戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧主講：彭榮模

戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧主講：彭榮模

目錄績效管理意識與績效基礎(chǔ)平衡計分卡（BSC）介紹考核對象與考核維度分析績效考核指標(biāo)設(shè)計技巧考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練績效評估與等級劃分績效溝通與工作改進(jìn)考核結(jié)果運(yùn)用與績效優(yōu)化推動績效的員工激勵技巧目錄績效管理意識與績效基礎(chǔ)《績效管理的關(guān)鍵技巧》一、績效管理意識與績效基礎(chǔ)一、績效管理意識與績效基礎(chǔ)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚(yáng)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求績效管理是管理者工作的核心績效管理是管理者工作的核心華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且有關(guān)績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程對于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。有關(guān)績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（ManagementByObjective，簡稱：MBO），就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。目標(biāo)管理是為了完成組織使命、推動組織管理和發(fā)展，將組織所要達(dá)到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標(biāo)，并通過計劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)的過程。目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：這是一個重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到輸出上來。何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（Management目標(biāo)管理與績效管理的比較目標(biāo)管理績效管理主要功能主要通過“監(jiān)督與保障”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重于“效果”主要通過“跟進(jìn)、區(qū)分與強(qiáng)化”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重“效果”與“效率”最終任務(wù)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力，同時提升員工能力主要著眼點(diǎn)工作任務(wù)的結(jié)果工作過程與員工行為及其結(jié)果主要衡量點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)；衡量依據(jù)偏重已確定的標(biāo)準(zhǔn)值衡量指標(biāo)主要是可量化的業(yè)績指標(biāo)強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與發(fā)展趨勢；衡量依據(jù)以確定的標(biāo)準(zhǔn)為主，同時注重相對比較衡量指標(biāo)包括可量化的業(yè)績指標(biāo)及不易量化的能力、態(tài)度指標(biāo)關(guān)聯(lián)度兩者的本質(zhì)核心均是促進(jìn)預(yù)期成果的達(dá)成，均以目標(biāo)為管理中心，績效管理的主要工作就是目標(biāo)管理，但比目標(biāo)管理更加全面，更關(guān)注過程和人。目標(biāo)管理與績效管理的比較目標(biāo)管理績效管理主要功能主要通過“監(jiān)職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵體系薪酬福利績效管理培訓(xùn)開發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責(zé)是績效管理基礎(chǔ)職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質(zhì)技職位分析的技巧70-80%的概念流程化與內(nèi)部客戶的概念臨時工作如何界定：3、6個月上級與下級以同一工作的責(zé)任劃分職位分析的技巧職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶關(guān)系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫人部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫標(biāo)準(zhǔn)使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理員工不重視績效管理的主要原因績效管理額外增加了工作量績效管理不能真正推進(jìn)績效認(rèn)為績效管理就是被控制績效結(jié)果的運(yùn)用獎懲模糊績效管理的杠桿效應(yīng)未能充分發(fā)揮員工不重視績效管理的主要原因績效管理額外增加了工作量摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標(biāo)有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同為中外企業(yè)績效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過程：關(guān)注目標(biāo)達(dá)成&關(guān)注員工成長績效任務(wù)&績效文化中外企業(yè)績效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過程：績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工……………典型的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）。主要內(nèi)容包括：①承諾本職：完成本職位任務(wù)；②承諾支持：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)；③承諾合作：對團(tuán)隊或組織的貢獻(xiàn)?！谝坏剿募径龋撼掷m(xù)的管理活動檢查輔導(dǎo)培訓(xùn)建議第四季度：績效評估評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）評估個人績效表現(xiàn)調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向?！湫偷目冃Ч芾硌h(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維二、平衡計分卡（BSC）介紹二、平衡計分卡（BSC）介紹常見的績效管理模式職能職責(zé)與能力體系計劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（MBO）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）平衡計分卡（BSC）常見的績效管理模式職能職責(zé)與能力體系平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行全方位考核。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務(wù)：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務(wù)：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶財務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程財務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程平衡計分卡－操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡－操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu)財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)凈資產(chǎn)回報22.5%活動成功，運(yùn)行結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保新產(chǎn)品開發(fā)7持我們的改革和成長的能力

客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲蓄/合同15.0我們應(yīng)該如服務(wù)報酬5何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股賠費(fèi)增加-34%東和客戶滿意新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部經(jīng)營管理基金增加25%遠(yuǎn)景和策略一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu)財務(wù)評價指標(biāo)GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（財務(wù)方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）平衡計分卡地圖：指標(biāo)的制定與分解思路GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyresultarea）盈利能力分析與分解指標(biāo)承認(rèn)資本投資對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)”指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù)主要考慮：投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加盈利能力分析與分解指標(biāo)承認(rèn)資本投資對盈利的貢獻(xiàn)平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%常客優(yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡的績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維三、考核對象與考核維度分析三、考核對象與考核維度分析針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進(jìn)下的部門考核指標(biāo)分解基于平衡計分卡四維度來分解責(zé)任共擔(dān)與考核聚焦分工合作與本位主義部門考核指標(biāo)的設(shè)定要能體現(xiàn)核心職責(zé)針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進(jìn)下的部門考核指標(biāo)分解討論：某制造公司部門工作考核分析討論：某制造公司部門工作考核分析分析：采埃孚的考核方法分析：采埃孚的考核方法常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動：您如何評價員工？常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）員工績效考核維度選擇的要點(diǎn)：

無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)：①最關(guān)鍵80%的職責(zé)（核心績效影響因素）；②抓住關(guān)鍵績效因素；③體現(xiàn)公司對部門及崗位的定位；④與公司戰(zhàn)略匹配，兼顧過程與結(jié)果；⑤體現(xiàn)考核評價的有效性與方便性。要點(diǎn)：績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維四、績效考核指標(biāo)設(shè)計的技巧四、績效考核指標(biāo)設(shè)計的技巧KPI指標(biāo)制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定與分解有三種重點(diǎn)思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程KPI指標(biāo)制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyP確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部現(xiàn)場分組演練：1、制定公司的KPA圖；2、擬定公司BSC價值樹分解圖現(xiàn)場分組演練：1、制定公司的KPA圖；主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門考核指標(biāo)

發(fā)動員工自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定具體考核指標(biāo)與員工簽訂績效合約主管為下屬制定指標(biāo)的程序：宣布本部門發(fā)動員工崗位考核指標(biāo)制定的三個來源來源于崗位職責(zé)：個人職責(zé)實(shí)施來源于部門目標(biāo)：對上級績效的貢獻(xiàn)來源于流程目標(biāo)：跨部門的績效貢獻(xiàn)崗位考核指標(biāo)制定的三個來源來源于崗位職責(zé)：個人職責(zé)實(shí)施KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：現(xiàn)場演練制定一個崗位的績效指標(biāo)現(xiàn)場演練制定一個崗位的績效指標(biāo)KPI指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)——與企業(yè)的總目標(biāo)吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價值、降低成本、提高效率）對企業(yè)的貢獻(xiàn)度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標(biāo)的選擇方法：價值樹分解法敏感度分析法KPI指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)——可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費(fèi)用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率時間/效率：響應(yīng)時間、修復(fù)時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全不同崗位人員的考核問題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對計劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過程控制指標(biāo)，以及對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對工作計劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門新崗位不同崗位人員的考核問題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過程自我效能理論自我效能（self-efficacy）:是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個背景下為了成功地完成某項(xiàng)特定任務(wù)，能夠調(diào)動起必需的動機(jī)、認(rèn)知資源與一系列行動.斯塔科維奇和魯森斯的研究顯示:自我效能與工作績效之間有非常顯著的相關(guān)性(28%),比目標(biāo)設(shè)定(10.39%)、反饋（13.6%）或組織行為校正(17%)更加有效。自我效能的來源擁有經(jīng)驗(yàn)或?qū)崿F(xiàn)績效他人的經(jīng)驗(yàn)或榜樣的作用社會說服生理或心理喚醒自我效能理論自我效能（self-efficacy）:是指個體某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位業(yè)績指標(biāo)80%噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時率年度20％總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位噸加工成本年度技術(shù)人員考核的特點(diǎn)全面績效管理

注重個人又注重團(tuán)隊

與薪酬有機(jī)結(jié)合張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既考核個人，也考核個人所在的團(tuán)隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。技術(shù)人員考核的特點(diǎn)全面績效管理

綜合行政人員的考核以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)以當(dāng)月/當(dāng)季確定的工作計劃為依據(jù)以關(guān)鍵事件為考量的著眼點(diǎn)關(guān)鍵事件的訪談分析（STAR）與評價綜合行政人員的考核以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)某企業(yè)門衛(wèi)考核表評價項(xiàng)目評價細(xì)則扣分事由評分門衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成來賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來人員不登記，每次扣兩分。

2、客戶無陪同人員或會客單進(jìn)入公司場生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。

3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、公司物資出門，無出門證放行扣4分，無出車單放行扣1分。

5、夜間值班不堅守崗位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。

安全防范1、對外不單位的來信、來函，未及時轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址或指名送達(dá)文書輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分

2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。

3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺堅守崗位，每次扣2分。

4、上級有關(guān)部門檢查中提出的批評及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，每項(xiàng)次扣6分。

治安調(diào)節(jié)1、對斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動野蠻，影響員工個人尊嚴(yán)的，每次扣2分

2、對嚴(yán)重違紀(jì)的人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對每次舉報不追究或隱瞞不報者，每次扣2分。

其它事項(xiàng)被評價者工作中出現(xiàn)上述未及事項(xiàng)，評價者可酌情給予每次不符和項(xiàng)1-3分的扣分評價。對不符和項(xiàng)整改不及時落實(shí)者，加倍扣分。扣分合計：實(shí)際得分：評價者簽名：被評價者簽名：名次：最終評價等級：某企業(yè)門衛(wèi)考核表評價項(xiàng)目評價細(xì)則扣分事由評分門衛(wèi)把關(guān)1、值班KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)的匹配KPI與CPI的不同功能與轉(zhuǎn)化KPI中的否決指標(biāo)CPI指標(biāo)作為扣分項(xiàng)KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)的匹配KPI與CPI的不同功能與轉(zhuǎn)化確定考核指標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重部門指標(biāo)數(shù)量個人指標(biāo)數(shù)量突出核心指標(biāo)8%～40%確定考核指標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重部門指標(biāo)數(shù)量運(yùn)用教練技術(shù)激勵員工挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)GROW教練模型運(yùn)用——Goal:主要的目標(biāo)Reality:現(xiàn)狀如何Option:可行度與所需支持Will:承諾運(yùn)用教練技術(shù)激勵員工挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維五、考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計五、考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計指標(biāo)評分的常見方法目標(biāo)管理法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）關(guān)鍵事件法（CIM）

主基二元法（K&C）個體比較法（PPC）指標(biāo)評分的常見方法目標(biāo)管理法（MBO）

業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評價項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評價項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③④能力模型樣本：團(tuán)隊合作能力等級1等級3等級4等級2能力模型樣本：團(tuán)隊合作能力等級1等級3等級4等級2評價項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運(yùn)用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例評價項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的評價項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例評價項(xiàng)目著眼點(diǎn)-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志行為觀察：員工管理與輔導(dǎo)行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓(xùn)員工并明確其工作職責(zé)54321為員工提供工作輔導(dǎo)以提升其績效54321及時引導(dǎo)員工情緒并激勵員工54321有效地發(fā)揮團(tuán)隊的凝聚力54321行為觀察：員工管理與輔導(dǎo)行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓(xùn)員工并明確其工作不易量化指標(biāo)的評價不易量化的則細(xì)化：關(guān)鍵事件通過客戶反饋評價：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評價模式：共同標(biāo)準(zhǔn)計分法不易量化指標(biāo)的評價不易量化的則細(xì)化：關(guān)鍵事件績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維六、目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練六、目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練常見的目標(biāo)跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法常見的目標(biāo)跟蹤的方法績效跟進(jìn)的“推”與“拉”績效跟進(jìn)的“推”與“拉”績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改進(jìn)績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的績效過程記錄關(guān)鍵事件記錄法工作日志記錄法績效過程記錄關(guān)鍵事件記錄法是主觀判斷還是可追溯的記錄李工非常固執(zhí)，大家都不愿意與他共事在我們五個人做青島洪江項(xiàng)目的兩個月期間，共開了8次正式會議，李工每次會議都批評他人意見而對其他人的異議則反應(yīng)過激、不容討論，并且3次要求項(xiàng)目組長劉軍按他個人方案操作張清的學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)在來公司的兩個月中，有三次電話營銷中無法給客戶做出公司業(yè)務(wù)流程的正確介紹，且從未專門向其他資深員工請教是主觀判斷還是可追溯的記錄李工非常固執(zhí)，大家都不愿意與他共事全面績效檢查與改進(jìn)的意義與目的檢查形式每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人定期業(yè)績總結(jié)公司績效檢查

部門績效檢查個人業(yè)績檢查檢查對象意義與目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)掌握公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)全面績效檢查與改進(jìn)的意義與目的檢查形式公司績效部門績效個人員工績效的過程改進(jìn)管理目的：幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既定目標(biāo)責(zé)任：直線經(jīng)理負(fù)責(zé)員工績效改善工作過程管理：首先要提供足夠的文件說明員工未能達(dá)到目標(biāo)或目標(biāo)完成不理想的原因；根據(jù)員工工作性質(zhì)，績效改善計劃目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，最短為一個月，最長期限為三個月；直接主管應(yīng)不斷提供反饋信息，指導(dǎo)和幫助員工；更高一級的主管應(yīng)對績效改善計劃的最后評估給予支持；對限期完成績效改善計劃的員工重返正常狀態(tài)，對不能完成任務(wù)的學(xué)員進(jìn)行處理，直至辭退；改進(jìn)跟蹤確認(rèn)通過《員工績效改進(jìn)跟蹤表》（涵蓋項(xiàng)目、原因分析、行動對策、工作計劃、達(dá)成目標(biāo)等），對員工績效改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤記錄。員工績效的過程改進(jìn)管理目的：幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既定績效審核會議的主要內(nèi)容會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表績效審核會議的主要內(nèi)容會議目的：參加人員：時間：會議議程：時企業(yè)及部門績效的改進(jìn)管理業(yè)績審議會議B.進(jìn)行業(yè)績審議C.同意新的行動計劃業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題A.業(yè)績報告

業(yè)績報告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~企業(yè)及部門績效的改進(jìn)管理業(yè)績審議會議B.進(jìn)行業(yè)績審議C.超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，一個典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實(shí)教練計劃行動實(shí)施一個典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實(shí)教練計劃如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維七、績效評估與等級劃分七、績效評估與等級劃分HP的績效評估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認(rèn)同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展HP的績效評估工作如何將月/季度與年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標(biāo)要考慮到考核對象的異同綜合總體評價法簡單相加平均法如何將月/季度與年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績、能績效等級的劃分三等級劃分法五等級劃分法九方格劃分法強(qiáng)制分布的技巧績效等級的劃分三等級劃分法如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標(biāo)類別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評分標(biāo)準(zhǔn)不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評分標(biāo)準(zhǔn)與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進(jìn)行績效互評，客觀上大家所認(rèn)知的績效排序?yàn)锳最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標(biāo)準(zhǔn)的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)（給出的分?jǐn)?shù)最低），最終導(dǎo)致三人的評估等級出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。被評價人評價人ABC評價人給三人的總評分A98724B65415C98724個人得分合計242118不含本人評分151611360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人

被評價人評價人ABC評價人給三人評分平均值A(chǔ)7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個人得分合計24.15021.00017.850不含本人評分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評分時先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評分乘上21/24，將B給各人評分乘上21/15，將C給各人評分乘上21/24：

被評價人ABC評價人給三A7.8757.00如何解決部門之間的寬嚴(yán)不一問題按全員平均值調(diào)整法同級（分層）跨部門考核法強(qiáng)制分布法與部門平均分比較排序法：（個人得分/部門平均分）×100%然后再按百分比的區(qū)間進(jìn)行分為A、B、C、D、E五等級。得分比>120%100-120%80-100%60-80%<60%所屬等級ABCDE如何解決部門之間的寬嚴(yán)不一問題按全員平均值調(diào)整法得分比>12如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)體現(xiàn)出程序公正員工的申訴機(jī)制深圳某危險品處理站如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷深圳某危險品處理站績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維八、績效溝通與工作改進(jìn)八、績效溝通與工作改進(jìn)績效溝通的技巧堅實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進(jìn)方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進(jìn)行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價?？冃贤ǖ募记蓤詫?shí)以事實(shí)為依據(jù)：績效記錄成功績效面談的技巧引導(dǎo)回顧多聽少說客觀評價提出建議正面期許成功績效面談的技巧引導(dǎo)回顧特殊群體的溝通：對批評過度敏感者強(qiáng)化理論在績效管理中的運(yùn)用特殊群體的溝通：對批評過度敏感者案例分析:

楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績效溝通？案例分析:天生的性格特質(zhì)，對選人、用人具有重要價值過去3-6個月的工作狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)績效意義重大其他同事如何看待測評者的表現(xiàn)對其調(diào)整有積極意義天生的性格特質(zhì)，對選人、用人具有重要價值過去3-6個月的工作績效改進(jìn)計劃表績效改進(jìn)計劃表現(xiàn)場演練:年終績效面談現(xiàn)場演練:年終績效面談績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維九、考核結(jié)果運(yùn)用與績效優(yōu)化九、考核結(jié)果運(yùn)用與績效優(yōu)化常見的績效考核結(jié)果運(yùn)用類別用于報酬體系：工資、獎金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開發(fā)：技能與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計：任職資格用于獎懲依據(jù)：激勵手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計與系統(tǒng)優(yōu)化常見的績效考核結(jié)果運(yùn)用類別績效與薪酬如何掛鉤只有掛鉤才能使績效落地掛鉤層級對象不同比例不同掛鉤崗位不同比例不同掛鉤要考慮短期還是長期效用配套體系建設(shè)薪酬福利體系職務(wù)管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系全面激勵體系績效與薪酬如何掛鉤績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標(biāo)完成度B：部門目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù)計算績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標(biāo)完成度方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=[（員工基準(zhǔn)績效工資×員工績效系數(shù)）/∑（員工基準(zhǔn)績效工資×員工績效系數(shù)）]×部門績效工資總額特點(diǎn)：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)×基準(zhǔn)績效工資特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)案例討論：將考核分?jǐn)?shù)與分配直接掛鉤好嗎？案例討論：如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點(diǎn)再推開掛鉤周期拉長，力度降低只用獎金或效益工資來掛鉤進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)調(diào)整在增薪同時實(shí)行績效掛鉤：10%/10%如何減輕員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點(diǎn)再推開有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的意義系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有體系運(yùn)行的情況；借鑒ISO體系的精髓，使績效系統(tǒng)不斷優(yōu)化；強(qiáng)化各級主管對績效管理工作的重視；通過評審對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思與調(diào)整。人力部：分派相關(guān)準(zhǔn)備工作系統(tǒng)評審優(yōu)化績管會：召開評審動員會議人力部：調(diào)查了解及搜集相關(guān)信息各部門：提供信息和改進(jìn)建議人力部：統(tǒng)計分析、形成評審報告績管會：組織召開評審會議人力及各部門：負(fù)責(zé)組織落實(shí)改進(jìn)措施績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的意義系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有體系運(yùn)行的情況；人力部績效評審的主要內(nèi)容：主管及員工對績效系統(tǒng)的滿意度；企業(yè)級績效指標(biāo)達(dá)成情況分析報告；部門級績效達(dá)成情況分析報告；企業(yè)績效改進(jìn)計劃執(zhí)行情況報告；績效考核申訴處理情況的報告；對績效系統(tǒng)有效性和適宜性的總體評價；對績效系統(tǒng)改進(jìn)的意見和建議?？冃гu審的主要內(nèi)容：提升績效管理的績效堅決的領(lǐng)導(dǎo)和有效地組織結(jié)構(gòu)化的流程管理清晰可見持續(xù)跟進(jìn)的過程定期的績效數(shù)據(jù)分析提升績效管理的績效堅決的領(lǐng)導(dǎo)和有效地組織績效的質(zhì)量保證作為一個理性的管理者與企業(yè)，切記不能認(rèn)為完成了目標(biāo)，達(dá)到了績效就夠了，績效的質(zhì)量可能更加值得關(guān)注—積極績效&消極績效穩(wěn)定績效&臨變績效內(nèi)驅(qū)績效&外驅(qū)績效只有高質(zhì)量的績效才是可靠的、真正能夠推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效。績效的質(zhì)量保證作為一個理性的管理者與企業(yè)，切記不能認(rèn)為完成了績效數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用績效數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用十、推動績效的員工激勵技巧十、推動績效的員工激勵技巧所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實(shí)現(xiàn)。

“激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實(shí)驗(yàn)）參與約束（participationconstraint）:預(yù)期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工激勵的功能激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵具有行為強(qiáng)化和示范的雙重功能，有效的激勵，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。激勵的功能激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當(dāng)事人的激發(fā)和一封家書汝欲取之，必先予之一封家書需求層次理論的應(yīng)用需求層次論管理措施自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長機(jī)會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就贊揚(yáng)良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大工作責(zé)任歸屬和社交舉辦社交活動組織團(tuán)隊安全和保障營造工作安全感提供福利提供安全的工作環(huán)境生理需要提供公平薪金提供足夠休息時間提供舒適的工作環(huán)境需求層次理論的應(yīng)用需求層次論管理措施自我實(shí)現(xiàn)給予事業(yè)成長機(jī)會雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃盡量放權(quán)給員工提供員工多些訓(xùn)練保健行動委派員工各種不同工作公正地評價表現(xiàn)及安排進(jìn)升就企業(yè)政策與員工溝通改善督導(dǎo)技巧維持工作安全改善員工關(guān)系按時發(fā)放工資雙因素理論的應(yīng)用激勵行動幫助員工制訂事業(yè)計劃保健行動委派員工把握激勵的導(dǎo)向性：三個母親分蘋果激勵要體現(xiàn)戰(zhàn)略性激勵要有及時性把握激勵的導(dǎo)向性：三個母親分蘋果薪酬支付的基本理念補(bǔ)償功能激勵功能競爭功能公平理論：投放/收入認(rèn)知評價理論：外部獎勵降低內(nèi)部獎勵薪酬支付的基本理念補(bǔ)償功能確定員工薪酬的主要依據(jù)整個公司的薪酬定位策略工資總額確定的“兩個低于”原則：工資總額增長幅度低于經(jīng)濟(jì)效益增長幅度；實(shí)際平均工資增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度薪酬設(shè)計“公平”的運(yùn)用內(nèi)部公平性：職位評價外部公平性：市場調(diào)查個體公平性：績效管理確定員工薪酬的主要依據(jù)整個公司的薪酬定位策略CASE:漲工資的困惑？

某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力強(qiáng)，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個難得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會要求加薪，不然的話，工作積極性就會受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果，王明江的表現(xiàn)也不見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個無底洞；可是要是不加薪，萬一他流失了，這個損失和責(zé)任…….

討論：你認(rèn)為是否應(yīng)該給王明江加薪呢？如果不加，怎么來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？

CASE:漲工資的困惑？加薪與獎金的激勵效果比較適用的對象與時機(jī)：普惠與特惠功能差異：留人與激人確定數(shù)量的方法：百分比與數(shù)值激勵效果的差異：長期與短期決定權(quán)：公司與主管發(fā)放依據(jù)：綜合表現(xiàn)與績效評價加薪與獎金的激勵效果比較適用的對象與時機(jī)：普惠與特惠適應(yīng)性效應(yīng)的啟示物質(zhì)激勵邊際效用降低更快，不持久，非物質(zhì)激勵的效果往往更好（西能）要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費(fèi)的激勵是否采用自由組合方式適應(yīng)性效應(yīng)的啟示語義激勵的應(yīng)用同樣的目標(biāo)，不同的語言表達(dá)會產(chǎn)生完全不同的效果前景理論四原則：正常人在面臨獲得的情況下是風(fēng)險規(guī)避的正常人在面臨損失的情況下是風(fēng)險喜好的正常人對得失的判斷往往根據(jù)參照點(diǎn)決定正常人通常是損失規(guī)避的你是如何表揚(yáng)和批評員工的：小測驗(yàn)語義激勵的應(yīng)用同樣的目標(biāo)，不同的語言表達(dá)會產(chǎn)生完全不同的效果歸因論：一個人對過去的工作中的成功與失敗、得與失、興與衰是歸因于內(nèi)部原因還是外部原因，是歸因于穩(wěn)定性因素還是不穩(wěn)定性因素，這是影響今后工作成功的預(yù)期和堅持行為的關(guān)鍵之一。

成功的歸因

失敗的歸因

歸因論：一個人對過去的工作中的成功與失敗、得與失、興與衰是歸A、制度性激勵加薪津貼獎金提成股票期權(quán)職務(wù)晉升接班人計劃授權(quán)評優(yōu)假期職務(wù)消費(fèi)公布、命名樹為榜樣參與管理決策A、制度性激勵加薪授權(quán)注意激勵與考核約束的并用:巧用籃板王

丹尼斯·羅德曼被稱為“籃板王”，但他是一個非常離奇的運(yùn)動員——他的頭發(fā)每周變一次顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個虐待狂；他脾氣暴躁，不可預(yù)測——你該怎樣管理他，使他充分發(fā)揮才干，同時抑制他的狂怒？

在前三個賽季，由于羅德曼的各種滋事，公牛隊每季至少有十二場比賽不能讓他上場。到了1997-98賽季，俱樂部改變了策略，與他簽訂了一份目標(biāo)明確的合同——底薪為四百五十萬，如果他在整個賽季中不滋事，他就另有五百萬的獎勵；如果他第七次獲得“籃板王”的稱號，他可以再得五十萬；如果他的助攻超過失球，他還可以得到十萬美元。

結(jié)果羅德曼與公牛取得了雙贏——賽季結(jié)束時，羅德曼只有一場比賽因犯紀(jì)而缺賽；他第七次獲得了“籃板王”的桂冠；他完成了230次助攻，僅失147個球；公牛隊獲得了冠軍。注意激勵與考核約束的并用:巧用籃板王激勵要適度：北京現(xiàn)代城兼顧不同對象：均衡性誅大賞?。褐贫鹊闹攸c(diǎn)團(tuán)隊激勵的兩難：獎金難題激勵要適度：北京現(xiàn)代城B、非制度性激勵賞識小禮物生日祝福就餐、請客旅游感謝信面謝彈性時間高管親自感謝一封家書B、非制度性激勵賞識感謝信Ⅶ、發(fā)揮管理者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的影響力來源：依賴感：資源控制信任感：專家權(quán)威認(rèn)同感：行為表率義務(wù)感：互助友誼Ⅶ、發(fā)揮管理者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的影響力來源：影響圈與關(guān)注圈影響圈：一個人的影響圈包括所有他或她可以控制的事情關(guān)注圈：一個人的關(guān)注圈包括所有他或她關(guān)心的事情積極主動地努力，影響圈增大；被動消極努力，影響圈縮小影響圈與關(guān)注圈影響圈：一個人的影響圈包括所有他或她可以控制的知已知彼：了解你的管理風(fēng)格知已知彼：了解你的管理風(fēng)格管理風(fēng)格特質(zhì)四分法管理風(fēng)格特質(zhì)四分法管理者的風(fēng)格先烈型大王型適應(yīng)型中庸型管理者的風(fēng)格先烈型大王型適應(yīng)管理者如何建立威信在外人和上級面前，將下級的錯誤承擔(dān)起來，下屬的錯誤是自己的責(zé)任作為上司，不要將自己的責(zé)任推到下屬身上你的成績或部門成績，應(yīng)該是所有人的成績，而不僅僅是你的，不應(yīng)該把自己放在第一位善于傾聽，知道別人在想什么，有什么情感需要堅持原則，信守承諾；言而有信，勇于認(rèn)錯。管理者如何建立威信在外人和上級面前，將下級的錯誤承擔(dān)起來，下管理者工作決策的行為規(guī)范西蒙：管理就是決策。決策制定與實(shí)施的全過程包括：識別問題、確定決策標(biāo)準(zhǔn)、給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、擬訂方案、分析方案、選擇方案、實(shí)施方案、評價決策效果。管理者工作決策的行為規(guī)范西蒙：管理就是決策。決策流程與方法描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評估決策風(fēng)險選定最合理而非最佳的方案決策流程與方法描述決策目的對決策結(jié)果負(fù)責(zé)敢于對結(jié)果負(fù)責(zé)：“同意”還是“同意上報”集體決策的困惑職責(zé)范圍內(nèi)的決策結(jié)果導(dǎo)向：絕無借口領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制對決策結(jié)果負(fù)責(zé)敢于對結(jié)果負(fù)責(zé)：“同意”還是“同意上報”工作決策的禁忌超范圍決策：為員工加薪猶豫不決：過猶不及的研究推脫不決：猴子寄存法武斷決策：一言堂根據(jù)揣測或小道消息決策：楊修之死先斬后奏：員工請銷假工作決策的禁忌超范圍決策：為員工加薪謝謝大家！謝謝大家！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧主講：彭榮模

戰(zhàn)略性績效管理的關(guān)鍵技巧主講：彭榮模

目錄績效管理意識與績效基礎(chǔ)平衡計分卡（BSC）介紹考核對象與考核維度分析績效考核指標(biāo)設(shè)計技巧考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練績效評估與等級劃分績效溝通與工作改進(jìn)考核結(jié)果運(yùn)用與績效優(yōu)化推動績效的員工激勵技巧目錄績效管理意識與績效基礎(chǔ)《績效管理的關(guān)鍵技巧》一、績效管理意識與績效基礎(chǔ)一、績效管理意識與績效基礎(chǔ)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚(yáng)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求績效管理是管理者工作的核心績效管理是管理者工作的核心華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點(diǎn)——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且有關(guān)績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程對于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。有關(guān)績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（ManagementByObjective，簡稱：MBO），就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。目標(biāo)管理是為了完成組織使命、推動組織管理和發(fā)展，將組織所要達(dá)到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標(biāo)，并通過計劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)的過程。目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：這是一個重大的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗压芾淼恼麄€重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到輸出上來。何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（Management目標(biāo)管理與績效管理的比較目標(biāo)管理績效管理主要功能主要通過“監(jiān)督與保障”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重于“效果”主要通過“跟進(jìn)、區(qū)分與強(qiáng)化”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重“效果”與“效率”最終任務(wù)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力，同時提升員工能力主要著眼點(diǎn)工作任務(wù)的結(jié)果工作過程與員工行為及其結(jié)果主要衡量點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)；衡量依據(jù)偏重已確定的標(biāo)準(zhǔn)值衡量指標(biāo)主要是可量化的業(yè)績指標(biāo)強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程，重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)與發(fā)展趨勢；衡量依據(jù)以確定的標(biāo)準(zhǔn)為主，同時注重相對比較衡量指標(biāo)包括可量化的業(yè)績指標(biāo)及不易量化的能力、態(tài)度指標(biāo)關(guān)聯(lián)度兩者的本質(zhì)核心均是促進(jìn)預(yù)期成果的達(dá)成，均以目標(biāo)為管理中心，績效管理的主要工作就是目標(biāo)管理，但比目標(biāo)管理更加全面，更關(guān)注過程和人。目標(biāo)管理與績效管理的比較目標(biāo)管理績效管理主要功能主要通過“監(jiān)職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵體系薪酬福利績效管理培訓(xùn)開發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責(zé)是績效管理基礎(chǔ)職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質(zhì)技職位分析的技巧70-80%的概念流程化與內(nèi)部客戶的概念臨時工作如何界定：3、6個月上級與下級以同一工作的責(zé)任劃分職位分析的技巧職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶關(guān)系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫人部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫標(biāo)準(zhǔn)使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理員工不重視績效管理的主要原因績效管理額外增加了工作量績效管理不能真正推進(jìn)績效認(rèn)為績效管理就是被控制績效結(jié)果的運(yùn)用獎懲模糊績效管理的杠桿效應(yīng)未能充分發(fā)揮員工不重視績效管理的主要原因績效管理額外增加了工作量摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標(biāo)有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人績效？摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同為中外企業(yè)績效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過程：關(guān)注目標(biāo)達(dá)成&關(guān)注員工成長績效任務(wù)&績效文化中外企業(yè)績效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過程：績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)鍵事件績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工……………典型的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）。主要內(nèi)容包括：①承諾本職：完成本職位任務(wù)；②承諾支持：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)；③承諾合作：對團(tuán)隊或組織的貢獻(xiàn)?！谝坏剿募径龋撼掷m(xù)的管理活動檢查輔導(dǎo)培訓(xùn)建議第四季度：績效評估評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）評估個人績效表現(xiàn)調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向?！湫偷目冃Ч芾硌h(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績效系統(tǒng)的優(yōu)化績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維二、平衡計分卡（BSC）介紹二、平衡計分卡（BSC）介紹常見的績效管理模式職能職責(zé)與能力體系計劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（MBO）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）平衡計分卡（BSC）常見的績效管理模式職能職責(zé)與能力體系平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行全方位考核。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務(wù)：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務(wù)：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶財務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程財務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程平衡計分卡－操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率平衡計分卡－操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu)財務(wù)評價指標(biāo)指標(biāo)為了使財務(wù)凈資產(chǎn)回報22.5%活動成功，運(yùn)行結(jié)果36.4我們應(yīng)該如管理基金3675何向股東展示學(xué)習(xí)和成長評價指標(biāo)目標(biāo)我們將如何保新產(chǎn)品開發(fā)7持我們的改革和成長的能力

客戶評價指標(biāo)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我合同的數(shù)量250807們的遠(yuǎn)景，儲蓄/合同15.0我們應(yīng)該如服務(wù)報酬5何展示給顧客內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo)目標(biāo)為了我們的股賠費(fèi)增加-34%東和客戶滿意新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣銷售份額23%內(nèi)部經(jīng)營管理基金增加25%遠(yuǎn)景和策略一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu)財務(wù)評價指標(biāo)GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyresultarea）指南1、盈利能力（財務(wù)方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）平衡計分卡地圖：指標(biāo)的制定與分解思路GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyresultarea）盈利能力分析與分解指標(biāo)承認(rèn)資本投資對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)”指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù)主要考慮：投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加盈利能力分析與分解指標(biāo)承認(rèn)資本投資對盈利的貢獻(xiàn)平衡計分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%常客優(yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫平衡計分卡－