企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃1環(huán)境意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境意識（管理行為的主要制約因素）1、環(huán)境：難以改變又足以產(chǎn)生影響和必須接受的各種因素。（自變量？因變量？）2、軟環(huán)境和硬環(huán)境

組織的軟環(huán)境：供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府（法律）、媒體、氣候、企業(yè)文化等

個人的軟環(huán)境：上下級、同級、部門之間、同事、愛人、子女、親友等人文關(guān)系3、判斷環(huán)境：存在、變化、趨勢、時間與空間、未來的時空交叉點與決策、主觀對客觀的感受4、接受環(huán)境、適者生存：每一個環(huán)境都是學習的機會，好的環(huán)境是正面學習、不好的環(huán)境是磨煉；對環(huán)境的習慣性反應(yīng)（對環(huán)境的反應(yīng)模式）影響和制約組織決策和人的行動（EQ）5、利用環(huán)境、因勢利導：人對環(huán)境的消化能力，也是適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境的一種力量。環(huán)境、戰(zhàn)略1、企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境：基452、經(jīng)營微觀環(huán)境分析：基473、經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析：基494、企業(yè)內(nèi)部（外部）因素評價表：基535、企業(yè)戰(zhàn)略SWOT圖：基536、企業(yè)戰(zhàn)略類別及選擇：基54~60組織資源和文化組織環(huán)境的機會管理者自主決策環(huán)境意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境意識（管理行為的主要制約因素）組織資2企業(yè)行業(yè)環(huán)境市場環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境企業(yè)環(huán)境圖（基45）企業(yè)行業(yè)環(huán)境市場環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境3供應(yīng)商顧客競爭者政府組織公眾壓力集團組織及其環(huán)境經(jīng)濟（體制、形勢、結(jié)構(gòu)、政策）政治法律技術(shù)的社會文化什么叫環(huán)境？有哪些環(huán)境？環(huán)境如何影響管理者決策？HR學環(huán)境、戰(zhàn)略知識的用處？（為什么他會“贏得下屬卻失去上司”？）供應(yīng)商顧客競爭者政府組織公眾組織及其環(huán)境經(jīng)濟（體制、形勢、結(jié)4經(jīng)營環(huán)境分類（基46）變化程度復雜程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)簡單復雜一類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境要素少；要素基本維持不變二類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素少，要素有某些相似；要素處于連續(xù)的變化過程中三類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素基本維持不變四類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素處于連續(xù)變化中*判別風險程度經(jīng)營環(huán)境分類（基46）變化程度復雜程度穩(wěn)態(tài)5組織的定位愿景組織戰(zhàn)略規(guī)劃信息流程戰(zhàn)略與組織的關(guān)系？戰(zhàn)略組織環(huán)境組織的定位愿景組織戰(zhàn)略信息流程戰(zhàn)略與組織的關(guān)系？戰(zhàn)略組6企業(yè)戰(zhàn)略選擇（基54）總體戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資發(fā)展戰(zhàn)略：規(guī)模、橫向、縱向、多樣化穩(wěn)定戰(zhàn)略：產(chǎn)品、營銷、人、財、物撤退戰(zhàn)略：特許經(jīng)營、分包、賣斷……一般競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：規(guī)模、專利、原材料、流程……行業(yè)不同途徑不同差異化戰(zhàn)略：原材料、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)組織、營銷、地點……重點戰(zhàn)略：不同的行業(yè)階段的戰(zhàn)略新興行業(yè)：進入時機的選擇、競爭方式的選擇成熟行業(yè)：明確一種競爭戰(zhàn)略、合理組合產(chǎn)品、定價、工藝創(chuàng)新等衰退行業(yè)：領(lǐng)導地位、合適定位、只收不播、退出企業(yè)戰(zhàn)略選擇（基54）總體進入戰(zhàn)略：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)7內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢外部機會外部威脅對號入座：增長戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)多種經(jīng)營、防御SWOT分析（基53）組織的資源環(huán)境的機會組織的機會企業(yè)家與戰(zhàn)略對機會感覺的驅(qū)動；發(fā)現(xiàn)機會，產(chǎn)生投資主意；是機會？資源？如何獲??？而不是資源？機會？不惜冒職業(yè)生涯、家庭、身心健康的風險內(nèi)部內(nèi)部外部機會外部威脅對號入座：SWOT分析（基58競爭強度涉及的因素（產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備、HR……）競爭強度原有對手和新進入者的威脅替代者的威脅供應(yīng)商的討價能力買方的還價能力類比：職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)定位晉升曲線競爭強度涉及的因素（產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備、HR……）競爭強9組織當前的宗旨、目標、戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源識別優(yōu)勢和劣勢重新評估組織的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果（對照目標及戰(zhàn)略）戰(zhàn)略管理過程（職業(yè)生涯）*環(huán)境是管理行動的主要制約因素組織當前分析發(fā)現(xiàn)分析識別重新制實評估戰(zhàn)略管理過程（職業(yè)生涯）10多元化經(jīng)營的公司事業(yè)部A戰(zhàn)略事業(yè)部B戰(zhàn)略事業(yè)部C戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次（文化的層次、子文化）公司層事業(yè)部層職能層多元化經(jīng)營事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人11企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹12直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整修組管理幅度管理層次影響因素直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整13總經(jīng)理財務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場車間直線職能制總經(jīng)理財務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場車14總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部市場部銷售部醫(yī)學部質(zhì)檢部質(zhì)保部銷售辦事處開發(fā)部生產(chǎn)部物料采購部設(shè)備部工程部扁平型組織結(jié)構(gòu)（高科技、生物醫(yī)藥）總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部市場部15道尼爾家族董事會研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計算機中心供銷處飛機銷售產(chǎn)品服務(wù)財務(wù)處組織管理處材料供應(yīng)處福利處安全保衛(wèi)保健站計劃調(diào)度生產(chǎn)準備加工全面質(zhì)量文件與外場道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖道尼爾家族董事會研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計算機16背景：1922年創(chuàng)建德國少數(shù)幾個家庭式大公司；產(chǎn)品：飛機、導彈等參與歐洲“空中客車”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)特點及基礎(chǔ)條件1、分級原則，下級機構(gòu)服從上級機構(gòu)的指揮及控制。2、在每一機構(gòu)內(nèi)都系統(tǒng)地進行分工，職責明確，合適才任用，減少或杜絕扯皮。3、一個人的職務(wù)就是他唯一的或首要的職務(wù)。職務(wù)活動是私人活動之外的活動。4、不越權(quán)，屬下級職能范疇的事，上級不代作決定。5、力求精干高效，員工素質(zhì)高，能承擔較大工作量。思考：哪些是條件？軟與硬？制度與素質(zhì)？長遠與現(xiàn)實？背景：1922年創(chuàng)建德國少數(shù)幾個家庭式大公司；17例：生產(chǎn)計劃如何編制責任部門：生產(chǎn)部計劃內(nèi)容：1、產(chǎn)品數(shù)量與生產(chǎn)能力計劃：主要工序的加工工時計算、各主要工序批量生產(chǎn)的工時縮減系數(shù)的確定，各主要工序的生產(chǎn)能力、人員與承載的比較等到2、生產(chǎn)準備數(shù)量與能力的計算：3、投資計劃書4、平面布置圖5、生產(chǎn)進度計劃計劃制定權(quán)集中在上面，程序大大簡化，各部門只要按時將任務(wù)分配給下屬，并檢查完成情況即可。如：飛機的初裝平尾、垂尾、樣機試造均由一位工程師負責，下設(shè)幾個工長，工長領(lǐng)導一兩名組長，組長帶領(lǐng)若干工人。技術(shù)問題均由工程師決定，有問題總能迅速解決。（技術(shù)高、變化少、穩(wěn)定）例：生產(chǎn)計劃如何編制責任部門：生產(chǎn)部18董事長副董事長副董事長財務(wù)律師秘書計劃研制監(jiān)察人事公共關(guān)系技術(shù)消費類產(chǎn)品服務(wù)部門工業(yè)類產(chǎn)品元件部門電力設(shè)備部門國際部門技術(shù)設(shè)備材料部門烏塔國際公司7個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部3個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位6個事業(yè)部11個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖董事長副董事長副董事長財務(wù)律師計劃監(jiān)察人事公共技術(shù)消費類產(chǎn)品19事業(yè)部長服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部經(jīng)理部計劃推進部第一工廠第二工廠第三工廠商品技術(shù)部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu)事業(yè)部長服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部20松下公司背景及經(jīng)營特色創(chuàng)立于1918年。經(jīng)營管理最大的特點是采用事業(yè)部制。1933年實行事業(yè)部制，世界也是寥寥無幾。分權(quán)：1、事業(yè)部長權(quán)限相當于獨立公司經(jīng)理一樣，可決定生產(chǎn)什么、停產(chǎn)什么，總公司不加以干預。2、事業(yè)部下屬的各科室也擁有相應(yīng)權(quán)限，除財務(wù)部外，各職能部門都不實行上下對口管理。總公司的職能部門不要求事業(yè)部的職能部門上報材料，不實行垂直管理，而是為事業(yè)部的職能部門提供服務(wù)。事業(yè)部的職能部門只對事業(yè)部長負責。3、各事業(yè)部嚴格獨立核算，決不用盈利的事業(yè)部彌補虧損的事業(yè)部。松下公司背景及經(jīng)營特色創(chuàng)立于1918年。21集權(quán)

一、資金管理

1、總公司向事業(yè)部提供內(nèi)部資金：

設(shè)備等固定資產(chǎn)費用；流動資本：一個月的銷售額、原料等費用；不管盈利否，均收取10%利息。事業(yè)部不準自行向外籌措資金，也不允許拖延支付應(yīng)付款項?？上蚩偣靖尜J，金額有一定限度，超過越多利息率越高（松下銀行）2、總公司設(shè)專門檢查部門對事業(yè)部監(jiān)督。

若事業(yè)部出現(xiàn)成本上升，營業(yè)下降等，總公司立即采取削減產(chǎn)量，調(diào)整庫存等整頓。（資金、利潤、人事）集權(quán)一、資金管理（資金、利潤、人事）22二、利潤管理

1、除資本利息外，總公司每半年向事業(yè)部公布銷售指標。

各事業(yè)部根據(jù)這一指標，定出上交利潤（10%以上），

獲總公司認同后，執(zhí)行。

2、事業(yè)部每月向總公司提交決算書。

總公司及時提出注意事項。

3、總公司隨時抽查事業(yè)部的賬本及經(jīng)營情況。

4、事業(yè)部所得利潤60%上交總公司，

并必須將銷售額的3%上交，存入總公司資金部，

可獲得利息。

二、利潤管理

1、除資本利息外，總公司每半年向事業(yè)部公布銷23三、人事管理1、總公司一級的領(lǐng)導大多兼任事業(yè)部長。2、“經(jīng)理職員”制度：總公司的“經(jīng)理職員”，經(jīng)《松下經(jīng)理大學》6~9年的特別訓練成會計專家，屬準經(jīng)理級，隸屬于總公司的經(jīng)理本部。派到各事業(yè)部，作為事業(yè)部長的助手參與領(lǐng)導。每月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況報告。三、人事管理24總經(jīng)理技術(shù)部合同管理部財務(wù)部生產(chǎn)管理部A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理工程技術(shù)人員合同管理人員財務(wù)人員生產(chǎn)人員項目管理矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)部合同財務(wù)部生產(chǎn)A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理工程技術(shù)合同管25八種組織結(jié)構(gòu)形式的比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點長處短處直線制創(chuàng)業(yè)期小軍隊式的最簡單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機構(gòu)決策迅速、指揮統(tǒng)一；責權(quán)明確，橫向協(xié)調(diào)少溝通迅速,及時、效率高缺乏專業(yè)管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)規(guī)模擴大直線職能制市場較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合、管理專業(yè)化難準確把握權(quán)限；職能分工細，橫向協(xié)調(diào)難,模擬分權(quán)制市場趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機構(gòu)

用內(nèi)部定的轉(zhuǎn)移價格進行利潤和成本核算成果明顯明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、利潤控制等)分散經(jīng)營(產(chǎn)品、市場、獨立核算)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部有自主有積極性經(jīng)營活動專業(yè)化權(quán)責明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型

突出項目、成果；任務(wù)多變機構(gòu)穩(wěn)定，提高職能人員利用率橫縱雙重管理,組織關(guān)系復雜，人員穩(wěn)定性差多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，在法律上獨立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動

分公司母公司的分支機構(gòu)，在法律上經(jīng)濟上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分

雙軌道命令、項目矩陣、地區(qū)矩陣八種組織結(jié)構(gòu)形式的比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特26企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。2、企業(yè)的目標與戰(zhàn)略，通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成一定的體系和制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略。4、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。增大數(shù)量戰(zhàn)略：

擴大地區(qū)戰(zhàn)略：縱向整合戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略：（結(jié)構(gòu)如何服從戰(zhàn)略？）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，27集權(quán)、分權(quán)與組織結(jié)構(gòu)1、直線職權(quán)：下達命令直接指揮，并承擔全部責任，（軍令如山倒）2、職能職權(quán)：無直接指揮權(quán)，行使專業(yè)、專家職權(quán)，提供信息、建議、指導、監(jiān)督配合度、集權(quán)度配合度：低集權(quán)度：高高低保齡球交響樂足球企業(yè)集權(quán)、分權(quán)與組織結(jié)構(gòu)1、直線職權(quán)：下達命令直接指揮，配合度：28企業(yè)HR規(guī)劃是各項具體HRM活動的起點、依據(jù)和紐帶，它直接影響著企業(yè)整體HRM

的效率。

--組織機構(gòu)

--人員計劃

--HRM制度

--HRM費用預算如何制定人力資源規(guī)劃企業(yè)HR規(guī)劃是各項具體HRM活動的起點、如何29廣義HR規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種HR計劃的總稱。--從規(guī)劃的期限上看：長期規(guī)劃

中期規(guī)劃

短期規(guī)劃

---從規(guī)劃的內(nèi)容上看：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。人力資源規(guī)劃廣義HR規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種HR計劃的總稱。人力資源規(guī)30HR規(guī)劃的總目標

確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機,獲得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)HR的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用HR潛力，有效的激勵員工，保持智力資本的優(yōu)勢。HR規(guī)劃的總目標確保31企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃市場營銷規(guī)劃技術(shù)設(shè)備規(guī)劃資金財務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系（1）企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃市場營銷32企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用33制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。3、人力資源需求預測4、制定總體計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序34

企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求絕對平衡是不可能的。如何實現(xiàn)人力資源的供給與需求平衡如何實現(xiàn)人35企業(yè)HR供不應(yīng)求

要根據(jù)具體情況選擇不同方案，解決短缺現(xiàn)象。

1、符合條件的相對富余人員----內(nèi)部招聘

2、晉升計劃

3、外部招聘

4、在符合《勞動法》的前提下，加班

5、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率

6、臨時工計劃（返聘、小時工、勞務(wù)合同）

企業(yè)HR供不應(yīng)求36企業(yè)HR供大于求1、辭退2、合并或精簡某些臃腫機構(gòu)3、內(nèi)退4、輪訓5、分流6、減少工時

企業(yè)HR供大于求37謝謝！謝謝！38企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃39環(huán)境意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境意識（管理行為的主要制約因素）1、環(huán)境：難以改變又足以產(chǎn)生影響和必須接受的各種因素。（自變量？因變量？）2、軟環(huán)境和硬環(huán)境

組織的軟環(huán)境：供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府（法律）、媒體、氣候、企業(yè)文化等

個人的軟環(huán)境：上下級、同級、部門之間、同事、愛人、子女、親友等人文關(guān)系3、判斷環(huán)境：存在、變化、趨勢、時間與空間、未來的時空交叉點與決策、主觀對客觀的感受4、接受環(huán)境、適者生存：每一個環(huán)境都是學習的機會，好的環(huán)境是正面學習、不好的環(huán)境是磨煉；對環(huán)境的習慣性反應(yīng)（對環(huán)境的反應(yīng)模式）影響和制約組織決策和人的行動（EQ）5、利用環(huán)境、因勢利導：人對環(huán)境的消化能力，也是適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境的一種力量。環(huán)境、戰(zhàn)略1、企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境：基452、經(jīng)營微觀環(huán)境分析：基473、經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析：基494、企業(yè)內(nèi)部（外部）因素評價表：基535、企業(yè)戰(zhàn)略SWOT圖：基536、企業(yè)戰(zhàn)略類別及選擇：基54~60組織資源和文化組織環(huán)境的機會管理者自主決策環(huán)境意識、環(huán)境與戰(zhàn)略環(huán)境意識（管理行為的主要制約因素）組織資40企業(yè)行業(yè)環(huán)境市場環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境企業(yè)環(huán)境圖（基45）企業(yè)行業(yè)環(huán)境市場環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境41供應(yīng)商顧客競爭者政府組織公眾壓力集團組織及其環(huán)境經(jīng)濟（體制、形勢、結(jié)構(gòu)、政策）政治法律技術(shù)的社會文化什么叫環(huán)境？有哪些環(huán)境？環(huán)境如何影響管理者決策？HR學環(huán)境、戰(zhàn)略知識的用處？（為什么他會“贏得下屬卻失去上司”？）供應(yīng)商顧客競爭者政府組織公眾組織及其環(huán)境經(jīng)濟（體制、形勢、結(jié)42經(jīng)營環(huán)境分類（基46）變化程度復雜程度穩(wěn)態(tài)動態(tài)簡單復雜一類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境要素少；要素基本維持不變二類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素少，要素有某些相似；要素處于連續(xù)的變化過程中三類：穩(wěn)定、可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素基本維持不變四類：動態(tài)、不可預測的環(huán)境；環(huán)境要素多，彼此不相似；要素處于連續(xù)變化中*判別風險程度經(jīng)營環(huán)境分類（基46）變化程度復雜程度穩(wěn)態(tài)43組織的定位愿景組織戰(zhàn)略規(guī)劃信息流程戰(zhàn)略與組織的關(guān)系？戰(zhàn)略組織環(huán)境組織的定位愿景組織戰(zhàn)略信息流程戰(zhàn)略與組織的關(guān)系？戰(zhàn)略組44企業(yè)戰(zhàn)略選擇（基54）總體戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資發(fā)展戰(zhàn)略：規(guī)模、橫向、縱向、多樣化穩(wěn)定戰(zhàn)略：產(chǎn)品、營銷、人、財、物撤退戰(zhàn)略：特許經(jīng)營、分包、賣斷……一般競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：規(guī)模、專利、原材料、流程……行業(yè)不同途徑不同差異化戰(zhàn)略：原材料、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)組織、營銷、地點……重點戰(zhàn)略：不同的行業(yè)階段的戰(zhàn)略新興行業(yè)：進入時機的選擇、競爭方式的選擇成熟行業(yè)：明確一種競爭戰(zhàn)略、合理組合產(chǎn)品、定價、工藝創(chuàng)新等衰退行業(yè)：領(lǐng)導地位、合適定位、只收不播、退出企業(yè)戰(zhàn)略選擇（基54）總體進入戰(zhàn)略：購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)45內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢外部機會外部威脅對號入座：增長戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)多種經(jīng)營、防御SWOT分析（基53）組織的資源環(huán)境的機會組織的機會企業(yè)家與戰(zhàn)略對機會感覺的驅(qū)動；發(fā)現(xiàn)機會，產(chǎn)生投資主意；是機會？資源？如何獲??？而不是資源？機會？不惜冒職業(yè)生涯、家庭、身心健康的風險內(nèi)部內(nèi)部外部機會外部威脅對號入座：SWOT分析（基546競爭強度涉及的因素（產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備、HR……）競爭強度原有對手和新進入者的威脅替代者的威脅供應(yīng)商的討價能力買方的還價能力類比：職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)定位晉升曲線競爭強度涉及的因素（產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備、HR……）競爭強47組織當前的宗旨、目標、戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源識別優(yōu)勢和劣勢重新評估組織的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果（對照目標及戰(zhàn)略）戰(zhàn)略管理過程（職業(yè)生涯）*環(huán)境是管理行動的主要制約因素組織當前分析發(fā)現(xiàn)分析識別重新制實評估戰(zhàn)略管理過程（職業(yè)生涯）48多元化經(jīng)營的公司事業(yè)部A戰(zhàn)略事業(yè)部B戰(zhàn)略事業(yè)部C戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源財務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次（文化的層次、子文化）公司層事業(yè)部層職能層多元化經(jīng)營事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C研發(fā)戰(zhàn)略制造戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人49企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹企業(yè)組織結(jié)構(gòu)介紹50直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整修組管理幅度管理層次影響因素直線型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理板金車間注塑車間包裝車間備料組操作組整51總經(jīng)理財務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場車間直線職能制總經(jīng)理財務(wù)人事制作銷售企劃質(zhì)檢車間業(yè)務(wù)組班組業(yè)務(wù)員研發(fā)市場車52總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部市場部銷售部醫(yī)學部質(zhì)檢部質(zhì)保部銷售辦事處開發(fā)部生產(chǎn)部物料采購部設(shè)備部工程部扁平型組織結(jié)構(gòu)（高科技、生物醫(yī)藥）總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室企業(yè)發(fā)展部企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部市場部53道尼爾家族董事會研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計算機中心供銷處飛機銷售產(chǎn)品服務(wù)財務(wù)處組織管理處材料供應(yīng)處福利處安全保衛(wèi)保健站計劃調(diào)度生產(chǎn)準備加工全面質(zhì)量文件與外場道爾尼公司組織結(jié)構(gòu)圖道尼爾家族董事會研發(fā)部經(jīng)銷部人事福利部生產(chǎn)部法律事務(wù)部計算機54背景：1922年創(chuàng)建德國少數(shù)幾個家庭式大公司；產(chǎn)品：飛機、導彈等參與歐洲“空中客車”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)特點及基礎(chǔ)條件1、分級原則，下級機構(gòu)服從上級機構(gòu)的指揮及控制。2、在每一機構(gòu)內(nèi)都系統(tǒng)地進行分工，職責明確，合適才任用，減少或杜絕扯皮。3、一個人的職務(wù)就是他唯一的或首要的職務(wù)。職務(wù)活動是私人活動之外的活動。4、不越權(quán)，屬下級職能范疇的事，上級不代作決定。5、力求精干高效，員工素質(zhì)高，能承擔較大工作量。思考：哪些是條件？軟與硬？制度與素質(zhì)？長遠與現(xiàn)實？背景：1922年創(chuàng)建德國少數(shù)幾個家庭式大公司；55例：生產(chǎn)計劃如何編制責任部門：生產(chǎn)部計劃內(nèi)容：1、產(chǎn)品數(shù)量與生產(chǎn)能力計劃：主要工序的加工工時計算、各主要工序批量生產(chǎn)的工時縮減系數(shù)的確定，各主要工序的生產(chǎn)能力、人員與承載的比較等到2、生產(chǎn)準備數(shù)量與能力的計算：3、投資計劃書4、平面布置圖5、生產(chǎn)進度計劃計劃制定權(quán)集中在上面，程序大大簡化，各部門只要按時將任務(wù)分配給下屬，并檢查完成情況即可。如：飛機的初裝平尾、垂尾、樣機試造均由一位工程師負責，下設(shè)幾個工長，工長領(lǐng)導一兩名組長，組長帶領(lǐng)若干工人。技術(shù)問題均由工程師決定，有問題總能迅速解決。（技術(shù)高、變化少、穩(wěn)定）例：生產(chǎn)計劃如何編制責任部門：生產(chǎn)部56董事長副董事長副董事長財務(wù)律師秘書計劃研制監(jiān)察人事公共關(guān)系技術(shù)消費類產(chǎn)品服務(wù)部門工業(yè)類產(chǎn)品元件部門電力設(shè)備部門國際部門技術(shù)設(shè)備材料部門烏塔國際公司7個戰(zhàn)略事業(yè)單位2個總部10個事業(yè)部3個子公司11個戰(zhàn)略事業(yè)單位6個事業(yè)部11個子公司通用電氣公司超事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖董事長副董事長副董事長財務(wù)律師計劃監(jiān)察人事公共技術(shù)消費類產(chǎn)品57事業(yè)部長服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部經(jīng)理部計劃推進部第一工廠第二工廠第三工廠商品技術(shù)部采購部松下電器公司的事業(yè)部機構(gòu)事業(yè)部長服務(wù)部產(chǎn)業(yè)審查部出口部海外部營業(yè)部商務(wù)部總務(wù)部人事部58松下公司背景及經(jīng)營特色創(chuàng)立于1918年。經(jīng)營管理最大的特點是采用事業(yè)部制。1933年實行事業(yè)部制，世界也是寥寥無幾。分權(quán)：1、事業(yè)部長權(quán)限相當于獨立公司經(jīng)理一樣，可決定生產(chǎn)什么、停產(chǎn)什么，總公司不加以干預。2、事業(yè)部下屬的各科室也擁有相應(yīng)權(quán)限，除財務(wù)部外，各職能部門都不實行上下對口管理?？偣镜穆毮懿块T不要求事業(yè)部的職能部門上報材料，不實行垂直管理，而是為事業(yè)部的職能部門提供服務(wù)。事業(yè)部的職能部門只對事業(yè)部長負責。3、各事業(yè)部嚴格獨立核算，決不用盈利的事業(yè)部彌補虧損的事業(yè)部。松下公司背景及經(jīng)營特色創(chuàng)立于1918年。59集權(quán)

一、資金管理

1、總公司向事業(yè)部提供內(nèi)部資金：

設(shè)備等固定資產(chǎn)費用；流動資本：一個月的銷售額、原料等費用；不管盈利否，均收取10%利息。事業(yè)部不準自行向外籌措資金，也不允許拖延支付應(yīng)付款項?？上蚩偣靖尜J，金額有一定限度，超過越多利息率越高（松下銀行）2、總公司設(shè)專門檢查部門對事業(yè)部監(jiān)督。

若事業(yè)部出現(xiàn)成本上升，營業(yè)下降等，總公司立即采取削減產(chǎn)量，調(diào)整庫存等整頓。（資金、利潤、人事）集權(quán)一、資金管理（資金、利潤、人事）60二、利潤管理

1、除資本利息外，總公司每半年向事業(yè)部公布銷售指標。

各事業(yè)部根據(jù)這一指標，定出上交利潤（10%以上），

獲總公司認同后，執(zhí)行。

2、事業(yè)部每月向總公司提交決算書。

總公司及時提出注意事項。

3、總公司隨時抽查事業(yè)部的賬本及經(jīng)營情況。

4、事業(yè)部所得利潤60%上交總公司，

并必須將銷售額的3%上交，存入總公司資金部，

可獲得利息。

二、利潤管理

1、除資本利息外，總公司每半年向事業(yè)部公布銷61三、人事管理1、總公司一級的領(lǐng)導大多兼任事業(yè)部長。2、“經(jīng)理職員”制度：總公司的“經(jīng)理職員”，經(jīng)《松下經(jīng)理大學》6~9年的特別訓練成會計專家，屬準經(jīng)理級，隸屬于總公司的經(jīng)理本部。派到各事業(yè)部，作為事業(yè)部長的助手參與領(lǐng)導。每月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況報告。三、人事管理62總經(jīng)理技術(shù)部合同管理部財務(wù)部生產(chǎn)管理部A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理工程技術(shù)人員合同管理人員財務(wù)人員生產(chǎn)人員項目管理矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)部合同財務(wù)部生產(chǎn)A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理工程技術(shù)合同管63八種組織結(jié)構(gòu)形式的比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點長處短處直線制創(chuàng)業(yè)期小軍隊式的最簡單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機構(gòu)決策迅速、指揮統(tǒng)一；責權(quán)明確，橫向協(xié)調(diào)少溝通迅速,及時、效率高缺乏專業(yè)管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)規(guī)模擴大直線職能制市場較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合、管理專業(yè)化難準確把握權(quán)限；職能分工細，橫向協(xié)調(diào)難,模擬分權(quán)制市場趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機構(gòu)

用內(nèi)部定的轉(zhuǎn)移價格進行利潤和成本核算成果明顯明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、利潤控制等)分散經(jīng)營(產(chǎn)品、市場、獨立核算)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部有自主有積極性經(jīng)營活動專業(yè)化權(quán)責明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型

突出項目、成果；任務(wù)多變機構(gòu)穩(wěn)定，提高職能人員利用率橫縱雙重管理,組織關(guān)系復雜，人員穩(wěn)定性差多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，在法律上獨立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動

分公司母公司的分支機構(gòu)，在法律上經(jīng)濟上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分

雙軌道命令、項目矩陣、地區(qū)矩陣八種組織結(jié)構(gòu)形式的比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特64企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。2、企業(yè)的目標與戰(zhàn)略，通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成一定的體系和制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)作用，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。3、組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略。4、組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。增大數(shù)量戰(zhàn)略：

擴大地區(qū)戰(zhàn)略：縱向整合戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略：（結(jié)構(gòu)如何服從戰(zhàn)略？）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，65集權(quán)、分權(quán)與組織結(jié)構(gòu)1、直線職權(quán)：下達命令直接指揮，并承擔全部責任，（軍令如山倒）2、職能職權(quán)：無直接指揮權(quán)，行使專業(yè)、專