生產(chǎn)計劃與物料控制1.訂單與跟單工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性與跨部門的協(xié)作現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力----訂單“訂單”是企業(yè)內(nèi)部所有部門及流程的指揮棒！企業(yè)以訂單為主線,生產(chǎn)以客戶為中心,管理

則以跟單為核心.

在生產(chǎn)計劃和物料控制層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門的上司，是生產(chǎn)運(yùn)作的“中樞”.

2.PMC的地位與重要性3.競爭環(huán)境給PMC人員帶來的挑戰(zhàn)

市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)。用戶的需求周期短、變化多。零配件進(jìn)口長周期與國產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾。供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。原廠材料庫存資金與儲存條件限制。產(chǎn)品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈競爭力的途徑。加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強(qiáng)核心。4.跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性運(yùn)作程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。5.跨部門協(xié)作不良帶來的問題銷售對客戶的承諾未考慮產(chǎn)能、供貨周期。技術(shù)更改未考慮可能形成的呆料以及如何處理呆料未建立跨部門參與的新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作程序采購信息不到倉庫，導(dǎo)致倉庫不能事先掌握到貨信息和驗收要求。生產(chǎn)計劃變更信息不能及時到達(dá)倉庫，導(dǎo)致倉儲配送、退換重復(fù)勞動。質(zhì)量異常信息未能及時反饋到計劃、采購、生產(chǎn)等部門，導(dǎo)致生產(chǎn)受影響。倉儲部門只停留在操作層面上，缺乏服務(wù)與主動溝通信息的意識。。。。。。?？偨?jīng)理采購部經(jīng)理物流部經(jīng)理市場部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料供應(yīng)計劃物料倉儲管理生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫圖一：6.生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分請分析它們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)制造車間總經(jīng)理采購部經(jīng)理生產(chǎn)與物料控制部經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理物料倉庫生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖二：計劃總經(jīng)理采購物流部經(jīng)理Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖三：總經(jīng)理采購部Logistics市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃物料計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖四：總經(jīng)理采購部經(jīng)經(jīng)理市場部經(jīng)經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)經(jīng)理計劃物料倉庫庫生產(chǎn)計劃劃物料計劃劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖五：注：生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理在采購管管理方面只作作物料方面的的統(tǒng)籌管理，，在開發(fā)供應(yīng)商商以及議價方方面不插手。。于是，你必須須用主導(dǎo)性－－－跨越自己己的環(huán)節(jié)，了了解掌握工作作鏈條上除你你所在位置以以外的任何環(huán)環(huán)節(jié)，才有可可能讓一件事事順利通過所所有的環(huán)節(jié)而而圓滿完成。。7.PMC人員如何跨部門門開展工作作？人不是機(jī)器器，人不一一定能說一一就是一，，說二就是是二；人會無意的的對工作打打折:懶惰惰、忘記、、水平有限限、異常出出錯人甚至?xí)使室鈸v蛋,有人會認(rèn)認(rèn)為“事情情做成了是是你的成績績”沒有幾家公公司可以完完全做到““令行禁止止”、“說說一不二””你必須明白白的是，在在工作鏈條條的每一個個節(jié)點(diǎn)上都都有如下幾幾種異常：：主導(dǎo)性的你你非主導(dǎo)性的的你結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果果負(fù)責(zé)以整件事的的成敗論英英雄對別人的不不配合負(fù)責(zé)責(zé)心中不妨把把那些環(huán)節(jié)節(jié)涉及到的人看成成是自己的的馬仔沒有理由可可講你不做我做做講理由，““有理由就就行”“不不怪我呀??！”“怪不不到我啊??！”“大家平等等”實(shí)則是是互相推諉諉你不做我更更不做，誰誰怕誰？對過程之某某一環(huán)節(jié)負(fù)負(fù)責(zé)－－我我已以為“沒有有功勞有苦苦勞”別人的不負(fù)負(fù)責(zé)、不配配合到時怪怪別人就行盡力了，自自以為“問問心無愧?。　?？PMC人員如何跨部門門開展工作作？結(jié)合你的工工作經(jīng)驗，，談?wù)勀愕牡目捶▎栴}探討你與相關(guān)部部門在工作作協(xié)作上存存在哪些困困擾？怎樣來解決決？1.2.3.任何部門要要有所作為為離不開跨跨部門協(xié)作作和支持！！1.生產(chǎn)與與銷售業(yè)務(wù)務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷組織規(guī)規(guī)劃與部門門協(xié)調(diào)———全面性產(chǎn)產(chǎn)銷管理高階主管扮扮演著仲裁裁與決策之之角色，使使產(chǎn)銷配合合密切。銷售、PMC、制造須步調(diào)調(diào)—致。產(chǎn)銷計劃與與出貨計劃劃由PMC與銷售兩部部門共同擬擬定并遵行行。規(guī)定緊急訂訂單、特殊殊規(guī)格的接接受范圍，，使產(chǎn)銷配配合更順利利。PMC應(yīng)充分預(yù)計計產(chǎn)能和物物料供應(yīng)變變化的可能能性，并及及時與銷售售部門溝通。銷售部門應(yīng)應(yīng)掌握生產(chǎn)產(chǎn)與成品庫庫存動態(tài)銷售部門應(yīng)應(yīng)深度了解解客戶需求求計劃變化化的可能性性，并及時時與PMC溝通。第二部分:生產(chǎn)計劃劃控制管理理2。日常產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)流程1、、訂訂單單2、、變變更更單單1、、生生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度反反饋饋2、、異異常常報報告告1、、生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃2、、生生產(chǎn)產(chǎn)日日程程安安排排、、變變更更3、、制制造造通通知知、、修修改改1、、訂訂單單內(nèi)內(nèi)容容不不明明反反應(yīng)應(yīng)2、、交交貨貨安安排排、、異異常常反反應(yīng)應(yīng)1、、銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)2、、產(chǎn)產(chǎn)銷銷計計劃劃3、、訂訂單單、、變變更更通通知知PMC產(chǎn)銷銷協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)1、、產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷分分析析2、、最最佳佳排排程程3、、用用料料計計劃劃4、、產(chǎn)產(chǎn)銷銷控控制制客戶戶銷售售生產(chǎn)產(chǎn)1、、交交貨貨答答復(fù)復(fù)2、、承承訂訂變變更更協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)客戶戶訂訂單單銷售售部部生產(chǎn)產(chǎn)通通知知單單PMC采購購需需求求人員員需需求求制造造令令制造造部部采購購部部人事事部部1、、圖圖紙紙2、、BOM3、、生產(chǎn)產(chǎn)流流程程表表4、、機(jī)機(jī)器器產(chǎn)產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷表表5、、人人事事記記錄錄人工工、、機(jī)機(jī)器器設(shè)設(shè)備備、、生生產(chǎn)產(chǎn)與與材材料料計計劃劃、、工工作作進(jìn)進(jìn)度度計計劃劃之之準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。3。產(chǎn)銷組織織規(guī)劃與部門門協(xié)調(diào)相關(guān)部門評審審4、PMC與跨部門關(guān)系管管理客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)倉儲管理PMC跨部門關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理生產(chǎn)控制管理理客戶關(guān)系管理理CRM(1)會議宗旨旨：(2)資料準(zhǔn)準(zhǔn)備：(3)報告內(nèi)內(nèi)容：5。定期召開開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會會產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)調(diào)、促進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)活動之順利利進(jìn)行，達(dá)到到產(chǎn)銷配合之之交貨目的。。上一周產(chǎn)量報報告。產(chǎn)量差異原因因及分析報告告。下一周生產(chǎn)預(yù)預(yù)定活動狀況況及協(xié)調(diào)事宜宜。業(yè)務(wù)動態(tài)報告告及協(xié)調(diào)事宜宜。協(xié)調(diào)總決議案案之報告。目前生產(chǎn)與銷銷售業(yè)務(wù)在協(xié)協(xié)調(diào)方面存在在的問題1、2、3、……………………………………………………………………………………一:產(chǎn)能負(fù)荷荷分析1.產(chǎn)能分析六個方面規(guī)格（BOM）及流程（工序序流程圖)設(shè)備人員總標(biāo)準(zhǔn)時間和和每個制程的的標(biāo)準(zhǔn)時間材料場地第三室：產(chǎn)能能負(fù)荷分析與與生產(chǎn)計劃制制定技巧2。生產(chǎn)能力力生產(chǎn)能力(簡簡稱產(chǎn)量)是是指生產(chǎn)設(shè)備備(生產(chǎn)線)在一定的時時間內(nèi)所能生生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量,產(chǎn)能通通常以標(biāo)準(zhǔn)直直接工時為單單位.最大產(chǎn)量產(chǎn)量正常產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均生產(chǎn)量.指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量.與一：產(chǎn)能負(fù)荷荷分析3。決定計劃劃產(chǎn)量以沖床為例,可用沖床有有10臺,每每臺配置工人人一人,總?cè)巳藶?0人.部門可用機(jī)器數(shù)人員編制總?cè)藬?shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床1011052101000實(shí)際上沖床每每周計劃開5天,每天2班,每班開開10小時,因此計劃產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時時為10××5××2××10=1000工時決定1周周計劃產(chǎn)量產(chǎn)量規(guī)劃一:產(chǎn)能負(fù)荷荷分析4。決定有效效(可用)的的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以以計劃產(chǎn)量為為基礎(chǔ),減去去因停機(jī)和不不良率所造成成標(biāo)準(zhǔn)工時損損失.不良率率損失,包括括可避免和不不可避免的報報廢品的直接接工時.部門計劃標(biāo)準(zhǔn)工時工作時間目標(biāo)百分比良率百分比有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時沖床100080%90%720機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)機(jī)器檢修、保保養(yǎng)、調(diào)較、、待料等時間間,實(shí)際的工工作時間達(dá)不不到計劃時間間,且生產(chǎn)的的產(chǎn)品有不良良品,因此有有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接工時為為1000×80%×90%=720工工時決定1周周有效產(chǎn)量一：產(chǎn)能負(fù)荷荷分析5。人力負(fù)荷荷依據(jù)計劃產(chǎn)量量、標(biāo)準(zhǔn)工時時計算所需總總工時零件一零件二零件三總計標(biāo)準(zhǔn)工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產(chǎn)量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產(chǎn)量規(guī)劃一：產(chǎn)能負(fù)荷荷分析生產(chǎn)能力人力負(fù)荷設(shè)定每周工作作6天,每每天工作時間間為10小小時,則其人人員需求為:總需工時時÷(每每人每天工作作時間×每每周工作日日)×(1＋時時間損耗率)時間損耗率=1-工工作時間目標(biāo)標(biāo)百分比(假假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分析析生產(chǎn)能力6。機(jī)器負(fù)荷荷計算每種機(jī)器器的產(chǎn)量負(fù)荷荷例:注塑機(jī)機(jī)每10秒成成型1次,每次出4個(1出出4模模),即每分分鐘成型6次每分鐘生產(chǎn)24PCS每天作業(yè)時間間=24小時=1440分分鐘工作時間目標(biāo)標(biāo)百分比=90%時間損耗率=1––工作時間間目標(biāo)百分比比=10%總機(jī)臺數(shù)量=5臺開機(jī)率=90%則5臺機(jī)24小時總產(chǎn)產(chǎn)量=每每分鐘生產(chǎn)量量×每天天作業(yè)時間××?xí)r間目目標(biāo)百分比××機(jī)器臺臺數(shù)×開開機(jī)率=24××1440×90%×5×90%=139968PCS即五臺注塑機(jī)24小時總總產(chǎn)量為139968PCS產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能負(fù)荷分分析訂單產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷平衡分析表實(shí)例例PMC人員如何與與工程部門門和生產(chǎn)部部門建立切切合實(shí)際的的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時和產(chǎn)產(chǎn)能負(fù)荷分分析？問題討論生產(chǎn)計劃滿足客戶的的三要素滿足生產(chǎn)的的三要素交貨期品質(zhì)成本材料人員設(shè)備（1）生產(chǎn)產(chǎn)計劃的內(nèi)內(nèi)函二:生產(chǎn)產(chǎn)計劃的制制定■生產(chǎn)什么么——產(chǎn)品品名稱、規(guī)規(guī)格■生產(chǎn)多少少——數(shù)量量或重量■在哪里里生產(chǎn)———部門門、車間間■什么時時候生產(chǎn)產(chǎn)——期期限、交交期（2）生生產(chǎn)計劃劃的實(shí)質(zhì)質(zhì)2。生產(chǎn)產(chǎn)計劃應(yīng)應(yīng)滿足的的條件計劃應(yīng)是是綜合考考慮各有有關(guān)因素素的結(jié)果果。必須是有有能力基基礎(chǔ)的生生產(chǎn)計劃劃計劃的粗粗細(xì)必須須符合活活動的內(nèi)內(nèi)容計劃的下下達(dá)必須須在必要要的時機(jī)機(jī)3。生產(chǎn)產(chǎn)計劃類類別特性性表4。生產(chǎn)產(chǎn)類型、、特點(diǎn)與與對策銷售部門門根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品、市市場狀況況以往銷銷售業(yè)績績、增長長速度、、銷售方方法等做做銷售預(yù)預(yù)測，根根據(jù)此預(yù)預(yù)測來設(shè)設(shè)定最低低的成品品存量，，而有計計劃進(jìn)行行生產(chǎn)的的一種類類型。1．需求求計劃型型的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：備有一定定存貨，，可防備備旺季時時的產(chǎn)能能不足。。準(zhǔn)備較為為充分，，因此在在人力、、機(jī)器、、物料上上有良好好的計劃劃。因能提早早準(zhǔn)備，，交貨能能及時。。能調(diào)節(jié)淡淡旺季的的人力需需求，人人員較為為穩(wěn)定，，產(chǎn)品品品質(zhì)有保保障。2．需求求計劃型型的缺點(diǎn)點(diǎn)：一旦銷售售預(yù)測不不是很準(zhǔn)準(zhǔn)確，容容易造成成成品積積壓。對市場需需求變化化適應(yīng)性性差。3、對策策：加強(qiáng)客戶戶關(guān)系管管理，掌掌握客戶戶庫存與與需求變變化的規(guī)規(guī)律。建立預(yù)測測機(jī)制，，減少預(yù)預(yù)測的盲盲目性。。（1）需需求計劃劃型：不進(jìn)行銷銷售預(yù)測測，接到到客戶的的訂單單后即安安排生產(chǎn)產(chǎn)的一種種類型。。1、訂單單生產(chǎn)型型的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：根據(jù)訂單單安排生生產(chǎn)，人人力、機(jī)機(jī)器、物物料不會會造成積積壓。完全滿足足特點(diǎn)顧顧客的需需求2、訂單單生產(chǎn)型型的缺點(diǎn)點(diǎn)有：生產(chǎn)批量量小，調(diào)調(diào)整頻繁繁，生產(chǎn)產(chǎn)成本高高。物料需求求個性化化，替代代性差，，采購量量小，采采購困難難。技術(shù)時間間長，交交貨周期期長。生產(chǎn)運(yùn)作作不穩(wěn)定定。3、對策策供應(yīng)商早早期介入入產(chǎn)品開開發(fā)，縮縮短生產(chǎn)產(chǎn)和交貨貨周期（（新產(chǎn)品品）組織訂單單的共同同評審（2）訂訂單生產(chǎn)產(chǎn)型：生產(chǎn)類型型、特點(diǎn)點(diǎn)與對策策(3)。。預(yù)測生生產(chǎn)型-----滾動計劃劃法1、滾動動計劃法法的概念念滾動計劃劃法就是是按照““近細(xì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)粗”的的原則，，制定一一定時期期內(nèi)的計計劃，或或不斷調(diào)調(diào)整，修修正未來來的計劃劃，并逐逐期地向向前移動動，把近近期計劃劃和長期期計劃結(jié)結(jié)合起來來的一種種方法。。在編制制長期計計劃和中中期計劃劃時，適適用于品品種比較較穩(wěn)定的的生產(chǎn)計計劃、銷銷售計劃劃和物料料需求計計劃。2、滾動動計劃的的編制程程序認(rèn)真調(diào)查查研究，，掌握需需求信息息搞好市市場預(yù)測測。摸清情況況，找出出差距。。調(diào)整和修修訂計劃劃。根據(jù)調(diào)整整和修改改的結(jié)果果，指定定下一期期計劃。。3、滾動動計劃的的特點(diǎn)：：具有連續(xù)續(xù)性———近細(xì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)粗原則則避免盲目目性———分析計計劃與實(shí)實(shí)際情況況差異，，使計劃劃調(diào)整有有可靠依依據(jù)適應(yīng)變化化性———著眼目目前，計計劃期中中滾動，，預(yù)測未未來，應(yīng)應(yīng)對突變變具有靈活活性———在滾動動中及時時調(diào)整計計劃季度計劃劃1月2月3月本月實(shí)際際銷售完完成情況況計劃與實(shí)實(shí)際差異異計劃修正正因素差異分析析客觀條件件變化短期預(yù)測測新的月份份計劃2月3月4月滾動計劃劃運(yùn)作1月1002月1203月120實(shí)際需求求80差異20%政策變化化新產(chǎn)品競競爭價格上漲漲2月96-1003月96-1004月120組織生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備物料料準(zhǔn)備物料料控制生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度制定物料計劃分析產(chǎn)能能負(fù)荷生產(chǎn)異常常協(xié)調(diào)制訂生產(chǎn)產(chǎn)計劃生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計協(xié)調(diào)銷貨貨計劃5。計劃劃和生產(chǎn)產(chǎn)控制八步驟實(shí)施生產(chǎn)產(chǎn)●學(xué)員根根椐公司司實(shí)際運(yùn)運(yùn)作，現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)表表與診斷斷成品出庫庫成品庫存存管理現(xiàn)場管理理進(jìn)度追查查制造指令令工作調(diào)派派工作進(jìn)度度表日程計劃劃月生產(chǎn)計計劃季生產(chǎn)計計劃年生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)計劃劃庫存調(diào)整整產(chǎn)銷協(xié)調(diào)調(diào)客戶訂單單銷售預(yù)測測公司政策策(新產(chǎn)品品)種數(shù)成成規(guī)規(guī)交類量本本格格期訂貨計劃控制訂貨型生生產(chǎn)與計計劃控制制流程某港資家家電集團(tuán)團(tuán)公司市務(wù)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務(wù)部排機(jī)、排排拉生產(chǎn)進(jìn)度度追蹤與計劃修正采購管理成品入倉訂單(S/O)S/O處理排機(jī)排拉規(guī)格設(shè)設(shè)計生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃工業(yè)工程物料需求求計劃生產(chǎn)前準(zhǔn)準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)準(zhǔn)備生產(chǎn)前準(zhǔn)準(zhǔn)備生產(chǎn)工作檢討生產(chǎn)物料采購購預(yù)算與與計劃物料入倉儲存管理品質(zhì)檢查生產(chǎn)控制工作檢討入倉品質(zhì)管理制程管理成本會計品質(zhì)保証成品入倉訂貨型生生產(chǎn)與運(yùn)運(yùn)作控制制流程------佛佛山市某某港資電電器集團(tuán)團(tuán)公司6。生產(chǎn)產(chǎn)計劃制制定---各階階段時間間因素考考慮（1）產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計需要的的時間（（針對新新款而言言）（2）接接到訂單單到生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、物料分分析需要要的時間間（3）采采購物料料需要的的時間（（采購周周期）（4）物物料進(jìn)貨貨檢驗需需要的時時間（包包括等待待處理所所需的時時間）（5）生生產(chǎn)需要要的時間間（6）成成品完成成到出貨貨準(zhǔn)備時時間7、途程程計劃◆針對產(chǎn)產(chǎn)品之制制造方式式及材料料構(gòu)成所所進(jìn)行的的各項基基本計劃劃?！粲缮a(chǎn)產(chǎn)技術(shù)相相關(guān)部門門提出和和負(fù)責(zé)◆內(nèi)容包包括：◆目的：：縮短產(chǎn)產(chǎn)品周程程時間、、使產(chǎn)品品流程最最適合降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本、提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率、、為日程程計劃安安排，分分派工作及生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度管管制提供供依據(jù)。。1。制造造程序及及方法設(shè)設(shè)定2。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時及及材料用用量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)定3。檢驗項目目及檢驗方式式之決策問題研討生產(chǎn)前準(zhǔn)備工工作有哪些？？1。2。3……1、人員：人人力負(fù)荷是否否合理，人員員是否符合需需求數(shù)量。2、機(jī)器：機(jī)機(jī)器是否夠用用，其產(chǎn)能是是否滿足要求求，有無異常常問題。3、工模、夾夾具、工具：：是否準(zhǔn)備充充分，是否良良好。4、物料：物物料是否準(zhǔn)備備充分，是否否確定能按時時到位，品質(zhì)質(zhì)如何。5、生產(chǎn)工藝藝：生產(chǎn)工藝藝、制造流程程是否有問題題。6、品質(zhì)控制制：品質(zhì)控制制方法、檢驗驗規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是否確定。。7、培訓(xùn)：人人員的培訓(xùn)是是否到位，是是否能熟悉本本崗位的操作作。8。生產(chǎn)前準(zhǔn)準(zhǔn)備工作優(yōu)先順序的安安排考慮產(chǎn)品別或訂單單別之間出貨順序訂單大小客戶等級9。生產(chǎn)排序序優(yōu)先五規(guī)則則、三標(biāo)準(zhǔn)●生產(chǎn)排序優(yōu)優(yōu)先五規(guī)則◆先到先做(最常用)◆加工時間最最短(能縮短短平均滯留時時間)◆交期寬裕最最小(貨期急，使延遲最少)◆后續(xù)加工時時間最長(減減少延誤)◆后續(xù)作業(yè)數(shù)數(shù)最多(減少少制程干擾)●滿足顧客或下下一道工序作作業(yè)的交貨期期●盡量減少流程時間在制品庫存設(shè)備和工人的的閑置時間生產(chǎn)產(chǎn)排排序序三三種種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)緊要要比比=10。。緊緊要要比比生產(chǎn)產(chǎn)時時間間交貨貨期期限限緊要要比比愈愈大大，，表表示示在在交交貨貨期期限限內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間愈愈緊緊迫迫，，故故愈愈優(yōu)優(yōu)先先安安排排生生產(chǎn)產(chǎn)11。。生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃排排程程表表(MPS)主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃MPS與日日程程計計劃劃DPS包含含各各生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門及及車車間間生產(chǎn)產(chǎn)部部門門依依據(jù)據(jù)生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃安安排排生生產(chǎn)產(chǎn)建立立正正常常生生產(chǎn)產(chǎn)秩秩序序和和管管理理秩秩序序保証証各各部部門門和和車車間間之之間間的的銜銜接接配配合合能充充分分地地利利用用生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力及時時檢檢查查和和解解決決生生產(chǎn)產(chǎn)中中遇遇到到的的問問題題,保保証証生生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)務(wù)的的順利利完成成MPS明細(xì)細(xì)查查詢詢與與跟跟蹤蹤增加加機(jī)機(jī)器器臺臺數(shù)數(shù)/增增加加員員工工培訓(xùn)訓(xùn)員員工工利用用庫庫存存調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力安全庫庫存變動勞勞動時時間調(diào)調(diào)節(jié)生生產(chǎn)能能力加班或或輪班班利用外外部資資源增增加生生產(chǎn)能能力外協(xié)加加工或或外包包推遲交交貨期期/分分批交交貨協(xié)調(diào)貨貨期改善生生產(chǎn)流流程或或工藝藝提升效效率12。。插單單、加加單產(chǎn)產(chǎn)量規(guī)規(guī)劃和和應(yīng)變變六方方法制定緊緊急訂訂單、、插單單、加加單的的處理理規(guī)定定和原原則檢討避避免組組織不不協(xié)調(diào)調(diào)造成成的緊緊急訂訂單(3)確立立“期期間內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃不變變更””之插插單原原則。。(4)預(yù)留留3％％～5％的的產(chǎn)能能以應(yīng)應(yīng)付急急需。。(5)利用用半成成品、、成品品修改改。(6））采用用分批批交貨貨方式式。13。。緊急急訂單單防范范處理理與應(yīng)應(yīng)對市場部部PCMC采購部部品控部部貨倉生產(chǎn)部部依產(chǎn)品品定額額/生生產(chǎn)周期接單,超出出負(fù)荷荷與PMC協(xié)商與市場場部協(xié)協(xié)調(diào)合合理的的出貨貨計劃劃,並並依出出貨計計劃安安排月月、周周生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃根據(jù)生生產(chǎn)訂訂單,BOM、及庫存存狀況況,分分析物物料需需求,制定定計劃和和跟催物料制定采采購計劃、、進(jìn)貨進(jìn)進(jìn)度表表與跟催催物料料到位位按規(guī)定定時間間檢驗驗物料料,並並處理理異常常情況況在生產(chǎn)產(chǎn)前及及時備備料,有異異常情情況反反饋給給PMC/采購按計劃劃控制制產(chǎn)量量,並並將生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度不不斷反反饋PMC第四室室:生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度實(shí)施與與控制1。跨跨部門門生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度控制制七步步驟事前控控制方方式利用前前饋經(jīng)經(jīng)驗實(shí)實(shí)施控控制,重點(diǎn)點(diǎn)放在在事前前計劃劃與決決策事中控控制方方式利用反反饋信信息實(shí)實(shí)施控控制,通過過作業(yè)業(yè)核算算和現(xiàn)現(xiàn)場觀觀測獲獲取資資訊,及時時把生生產(chǎn)情情況進(jìn)進(jìn)行比比較分分析,做出出糾正正偏差差的控控制措措施,不斷斷消除除由干干擾產(chǎn)產(chǎn)生的的不良良后果果,確確保計計劃目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)事中控制活動動是經(jīng)常性的的,每時每刻刻都在進(jìn)行之之中事后控制方式式利用反饋信息息和經(jīng)驗進(jìn)行行總結(jié)和檢討討,控制的重重點(diǎn)是今后的的生產(chǎn)活動2。生產(chǎn)進(jìn)度度控制三方式式制訂標(biāo)準(zhǔn)測量比較控制決策三個階段分析原因擬定措施效果預(yù)期分析析實(shí)施執(zhí)行效果驗證3。生產(chǎn)進(jìn)度度監(jiān)控三個階階段5。生產(chǎn)過程程異常情況的的出現(xiàn)、反饋饋與處理1。。生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中會會出出現(xiàn)現(xiàn)如如下下異異常常情情況況：：■訂訂單單內(nèi)內(nèi)容容變變更更或或交交期期提提前前■生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度慢，，未能按按生產(chǎn)計計劃進(jìn)行行■機(jī)器、、模具出出現(xiàn)故障障，生產(chǎn)產(chǎn)效率低低下，或或停產(chǎn)■生產(chǎn)物物料出現(xiàn)現(xiàn)短缺，，供應(yīng)不不上■品質(zhì)出出現(xiàn)異常?！黾夹g(shù)上上出現(xiàn)問問題■人員不不足或操操作不熟熟練■人員配配合出現(xiàn)現(xiàn)問題■。。。。。。。。生產(chǎn)過程程異常情情況的出出現(xiàn)、反反饋與處處理1。建立立生產(chǎn)異異常反饋饋系統(tǒng)2。生產(chǎn)產(chǎn)異常處處理方式式：A。明確反應(yīng)應(yīng)的時機(jī)機(jī)B。反應(yīng)采用用的形式式C。向誰反應(yīng)應(yīng)D。反饋后相相關(guān)部門門該如何何處理生產(chǎn)過程程異常情情況的出出現(xiàn)、反反饋與處處理2。生產(chǎn)產(chǎn)異常處處理方式式：1。進(jìn)行行異常原原因分析析追查：：針對要項項提出對對策，徹徹底進(jìn)行行重點(diǎn)改改善。2。設(shè)計計異常表表單以利利管理3。召開異常常管理會會議檢討異常常現(xiàn)象，，并通過過部門協(xié)協(xié)商、配配合以取取得較為為圓滿的處理理對策。。4。定期分分析并探探討異常常的潛在在原因，，制定永永久性對對策。6。生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度落落后的七條條改善措措施增加人人力或或設(shè)備備延長工工作時時間改進(jìn)制制造流流程外發(fā)加加工及時、、針對對性解解決問問題協(xié)調(diào)出出貨計計劃減少緊緊急加加單價格=成成本本+利利潤潤利潤=價價格格-成成本第五室室:物物料管管理、、計劃劃、跟跟進(jìn)、、與庫庫存控控制一：物料管管理范范圍和和意義義請分析析下列列兩種種情形形所代代表的的含意意售價成本Cost Down利潤先知先先覺不知不不覺后知后后覺管理理錢錢思考：：企業(yè)業(yè)憑憑什什么么打打價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)1。物物料管管理范范圍和和意義義物料計計劃及及物料料控制制MaterialControl采購購Purchasing倉儲儲Warehouse物料管管理的的范圍圍規(guī)格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化適時供供應(yīng)生生產(chǎn)物物料適當(dāng)管管制采采購價價格來料品品質(zhì)好好有效收收發(fā)適當(dāng)存存量物料管管理績績效利用空空間2。物物料管管理范范圍和和意義義物料管管理的的意義義●適時●適質(zhì)●適量●適價●適地3。物物料管管理范范圍和和意義義物料管管理的的職能能就是追追求““5R”思考題題：MC部門的的主要要職能能有那那些？？數(shù)量點(diǎn)點(diǎn)收品質(zhì)驗驗收貨品上上架料帳登登錄備料作作業(yè)/催料料領(lǐng)/發(fā)發(fā)/補(bǔ)補(bǔ)/退退料存貨盤盤點(diǎn)廢料處處理損耗控控制物料管管理物料計計劃倉儲管管理物料管管理品品質(zhì)因因子物料分分類物料編編號(易易于管管理及及電腦腦化)基準(zhǔn)建建立存量管管制(安安全庫庫存量量最高存存量、、最低低存量量）物料需需求請/訂訂購采購催料庫存周周轉(zhuǎn)率率差異率率盤點(diǎn)正正確率率呆料率率領(lǐng)料:間接接材料料發(fā)料:直接接材料料補(bǔ)料:損耗耗補(bǔ)足足退料:剩余余退回回標(biāo)準(zhǔn)用用量表表購備期期庫位編號號標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量包裝(易盤點(diǎn)點(diǎn))成本估價價4。物料料管理三三大因素素結(jié)構(gòu)圖圖------東莞某電子有有限公司司料號品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量量損耗率5。物料料管理執(zhí)執(zhí)行流程程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理工程廠商/生產(chǎn)物料計劃管理采購倉儲依照客戶戶訂單發(fā)發(fā)出工廠廠訂單訂定生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記記分析●編制BOM●物料規(guī)規(guī)格訂定定(驗收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn))●物料編編號管制制新產(chǎn)品尋找廠商商報價、送送樣品核準(zhǔn)材料料樣品制定物料料供應(yīng)計計劃(時時間/數(shù)數(shù)量)議價/訂訂購物料制造造生產(chǎn)產(chǎn)●存量管管制●交期管管制進(jìn)料檢查查倉儲管理理●儲存防防護(hù)●儲位規(guī)規(guī)則●收發(fā)管管理●存量管管制●呆滯料料管理發(fā)料料成品包裝裝入庫生產(chǎn)排期期生產(chǎn)制造造成品品●成品管管理及運(yùn)運(yùn)輸●供應(yīng)商商評估與與選擇●供應(yīng)商商考核●執(zhí)行采采購及異異常處理理6。物料料管理精精髓三不不政策和和八大死死穴物料控制制精髓物料控制制的精髓髓是“三三不”,即:不斷料、、待料:不會讓生生產(chǎn)線停停工或等等待所需需的物料料.不呆料、、滯料:需要使用用、可以以使用的的物料購購進(jìn)來,不要讓讓不需需要要使用、、不可以以使用的的物料進(jìn)進(jìn)入貨倉倉或呆在在貨倉不不動.不囤料、、積料:物料購入入要適時時,貯存存數(shù)量要要適量,以減少少資金的的積壓和和場地的的占用，，以及可可能帶來來的貶值值風(fēng)險。。物料控制制精髓物料管理理死穴:物料拆LOT后處理;廢料、品品處理.倉管員無無成本概概念倉庫主管管現(xiàn)場感感不足;追加料處處理;緊急用料料處理;備品備件件處理生產(chǎn)后散散料進(jìn)倉倉處理;物料管理理精髓三三不政策策和八大大死穴依據(jù)訂單單和生產(chǎn)計劃劃(應(yīng)含制制單號碼碼/品名名/數(shù)量量/生產(chǎn)產(chǎn)日期)計算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用量查庫存量量及調(diào)整整查訂購方式生產(chǎn)備料料收料進(jìn)料控制制1。物料料計劃流流程七步步驟二:物料料計劃與與控制●學(xué)員根根椐公司司實(shí)際運(yùn)運(yùn)作，現(xiàn)現(xiàn)場發(fā)表表與診斷斷2。如何何制訂物物料計劃劃所謂常備備性物料料，指長長期需用用或能通通用的物物料,通通常采用用存量計計劃采購購。所謂專用用性（批批次生產(chǎn)產(chǎn)性）物物料，就就是必須須有訂單單，才會會去購買買的物料料，通常常不保有有存量。。1、常備備性物料料需求計計劃2、專用用性（批批次生產(chǎn)產(chǎn)性）物物料需求求計劃。。3。MRP、MRPⅡⅡ、ERP物料需求計劃劃MRP產(chǎn)生和發(fā)展MRP(物料需求計劃劃)就是根據(jù)據(jù)市場的需求求，生產(chǎn)最終終產(chǎn)品所需的的各種零部件件及原材料的的數(shù)量和時間間，編制出物物料需求進(jìn)度度表，以表明明生產(chǎn)最終產(chǎn)產(chǎn)品所需的零零部件及原材材料的準(zhǔn)確數(shù)數(shù)量和它們在在生產(chǎn)周期內(nèi)內(nèi)的訂單發(fā)出出日期和收貨貨日期，從而而為編制采購購計劃，控制制庫存量提供供依據(jù)。MRP的主題題是：：在正確確的時時間在正確確的地地點(diǎn)得到正正確的的零部部件及及原材材料。。企業(yè)資資源計計劃———ERP（（企業(yè)資資源計計劃）1、、ERP系統(tǒng)與與MRPⅡ系統(tǒng)的的區(qū)別別二者在在資源源管理理方面面的差差別MRPⅡⅡ系統(tǒng)主主要側(cè)側(cè)重對對企業(yè)業(yè)內(nèi)部部人、、財、、物等等資源源的管管理；；ERP系統(tǒng)則則提出出了供供應(yīng)鏈鏈（supp1y鏈）的的概念念。二者者在在生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理方方面面的的差差別別MRPⅡⅡ系統(tǒng)統(tǒng)把把企企業(yè)業(yè)歸歸類類為為幾幾種種典典型型的的生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式來來進(jìn)進(jìn)行行管管理理，，如如重重復(fù)復(fù)制制造造、、批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)、、按按訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)、、按按訂訂單單裝裝配配、、按按庫庫存存生生產(chǎn)產(chǎn)等等，，針針對對每每一一種種類類型型都都有有一一套套管管理理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。而而ERP系統(tǒng)統(tǒng)則則能能很很好好地地支支持持和和管管理理這這種種混混合合型型制制造造環(huán)環(huán)境境，，滿滿足足了了企企業(yè)業(yè)多多元元化化的的經(jīng)經(jīng)營營需需求求。。ERP系統(tǒng)統(tǒng)除除MRPⅡⅡ系統(tǒng)統(tǒng)的的制制造造、、分分銷銷、、財財務(wù)務(wù)管管理理功功能能外外，，還還增增加加了了支支持持整整個個供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上物物料料流流通通體體系系中中供供、、產(chǎn)產(chǎn)、、需需各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)之之間間的的運(yùn)運(yùn)輸輸管管理理和和倉倉庫庫管管理理；；支支持持生生產(chǎn)產(chǎn)保保障障體體系系的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理、、實(shí)實(shí)驗驗室室管管理理、、設(shè)設(shè)備備維維修修和和備備品品備備件件管管理理；；支支持持對對工工作作流流（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理流流程程））的的管管理理。。二者者在在跨跨國國或或跨跨地地區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)營營事事務(wù)務(wù)處處理理方方面面的的差差別別電子子商商務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展使使得得企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各個個組組織織單單元元之之間間、、企企業(yè)業(yè)與與外外部部的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元之之間間的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)變變得得越越來來越越多多和和越越來來越越重重要要，，ERP系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)運(yùn)用用完完善善的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，從從而而可可以以支支持持跨跨國國經(jīng)經(jīng)營營的的多多國國家家、、多多地地區(qū)區(qū)、、多多工工廠廠、、多多語語種種、、多多幣幣制制應(yīng)應(yīng)用用需需求求。。ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的功功能能組組成成1））MRP是ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的核核心心功功能能MRP主要要用用于于訂訂貨貨管管理理和和庫庫存存控控制制，，它它從從產(chǎn)產(chǎn)品品的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)或或物物料料清清單單出出發(fā)發(fā)，，根根據(jù)據(jù)需需求求的的優(yōu)優(yōu)先先順順序序，，在在統(tǒng)統(tǒng)一一的的計計劃劃指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的““供供產(chǎn)產(chǎn)銷銷””信信息息集集成成，，解解決決了了制制造造業(yè)業(yè)所所關(guān)關(guān)心心的的缺缺件件與與超超儲儲的的矛矛盾盾。。MRP作為主生產(chǎn)計計劃與控制模模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少少的核心部分分。2）MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組組成制造資源計劃劃MRPI是以將生產(chǎn)活活動中的銷售售、財務(wù)、成成本、工程技技術(shù)等主要環(huán)環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個系系統(tǒng)，覆蓋了了企業(yè)生產(chǎn)制制造活動所有有領(lǐng)域的一種種綜合制定計計劃的工具。。MRPⅡ通過周周密的的計劃劃有效效地利利用各各種制制造資資源，，控制制資金金占用用，縮縮短生生產(chǎn)周周期，，降低低成本本，提提高生生產(chǎn)率率，實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)制制造資資源的的整體體優(yōu)化化。MRPⅡ較好地地運(yùn)用用了管管理會會計的的概念念，用用貨幣幣形式式說明明了執(zhí)執(zhí)行企企業(yè)““物料料計劃劃”帶帶來的的效益益，實(shí)實(shí)現(xiàn)了了物料料信息息同資資金信信息的的集成成，保保證了了“物物流””同““資金金流””的同同步，，改變變了資資金信信息滯滯后于于物料料信息息的狀狀況，，便于于實(shí)時時做出出決策策。3）發(fā)展展功能ERP系統(tǒng)除了了傳統(tǒng)MRPⅡⅡ系統(tǒng)的制制造、供供銷和財財務(wù)功能能外，還還借助于于網(wǎng)絡(luò)通通信技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用，使ERP系統(tǒng)得以以實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈管管理信息息集成，，加快了了信息傳傳遞速度度和實(shí)時時性，擴(kuò)擴(kuò)大了業(yè)業(yè)務(wù)的覆覆蓋面和和信息的的交換量量，提高高了信息息的敏捷捷通暢，，增強(qiáng)了了企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，促促進(jìn)了企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程、、信息流流程和組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的改革革，推動動了ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息對對內(nèi)外環(huán)境境變化的““能動性””，為企業(yè)業(yè)進(jìn)行信息息的實(shí)時處處理和決策策提供了極極其有利的的條件。物料主檔4。MRP材料計劃MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸輸入工程變更訂單庫存量BOM訂單編號客戶制單編號品名數(shù)量材料使用日料號項目單位用量(BOM)標(biāo)準(zhǔn)用量設(shè)定損耗(百分率）庫存量差異應(yīng)購數(shù)預(yù)定進(jìn)料日期實(shí)際進(jìn)料日期備注5.物物料計劃分分析表（人工模式））6。案例研研討、分析析如何預(yù)防物物料計劃的的“牛鞭效效應(yīng)”案例：廣州州某加拿大大企業(yè)是如如何控制““物料牛鞭鞭”效應(yīng)的的。計劃/采購購/供應(yīng)商商/生產(chǎn)車車間，安全全心理對庫庫存的影響響我總是擔(dān)心心突然停產(chǎn)產(chǎn)我總是懷疑疑咱們的庫庫存與ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)……我總是擔(dān)心心供應(yīng)商交交貨/運(yùn)輸輸/清關(guān)出出問題……所以我………“A”庫存日報-經(jīng)理必必讀-頻繁對庫存存作出評審!我總覺得很很快又會來來訂單，所所以這次多多做一點(diǎn)我總是擔(dān)心心超出預(yù)算算的損耗我總是擔(dān)心心供應(yīng)商來來料質(zhì)量不不穩(wěn)定7。物料損損耗率的制制定1.物料損損耗率由哪哪個部門負(fù)負(fù)責(zé)制定，，需要哪些些部門的參與和配配合。2.物料損損耗率在什什么況下才才算合理，，依據(jù)是什什么？3.結(jié)合本本公司的實(shí)實(shí)際情況，，物料損耗耗如何來控控制的。★問題的研研討物料損耗控控制流程Lomonhen8。問題的的研討如何避免生生產(chǎn)收尾時時，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)物料短缺缺現(xiàn)象？分組討論:結(jié)合本公司司實(shí)際情況況,控制流流程應(yīng)是怎怎么樣?（1）安全全存量:安全存量也也叫做緩沖沖存量,這這個存量一一般不為平平時所用,安全存量量只用于緊緊急備用的的用途.安全存量=緊急急訂貨所需需天數(shù)××每天使使用量或者根據(jù)公公司實(shí)際情情況確定安安全存量。。1.安安全存量、、最高存量量、最低存存量三：：庫庫存存控控制制（2））最最高高存存量量:最高高存存量量是是指指生生產(chǎn)產(chǎn)高高峰峰固固定定時時期期內(nèi)內(nèi),某某項項物物料料(如如通通用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)物物料料)允允許許庫庫存存的的最最高高存存量量.最高高存存量量=一一個個生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期的的天天數(shù)數(shù)×每每天天使使用用量量+安安全全存存量量安全全存存量量、、最最高高存存量量、、最最低低存存量量（3））最最低低存存量量:最低低存存量量是是指指生生產(chǎn)產(chǎn)淡淡季季固固定定時時期期內(nèi)內(nèi),能能確確保保配配合合生生產(chǎn)產(chǎn)所所需需的的物物料料庫庫存存數(shù)數(shù)量量的的最最低低界界限限.最低存量=購備時間間×每天天使用量+安全存量量安全存量對最最高存量對最最低存量提前期ABCTQA：最高庫存量B：最低庫存量(訂貨點(diǎn))C：安全庫存量存量管制四個個核心---箱體運(yùn)作模式式2.存量量管制生產(chǎn)變化引致致存量變化維持多少存量量何時補(bǔ)充存量量補(bǔ)充多少存量量案例分析新加坡某企業(yè)業(yè)為何一年虧虧損過千萬？4.存量管管制ABC分析法美國泰科公司司物料ABC分析法美國泰科公司司是將手頭的的庫存按年度度貨幣占用量量分為A、B、C三類。A級年度貨幣量量最高的庫存存。品種只占占庫存總數(shù)的的10％～～15％，庫庫存成本卻占占到總數(shù)的70％～80％。B級是年度貨幣幣量中等的庫庫存，品種占占全部庫存的的20％～--30％％，占總價值值的20～25％。C級只占全部年年度貨幣量的的5%～10%，但但庫存品種卻卻占庫存總數(shù)數(shù)的55～60％。108070605040209030100108070605040209030100年度貨幣占用用量%存貨品種百分分比A類C類B類1、美國泰科科公司物料ABC分析法5.實(shí)施ABC分析法的作用用對A類存貨的供應(yīng)應(yīng)商建立戰(zhàn)略略合作伙伴關(guān)關(guān)系對A類存貨的現(xiàn)場場控制應(yīng)更嚴(yán)嚴(yán)格，實(shí)施動動態(tài)盤點(diǎn)。對A類存貨實(shí)施JIT采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)預(yù)測其他級存存貨更為仔細(xì)細(xì)精心。對C類存貨適當(dāng)加加大進(jìn)貨批量量，減少進(jìn)貨貨次數(shù)。對B類存貨給予一一般控制不斷產(chǎn)減少物料備購購時間減化運(yùn)作方便緊急訂單單協(xié)調(diào)供應(yīng)商降低采購成本本(價格)控制容易減少采購和運(yùn)運(yùn)輸成本6.存量管管制八功效7.七種情況況下存量管制制訂購:購備時間長供料源與使用用工廠距離遠(yuǎn)遠(yuǎn)C類或B類物料存貨型型生產(chǎn)產(chǎn)少品種種多批批量經(jīng)經(jīng)常性性的物物料共用性性多的的物料料大宗的的物料料預(yù)測不不準(zhǔn)或或需求變變更質(zhì)量不不穩(wěn)定定人為超超量生生產(chǎn)或超量量采購購供貨批批量大大或周期期長設(shè)備/模具具故障障率高