人力資源管理各模塊流程圖

人力資源規(guī)劃

人力資源管理各模塊流程圖1（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置的基本原理◆組織機(jī)構(gòu)的基本原則（2）1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則◆現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：p4-5直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制、母公司子公司、企業(yè)集團(tuán)、多維立體組織結(jié)構(gòu)◆影響組織結(jié)構(gòu)的因素：P81、信息溝通2、技術(shù)特點(diǎn)3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4、管理體制5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化◆企業(yè)部門(mén)劃分及結(jié)構(gòu)模式選擇：P8工作和任務(wù)為中心成果為中心關(guān)系為中心（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置的基本原理2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式A.企業(yè)環(huán)境2.企業(yè)規(guī)模.環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)B戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)是作用與反作用關(guān)系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門(mén)選擇結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)3.為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)4.將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái),形成特定的組織結(jié)構(gòu)5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序3部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式選擇1.以工作和任務(wù)為中心直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制矩陣結(jié)構(gòu):優(yōu)點(diǎn)明確性高度穩(wěn)定性,規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用,適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制，優(yōu)點(diǎn):能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用，缺點(diǎn)是費(fèi)用大,明確性不強(qiáng),不能真正做到以成果為中心3.以關(guān)系為中心用于特別巨大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實(shí)用性較差部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式選擇4◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系P91.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.(1)增大數(shù)量用直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略用直線(xiàn)職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)◆企業(yè)組織變革的各種方式（12）1、改良式變革；2、爆破式變革；3、計(jì)劃式變革。◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系P951．簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)如何對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷?2．著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)做過(guò)深入分析，認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切。你如何看待這兩者之間的關(guān)系?1．簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)如何對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷?6

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門(mén)人數(shù)見(jiàn)下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷(xiāo)售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露：如產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門(mén)之間，尤其是生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢(xún)專(zhuān)家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。1、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題，并寫(xiě)出組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容和程序。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？3、一個(gè)完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)該遵循的程序和步驟是什么？4、如何排除組織結(jié)構(gòu)變更中阻力？某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門(mén)人數(shù)見(jiàn)下圖。7總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷(xiāo)售部企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電機(jī)人行研銷(xiāo)企財(cái)辦8某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門(mén)30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶(hù)資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、

繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、

該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為公司提供解決問(wèn)題的建議。

某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不9第一題參考答案：組織結(jié)構(gòu)診斷是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。包括以下幾個(gè)方面：(1).組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過(guò)調(diào)查企業(yè)的工作說(shuō)明書(shū)、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖來(lái)系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和問(wèn)題。另外不僅要分析正式的組織關(guān)系，還要了解非正式的組織關(guān)系。(2).組織結(jié)構(gòu)分析，具體包括組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關(guān)系分析。第一題參考答案：10第二題參考答案：組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切，具體如下：(1).組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。企業(yè)應(yīng)該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出想應(yīng)的調(diào)整。(3).戰(zhàn)略前導(dǎo)行和結(jié)構(gòu)的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般快于組織結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不要錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展想適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。第二題參考答案：11東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門(mén)包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門(mén)之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺(jué)到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的支出；新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)；營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒(méi)有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

(1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類(lèi)型?(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然122.參考答案：(1).東信公司在重組前是直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2).直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，在廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門(mén)增加，各部門(mén)橫向聯(lián)系業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難，廠(chǎng)長(zhǎng)無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。事業(yè)部制：也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多想化、市場(chǎng)環(huán)境羞大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)力時(shí)，沒(méi)有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒(méi)有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。2.參考答案：13第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義HR規(guī)劃：1.人員配備計(jì)劃，2.人員補(bǔ)充計(jì)劃，3.人同晉升計(jì)劃，廣義HR規(guī)劃：1.人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，2.員工薪酬激勵(lì)，3.員工績(jī)效管理，4.其他計(jì)劃(組織\員工援助\勞動(dòng)衛(wèi)生\安全生產(chǎn)\職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用：1.滿(mǎn)足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，2.促進(jìn)HR管理的開(kāi)展，3.協(xié)調(diào)HR管理的各項(xiàng)計(jì)劃，4.提HR資源的利用效率，5.使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1.經(jīng)濟(jì)2.人口；3.科技4.文化等，內(nèi)部環(huán)境：1.行業(yè)特征2.發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4資源管理系統(tǒng)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序14HR規(guī)劃的基本原則1.確保HR需求的原則(供給保障問(wèn)題是解決的核心問(wèn)題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)4.保持適度流動(dòng)性制定HR規(guī)劃的基本程序1.調(diào)查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門(mén)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測(cè)準(zhǔn)備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行預(yù)測(cè).4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,提出具體的調(diào)整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正.了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響HR規(guī)劃的基本原則15人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵需求預(yù)測(cè):估算內(nèi)部未來(lái)需要數(shù)量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算.預(yù)測(cè)的基本原理是根據(jù)過(guò)去(經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?推測(cè)未來(lái),技術(shù)是借鑒社會(huì)行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗(yàn)研究方法.供給預(yù)測(cè):對(duì)內(nèi)外部未來(lái)的HR補(bǔ)充來(lái)源情況預(yù)測(cè).人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(總量需求預(yù)測(cè))2.企業(yè)HR存量與增量的預(yù)測(cè)存量指自然消耗(自然減員自然流動(dòng)),增量指隨著擴(kuò)大對(duì)HR新的需求3.企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)；4.企業(yè)特種HR預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵16影響HR需求預(yù)測(cè)的一般因素1.顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)2.生產(chǎn)需求3.勞動(dòng)成本趨勢(shì)4.勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5.追加培訓(xùn)的需求6.員工的移動(dòng)情況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時(shí)變化10.退休年齡變化11.社會(huì)安全福利保障影響HR需求預(yù)測(cè)的一般因素17HR預(yù)測(cè)的具體程序一、準(zhǔn)備階段1.構(gòu)建HR需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展\HR總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)\HR預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素。SWOT分析(優(yōu)劣/機(jī)會(huì)威脅.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法(新加入競(jìng)爭(zhēng)者\(yùn)競(jìng)爭(zhēng)策略\自己產(chǎn)品替代品\顧客群\供應(yīng)商)二預(yù)測(cè)階段1.根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)行HR盤(pán)點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格要求;3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實(shí)的HR需求量，4.對(duì)退休人員或離職人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出未來(lái)流失情況，5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長(zhǎng),確定各部門(mén)還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來(lái)需求量，6.將以上進(jìn)行匯總,得出整體HR需求預(yù)測(cè)HR預(yù)測(cè)的具體程序18三編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃需求量含實(shí)際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分生產(chǎn)性部門(mén)按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率,勞動(dòng)定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員管理性職能部門(mén)按組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定.三編制人19HR需求預(yù)測(cè)的定性方法1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法2.描述法(不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè),時(shí)間跨度長(zhǎng)對(duì)環(huán)境變化不確定的情況)3.德?tīng)柗品?專(zhuān)家評(píng)估法)HR需求預(yù)測(cè)的定量方法1.轉(zhuǎn)換比率法，2.人員比率法，3.趨勢(shì)外推法，4.回歸分析法，5.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，6.灰色預(yù)測(cè)模型法，7.生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法，9.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法，(2)崗位定員法，3.設(shè)備看管定額定員法，(4)勞動(dòng)效率定員法，(5)比例定員法10.計(jì)算機(jī)模型法HR需求預(yù)測(cè)的定性方法20下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中所需要的人員數(shù)量的需求預(yù)測(cè)，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃一般要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測(cè)的一種非常有效的方法。集體預(yù)測(cè)方法又稱(chēng)德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)，是專(zhuān)家面對(duì)面進(jìn)行討論的方法。在所有的需求預(yù)測(cè)方法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法。請(qǐng)指出下述描述中存在的5處錯(cuò)誤。并予以改正。下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：21參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對(duì)人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè)，還包括各種人力資源計(jì)劃；(2).企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃的時(shí)間一般為5年以上；(3).馬爾可夫法是人員供給預(yù)測(cè)的一種方法；(4).集體預(yù)測(cè)方法在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)專(zhuān)家并不見(jiàn)面，一般是用匿名問(wèn)卷的形式；(5).計(jì)算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測(cè)方法中最復(fù)雜也是最精確的方法。參考答案22按勞動(dòng)效率定員計(jì)劃期內(nèi)某車(chē)間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為90%，請(qǐng)計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù)。按勞動(dòng)效率定員23按設(shè)備定員某車(chē)間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開(kāi)動(dòng)自動(dòng)車(chē)床40臺(tái)，每臺(tái)開(kāi)動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管2臺(tái)，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為：按設(shè)備定員24按崗位定員某車(chē)間有一套制氧量50?/h的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，通過(guò)工作日寫(xiě)實(shí)，甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，規(guī)定個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間為60分工，請(qǐng)計(jì)算出崗位定員人數(shù)。按崗位定員25第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡外部供給預(yù)測(cè)因素：１．影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口現(xiàn)狀，(3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)愛(ài)好企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員HR進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)了解現(xiàn)狀，2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整比例.3.向各部門(mén)主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況，4.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部HR供給量的預(yù)測(cè)，5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)個(gè)部HR供給預(yù)測(cè).6.將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)HR供給預(yù)測(cè).第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與26內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法1.人力資源信息庫(kù)(1)技能清單(針對(duì)于一般員工)(2)管理才能清單2.管理人員接替模型對(duì)提升受阻人員進(jìn)行一對(duì)一的面就,深入交換意見(jiàn),鼓勵(lì)繼續(xù)努力工作全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓(xùn)或深造機(jī)會(huì),給他壓重?fù)?dān),適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重的責(zé)任.內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法27企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達(dá)到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重,生產(chǎn)或工作效率低下;供小于求企業(yè)設(shè)備頭置,固定資產(chǎn)利用率低.1.將富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位.2.如果高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,擬定外部招聘計(jì)劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)間4.高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率形成機(jī)器代替HR格局5.制定聘用臨時(shí)工供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3.鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4.加強(qiáng)培訓(xùn)工作提高整體素質(zhì)5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使掌握多種技能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè)6.減少員工工作時(shí)間,隨之降低工資水平.7.多個(gè)員工分擔(dān)只需一個(gè)或多數(shù)幾個(gè)人的工作按完成量計(jì)發(fā)工資.企業(yè)人力資源供需平衡28下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請(qǐng)對(duì)次模型進(jìn)行分析，并對(duì)次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見(jiàn)。12336612015部門(mén)主管班組長(zhǎng)技術(shù)工人2+3111下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請(qǐng)對(duì)次模型進(jìn)29參考答案：(1).此圖反應(yīng)了企業(yè)進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給的方法之一。表明了內(nèi)部管理人員的接任計(jì)劃。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門(mén)主管12人、可提升3人，班組長(zhǎng)36人、可提升6人，技術(shù)工人120人、可提升15人，部門(mén)主管將從外部招聘1人，班組長(zhǎng)將有2人退休，3人辭職，技術(shù)工人中有11人提升受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術(shù)工人到班組長(zhǎng)再到部門(mén)主管的人數(shù)逐漸減少，說(shuō)明企業(yè)的人員構(gòu)成較為合理；每個(gè)層次的可提升人員都有保證，說(shuō)明企業(yè)的后備干部隊(duì)伍比較完善；其次，企業(yè)中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說(shuō)明企業(yè)中員工素質(zhì)普遍較高。再次，企業(yè)的技術(shù)工人中目前無(wú)外部招聘的人數(shù)，說(shuō)明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無(wú)辭職的現(xiàn)象，說(shuō)明企業(yè)普通工人的流動(dòng)性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個(gè)層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說(shuō)明目前企業(yè)的培訓(xùn)沒(méi)有及時(shí)跟上，很多員工還需要有進(jìn)一步的培訓(xùn)。參考答案：30真題練習(xí)1、關(guān)于部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，正確的表述是（）。（A）部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃（B）組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)（C）職能制組織結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性（D）如果一個(gè)部門(mén)以成本為中心或以責(zé)任為中心，適宜采用事業(yè)部制（E）企業(yè)到了產(chǎn)品多樣化階段，組織結(jié)構(gòu)一般要從集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制2、狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是（）。（A）企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃（B）企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃（C）企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃（D）企業(yè)各類(lèi)人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃真題練習(xí)313、旨在確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)是（）。

（A）人員選拔（B）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（C）職業(yè)生涯管理（D）人力資源規(guī)劃4、組織人事規(guī)劃不包括()

(A)員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃(B)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃(C)勞動(dòng)定員定額度劃(D)勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)5、人力資源規(guī)劃()。

(A)可充分利用現(xiàn)有的人力資源(B)能夠預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆Σ蛔?C)可充分滿(mǎn)足每一個(gè)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求(D)能減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴(lài)性(E)能得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員3、旨在確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T的人力資源管理環(huán)節(jié)32

6、某高校2003年在校生有15000人，師生比為1：20，在2004年計(jì)劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預(yù)計(jì)工作效率會(huì)增加5%，根據(jù)需求預(yù)測(cè)的轉(zhuǎn)換比率法，該校2004年需要的教師數(shù)應(yīng)為（）

（A）714（B）750（C）800（D）8327、關(guān)系企業(yè)在進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，下列最難預(yù)測(cè)的人員中是（）。

（A）技能校畢業(yè)生（B）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)人員（C）城鎮(zhèn)失業(yè)人員（D）大中院校應(yīng)屆畢業(yè)生8、企業(yè)解決人力資源過(guò)剩時(shí)可以采用的方法有（）。

（A）鼓勵(lì)員工提前退休（B）提高企業(yè)的技術(shù)水平（C）合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)（D）減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平（E）制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分人在接受培訓(xùn)6、某高校2003年在校生有15000人，師生比為1339、模擬分權(quán)制是介于()之間的一種組織結(jié)構(gòu)模式．(A)直線(xiàn)制和直線(xiàn)職能制(B)直線(xiàn)職能制與多維組織(C)直線(xiàn)職能制與矩陣制(D)直線(xiàn)職能制與事業(yè)部制10、狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)各類(lèi)人員需求的()．

(A)長(zhǎng)期規(guī)劃(B)補(bǔ)充規(guī)劃(C)短期規(guī)劃(D)開(kāi)發(fā)規(guī)劃11、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素不包括()

(A)信息溝通（B）技術(shù)特點(diǎn)(C)企業(yè)規(guī)模（D）管理職責(zé)9、模擬分權(quán)制是介于()之間的一種組織結(jié)構(gòu)模式．10、狹義3412、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，應(yīng)該在()階段，設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題．(A)組織起步(B)地區(qū)開(kāi)拓(C)縱向發(fā)展(D)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)13、（）是以時(shí)間因素作為解釋變量，根據(jù)整個(gè)企業(yè)或者企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)未來(lái)的人力資源需求做出預(yù)測(cè)的方法．

（A）集體預(yù)測(cè)法(B)回歸分析法（C）勞動(dòng)定額法(D)轉(zhuǎn)換比率法14、（）不屬于解決企業(yè)人力資源供大于求的措施．（A）合并或者精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)（B）制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，提高員工整體素質(zhì)（C）減少員工工作時(shí)間，隨之降低工資水平（D）將符合條件而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺崗位

12、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，應(yīng)該在()階段，設(shè)3515、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給常用的預(yù)測(cè)方法有（）

(A)計(jì)算機(jī)模擬法(B)德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)(C)馬爾可夫模型（D）管理人員接替圖表法(E)人力資源信息庫(kù)法簡(jiǎn)答題（每題10分）1、請(qǐng)分析事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)和問(wèn)題，并指出什么類(lèi)型的企業(yè)更適合采用事業(yè)部制。2、廣義的和狹義的人力資源規(guī)劃各包括那些內(nèi)容？3、企業(yè)的人員供需平衡有幾種狀態(tài)？當(dāng)出現(xiàn)不平衡時(shí)分別采取什么措施？15、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給常用的預(yù)測(cè)方法有（）36選擇題參考答案1、A2、D3、D4、A5、ABDE6、C7、C8、ABCDE9、D10、B11、D12、B13、B14、D15、CDE選擇題參考答案37人力資源管理各模塊流程圖

人力資源規(guī)劃

人力資源管理各模塊流程圖38（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置的基本原理◆組織機(jī)構(gòu)的基本原則（2）1、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則4、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則◆現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型：p4-5直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制、母公司子公司、企業(yè)集團(tuán)、多維立體組織結(jié)構(gòu)◆影響組織結(jié)構(gòu)的因素：P81、信息溝通2、技術(shù)特點(diǎn)3、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4、管理體制5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化◆企業(yè)部門(mén)劃分及結(jié)構(gòu)模式選擇：P8工作和任務(wù)為中心成果為中心關(guān)系為中心（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置的基本原理39組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序1.分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式A.企業(yè)環(huán)境2.企業(yè)規(guī)模.環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權(quán),環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權(quán)B戰(zhàn)略目標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)是作用與反作用關(guān)系C信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門(mén)選擇結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)3.為各個(gè)部門(mén)選擇合適的部門(mén)結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)4.將各個(gè)部門(mén)組合起來(lái),形成特定的組織結(jié)構(gòu)5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序40部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式選擇1.以工作和任務(wù)為中心直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制矩陣結(jié)構(gòu):優(yōu)點(diǎn)明確性高度穩(wěn)定性,規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用,適用范圍較小2.以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制，優(yōu)點(diǎn):能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用，缺點(diǎn)是費(fèi)用大,明確性不強(qiáng),不能真正做到以成果為中心3.以關(guān)系為中心用于特別巨大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實(shí)用性較差部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式選擇41◆企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系P91.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.(1)增大數(shù)量用直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略用直線(xiàn)職能制(3)縱向整合戰(zhàn)略用事業(yè)部制)(4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)◆企業(yè)組織變革的各種方式（12）1、改良式變革；2、爆破式變革；3、計(jì)劃式變革?！羝髽I(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系P9421．簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)如何對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷?2．著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)做過(guò)深入分析，認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切。你如何看待這兩者之間的關(guān)系?1．簡(jiǎn)述企業(yè)應(yīng)如何對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷?43

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門(mén)人數(shù)見(jiàn)下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷(xiāo)售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露：如產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門(mén)之間，尤其是生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢(xún)專(zhuān)家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。1、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題，并寫(xiě)出組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容和程序。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？3、一個(gè)完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)該遵循的程序和步驟是什么？4、如何排除組織結(jié)構(gòu)變更中阻力？某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門(mén)人數(shù)見(jiàn)下圖。44總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷(xiāo)售部企業(yè)規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室總經(jīng)理1人副總1人副總1人家電機(jī)人行研銷(xiāo)企財(cái)辦45某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門(mén)30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶(hù)資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、

繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、

該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為公司提供解決問(wèn)題的建議。

某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了三個(gè)針對(duì)不46第一題參考答案：組織結(jié)構(gòu)診斷是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。包括以下幾個(gè)方面：(1).組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過(guò)調(diào)查企業(yè)的工作說(shuō)明書(shū)、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖來(lái)系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和問(wèn)題。另外不僅要分析正式的組織關(guān)系，還要了解非正式的組織關(guān)系。(2).組織結(jié)構(gòu)分析，具體包括組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關(guān)系分析。第一題參考答案：47第二題參考答案：組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切，具體如下：(1).組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。企業(yè)應(yīng)該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出想應(yīng)的調(diào)整。(3).戰(zhàn)略前導(dǎo)行和結(jié)構(gòu)的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般快于組織結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)，企業(yè)不要錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展想適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來(lái)以后要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過(guò)急。第二題參考答案：48東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門(mén)包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門(mén)之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺(jué)到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過(guò)分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的支出；新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)；營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒(méi)有更好的辦法。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

(1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類(lèi)型?(2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)?(3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，各有什么樣的失誤?東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然492.參考答案：(1).東信公司在重組前是直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2).直線(xiàn)職能制：以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，在廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠(chǎng)長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門(mén)增加，各部門(mén)橫向聯(lián)系業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難，廠(chǎng)長(zhǎng)無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。事業(yè)部制：也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線(xiàn)職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多想化、市場(chǎng)環(huán)境羞大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí)，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)力時(shí)，沒(méi)有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時(shí)，沒(méi)有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對(duì)等原則。2.參考答案：50第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義HR規(guī)劃：1.人員配備計(jì)劃，2.人員補(bǔ)充計(jì)劃，3.人同晉升計(jì)劃，廣義HR規(guī)劃：1.人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，2.員工薪酬激勵(lì)，3.員工績(jī)效管理，4.其他計(jì)劃(組織\員工援助\勞動(dòng)衛(wèi)生\安全生產(chǎn)\職業(yè)生涯)HR規(guī)劃作用：1.滿(mǎn)足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，2.促進(jìn)HR管理的開(kāi)展，3.協(xié)調(diào)HR管理的各項(xiàng)計(jì)劃，4.提HR資源的利用效率，5.使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。企業(yè)HR規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境：1.經(jīng)濟(jì)2.人口；3.科技4.文化等，內(nèi)部環(huán)境：1.行業(yè)特征2.發(fā)展戰(zhàn)略3企業(yè)文化4資源管理系統(tǒng)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序51HR規(guī)劃的基本原則1.確保HR需求的原則(供給保障問(wèn)題是解決的核心問(wèn)題)2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)4.保持適度流動(dòng)性制定HR規(guī)劃的基本程序1.調(diào)查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門(mén)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預(yù)測(cè)準(zhǔn)備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎(chǔ)上,采用定性定量相結(jié)合,以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法進(jìn)行預(yù)測(cè).4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,提出具體的調(diào)整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正.了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響HR規(guī)劃的基本原則52人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵需求預(yù)測(cè):估算內(nèi)部未來(lái)需要數(shù)量與能力組合,是HR的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算.預(yù)測(cè)的基本原理是根據(jù)過(guò)去(經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?推測(cè)未來(lái),技術(shù)是借鑒社會(huì)行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗(yàn)研究方法.供給預(yù)測(cè):對(duì)內(nèi)外部未來(lái)的HR補(bǔ)充來(lái)源情況預(yù)測(cè).人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)容1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)(總量需求預(yù)測(cè))2.企業(yè)HR存量與增量的預(yù)測(cè)存量指自然消耗(自然減員自然流動(dòng)),增量指隨著擴(kuò)大對(duì)HR新的需求3.企業(yè)HR結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)；4.企業(yè)特種HR預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵53影響HR需求預(yù)測(cè)的一般因素1.顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)2.生產(chǎn)需求3.勞動(dòng)成本趨勢(shì)4.勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5.追加培訓(xùn)的需求6.員工的移動(dòng)情況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時(shí)變化10.退休年齡變化11.社會(huì)安全福利保障影響HR需求預(yù)測(cè)的一般因素54HR預(yù)測(cè)的具體程序一、準(zhǔn)備階段1.構(gòu)建HR需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展\HR總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)\HR預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)2.預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素。SWOT分析(優(yōu)劣/機(jī)會(huì)威脅.競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法(新加入競(jìng)爭(zhēng)者\(yùn)競(jìng)爭(zhēng)策略\自己產(chǎn)品替代品\顧客群\供應(yīng)商)二預(yù)測(cè)階段1.根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2.進(jìn)行HR盤(pán)點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出缺編,超編以及是符合職務(wù)資格要求;3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實(shí)的HR需求量，4.對(duì)退休人員或離職人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì),得出未來(lái)流失情況，5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長(zhǎng),確定各部門(mén)還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結(jié)果為未來(lái)需求量，6.將以上進(jìn)行匯總,得出整體HR需求預(yù)測(cè)HR預(yù)測(cè)的具體程序55三編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃需求量含實(shí)際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分生產(chǎn)性部門(mén)按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率,勞動(dòng)定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員管理性職能部門(mén)按組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定.三編制人56HR需求預(yù)測(cè)的定性方法1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法2.描述法(不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè),時(shí)間跨度長(zhǎng)對(duì)環(huán)境變化不確定的情況)3.德?tīng)柗品?專(zhuān)家評(píng)估法)HR需求預(yù)測(cè)的定量方法1.轉(zhuǎn)換比率法，2.人員比率法，3.趨勢(shì)外推法，4.回歸分析法，5.經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，6.灰色預(yù)測(cè)模型法，7.生產(chǎn)模型法8.馬爾可夫分析法，9.定員定額分析法(5種)(1)工作定額分析法，(2)崗位定員法，3.設(shè)備看管定額定員法，(4)勞動(dòng)效率定員法，(5)比例定員法10.計(jì)算機(jī)模型法HR需求預(yù)測(cè)的定性方法57下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中所需要的人員數(shù)量的需求預(yù)測(cè)，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃一般要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測(cè)的一種非常有效的方法。集體預(yù)測(cè)方法又稱(chēng)德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)，是專(zhuān)家面對(duì)面進(jìn)行討論的方法。在所有的需求預(yù)測(cè)方法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法。請(qǐng)指出下述描述中存在的5處錯(cuò)誤。并予以改正。下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述：58參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對(duì)人力資源數(shù)量的預(yù)測(cè)，還包括各種人力資源計(jì)劃；(2).企業(yè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃的時(shí)間一般為5年以上；(3).馬爾可夫法是人員供給預(yù)測(cè)的一種方法；(4).集體預(yù)測(cè)方法在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)專(zhuān)家并不見(jiàn)面，一般是用匿名問(wèn)卷的形式；(5).計(jì)算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測(cè)方法中最復(fù)雜也是最精確的方法。參考答案59按勞動(dòng)效率定員計(jì)劃期內(nèi)某車(chē)間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為90%，請(qǐng)計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù)。按勞動(dòng)效率定員60按設(shè)備定員某車(chē)間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開(kāi)動(dòng)自動(dòng)車(chē)床40臺(tái)，每臺(tái)開(kāi)動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管2臺(tái)，出勤率為96%，則該工種定員人數(shù)為：按設(shè)備定員61按崗位定員某車(chē)間有一套制氧量50?/h的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，通過(guò)工作日寫(xiě)實(shí)，甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為260工分，乙崗位為300工分，丙崗位為240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，規(guī)定個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間為60分工，請(qǐng)計(jì)算出崗位定員人數(shù)。按崗位定員62第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡外部供給預(yù)測(cè)因素：１．影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素：(1)地域性(2)人口政策及人口現(xiàn)狀，(3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)愛(ài)好企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員HR進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)了解現(xiàn)狀，2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù),統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整比例.3.向各部門(mén)主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況，4.將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部HR供給量的預(yù)測(cè)，5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)個(gè)部HR供給預(yù)測(cè).6.將企業(yè)內(nèi)外部HR供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總,得出企業(yè)HR供給預(yù)測(cè).第三節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與63內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法1.人力資源信息庫(kù)(1)技能清單(針對(duì)于一般員工)(2)管理才能清單2.管理人員接替模型對(duì)提升受阻人員進(jìn)行一對(duì)一的面就,深入交換意見(jiàn),鼓勵(lì)繼續(xù)努力工作全面提高自身素質(zhì);為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓(xùn)或深造機(jī)會(huì),給他壓重?fù)?dān),適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍讓其承擔(dān)更多更重的責(zé)任.內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法64企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達(dá)到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結(jié)果是導(dǎo)致內(nèi)部人浮于事,內(nèi)耗嚴(yán)重,生產(chǎn)或工作效率低下;供小于求企業(yè)設(shè)備頭置,固定資產(chǎn)利用率低.1.將富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位.2.如果高技術(shù)人員短缺應(yīng)擬培訓(xùn)和晉升計(jì)劃,擬定外部招聘計(jì)劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當(dāng)延長(zhǎng)時(shí)間4.高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率形成機(jī)器代替HR格局5.制定聘用臨時(shí)工供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工2.合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3.鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4.加強(qiáng)培訓(xùn)工作提高整體素質(zhì)5.加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使掌握多種技能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,鼓勵(lì)自謀職業(yè)6.減少員工工作時(shí)間,隨之降低工資水平.7.多個(gè)員工分擔(dān)只需一個(gè)或多數(shù)幾個(gè)人的工作按完成量計(jì)發(fā)工資.企業(yè)人力資源供需平衡65下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請(qǐng)對(duì)次模型進(jìn)行分析，并對(duì)次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見(jiàn)。12336612015部門(mén)主管班組長(zhǎng)技術(shù)工人2+3111下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請(qǐng)對(duì)次模型進(jìn)66參考答案：(1).此圖反應(yīng)了企業(yè)進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給的方法之一。表明了內(nèi)部管理人員的接任計(jì)劃。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門(mén)主管12人、可提升3人，班組長(zhǎng)36人、可提升6人，技術(shù)工人120人、可提升15人，部門(mén)主管將從外部招聘1人，班組長(zhǎng)將有2人退休，3人辭職，技術(shù)工人中有11人提升受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術(shù)工人到班組長(zhǎng)再到部門(mén)主管的人數(shù)逐漸減少，說(shuō)明企業(yè)的人員構(gòu)成較為合理；每個(gè)層次的可提升人員都有保證，說(shuō)明企業(yè)的后備干部隊(duì)伍比較完善；其次，企業(yè)中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說(shuō)明企業(yè)中員工素質(zhì)普遍較高。再次，企業(yè)的技術(shù)工人中目前無(wú)外部招聘的人數(shù)，說(shuō)明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無(wú)辭職的現(xiàn)象，說(shuō)明企業(yè)普通工人的流動(dòng)性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個(gè)層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說(shuō)明目前企業(yè)的培訓(xùn)沒(méi)有及時(shí)跟上，很多員工還需要有進(jìn)一步的培訓(xùn)。參考答案：67真題練習(xí)1、關(guān)于部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，正確的表述是（）。（A）部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的是對(duì)部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃