CI核心管理指標(biāo)環(huán)境流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)與成長追溯及監(jiān)控日常基礎(chǔ)管理工作的指標(biāo)員工WCM/CI核心管理指標(biāo)涉及的范圍市場及戰(zhàn)略決定了需要的財務(wù)表現(xiàn)

績效取決于績效壁壘被消除的程度方向(做正確的事)執(zhí)行(正確的做事)訂單管理計劃&調(diào)度運營物流開票及收款售后服務(wù)&支持供應(yīng)商管理研發(fā)人力資源EHS高階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–財務(wù)指標(biāo)序號財務(wù)指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注1主營業(yè)務(wù)收入增長率百分比

2存貨周轉(zhuǎn)率次

3經(jīng)濟增加值EVA萬元

4銷售利潤率百分比

5工資占銷售收入比率百分比

6總資產(chǎn)收益率百分比

7資產(chǎn)負(fù)債率百分比

8銷售現(xiàn)金比率百分比

財務(wù)指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)供應(yīng)商管理序號采購與供應(yīng)商管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年目標(biāo)值2011年實際值備注9供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第一象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

10供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第二象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

11供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第三象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

12供應(yīng)商質(zhì)量象限分析-第四象限供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商數(shù)量比例滿足率百分比

13采購成本下降率百分比

大宗物資百分比

一般物資14流動資金占用天

15主要原料采購質(zhì)量要求合格率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)人力資源管理序號人力資源管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注16核心員工離職率百分比

17持續(xù)改進(jìn)帶級人員晉升到管理崗位的比例百分比晉級人員需具備綠帶及以上帶級資格

18在冊職工人數(shù)人

19年度培訓(xùn)計劃完成率百分比

20職工平均收入增長率百分比

21員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點數(shù)量個

22員工建議系統(tǒng)運行程度-問題點解決程度百分比公司辦

工程與研發(fā)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)序號工程與研發(fā)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任人2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注23研發(fā)周期月

24新產(chǎn)品/新技術(shù)/新服務(wù)銷售收入百分比

25專利申請數(shù)件

26專利授權(quán)數(shù)件

27技術(shù)方案更改率百分比

28工程設(shè)計更改率百分比

29工程概算投資波動率百分比

30工程質(zhì)量百分比

31工程進(jìn)度百分比

內(nèi)部運營流程二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)序號內(nèi)部運營管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注32優(yōu)等品率或一等品率百分比33產(chǎn)品一次合格率百分比34關(guān)鍵過程的西格瑪水平西格瑪水平35生產(chǎn)計劃完成率百分比36消耗下降率百分比37電輸差百分比38天然氣輸差百分比39自來水輸差百分比40萬元產(chǎn)值綜合能耗噸標(biāo)煤/萬元41全部設(shè)備完好率百分比42裝置出力率百分比43主要設(shè)備完好率百分比44動密封泄露率百分比45靜密封泄漏率百分比46檢修完工率百分比47庫存準(zhǔn)確性百分比48產(chǎn)成品損失率百分比49二次轉(zhuǎn)運費占比百分比50物流費用降低率百分比客戶服務(wù)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)序號客戶服務(wù)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注51產(chǎn)銷率百分比

52貨款回籠率百分比

53現(xiàn)收比百分比2011年不含精細(xì)54銷售收入萬元

55客戶退貨率千分比

56準(zhǔn)時交付率百分比

SHE管理指標(biāo)二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)序號SHE管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注57二十萬工時事故發(fā)生率起數(shù)/百人

58污染物處理成本元/千元

59入廠安全教育率百分比

60月輕傷千人負(fù)傷率‰

61死亡及多人急性中毒起數(shù)起

62主要污染物達(dá)標(biāo)率百分比

63職業(yè)病發(fā)生率百分比

二階的WCM/CI核心管理指標(biāo)–運營指標(biāo)序號持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)度量單位責(zé)任單位2012年度目標(biāo)值2011年實際值備注64持續(xù)改進(jìn)收益達(dá)成率百分比

65帶級人員培養(yǎng)占比百分比

持續(xù)改進(jìn)管理指標(biāo)主要的WCM/CI方法和工具兩種類型的改善效率簡化流程以縮短前置期，提高生產(chǎn)能力總成本前置期消耗的資源返工額不良成本浪費其他效果減少錯誤，改進(jìn)質(zhì)量以提升內(nèi)外部顧客滿意度準(zhǔn)時交付與規(guī)格一致服務(wù)體驗準(zhǔn)確性增值特性客戶滿意度最佳實踐方法-營業(yè)收入改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價格銷量營業(yè)收入改善最佳實踐方法快速改進(jìn)六西格瑪營銷六西格瑪設(shè)計VSM圖析渠道分析與設(shè)計價值儀表盤蒙特卡羅模擬QFD卡諾模型七大質(zhì)量工具預(yù)測管理風(fēng)險評估問題解決小組營業(yè)收入關(guān)鍵成功因素加強高價值產(chǎn)品銷售份額改善服務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)比例改善特征/特性改善服務(wù)保證提高銷售效率強化品牌縮短銷售渠道開發(fā)新客戶/產(chǎn)品產(chǎn)品合理化產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新實施最佳實踐方法將對營業(yè)收入關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-制造成本改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價格銷量制造成本改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)防錯法拉系統(tǒng)現(xiàn)場控制工具降低設(shè)置時間六西格瑪過程改進(jìn)DFMA戰(zhàn)略采購降低產(chǎn)品成本六西格瑪設(shè)計指標(biāo)儀表盤兼并工廠制造vs.購買分析問題解決小組制造成本關(guān)鍵成功因素減少加班降低離職率裝配設(shè)計自動化合并降低設(shè)置時間提升生產(chǎn)效率減少報廢降低采購價格降低材料成本提升材料使用率材料標(biāo)準(zhǔn)化提升設(shè)計效率提高受控水平外包流程改進(jìn)實施最佳實踐方法將對制造成本關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響最佳實踐方法-營運資金改善資金營運資金固定資產(chǎn)營業(yè)收入SG&A利潤經(jīng)濟利潤制造成本人工材料管理費用研發(fā)營銷行政開支庫存A/R,A/P廠房設(shè)備價格銷量營運資金改善最佳實踐方法消除報廢閃電戰(zhàn)快速改進(jìn)拉系統(tǒng)銷售及運營計劃（SOP)Phase-in/Phase-out庫存管理柔性管理現(xiàn)場控制工具使用點采購拉系統(tǒng)ABC分類戰(zhàn)略采購寄售庫存六西格瑪過程改善電子商務(wù)收款管理發(fā)票受理問題解決小組營運資金關(guān)鍵成功因素減少WIP庫存減少FG庫存減少原材料庫存減少返工提升計劃提升預(yù)測計劃PhaseIn/Out庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實施寄售庫存管理減少呆滯物料改進(jìn)收款減少事務(wù)工作提升技術(shù)實施最佳實踐方法將對營運資金關(guān)鍵成功因素帶來巨大影響主要的WCM/CI工具綜合最佳實踐方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下內(nèi)容：六西格瑪問題解決精益生產(chǎn)六西格瑪設(shè)計六西格瑪營銷供應(yīng)鏈管理ETC.（其他運營管理方法論）主要的WCM/CI工具-六西格瑪問題解決腦力激蕩柏拉圖名次歸類法查檢表魚骨圖親和圖力場分析?(x)68.26%95.46%99.73%減少流程中的變異及質(zhì)量缺陷主要的WCM/CI工具—精益生產(chǎn)20,000pcs/月包裝=100供應(yīng)商發(fā)貨裝配裝配鑄造加工

倉庫進(jìn)料6個月預(yù)測每天訂單90/60/30天每天訂單2/Day每天客戶C/T=30SecC/O=30Min開機率95%批量100C/T=45SecC/O=10Min開機率95%批量100C/T=60SecC/O=5Min開機率95%批量100C/T=50SecC/O=10MinUptime95%批量100200pcs500pcsMax100pcsMax200pcs30秒60秒45秒50秒2.5小時10小時2小時加工時間=185秒4小時前置期=18小時33分Set-upReductionBatchBinDailyOrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍環(huán)過程環(huán)供應(yīng)商環(huán)1)定拍環(huán)2)過程環(huán)3)供應(yīng)商環(huán)消除浪費，縮短前置期生產(chǎn)控制裝配主要的WCM/CI工具—六西格瑪設(shè)計財務(wù)績效驅(qū)動因素驅(qū)動價格和銷量的因素價格支持成本生產(chǎn)成本%銷量%獨特的產(chǎn)品功能上市時間成本新產(chǎn)品開發(fā):價值無與倫比,準(zhǔn)時主要的WCM/CI工具—六西格瑪營銷六西格瑪營銷主要關(guān)注：客戶的聲音充分了解誰是我們的客戶全方位的了解客戶需求價值展開貫穿于設(shè)計過程各個環(huán)節(jié)之中的定量與定性價值關(guān)聯(lián)主要的WCM/CI工具—供應(yīng)鏈管理

計劃需求管理與供應(yīng)計劃管理采購供應(yīng)商選擇與采購管理制造生產(chǎn)制造與控制交付訂單處理，倉庫管理，配送和安裝服務(wù)退貨原材料和產(chǎn)成品的退貨管理12345生產(chǎn)倉儲、配送財務(wù)采購

從局部最佳化到全局優(yōu)化，提供測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)，提供供應(yīng)鏈運作改進(jìn)的標(biāo)桿，提供改進(jìn)供應(yīng)鏈運作的最佳實踐，提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言市場和銷售聚焦企業(yè)運營現(xiàn)狀水平聚焦企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力聚焦企業(yè)各項指標(biāo)完成情況評估內(nèi)容包括三部分：運營管理水平評估、執(zhí)行及部署能力評估、指標(biāo)水平評估執(zhí)行及部署（35%）指標(biāo)成果（30%）運營管理（35%）WCM/CI企業(yè)能力評估內(nèi)容WCM/CI企業(yè)能力評估標(biāo)準(zhǔn)I關(guān)注現(xiàn)狀企業(yè)只關(guān)注于日常的經(jīng)營管理工作，并未實施任何有計劃的改進(jìn)，屬于救火式的管理方法。II關(guān)注改進(jìn)企業(yè)已經(jīng)開始實施改進(jìn)工作，但在指標(biāo)方面尚未得以體現(xiàn)，也未同企業(yè)的日常管理工作有機結(jié)合。III關(guān)注戰(zhàn)術(shù)企業(yè)已經(jīng)開始系統(tǒng)的在各職能領(lǐng)域?qū)嵤┏掷m(xù)的改進(jìn)工作，并在各項經(jīng)營管理指標(biāo)上得以體現(xiàn)IV關(guān)注戰(zhàn)略企業(yè)已經(jīng)開始在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施層面獲得各項改進(jìn)工作的支撐，并產(chǎn)生突出成果。V形成文化企業(yè)已經(jīng)形成先進(jìn)的管理理念與文化，并融入到日常的經(jīng)營管理中，在各方面達(dá)到世界一流水品。通過企業(yè)的綜合管理水平評估衡量企業(yè)的等級水平91-10071-9051-7031-5030以下卓越階段91-100成功階段71-77.978-84.985-90.9發(fā)展階段51-57.958-64.965-70.9提升階段31-37.938-44.945-50.9起始階段30以下VIVIIIIIIII-1II-2II-3III-1III-2III-3IV-1IV-2IV-3級別劃分標(biāo)準(zhǔn)世界級制造評估得分等級精益生產(chǎn)五大原則與八大浪費精益的5個原則1.從(最終)客戶角度確定價值；2.識別價值流，繪價值流圖，識別并消除浪費；3.使增值步驟流動起來；4.按客戶需求拉動生產(chǎn)；5.持續(xù)改善，追求完美。精益生產(chǎn)的5項基本原則-1(價值)價值流當(dāng)中的3種活動

:增值的活動將原材料轉(zhuǎn)化為滿足客戶需求產(chǎn)品的活動必要的非增值活動換模,調(diào)機，取/放工具不必要的非增值活動等待，點數(shù)，排序，缺陷，返工等價值是:客戶愿意為之付錢的,以特定價格,在指定時間內(nèi)滿足客戶需求,特定規(guī)格的

產(chǎn)品

及/或

服務(wù)。

浪費:不增值,不必要增值活動不增值,但必要精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流是指將原材料變成產(chǎn)成品這個過程中所有需要的行動（包括增加價值和非增加價值）。什么是價值流圖？價值流圖是一張從客戶開始到客戶端結(jié)束的流程圖。它用圖標(biāo)形式文件化，幫助我們看清和理解伴隨著產(chǎn)品在價值流中的移動，材料和信息是如何流動的。一個考慮信息如何在這個過程中傳遞的流程圖。什么是價值流？精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)價值流信息信息流原料流客戶價值研發(fā)工程訂單錄入與計劃運營銷售與市場財務(wù)批量與推動式生產(chǎn)前置期

:

整批需要30

++分鐘工序A:10分鐘工序B:10分鐘工序C:10分鐘BBBBB所有工序各需1分鐘,3個相連的工序，生產(chǎn)批的量為10件BBBBCCCCBC連續(xù)流“生產(chǎn)一件,交貨一件”精益生產(chǎn)的5項基本原則-2(價值流)精益生產(chǎn)的5項基本原則-3(流動)所謂流動就是將真正創(chuàng)造的過程連接起來，生產(chǎn)一件--交貨一件,決不等待流動使每個步驟都：勝任

–

每次都做正確

(6SIGMA)可用–

設(shè)備永遠(yuǎn)都處于可用狀態(tài)

(TPM)適當(dāng)–

生產(chǎn)既具彈性，又有適度的規(guī)模(LEAN)讓價值流動精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)工程供應(yīng)商生產(chǎn)檢測支持客戶管理供應(yīng)商工程制造檢測管理

物料支持客戶拉動

通過客戶需求實現(xiàn)拉動按所需的數(shù)量(不多也不少),在所需的時間(不早也不晚)，生產(chǎn)下一個工序(客戶)所需的產(chǎn)品,從最終客戶的需求開始，依次向前拉動所有工序。讓客戶來拉動!精益生產(chǎn)的5項基本原則-4(拉動)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)客戶我現(xiàn)在需要一個產(chǎn)品再給我一個原材料價值應(yīng)該流動,在恰當(dāng)?shù)臅r間,為特定的產(chǎn)品,以恰當(dāng)?shù)乃俣?

這一切由客戶需求所決定。給你給你給你給你再給我一個再給你一個精益生產(chǎn)的5項基本原則-5(盡善盡美)零缺陷100%準(zhǔn)時交付沒有WIP（在制品）沒有庫存無質(zhì)量投訴我們應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際來追求盡善盡美以客戶需求為導(dǎo)向追求目標(biāo)成本：價格-利潤=成本價值是指在正確的時間，以適當(dāng)?shù)膬r格提供給客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力什么是價值？增值活動（VA）非增值活動（NVA）一個活動為達(dá)到客戶要求或需要而改變大小、形狀、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。那些花費時間或資源的活動，但卻不能滿足客戶的要求或需要實現(xiàn)價值的活動過程任何客戶愿意為其支付的--變化形式、方式或功能的活動第一次就把事情做正確提高增值活動的能力增值活動的要素任何你的流程不需要或你的客戶因為是非增值的而不愿意為之付出的活動兩種非增值浪費單純的浪費必需的浪費非增值活動的澄清你的客戶并不愿意買單（在客戶眼中不增值），但由于某些原因（經(jīng)常是財務(wù)、法律或法規(guī)的目的）而需要的活動：這項任務(wù)/工作是法律法規(guī)所要求的嗎？這項任務(wù)/工作減少財務(wù)上的風(fēng)險？這項任務(wù)/工作支持財務(wù)報告的要求假如該項工作剔除，流程會中斷嗎？盡可能排除；如不能排除，最小化這類工作的成本必需的浪費(BNVA)既不在客戶眼中增加價值，又不是所謂“必須的浪費”的工作或活動.例如：返工，繁多的簽字，點數(shù)，運輸，檢查，耽擱，儲存，非正常停機，切換等思考一下，利用現(xiàn)有的資源能力，更快的周期時間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益；否則，過剩的能力資源也是非增值的，應(yīng)當(dāng)排除。純粹的浪費—毫不猶疑的排除純粹的浪費(NVA)工作和干活是不同的概念A(yù),浪費B,無附加價值的作業(yè)C,有附加價值的作業(yè)工人的動作典型情況:1-10%的活動是增值的浪費的識別及消除哲學(xué)?浪費的識別和消除是精益生產(chǎn)的的核心?成功的實施要求所有的員工都受到識別和消除他們工作中浪費的培訓(xùn)?浪費存在于所有的