大楓紙業(yè)集團股份有限公司（二零零八年一月，武漢）機密“高管激勵”項目建議書大楓紙業(yè)集團股份有限公司（二零零八年一月，武漢）機密“高管激1特別聲明應(yīng)大楓紙業(yè)集團（以下簡稱“大楓紙業(yè)”）邀請，北京華夏基石企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“華夏基石”）特提供《“大楓紙業(yè)”核心層股權(quán)激勵項目建議書》（即本項目建議書）供"大楓紙業(yè)"高層決策，以及雙方進一步深入交流和溝通。本項目建議書系華夏基石專為"大楓紙業(yè)"制作，華夏基石擁有該項目建議書的全部版權(quán)及知識產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)華夏基石許可，"大楓紙業(yè)"不得向第三方透露?；诒舜碎g的共同利益，華夏基石和"大楓紙業(yè)"雙方都有責(zé)任對本項目建議書及項目商談內(nèi)容嚴(yán)格保密。基于保密要求，華夏基石不贊成"大楓紙業(yè)"邀請外聘專家、顧問參與本項目建議書以及相關(guān)項目成果評審。本項目建議書基于華夏基石對“大楓紙業(yè)”的初步溝通以及“大楓紙業(yè)”對項目建議書提出的相關(guān)要求制定。在深入研究的基礎(chǔ)上，華夏基石有可能對項目研究思路和計劃進行更切合實際的細節(jié)調(diào)整。在項目進展中，華夏基石亦會隨時檢驗、修正項目的方向與方法，以求形成適合“大楓紙業(yè)”的最佳項目成果。1特別聲明應(yīng)大楓紙業(yè)集團（以下簡稱“大楓紙業(yè)”）邀請，北京華2目錄三、項目工作計劃與成果五、項目報價一、華夏基石對項目的基本理解二、項目設(shè)計思路四、項目成員配備七、華夏基石簡介六、項目運作管理與售后服務(wù)2目錄三、項目工作計劃與成果五、項目報價一、華夏3華夏基石的優(yōu)勢華夏基石為下列典型幾百家公司提供深入咨詢服務(wù)，從而對股份公司高管股權(quán)激勵及全面薪酬管理有深刻的把握：華夏基石的優(yōu)勢類型代表客戶國有上市公司中國電信、中國移動、中國銀行、中國鋁業(yè)、、中國聯(lián)通、國家電力、東方電氣、國藥股份、云南銅業(yè)、南京醫(yī)藥、南方航空、湖南正虹、山東魯能、河南建業(yè)、烽火通信、三星中國、中國技術(shù)進出口有限公司民營上市公司國美、美的、華勝天成08年進入上市計劃的公司奧飛股份、啟迪控股（清華科技園）、麻辣誘惑3華夏基石的優(yōu)勢華夏基石為下列典型幾百家公司提供深入咨詢服務(wù)華夏基石對高管激勵目前的研究現(xiàn)狀華夏基石對高管長期激勵的研究非常重視，2006年建立了高管激勵研究中心，基于案例和國外的數(shù)據(jù)、實踐，做了大量的研究，也協(xié)助客戶進行制度的設(shè)計。根據(jù)行業(yè)分類（消費品、非必須消費品、金融、能源、醫(yī)藥、IT、制造等），對500強中的200家具有代表性的企業(yè)進行數(shù)據(jù)研究（基于上市公司公開報表），對世界級的企業(yè)針對高管團隊（根據(jù)職能不同，包括第一、二、三、四、五高管）的全面激勵進行研究。對國內(nèi)的上市公司所有的長期股權(quán)激勵方案進行研究，包括國家層面的政策、法律、稅收等環(huán)境研究。華夏基石上市公司高管薪酬指數(shù)（ChinaStoneCompensationsIndex，CSCI）以指數(shù)的形式，通過對高管薪酬影響因素的科學(xué)量化，全面、系統(tǒng)、連續(xù)的反映了中國上市公司高管的薪酬狀況。CSCI在借鑒國外一流高管薪酬評價指標(biāo)體系、充分考慮中國高管薪酬特殊環(huán)境的基礎(chǔ)上，從薪酬影響因素、薪酬決定因素、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平4個維度，構(gòu)建了由46個數(shù)據(jù)點支撐的，包括7個一級指標(biāo)、32個二級指標(biāo)的綜合評價體系。CSCI作為上市高管薪酬水平的顯示信號，有利于上市公司進行自我評價，不斷地發(fā)現(xiàn)問題、完善高管薪酬機制；有利于投資者選擇投資對象、優(yōu)化資本市場配置資源的有效性。4華夏基石對高管激勵目前的研究現(xiàn)狀華夏基石對高管長期激勵的研究研究成果--股權(quán)激勵的政策分析日期法律法規(guī)1999年9月黨的十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大決定的報告》提出要建立對經(jīng)營者的激勵和約束機制，肯定了經(jīng)營者持有股權(quán)的激勵方式。1999年10月14日證監(jiān)會前主席周正慶做了“關(guān)于在高科技上市公司中可以試行股權(quán)認(rèn)股權(quán)”的講話,該講話被視作政府主管部門對上市公司開展股權(quán)激勵制度建設(shè)的推動信號。自此，中國上市公司的股權(quán)激勵制度建設(shè)進入探索試點階段。2003年12月26日《關(guān)于進一步加強人才工作的決定》中指出：“新世紀(jì)新階段我國人才工作的根本任務(wù)是實施人才強國戰(zhàn)略，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合、短期激勵與中長期激勵相結(jié)合、激勵和約束相結(jié)合的原則，將經(jīng)營者薪酬與其責(zé)任、風(fēng)險和經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤?！?005年5月證監(jiān)會啟動股權(quán)分置改革試點。上市公司股權(quán)激勵的熱情再次燃起。股改試點公司中，多家公司非流通股股東明確提出有關(guān)“建立上市公司股權(quán)激勵制度”的承諾。2005年10月28日修訂后的《公司法》、《證券法》發(fā)布，實施股權(quán)激勵的部分法律障礙被消除。2005年11月14日中國證監(jiān)會發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（征求意見稿）》，就上市公司建立股權(quán)激勵公開征求意見。2005年11月15日中國證監(jiān)會發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵規(guī)范意見（試行）》。2005年12月31日中國證監(jiān)會發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》。該辦法規(guī)定，已完成股改的上市公司可以著手實施股權(quán)激勵，建立健全激勵與約束機制。研究成果--股權(quán)激勵的政策分析日期法律法規(guī)1999年9月黨公司公告企業(yè)激勵模式是否計提基金激勵股票來源行權(quán)價格（元）股價激勵數(shù)量(萬股)占當(dāng)時總股本比例當(dāng)前進度名稱時間性質(zhì)2006-12-31深振業(yè)2006-1-11國企限制性股票是大股東3.813.4115226%實施中捷股份2006-2-15民營股票期權(quán)否定向增發(fā)4.928.565103.71%實施雙鷺?biāo)帢I(yè)2006-2-22國企股票期權(quán)否定向增發(fā)9.8314.041802.40%實施萬科A2006-3-21國企業(yè)績股票是回購-----15.44----10%實施蘇泊爾2006-4-7民營股票期權(quán)否定向增發(fā)7.0119.36003.41%實施廣州國光2006-4-11民營股票期權(quán)否定向增發(fā)6.7513.81420.88.88%實施股票增值權(quán)9.25格力電器2006-4-11民營限制性股票否大股東5.0711.877131.33%實施伊利股份2006-4-24國企股票期權(quán)否定向增發(fā)13.3326.550009.68%實施華僑城A2006-4-27國企限制性股票否定向增發(fā)722.0150004.50%實施金發(fā)科技2006-5-23民營股票期權(quán)否定向增發(fā)13.1540.06227510.00%實施遼寧成大2006-5-23國企股票期權(quán)否定向增發(fā)8.7517.8340508.13%實施康恩貝2006-5-26民營股票期權(quán)否定向增發(fā)7.28.196704.88%實施長江精工2006-5-29民營股票期權(quán)是定向增發(fā)----6.995004.55%報備瀘州老窖2006-6-6國企股票期權(quán)否定向增發(fā)12.7825.3424002.85%實施七匹狼2006-6-10民營股票期權(quán)是定向增發(fā)10.219.87006.33%實施永新股份2006-6-15民營股票期權(quán)是定向增發(fā)----8.694004.28%實施業(yè)績股票回購偉星股份2006-6-27民營股票期權(quán)否定向增發(fā)9.0617.096088.13%實施研究成果—目前實施股權(quán)激勵上市公司一覽公司公告企業(yè)激勵模式是否計提基金激勵股票來源行權(quán)價格（元）股公司公告企業(yè)激勵模式是否計提基金激勵股票來源行權(quán)價格（元）股價激勵數(shù)量(萬股)占當(dāng)時總股本比例當(dāng)前進度名稱時間性質(zhì)2006-12-31寶新能源2006-7-21民營股票期權(quán)否定向增發(fā)10.8514.3927009.84%實施博瑞傳播2006-7-27國企股票期權(quán)否定向增發(fā)14.817.5116008.78%實施鵬博士2006-8-17民營股票期權(quán)否定向增發(fā)6.5611.6912008.46%報備中信證券2006-9-7國企限制性股票否非流通股東----27.3822160.74%報備福星科技2006-9-22民營股票期權(quán)否定向增發(fā)9.3414.757603.70%實施南玻A2006-9-25外資股票期權(quán)否定向增發(fā)8.21150004.92%報備泛海建設(shè)2006-9-28民營股票期權(quán)否定向增發(fā)9.4218.735009.96%待審海南海藥2006-9-29民營股票期權(quán)否定向增發(fā)3.633.8220009.88%待審科達機電2006-10-9民營股票期權(quán)否定向增發(fā)4.695.7813509.04%待審浙大網(wǎng)新2006-10-11民營股票期權(quán)否定向增發(fā)4.36.4940004.92%報備晨鳴紙業(yè)2006-10-11國企股票期權(quán)是定向增發(fā)4.735.2470005.13%報備西飛國際2006-10-16國企股票期權(quán)否定向增發(fā)10.7511.7626.41.00%報備浙江龍盛2006-10-24民營股票期權(quán)否定向增發(fā)44.4341206.98%報備中興通訊2006-10-26國企限制性股票否定向增發(fā)30.0539.147985.00%待審美的電器2006-11-14民營股票期權(quán)否定向增發(fā)10.811.8550007.93%報備生益科技2006-11-21民營股票期權(quán)否定向增發(fā)7.218.2245004.70%報備東百集團2006-11-28民營股票期權(quán)否定向增發(fā)8.713.348006.06%報備用友軟件2006-12-2民營限制性股票否定向增發(fā)18.1730.231797.128%報備凱樂科技2006-12-5民營股票期權(quán)否定向增發(fā)7.586.9816006.00%報備華微電子2006-12-5民營股票期權(quán)否定向增發(fā)14.3614.7415006.36%報備泰豪科技2006-12-14國企股票期權(quán)否定向增發(fā)9.119.4215007.64%報備寶鋼股份2006-12-19國企限制性股票否回購----8.66----1%待批青島海爾2006-12-25民營股票期權(quán)否定向增發(fā)7.639.2280006.69%待批有研硅股2006-12-26國企股票期權(quán)否定向增發(fā)9.1711.22283.81.96%待批公司公告企業(yè)激勵模式是否計提基金激勵股票來源行權(quán)價格（元）股企業(yè)激勵系統(tǒng)的典型問題8薪酬激勵短期化：固定部分和與企業(yè)短期效益有關(guān)的部分占的比重過大，導(dǎo)致經(jīng)營者只追求短期利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展，有時甚至不惜以犧牲企業(yè)的長期發(fā)展為代價來換取短期目標(biāo)的實現(xiàn)績效考核形式化：由于體制的原因，以及考核手段的原因，導(dǎo)致對公司的考核被弱化甚至虛擬化，因此建立科學(xué)有效的考核機制是完善公司薪酬體系的重要環(huán)節(jié)。薪酬制定隨意化：如何合理界定管理層的勞動和報酬，既讓股東和員工滿意，又能激發(fā)高管們的工作積極性，是一個理論性和實踐性很強的工作，高管薪酬制定在一定程度上呈現(xiàn)主觀隨意性。薪酬標(biāo)準(zhǔn)主觀化：薪酬不僅要體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，還應(yīng)該體現(xiàn)外部的競爭力，目前大多數(shù)公司在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，薪酬調(diào)查不具有可靠性和參考價值，造成薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定帶有較大的主觀性，難以讓股東和經(jīng)營者滿意。1234企業(yè)人力資源管理的核心是激勵系統(tǒng),有效的激勵系統(tǒng)能充分發(fā)掘企業(yè)的潛力,激活企業(yè)內(nèi)部活力,根據(jù)華夏基石多年的顧問經(jīng)驗,很多企業(yè)的人力資源問題根源都來自于激勵系統(tǒng)的失效.企業(yè)激勵系統(tǒng)的典型問題8薪酬激勵短期化：固定部分和與企業(yè)短期全面激勵方案需要考慮的因素全面激勵方案設(shè)計中需要考慮的因素解釋組織結(jié)構(gòu)集權(quán)或分權(quán)財務(wù)狀況總部控制，權(quán)力下放，財務(wù)承受能力行業(yè)資本密集型，人員密集型，技術(shù)密集型公司生命周期起步創(chuàng)業(yè)期，高速成長期，穩(wěn)定成熟期，衰退期企業(yè)文化承擔(dān)低風(fēng)險，追求高風(fēng)險高回報管理風(fēng)險團隊協(xié)作，個人奮斗企業(yè)的行業(yè)和經(jīng)營特點不同,人力資源管理的正常也應(yīng)該有所不同,建立企業(yè)的全面激勵系統(tǒng)必須兼顧多種因素,同時兼顧長短期激勵.全面激勵方案需要考慮的因素全面激勵方案設(shè)計中需要考慮的因素解全面激勵：短期與長期薪酬政策即薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)原則與目標(biāo)，大楓紙業(yè)要建立具有內(nèi)部公平性與外部競爭力的薪酬體系，從而通過薪酬來吸引、留住、激勵并獎勵優(yōu)秀人才，以支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)與公司的可持續(xù)發(fā)展。高管的短期激勵主要是核定基本工資以及津貼和福利。一般確定基薪主要是根據(jù)公司的規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)、管理難度和責(zé)任、凈資產(chǎn)增長率等因素。這個部分屬于薪酬的保障部分。當(dāng)然最重要的影響因素是保持競爭力，因此除了企業(yè)自身的任職因素以外，還必須考慮行業(yè)以及競爭對手，作為確定公司經(jīng)營層薪酬水平的基礎(chǔ)。中長期激勵一般主要是針對高管以及專業(yè)人才，主要目的是以激勵經(jīng)營層去創(chuàng)造更好的業(yè)績。原理上是按照管理要素來進行分配。長期激勵工資和股票增值方案：目前的激勵形式主要有年度獎金、分紅以及股票類激勵，股權(quán)激勵方式是最常見的一種形式10全面激勵：短期與長期薪酬政策即薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)原則與目標(biāo)，11

高管薪酬的趨勢將高管的中長期激勵與企業(yè)的業(yè)績聯(lián)動起來1、薪酬設(shè)計以單純財務(wù)業(yè)績導(dǎo)向全面業(yè)績導(dǎo)向2、薪酬構(gòu)成從固定收入為主轉(zhuǎn)向風(fēng)險收入為主3、薪酬考核從短期激勵為主轉(zhuǎn)向中長期激勵為主隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，單一的激勵模式將為復(fù)合的全面激勵模式所取代,全面激勵機制將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性，中長期的激勵與短期的激勵有機的結(jié)合,充分發(fā)揮了薪酬的整體作用11

高管薪酬的趨勢將高管的中長期激勵與企業(yè)的業(yè)績聯(lián)動起來1高管薪酬的趨勢對任何公司而言，協(xié)調(diào)股東與管理層的利益、所有者和經(jīng)營者之間的關(guān)系,使之密切聯(lián)系并趨于一致，是一項根本性的挑戰(zhàn)。處理這一挑戰(zhàn)的一個至關(guān)重要的手段，是高管薪酬結(jié)構(gòu)。2006年之前，由于監(jiān)管環(huán)境的不明確和市場的限制，國內(nèi)企業(yè)的高管薪酬和長期激勵實踐不是很規(guī)范；2006年國家有關(guān)部門頒布了一系列針對境內(nèi)和境外上市國有企業(yè)以及A股上市企業(yè)實施股權(quán)激勵的政策，同時針對相關(guān)的公司法，證券法，外匯管制，稅收處理，會計處理規(guī)定也作了修改或出臺了新的規(guī)定，另外，隨著各行業(yè)的對外開放，無論是上市公司還是非上市公司,實施長期激勵來吸引，保留和激勵人才也日顯其緊迫性和必要性。有效的高管薪酬和長期激勵機制是公司治理的關(guān)鍵內(nèi)容和晴雨表，尤其是安然事件以來，高管薪酬和長期激勵已成為監(jiān)管機構(gòu)，媒體，學(xué)者和大眾的關(guān)注焦點，最近幾年西方高管薪酬和長期激勵的監(jiān)管和實踐經(jīng)歷了巨大的變化，長期激勵中采用業(yè)績條件的案例在增加。公司高管薪酬包括短期激勵和長期激勵，薪酬組成一般包括基本年薪，獎勵年薪（紅利）、福利和股權(quán)激勵，目前國內(nèi)常見的股權(quán)激勵模式包括：虛擬股票、股票增值權(quán)、持股計劃、延期支付、股票獎勵、業(yè)績股票等。相對于以美國為代表的國際化企業(yè)，中國公司高管薪酬與公司規(guī)模和公司業(yè)績?nèi)狈ο嚓P(guān)性，且代表風(fēng)險收入的變動薪酬占高管總現(xiàn)金收入的比重還不夠高。12高管薪酬的趨勢對任何公司而言，協(xié)調(diào)股東與管理層的利益、所有者13公司高管全面激勵的實踐高管激勵模式公司高管薪酬案例（部分）股票期權(quán)中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺、長源電力業(yè)績股票廣州控股、東阿阿膠、廣東福地、泰達股份、中大股份業(yè)績單位東方創(chuàng)業(yè)、天大天財、天通股份、補貼購股亞泰集團延期支付武漢中商、鄂武商、武漢中百、飛樂股份、飛樂音響股份增值權(quán)三毛派神經(jīng)營者持股浙江創(chuàng)業(yè)、浙大海納、隆平科技、浙江陽光虛擬股票認(rèn)股權(quán)上海貝嶺復(fù)合模式吳忠儀表間接模式天目藥業(yè)、東大阿派、春蘭股份、浙江陽光、上海強生13公司高管全面激勵的實踐高管激勵模式公司高管薪酬案例（部分高管薪酬的核心命題公司高層管理人員收入的高低不僅直接關(guān)系到出資人（股東）的權(quán)益，而且與所有的利益相關(guān)者有關(guān)。已有的國際經(jīng)驗表明，企業(yè)高管薪酬的制度安排是一個帶有世界性的難題。在公司高管薪酬的確定上，重要的不是高管們得到薪酬的絕對量，問題的關(guān)鍵是支付給高管的薪酬能否最大化股東的權(quán)益。公司高管的薪酬問題總的來說有三個方面：第一，發(fā)放的依據(jù)。也就是高管薪酬的決策機制是否符合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是否達到有效激勵作用，但實踐中，由于缺少科學(xué)的評估能力和企業(yè)慣性的阻礙作用，評價手段過于簡單和單調(diào)，并沒有真正體現(xiàn)薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績之間的邏輯性，即如何選擇公司表現(xiàn)與高管直接作用之間的聯(lián)動要素，找到兩者之間的強相關(guān)影響要塞，剔除行業(yè)壟斷、政策支持等因素的影響。第二，發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，即發(fā)放數(shù)量，公司高管經(jīng)營團隊是屬于企業(yè)的核心資源，發(fā)放的數(shù)量同時受到企業(yè)背景、監(jiān)管環(huán)境、區(qū)域與行業(yè)的影響，2006年高管年薪的行業(yè)排名體現(xiàn)了資金、技術(shù)密集行業(yè)普遍高于勞動力密集行業(yè)，高管年薪的地區(qū)分布基本上與我國各地方經(jīng)濟發(fā)展水平相一致。第三，如何發(fā)放。目前國內(nèi)高管薪酬以短期激勵為主，大部分都是工資加上獎金，雖然長期激勵部分越來越高，但是相比美國等發(fā)達國家，比例仍然偏低，缺乏對公司高管的合理激勵，也同樣缺乏證券市場對高管的制約和壓力,例如典型的股票期權(quán)計劃的期限為10年，采用一次性生效還是分年度生效的方式，行權(quán)時間和行權(quán)條件是什么？這些都會影響到高管的經(jīng)營行為。14高管薪酬的核心命題公司高層管理人員收入的高低不僅直接關(guān)系到出實施高管薪酬全面激勵方案的關(guān)鍵因素成功實施高管薪酬全面激勵方案的關(guān)鍵因素包括：制定清晰、明確的公司薪酬理念、業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略；定期審核薪酬水平，以保持市場競爭力；設(shè)計合理的評價手段與關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)，引導(dǎo)經(jīng)營層將注意力放到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上；掌握薪酬結(jié)構(gòu)的平衡，也就是說，固定工資和浮動薪酬相結(jié)合，短期激勵和長期激勵互為補充；建立合理的激勵體系，健全績效管理，將績效考核和各種激勵有機地結(jié)合起來；委任合格的、負(fù)責(zé)的董事，審慎衡量公司高管團隊的薪酬激勵數(shù)量和支付方式。15實施高管薪酬全面激勵方案的關(guān)鍵因素成功實施高管薪酬全面激勵方“大楓紙業(yè)”概況一家擁有3000名優(yōu)秀員工的集團公司業(yè)務(wù)是一條從育林造紙一直到紙品加工及包裝材料生產(chǎn)的完美產(chǎn)業(yè)鏈，兼?zhèn)鋵I(yè)化及產(chǎn)品多樣化雙重競爭優(yōu)勢;旗下包括大楓、百靈、瑪麗、原創(chuàng)人、冠牌等行業(yè)知名品牌，其中瑪麗自1994年以來一直位居國內(nèi)簿本市場銷量第一。下設(shè)育林公司、造紙公司、商用紙品、文教紙品公司、新型包裝材料公司等多家生產(chǎn)型實體公司;通過十五家駐外分公司及一家海外公司，將數(shù)千種產(chǎn)品銷售到世界上數(shù)十個國家服務(wù)于成千上萬的消費者及大量商業(yè)用戶;下設(shè)兩個研究中心，密切跟蹤行業(yè)最新動態(tài)，通過掌握核心技術(shù)保持長久競爭力，已成為世界上掌握先進紙加工技術(shù)的幾家公司之一;大事記:大楓集團多年來一直實行集團化的管理模式，為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)在國際市場上的競爭力，公司2004年6月份得到國家工商局核準(zhǔn)，已注冊成立了大楓紙業(yè)集團，母公司更名為大楓紙業(yè)集團股份有限公司。此次不冠地域名集團的注冊不僅提高了企業(yè)的知名度和行業(yè)影響力，標(biāo)志著公司正式成為一家跨地域的全國性集團公司?！按髼骷垬I(yè)”概況一家擁有3000名優(yōu)秀員工的集團公司“大楓紙業(yè)”業(yè)務(wù)布局“大楓紙業(yè)”業(yè)務(wù)布局“大楓紙業(yè)”的文化理念活力、創(chuàng)新、堅毅、責(zé)任

誠信守法、關(guān)愛社會

策略創(chuàng)新從長計議

關(guān)注客戶，關(guān)注員工，關(guān)注盈利

以人為本，任人唯賢顧客滿意度最大化“大楓紙業(yè)”的文化理念活力、創(chuàng)新、堅毅、責(zé)任誠信守法、關(guān)愛華夏基石判斷本次“大楓紙業(yè)”的核心需求：在二次創(chuàng)業(yè)階段借助”股權(quán)激勵”來建立制度化的綜合激勵方案，獲得新的前進動力，以及核心人員對企業(yè)理念的一致認(rèn)同直接激勵；強調(diào)精神的激勵：鼓勵奮斗、拼搏中長期激勵；股權(quán)、期權(quán)等中長期對接外部市場：包括高端人才市場、資本市場企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)初創(chuàng)、高速發(fā)展期平穩(wěn)、戰(zhàn)略提升、二次創(chuàng)業(yè)行業(yè)領(lǐng)先者激勵體系的重點1、在"大楓紙業(yè)"業(yè)務(wù)進入平穩(wěn)期后，早期的創(chuàng)業(yè)激情逐步消退，而戰(zhàn)略性的提升階段逐步到來，所有的核心管理人員面臨二次創(chuàng)業(yè)，迫切需要在機制上，找到新的前進動力2、同時基于長期激勵的機制有助于"大楓紙業(yè)"核心團隊的文化建設(shè)，強化團隊對"大楓紙業(yè)"使命愿景的認(rèn)同華夏基石判斷本次“大楓紙業(yè)”的核心需求：在二次創(chuàng)業(yè)階段借助”20在需求判斷的基礎(chǔ)上，華夏基石認(rèn)為"大楓紙業(yè)"本次項目的著力點應(yīng)該在于長期激勵，以長期激勵為核心，優(yōu)化目前的績效管理、薪酬管理體系崗位工資績效工資福利崗位因素：績效因素：基于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的的長期回報價值因素：固定部分浮動部分與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素中長期經(jīng)營指標(biāo)完成情況企業(yè)價值短期指標(biāo)完成情況因素固定與浮動激勵比例123基于華夏基石對"大楓紙業(yè)"的了解（公開資料、初步接觸），我們認(rèn)為"大楓紙業(yè)"應(yīng)該立足于股權(quán)為核心的長期激勵方案，將企業(yè)長期價值與核心團隊的貢獻相聯(lián)系，并依據(jù)該體系對現(xiàn)有的薪酬體系和績效考核體系進行梳理。20在需求判斷的基礎(chǔ)上，華夏基石認(rèn)為"大楓紙業(yè)"本次項目的著因此，華夏基石將項目規(guī)劃為以下總體目標(biāo)和四點核心內(nèi)容目標(biāo)：支持"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略加速，使得一批有核心能力、認(rèn)同公司戰(zhàn)略和文化的員工與公司共同成長，形成利益共同體、事業(yè)共同體，并分享公司的成長；根據(jù)我們的判斷，本次合作應(yīng)該包括以下方面：第一：根據(jù)"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略和文化，對整個長期激勵與考核進行總體設(shè)計，包括上市前后的整體性規(guī)劃；第二：設(shè)計上市前和上市后的長期激勵計劃，盡管兩期的實施環(huán)境的不同，但是要保證基本激勵理念的一致性，以及兩個計劃之間的平滑過渡；第三：根據(jù)股權(quán)激勵計劃對現(xiàn)有的績效考核、薪酬體系進行相應(yīng)的調(diào)整，支撐“大楓紙業(yè)”的長期激勵計劃。第四：通過股權(quán)激勵計劃,建立“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)體系,為大楓紙業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的人才保障。因此，華夏基石將項目規(guī)劃為以下總體目標(biāo)和四點核心內(nèi)容目標(biāo)：支22目錄三、項目工作計劃與成果五、項目報價一、華夏基石對項目的基本理解二、項目設(shè)計思路四、項目成員配備七、華夏基石簡介六、項目運作管理與售后服務(wù)22目錄三、項目工作計劃與成果五、項目報價一、華夏基石“大楓紙業(yè)”高管股權(quán)激勵計劃的設(shè)計思路"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體系"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵規(guī)劃"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略規(guī)劃

績效考核體系優(yōu)化

整個設(shè)計以“大楓紙業(yè)”的戰(zhàn)略為核心，以績效考核體系為基礎(chǔ)，規(guī)劃設(shè)計整個長期激勵，同時優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系，并構(gòu)建大楓紙業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實施核心人才培養(yǎng)與梯隊計劃“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)

“大楓紙業(yè)”高管股權(quán)激勵計劃的設(shè)計思路"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵第一：在設(shè)計中，我們需要考慮股權(quán)激勵的長期整體規(guī)劃，以完成在整個階段中的作用鑒于“大楓紙業(yè)”是一家有上市潛力的企業(yè)，華夏基石根據(jù)前期與"大楓紙業(yè)"的溝通，我們建議整個長期激勵分為兩個階段：第一階段：在上市前完成第一期（時間不同，法律規(guī)定的解鎖期不同），對核心層進行激勵，通過業(yè)績評價后直接劃歸股權(quán)，對核心層的既有貢獻在股權(quán)上予以承認(rèn)和體現(xiàn)；但是所有操作理念必須遵循上市公司股權(quán)激勵的思想；監(jiān)管力度小；原有股東的利益分割（協(xié)議轉(zhuǎn)讓、增資擴股）；被激勵對象在上市后直接獲利；第二階段：上市后，通過公開市場股權(quán)激勵計劃，適當(dāng)擴大激勵范圍。通過資本市場來實現(xiàn)；監(jiān)管力度大，尤其是資本市場監(jiān)管；可以將成本轉(zhuǎn)嫁給公開資本市場上的投資者；激勵對象獲利需要對所有股東作一定的承諾（承諾水平在不斷提高）；第一：在設(shè)計中，我們需要考慮股權(quán)激勵的長期整體規(guī)劃，以完成在華夏基石建議：整體計劃安排應(yīng)該包括兩期，上市前和上市后，分別實現(xiàn)不同的功能股權(quán)激勵第一階段股權(quán)激勵第二階段IPO2008/22008/122009/122010/122011/12期權(quán)計劃激勵基金激勵計劃績效考核后兌現(xiàn)2012/12績效考核逐步解鎖增資擴股華夏基石建議：整體計劃安排應(yīng)該包括兩期，上市前和上市后，分別總體思路：上市前，華夏基石建議"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵方案，主要是核心層利用激勵基金增資擴股公司的戰(zhàn)略；總股本，全部股東權(quán)益評估價值公司的2008年業(yè)績達到目標(biāo)根據(jù)的比例，提取公司激勵基金確定股權(quán)激勵的總量根據(jù)每個激勵對象考核的結(jié)果，每個激勵對象的激勵基金數(shù)量不同可能需要激勵對象補充資金確定激勵對象確定每個激勵對象的股權(quán)公司股權(quán)激勵基金董事會、股東大會增資擴股激勵對象獲得限制性股權(quán)"大楓紙業(yè)"IPO解鎖期完成1234總體思路：上市前，華夏基石建議"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵方案，主總體思路：上市后，華夏基石建議"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵方案，以定向增發(fā)為核心，擴大范圍公司的戰(zhàn)略；根據(jù)未來幾年的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃公司的業(yè)績達到目標(biāo)董事會、股東大會啟動定向增發(fā)程序確定股權(quán)激勵的總量授予每個激勵對象股權(quán)、增值權(quán)（擴大范圍，基層可以采用增值權(quán)來分享公司成長的收益）確定激勵對象確定每個激勵對象的股權(quán)、增值權(quán)123歸屬程序總體思路：上市后，華夏基石建議"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵方案，以舉例:基本推算結(jié)果舉例:基本推算結(jié)果“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)

"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體系"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵規(guī)劃"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略規(guī)劃

績效考核體系優(yōu)化

整個設(shè)計以"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略為核心，以績效考核體系為基礎(chǔ)，規(guī)劃設(shè)計整個長期激勵，同時優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系?！按髼骷垬I(yè)”高管股權(quán)激勵計劃的設(shè)計思路“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體30"大楓紙業(yè)"整個股權(quán)激勵體系應(yīng)該首先遵循以下四個的支撐要素，構(gòu)成整個體系設(shè)計的基礎(chǔ)和出發(fā)點國家法律法規(guī)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略加速公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源規(guī)劃公司財務(wù)與資本市場30"大楓紙業(yè)"整個股權(quán)激勵體系應(yīng)該首先遵循以下四個的支撐要華夏基石設(shè)計基于戰(zhàn)略的股權(quán)激勵體系，我們結(jié)合管理學(xué)和金融學(xué)理論和國內(nèi)國外股權(quán)激勵的案例，將整個步驟分為6大塊根據(jù)我們的研究，要發(fā)揮股權(quán)激勵的管理效用，必須在設(shè)計過程中，以"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點，充分體現(xiàn)"大楓紙業(yè)"的價值觀。公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236華夏基石設(shè)計基于戰(zhàn)略的股權(quán)激勵體系，我們結(jié)合管理學(xué)和金融學(xué)理”6步法“—1：激勵總量的測算，也就是拿出多少股權(quán)價值來激勵核心層；分為3個部分：基礎(chǔ)量的測量、根據(jù)現(xiàn)有狀況修正數(shù)據(jù)、案例研究參考公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236激勵的總量從根本上絕對與企業(yè)發(fā)展的總量以及"大楓紙業(yè)"的業(yè)務(wù)模式中核心層的貢獻，也就是說，"大楓紙業(yè)"每創(chuàng)造一份價值，其中核心層的貢獻有多少。因此需要分析業(yè)務(wù)模式下的集團化管控、組織結(jié)構(gòu)問題。我們建議：以企業(yè)價值增長為基數(shù)，對"大楓紙業(yè)"各種因素進行評估，進行修正調(diào)整。參照數(shù)據(jù)有兩個：激勵股本/總股本，激勵總市值/企業(yè)利潤”6步法“—1：激勵總量的測算，也就是拿出多少股權(quán)價值來激勵1：激勵總量的測算，也就是拿出多少股權(quán)價值來激勵核心層；分為3個部分：基礎(chǔ)量的測量、根據(jù)現(xiàn)有狀況修正數(shù)據(jù)、案例研究參考激勵的總量從根本上絕對與企業(yè)發(fā)展的總量以及"大楓紙業(yè)"的業(yè)務(wù)模式中核心層的貢獻，也就是說，"大楓紙業(yè)"每創(chuàng)造一份價值，其中核心層的貢獻有多少。因此需要分析業(yè)務(wù)模式下的集團化管控、組織結(jié)構(gòu)問題。我們建議：以企業(yè)價值增長為基數(shù)，對"大楓紙業(yè)"各種因素進行評估，進行修正調(diào)整。上市后：基于外部資本市場增加值模型管理對企業(yè)價值增加的貢獻:多緯度貢獻管理對企業(yè)價值增加的貢獻（市場價值）列舉影響市值的因素：多因子函數(shù)經(jīng)營層的管理價值貢獻企業(yè)定價模型管理對企業(yè)價值增加的貢獻（理論價值）企業(yè)價值的內(nèi)涵上市前：基于企業(yè)真實增長與理論增長的績效考核機制第一階段主要是企業(yè)價值定價第二階段必須加入企業(yè)市值，作為流動的價值參考1：激勵總量的測算，也就是拿出多少股權(quán)價值來激勵核心層；分為上市前第一階段股權(quán)激勵計劃，"大楓紙業(yè)"核心層的價值貢獻，主要涉及到"大楓紙業(yè)"本身企業(yè)價值增加哪些是來源于核心層的貢獻34核心層的貢獻主要在于使得"大楓紙業(yè)"獲得了比同行業(yè)更大的企業(yè)價值。核心層的貢獻="大楓紙業(yè)"現(xiàn)有的企業(yè)價值—"大楓紙業(yè)"原來的企業(yè)價值*行業(yè)平均發(fā)展速度涉及兩個參數(shù)：時間跨度（從"大楓紙業(yè)"成立時間到2008年）；行業(yè)發(fā)展速度參考（宏觀經(jīng)濟GDP發(fā)展速度、同時期大學(xué)工業(yè)園區(qū)、類似產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展速度）企業(yè)的價值等于其資產(chǎn)乘以資產(chǎn)溢價系數(shù)在上市前使用市凈法對企業(yè)價值增長進行評估，也就是企業(yè)的價值是基于凈資產(chǎn)來評估的，企業(yè)的價值等于其資產(chǎn)乘以資產(chǎn)溢價系數(shù)。根據(jù)激勵的功能，溢價系數(shù)應(yīng)該控制在1.0-1.1之間。上市前第一階段股權(quán)激勵計劃，"大楓紙業(yè)"核心層的價值貢獻，主在基礎(chǔ)量測算的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)"大楓紙業(yè)"目前的現(xiàn)狀，對基礎(chǔ)量進行修正，涉及以下一些因素企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃：餐飲行業(yè)競爭的激烈程度比較高?？傮w上講，"大楓紙業(yè)"在現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃下，對核心核心層的專業(yè)化要求比較高。因此激勵的力度應(yīng)該達到一定的水平。企業(yè)所處的行業(yè)："大楓紙業(yè)"所處的行業(yè)存在一定的特征，資產(chǎn)收益率相對比較平均。對股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響：激勵的股權(quán)占"大楓紙業(yè)"的總股本的比例激勵人員的原有收入水平：股權(quán)激勵與現(xiàn)有直接收入的比較在基礎(chǔ)量測算的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)"大楓紙業(yè)"目前的現(xiàn)狀，對基礎(chǔ)目前已經(jīng)實施股權(quán)激勵（包括待批）的企業(yè)激勵股權(quán)占總股本的比例，平均6%目前已經(jīng)實施股權(quán)激勵（包括待批）的企業(yè)激勵股權(quán)占總股本的比例我們分析萬科的案例，通過激勵總量與企業(yè)實現(xiàn)利潤的比較，反映管理的收益與企業(yè)本期的收益比較（不是企業(yè)總價值，而是企業(yè)產(chǎn)生的利潤）萬科的數(shù)量論證核心層價值比例核心層股權(quán)價值萬科凈利潤萬科凈利潤增長率萬科激勵比例我們分析萬科的案例，通過激勵總量與企業(yè)實現(xiàn)利潤的比較，反映管”6步法“—2：激勵對象，法律法規(guī)有原則性的規(guī)定，"大楓紙業(yè)"主要根據(jù)戰(zhàn)略需要進行設(shè)計公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236激勵的對象是國家法律法規(guī)有一定的要求，更多的是為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心人員。涉及現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃，尤其是對未來發(fā)展中所需要的預(yù)留?！?步法“—2：激勵對象，法律法規(guī)有原則性的規(guī)定，"大楓紙業(yè)2：激勵對象，法律法規(guī)有原則性的規(guī)定，"大楓紙業(yè)"主要根據(jù)戰(zhàn)略需要進行設(shè)計激勵對象確定的法律依據(jù)：以《公司法》、《證券法》、《股權(quán)激勵管理辦法》及《公司章程》等有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的相關(guān)規(guī)定為依據(jù)而確定。激勵對象確定的職務(wù)依據(jù)：包括公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員及本公司董事會認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工(包括獲得股東大會批準(zhǔn)時尚未確定但在自本計劃股權(quán)期權(quán)授權(quán)日起兩年內(nèi)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后納入激勵計劃的預(yù)留激勵對象)，但不包括獨立董事；高級管理人員指公司的總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)和董事會秘書；在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中，核心的下屬控股子公司領(lǐng)導(dǎo)班子；公司職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理、廚師長；董事長、總裁提名的核心技術(shù)人員(廚師)、對公司有特殊貢獻的其他員工；預(yù)留激勵對象指激勵計劃獲得股東大會批準(zhǔn)時尚未確定但在本計劃存續(xù)期間經(jīng)董事會批準(zhǔn)后納入激勵計劃的激勵對象，包括本公司或本公司控股子公司招聘的特殊人才及公司董事會認(rèn)為應(yīng)納入激勵對象的特殊貢獻員工。2：激勵對象，法律法規(guī)有原則性的規(guī)定，"大楓紙業(yè)"主要根據(jù)戰(zhàn)”6步法“—3：單個員工的激勵量，主要是建立科學(xué)的評估工具對每個激勵對象進行評估（既有貢獻與未來貢獻）公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236相關(guān)法律法規(guī)有要求；利用價值評估工具對激勵對象的貢獻進行評估；研究國內(nèi)外股權(quán)激勵對象中的分配結(jié)構(gòu)；”6步法“—3：單個員工的激勵量，主要是建立科學(xué)的評估工具對3：單個員工的激勵量，主要是建立科學(xué)的評估工具對每個激勵對象進行評估（既有貢獻與未來貢獻）相關(guān)法律法規(guī)：股權(quán)激勵計劃的激勵對象人數(shù)不超過公司員工總數(shù)的8%。公司用于股權(quán)激勵計劃所涉及的股權(quán)總數(shù)累計不超過公司股權(quán)總額的10%；任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本公司股權(quán)累計不得超過公司股本總額的1%。激勵對象價值貢獻評價模型：被激勵對象的評價得分（p）＝價值評價得分＋貢獻評價得分價值評價模型：基于責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合的原則，對激勵對象所承擔(dān)的崗位職責(zé)及其任職資格進行價值評價。貢獻評價模型：基于激勵對象在企業(yè)工作的實際年限和每年的年度績效考核結(jié)果，進行貢獻評價。根據(jù)激勵對象的評議得分配股：配股額＝評議得分×平均每分股份數(shù)＝P×（T/Pi）其中：P——評議得分；Pi──每個激勵對象的評議得分

T——可分配股權(quán)期權(quán)的總數(shù)3：單個員工的激勵量，主要是建立科學(xué)的評估工具對每個激勵對象激勵對象價值評估模型，主要從職位重要性、職責(zé)難度、溝通、任職資格（知識與技能）、價值觀等方面進行評估價值評價模型影響性質(zhì)貢獻水平職位重要性溝通范圍溝通方式溝通難度創(chuàng)造性復(fù)雜性職責(zé)難度企業(yè)認(rèn)同度個人品格職業(yè)道德知識與經(jīng)驗管理技能知識與技能應(yīng)用寬廣度激勵對象價值評估模型，主要從職位重要性、職責(zé)難度、溝通、任職在靜態(tài)價值評估后，我們需要對激勵對象的既有業(yè)績進行評估，并加入整體結(jié)果考慮年度考核結(jié)果加權(quán)系數(shù)（S）A(優(yōu)秀)1.5B(良好)1.2C(稱職)1.0D(需要改進)0.8E(不稱職)0.5工作年限對企業(yè)歷史貢獻的評價模型，主要由兩個緯度構(gòu)成：1、已在企業(yè)工作的實際年限：該緯度主要體現(xiàn)對企業(yè)價值的積累，截至2007年12月31日，在公司工作每滿一年按1分計算。不足年月數(shù)以6個月為期限，超過6個月的按1年計算。2、每年的年度績效考核結(jié)果：該緯度主要體現(xiàn)對企業(yè)的貢獻大小，根據(jù)考核結(jié)果由相應(yīng)的系數(shù)來調(diào)整。對企業(yè)歷史貢獻評價的計算公式：貢獻評價得分＝Ni×Si歷年考核結(jié)果不稱職需改進稱職良好優(yōu)秀1年2年3年4年5年…年在靜態(tài)價值評估后，我們需要對激勵對象的既有業(yè)績進行評估，并加最后我們得到每一個激勵對象的激勵量，可以用百分比來體現(xiàn)：激勵對象的期權(quán)分配表序號姓名職務(wù)評價得分獲授的股權(quán)期權(quán)數(shù)量(萬份)股權(quán)期權(quán)占授予股權(quán)期權(quán)總量的比例(%)標(biāo)的股權(quán)占授予時本公司總股本的比例(%)公司董事、監(jiān)事及高管人員高層管理人員………………中層管理人員………………主要技術(shù)骨干、長期貢獻人員………………預(yù)留股權(quán)期權(quán)總計最后我們得到每一個激勵對象的激勵量，可以用百分比來體現(xiàn)：激勵我們分析國內(nèi)有一定代表性的案例：激勵對象及其股權(quán)期權(quán)分配情況，主要看激勵對象之間的比例結(jié)構(gòu)企業(yè)董事長納入激勵對象、高預(yù)留有激勵基金補充民營企業(yè)激勵對象類別遼寧成大福建七匹狼浙江蘇泊爾期權(quán)總數(shù)為4500萬份，占總股本的9.03%期權(quán)總數(shù)700萬份，占當(dāng)前總股本的6.33%期權(quán)總數(shù)600萬份，占當(dāng)前總股本的3.41%激勵總?cè)藬?shù)：22人占總期權(quán)比例激勵總?cè)藬?shù)：18人占總期權(quán)比例激勵總?cè)藬?shù)：21人占總期權(quán)比例治理結(jié)構(gòu)層面：公司受薪的董事會和監(jiān)事會成員6人，占總?cè)藬?shù)比例：27.27%27.54%2人，占總?cè)藬?shù)比例：11.11%9.3％5人，占總?cè)藬?shù)比例：24％35％經(jīng)營層面：中高級管理人員5人，占比22.73%12.23%16人，占比88.89％46.45％16人，占比76％65％技術(shù)層面：心業(yè)務(wù)骨干人員、其他卓越貢獻人員11人，占比50％12.23%

————————預(yù)留股權(quán)期權(quán)(招聘人才)——48%——34.25％————期權(quán)數(shù)量比例8：5：3：2：13：2：16：5：4：3：2：1我們分析國內(nèi)有一定代表性的案例：激勵對象及其股權(quán)期權(quán)分配情況”6步法“—4：激勵方式的比較公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236需要建立"大楓紙業(yè)"的資本戰(zhàn)略；研究資本市場主流工具之間的效用，并根據(jù)"大楓紙業(yè)"的具體情況進行選擇；我們建議：核心的核心層用限制性股權(quán)（股票），再次擴大范圍是可以引入“權(quán)證”?！?步法“—4：激勵方式的比較公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)4：激勵方式的比較：現(xiàn)有的兩種主要激勵方式，各有利弊，根據(jù)"大楓紙業(yè)"的情況進行選擇，華夏基石在現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上，認(rèn)為限制性股權(quán)更為合適期權(quán)激勵可以享受股權(quán)增值效應(yīng)激勵對象無持有風(fēng)險行權(quán)前不稀釋控制權(quán)、企業(yè)業(yè)績行權(quán)后對于業(yè)績和控制權(quán)都有稀釋作用激勵對象在行權(quán)前控制力和忠誠性較限制性股權(quán)低限制性股權(quán)可以享受股權(quán)增值效應(yīng)激勵對象持有期間承擔(dān)持有風(fēng)險方案實施后即對業(yè)績和控制權(quán)稀釋兩大主流方式比較4：激勵方式的比較：現(xiàn)有的兩種主要激勵方式，各有利弊，根據(jù)"激勵方式方案點評:行權(quán)價持有收益股權(quán)價格股權(quán)收益期權(quán)收益認(rèn)購價當(dāng)股權(quán)價格低于認(rèn)購價的時候，股權(quán)持有者會遭受損失，

但是在任何事件中，期權(quán)持有者均不遭受損失激勵方式方案點評:行權(quán)價持有收益股權(quán)價格股權(quán)收益期權(quán)收益認(rèn)購"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵方案建議激勵方式：限制性股權(quán)與股權(quán)期權(quán)之辯1.公司的行業(yè)特性決定了對高級管理人員和核心技術(shù)人員的企業(yè)忠誠需要有高度期望值。2.公司的核心產(chǎn)品開發(fā)需要有延續(xù)性的戰(zhàn)略和規(guī)劃，該規(guī)劃成功與否直接決定了企業(yè)未來利潤和業(yè)績的走向，從而直接影響企業(yè)股價。3.限制性股權(quán)使得被激勵人員無法回避股價漲跌帶來的持有風(fēng)險，從而與企業(yè)共同承擔(dān)業(yè)績下滑帶來的損失。4.股權(quán)期權(quán)使得被激勵人員在持有期權(quán)期間能夠在不努力的情況下輕松享有同事工作帶來的企業(yè)業(yè)績上升。持有限制性股權(quán)獲利的必要條件是個人努力，持有股權(quán)期權(quán)獲利的充分條件是有人努力，但未必是自己努力。建議：從公司的行業(yè)特點、人才結(jié)構(gòu)等核心因素角度考慮，我們認(rèn)為限制性股權(quán)優(yōu)于股權(quán)期權(quán)。"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵方案建議激勵方式：限制性股權(quán)與股權(quán)期權(quán)之”6步法“—5：股權(quán)的來源，也就是我們激勵對象的股權(quán)（上市后流通的股票）從哪里來的問題公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236需要建立"大楓紙業(yè)"的資本戰(zhàn)略；研究資本市場主流工具之間的效用，并根據(jù)"大楓紙業(yè)"的具體情況（需要）進行選擇；我們建議上市前：稅后利潤提舉激勵基金來增資或者向原有股東回購股權(quán)；上市后，采用定向增發(fā)的方式?！?步法“—5：股權(quán)的來源，也就是我們激勵對象的股權(quán)（上市后目前主要是3種方式，各有利弊，需要在將來的方案設(shè)計中，根據(jù)"大楓紙業(yè)"的情況進行選擇，存在同時使用幾種方式的可能定向增發(fā)不損害企業(yè)現(xiàn)金流可以獲得增發(fā)收益回購不稀釋股權(quán)不稀釋業(yè)績協(xié)議股東轉(zhuǎn)讓不稀釋股權(quán)不稀釋業(yè)績原有股東控制力下降點評：回購：對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，會直接導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流損失，并且對于通過合理的稅收籌劃等留存利潤方式也會產(chǎn)生傷害，激勵對象會有放大利潤的沖動，從而影響到企業(yè)的長期發(fā)展，故對于公司而言，我們不推薦這種方式。股東協(xié)議轉(zhuǎn)讓：此方式使得激勵方和被激勵方通過零和博弈（Zero-SumGame）分割現(xiàn)有股權(quán)，被激勵對象和激勵方之間的利益站在相反方向，從而對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地和實施埋下隱患。定向增發(fā)：該方式對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響，對業(yè)績具有一定稀釋作用。但是在股權(quán)激勵總規(guī)模較小的情況下，這種稀釋作用也顯得十分微弱。并且在定向增發(fā)的方式下，激勵方和被激勵方的利益具有趨同性。目前主要是3種方式，各有利弊，需要在將來的方案設(shè)計中，根據(jù)"”6步法“—6：股權(quán)歸屬，主要是一個管理流程：從整個股權(quán)（股票）授予到歸屬到個人，再到個人自由變現(xiàn)，核心是"大楓紙業(yè)"未來的整體業(yè)績以及激勵對象個人的績效評價公司的戰(zhàn)略公司的股權(quán)激勵體系業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程、管理控制、組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃激勵對象激勵總價值公司價值觀單個激勵空間價值評價標(biāo)準(zhǔn)資本發(fā)展戰(zhàn)略激勵方式股權(quán)來源戰(zhàn)略目標(biāo)時間股權(quán)歸屬451236需要建立專門機構(gòu)來管理整個流程”6步法“—6：股權(quán)歸屬，主要是一個管理流程：從整個股權(quán)（股1、限制性股權(quán)的授予條件，目前關(guān)鍵是"大楓紙業(yè)"未來的業(yè)績指標(biāo)值的確定，決定了授予的難度，也是平衡股東和核心層的利益。指標(biāo)過低，股東無法從激勵計劃中增值，指標(biāo)過高，授予程序不能啟動股權(quán)歸屬股權(quán)激勵計劃獲得通過（股東、監(jiān)管部門）"大楓紙業(yè)"業(yè)績達到激勵計劃中承諾的指標(biāo)值，啟動整體性股權(quán)授予程序個人業(yè)績達到"大楓紙業(yè)"要求的指標(biāo)值，啟動股權(quán)向個人轉(zhuǎn)讓程序進入承諾的鎖定期，不能自由買賣鎖定期結(jié)束后，除了特殊規(guī)定外，個人自由處置12341、限制性股權(quán)的授予條件，目前關(guān)鍵是"大楓紙業(yè)"未來的業(yè)績指2、限制性股權(quán)的授予條件，目前關(guān)鍵是"大楓紙業(yè)"未來的業(yè)績指標(biāo)值的確定，決定了授予的難度，也是平衡股東和核心層的利益。指標(biāo)過低，股東無法從激勵計劃中增值，指標(biāo)過高，授予程序不能啟動只有在同時滿足下列條件時，激勵對象才能獲授限制性股權(quán)；若未能同時滿足下列條件，本計劃自然終止。1、公司公司上市后,未發(fā)生違法違規(guī)行為,或被中國證監(jiān)會認(rèn)定的其他情形。2、激勵對象未發(fā)生違法違規(guī)行為,或被公司董事會認(rèn)定其他嚴(yán)重違反公司有關(guān)規(guī)定的。3、業(yè)績考核條件（舉例）：經(jīng)薪酬與考核委員會考核，在扣除非經(jīng)常性損益后，同時滿足下列業(yè)績考核條件：

(1)公司2008年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于12％；

(2)公司2008年凈利潤增長率不低于20％；

(3)公司2008年主營業(yè)務(wù)收入增長率不低于20％；

(4)根據(jù)《實施考核辦法》，激勵對象2008年績效考核合格。

2、限制性股權(quán)的授予條件，目前關(guān)鍵是"大楓紙業(yè)"未來的業(yè)績指3、整個授予完成后，每個激勵對象由于個人績效考核結(jié)果的不同，在股權(quán)（股票）歸屬到個人名下時，價格等條件是不同的（以案例說明，在業(yè)績評價結(jié)果的基礎(chǔ)上，對行權(quán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)還有一些管理措施）考核結(jié)果綜合考核得分行權(quán)條件方案1方案2（獎勵股權(quán)）方案3(獎勵購股現(xiàn)金)A優(yōu)秀96－100可以按授讓價格全部行權(quán)可以按授讓價格以當(dāng)期行權(quán)額度的兩倍行權(quán)。另100％股權(quán)來源于預(yù)留限制性股權(quán)?？梢悦赓M獲贈當(dāng)期行權(quán)額度。購買期權(quán)的資金由公司以年終獎金形式補足。90－95可以按授讓價格全部行權(quán)可以按授讓價格以當(dāng)期行權(quán)額度150%行權(quán)。另50％股權(quán)來源于預(yù)留限制性股權(quán)?？梢园词谧寖r格的50％全部行權(quán)。另50％資金由公司以年終獎金形式補足。B良好80－89可以按授讓價格全部行權(quán)C稱職70－79可以按授讓價格對當(dāng)期授讓額度的50％行權(quán)D需要改進60－69不能行權(quán)E不稱職60分以下不能行權(quán)3、整個授予完成后，每個激勵對象由于個人績效考核結(jié)果的不同，4、鎖定期和解鎖期需要取得企業(yè)和個人績效效果的最大化鎖定期和解鎖期：激勵方和被激勵方的博弈從本質(zhì)上講，被激勵方只有在解鎖期結(jié)束后才能夠獲得所有激勵收益。這一期限越長，則表明激勵方對被激勵方的忠誠度、勤奮程度要求越高。這一期限實質(zhì)上是對被激勵方收入的延遲，因此，較長的期限會導(dǎo)致被激勵方機會成本加大。過長的期限將導(dǎo)致激勵效果下降，過短的期限將導(dǎo)致被激勵方的短視效應(yīng)。激勵期限被激勵方收益下降（機會成本上升）最佳期限方案企業(yè)收益?zhèn)€人收益4、鎖定期和解鎖期需要取得企業(yè)和個人績效效果的最大化鎖定期和我們分析現(xiàn)有的上市公司鎖定期的時間，平均在2年。在后可以陸續(xù)在推出激勵計劃，不斷激勵核心層與"大楓紙業(yè)"共同成長平均值為2.175年我們分析現(xiàn)有的上市公司鎖定期的時間，平均在2年。在后可以陸續(xù)一般來講，在限制性股權(quán)解鎖中，也會設(shè)計一些條件，主要的目的在于防止核心層在股權(quán)（股票）授予期間操作短期業(yè)績，主要考核企業(yè)的整體業(yè)績，比涉及單個激勵對象的績效結(jié)果限售期內(nèi)，激勵對象申請本計劃規(guī)定數(shù)量的限制性股權(quán)的解鎖，必須同時滿足以下條件：1、公司公司上市后,未發(fā)生違法違規(guī)行為,或被中國證監(jiān)會認(rèn)定的其他情形。2、激勵對象未發(fā)生違法違規(guī)行為,或被公司董事會認(rèn)定其他嚴(yán)重違反公司有關(guān)規(guī)定的。3、業(yè)績考核條件：經(jīng)薪酬與考核委員會考核，在扣除非經(jīng)常性損益后，同時滿足下列業(yè)績考核條件：

(1)公司上一會計年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于12％；

(2)以2007年經(jīng)審計的公司主要財務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn)，凈利潤年平均增長率不低于20％；

(3)以2007年經(jīng)審計的公司主要財務(wù)指標(biāo)為基準(zhǔn)，主營業(yè)務(wù)收入年平均增長率不低于20％；

(4)根據(jù)《實施考核辦法》，激勵對象上一年度績效考核合格。一般來講，在限制性股權(quán)解鎖中，也會設(shè)計一些條件，主要的目的在另外，在整個過程中，激勵對象出現(xiàn)特殊情況，在方案中，應(yīng)該做出相應(yīng)的規(guī)定在股權(quán)激勵計劃有效期結(jié)束前離職的，已歸屬的股權(quán)可按《中華人民共和國公司法》的有關(guān)規(guī)定自由流通，未歸屬的限制性股權(quán)將按以下規(guī)定處置：(一)激勵對象于勞動合同期滿前辭職、或因過失而被公司辭退、或勞動合同期滿時激勵對象或公司任何一方提出不再簽約的，激勵對象將不再擁有享受限制性股權(quán)激勵計劃的權(quán)利；(二)激勵對象因退休、合同自動解除、非過失性辭退而離職的，由薪酬與提名委員會根據(jù)其對公司貢獻大小決定歸屬適當(dāng)?shù)南拗菩怨蓹?quán)；(三)激勵對象因協(xié)議解除勞動合同而終止了與公司聘用關(guān)系的，由薪酬與提名委員會裁度其是否參與限制性股權(quán)激勵計劃。當(dāng)公司發(fā)生合并或分立時，按照公司合并或分立時股份的轉(zhuǎn)換比例相應(yīng)確認(rèn)限制性股權(quán)數(shù)量。另外，在整個過程中，激勵對象出現(xiàn)特殊情況，在方案中，應(yīng)該做出最后，針對"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵，應(yīng)該有相關(guān)的專門機構(gòu)來管理，我們建議股權(quán)管理機構(gòu)的設(shè)置與職能公司在董事會下設(shè)立薪酬委員會，專門負(fù)責(zé)對股權(quán)進行管理：薪酬委員會職能如下：負(fù)責(zé)股權(quán)認(rèn)股權(quán)的管理（包括發(fā)放認(rèn)股權(quán)證、登記名冊、凈資產(chǎn)記帳、行權(quán)登記、紅利分配等）向董事會或執(zhí)行董事報告股權(quán)認(rèn)股權(quán)的執(zhí)行情況在董事會或執(zhí)行董事授權(quán)下根據(jù)認(rèn)股權(quán)管理規(guī)則有權(quán)變更股權(quán)認(rèn)股權(quán)計劃最后，針對"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵，應(yīng)該有相關(guān)的專門機構(gòu)來管理，“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)

"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體系"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵規(guī)劃"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略規(guī)劃

績效考核體系優(yōu)化

整個設(shè)計以"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略為核心，以績效考核體系為基礎(chǔ)，規(guī)劃設(shè)計整個長期激勵，同時優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系。“大楓紙業(yè)”高管股權(quán)激勵計劃的設(shè)計思路“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體目標(biāo)基于公司戰(zhàn)略、年度策略目標(biāo)分解，以及業(yè)務(wù)單元、職能部門的功能定位，確定各自的KPI指標(biāo)體系，作為衡量部門對公司業(yè)績貢獻度的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。分解KPIs基于BSC模型的KPI分解路徑確定每個業(yè)務(wù)單元和職能部門的kpis目標(biāo)基于公司戰(zhàn)略、年度策略目標(biāo)分解，以及業(yè)務(wù)單元、職能部KPI樣本分解KPIsKPI樣本分解Step7：確定職位對應(yīng)的KPI手冊公司部門職位KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進KPI指標(biāo)和管理要項分解分解KPI指標(biāo)和管理要項改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進KPI指標(biāo)和管理要項分解改進X年KPI指標(biāo)和管理要項X+2年改進KPI指標(biāo)和管理要項X+1年改進KPI指標(biāo)和管理要項戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃KPIs值的確定確定kpis后，我們需要根據(jù)2008以及未來幾年的具體規(guī)劃，確定合理的績效考核指標(biāo)值Step7：確定職位對應(yīng)的KPI手冊公司部門職位KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)定義/公式備注提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名餐飲部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)客戶滿意度客戶滿意度客戶滿意度90%以上餐飲部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議員工滿意度客戶滿意度客戶滿意度90%以上“大楓紙業(yè)”下屬公司、事業(yè)部績效指標(biāo)庫（舉例）關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI指標(biāo)定義/公式備注提高企業(yè)的凈××公司績效管理制度第一章總則第二章績效管理的組織及其職責(zé)

......第四章績效指標(biāo)的制定......第六章績效管理循環(huán)

......6.2績效考核的流程

6.4績效考核

6.6考核結(jié)果的應(yīng)用

......第八章考核結(jié)果申訴與歸檔第九章附則2、績效管理制度設(shè)計交付成果根據(jù)績效考核指標(biāo)和流程，協(xié)助"大楓紙業(yè)"建立業(yè)績考核相關(guān)制度和文件—績效管理制度××公司績效管理制度2、績效管理制度設(shè)計交付成果根據(jù)績效考核根據(jù)績效考核指標(biāo)和流程，協(xié)助"大楓紙業(yè)"建立業(yè)績考核相關(guān)制度和文件—經(jīng)營檢討流程××公司中期述職報告1、目標(biāo)承諾陳述與自檢（量化指標(biāo)、完成情況）2、主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）3、......4、主要問題分析（失敗事例分析）5、面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）6、......7、績效改進要點與措施8、能力提升要點及方法9、要求得到的支持與幫助10、目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定根據(jù)績效考核指標(biāo)和流程，協(xié)助"大楓紙業(yè)"建立業(yè)績考核相關(guān)制度××公司中期述職報告1、目標(biāo)承諾陳述與自檢（量化指標(biāo)、完成情況）2、主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）3、......4、主要問題分析（失敗事例分析）5、面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）6、......7、績效改進要點與措施8、能力提升要點及方法9、要求得到的支持與幫助10、目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定經(jīng)營檢討操作方案設(shè)計4、經(jīng)營檢討操作方案設(shè)計交付成果××公司中期述職報告經(jīng)營檢討4、經(jīng)營檢討操作方案設(shè)計交付成果“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)

"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體系"大楓紙業(yè)"股權(quán)激勵規(guī)劃"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略規(guī)劃

績效考核體系優(yōu)化

整個設(shè)計以"大楓紙業(yè)"的戰(zhàn)略為核心，以績效考核體系為基礎(chǔ)，規(guī)劃設(shè)計整個長期激勵，同時優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系?！按髼骷垬I(yè)”高管股權(quán)激勵計劃的設(shè)計思路“大楓紙業(yè)”核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)"大楓紙業(yè)"的股權(quán)激勵體核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)思路職類職種劃分123標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)前期準(zhǔn)備任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)任職資格管理制度設(shè)計5試點職種任職資格評價6任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配4核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)思路職類職種123標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)前期準(zhǔn)備任職職類職種劃分1目標(biāo)依據(jù)左圖的思路框架，結(jié)合大楓紙業(yè)優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)、流程以及賦予各部門、職位的功能與職責(zé)，分析為實現(xiàn)大楓紙業(yè)戰(zhàn)略需要持續(xù)強化的職能，進而成為指導(dǎo)大楓紙業(yè)培育核心競爭力的源泉與方向。分析職能域的目標(biāo)即劃分職類職種，使大楓紙業(yè)核心能力的規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的責(zé)任。分析大楓紙業(yè)關(guān)鍵職能/職責(zé)各部門功能定位分析優(yōu)化后的職位體系以及相關(guān)流程職能域1職能域2職能域3職能域4職能域n...公司戰(zhàn)略職類職種1目標(biāo)依據(jù)左圖的思路框架，結(jié)合大楓紙業(yè)優(yōu)化的組工作方法內(nèi)部討論人員訪談資料分析等交付成果大楓紙業(yè)職類職種劃分表職類職種職位專業(yè)類市場類技術(shù)類管理類………………（標(biāo)準(zhǔn)）職位....計統(tǒng)人力資源財經(jīng)經(jīng)營....管理監(jiān)督....銷售研發(fā)....質(zhì)保........戰(zhàn)略目標(biāo)職類職種劃分1（注，因為保密原則，此案例不能告知客戶名稱，請予以諒解。）工作方法內(nèi)部討論交付成果大楓紙業(yè)職類職種劃分表職職種職位交付成果職類職種劃分1（注，因為保密原則，此案例不能告知客戶名稱，請予以諒解。）交付成果職類職種1（注，因為保密原則，此案例不能告知客戶名大楓紙業(yè)確定任職資格開發(fā)小組成員名單及職責(zé)華夏基石任職資格開發(fā)培訓(xùn)教材制定封閉開發(fā)計劃交付成果2標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)前期準(zhǔn)備大楓紙業(yè)確定任職資格開發(fā)小組成員名單及職責(zé)華夏基石任職資目標(biāo)分析目標(biāo)職種的人員數(shù)量規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢等因素，確定開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的必要性與可行性開發(fā)目標(biāo)職種的任職資格標(biāo)準(zhǔn)將任職資格開發(fā)的理念與方法移植給大楓紙業(yè)的相關(guān)人員，并輔導(dǎo)大楓紙業(yè)完成其它相關(guān)職種的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)3任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)目標(biāo)分析目標(biāo)職種的人員數(shù)量規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢等因素，確定開具體工作流程3任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)具體工作流程3任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)4任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法訪談：對相關(guān)職位任職者及其直接主管進行有關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的訪談研討：有關(guān)人員就任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配原則及結(jié)果展開討論資料分析：已有的職位說明書、任職者績效結(jié)果等確定相關(guān)職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)與具體職位之間的匹配結(jié)果，為進一步完善職位說明書以及員工績效管理與薪酬管理，促進員工職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)建立職位之間關(guān)于勝任能力之間的聯(lián)系，使公司內(nèi)部輪崗、晉升等工作有章可循4任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法訪談：對相4任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配匹配結(jié)果（注，因為保密原則，此案例不能告知客戶名稱，請予以諒解。）4任職資格標(biāo)準(zhǔn)與職位匹配匹配結(jié)果（注，因為保密原則，此案例目標(biāo)交付成果大楓紙業(yè)任職資格管理制度工作內(nèi)容與工作方法訪談：對高層管理人員進行有關(guān)任職資格管理的訪談研討：有關(guān)人員就任職資格管理展開討論制定任職資格管理制度，為核心人才職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)為任職資格管理與績效管理以及薪酬管理系統(tǒng)相契合留出接口5任職資格管理制度設(shè)計目標(biāo)交付成果大楓紙業(yè)任職資格管理制度工作內(nèi)容與工作方法××公司任職資格管理制度第一章總則第二章任職資格管理的組織第三章任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)......第五章任職資格評價

......5.2任職資格評價的內(nèi)容

……5.6任職資格調(diào)整

......第七章附則交付成果5任職資格管理制度設(shè)計××公司任職資格管理制度交付成果5任職資格管理制度設(shè)計目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法對試點職種的人員進行任職資格評價試點，設(shè)計對應(yīng)的任職資格評價方法體系，為對應(yīng)職種員工進入職業(yè)發(fā)展跑道提供評價標(biāo)準(zhǔn)為大楓紙業(yè)的任職資格管理確定評價規(guī)則與流程大楓紙業(yè)華夏基石

根據(jù)開發(fā)的職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合核心人才能力現(xiàn)狀，由任職資格開發(fā)小組開發(fā)本職種任職資格評價的方法、表格與工具。

1.為開發(fā)小組提供任職資格評價方法與工具的模板；

2.指導(dǎo)該開發(fā)小組的評價工具開發(fā)工作。6試點職種任職資格評價目標(biāo)工作內(nèi)容與工作方法對試點職種的人員進行任職資格評價試目錄

2.對需求的界定

3.項目設(shè)計思路與成果形式

4.項目計劃

5.項目預(yù)算

6.項目組織與人員配備

7.項目運作管理

8.華夏基石咨詢簡介

1.項目背景目錄2.對需求的界定3.項目設(shè)計思路與成果

項目的周期初步擬為3個月，主要根據(jù)各個工作環(huán)節(jié)的工作量初步估計而確定，就項目具體計劃和時間進度安排還需在項目實施中經(jīng)雙方進一步探討確定。1調(diào)研主要活動2高管股權(quán)激勵機制設(shè)計3績效管理優(yōu)化13562478第1個月第2個月5運行維護

公司文獻與相關(guān)信息收集人員訪談管理價值核定高管激勵模式設(shè)計

高管薪酬管理方案公司的績效策略確定本階段企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)確定本階段激勵對象的績效指標(biāo)9111012第3個月4核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)開發(fā)核心人才任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計核心人才任職資格管理制度核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)實施方案項目的周期初步擬為3個月，主要根據(jù)各個工作環(huán)節(jié)的工作量初84項目主要成果大楓紙業(yè)管理層長期激勵與考核規(guī)劃大楓紙業(yè)管理層股權(quán)激勵方案大楓紙業(yè)管理層股權(quán)激勵管理制度大楓紙業(yè)長期激勵與考核診斷報告大楓紙業(yè)管理層股權(quán)激勵數(shù)量化測算大楓紙業(yè)績效策略與體系大楓紙業(yè)績效考核制度大楓紙業(yè)kpis體系，2008及未來3年的績效指標(biāo)值測算大楓紙業(yè)核心人才培養(yǎng)與梯度建設(shè)實施方案大楓紙業(yè)核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)綱要84項目主要成果大楓紙業(yè)管理層長期激勵與考核規(guī)劃大楓紙業(yè)管理目錄

2.對需求的界定

3.項目設(shè)計思路與成果形式

4.項目計劃

5.項目預(yù)算

6.項目組織與人員配備

7.項目運作管理

8.華夏基石咨詢簡介

1.項目背景目錄2.對需求的界定3.項目設(shè)計思路與成果本項目報價為人民幣60萬元。付款方式：簽約后二個工作日，付款50%；股權(quán)激勵方案提交之日，付款40％；核心人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案全部完成之日，付款10％。項目實施費用：華夏基石咨詢師因為本項目而來往貴公司及分支機構(gòu)的長途交通費用（包括飛機票、機場和駐地間的交通費用）由大楓紙業(yè)承擔(dān)。大楓紙業(yè)為華夏基石咨詢師提供本地飲食、交通服務(wù)和費用。咨詢?nèi)藛T若因本項目需要出差外地的長途交通費用（包括飛機票、機場和駐地間的交通費用）和三星級以上（含三星級）酒店住宿、飲食、當(dāng)?shù)亟煌ㄙM用等均由大楓紙業(yè)負(fù)責(zé)。項目報價本項目報價為人民幣60萬元。項目報價目錄

2.對需求的界定

3.項目設(shè)計思路與成果形式

4.項目計劃

5.項目預(yù)算

6.項目組織與人員配備

7.項目運作管理

8.華夏基石咨詢簡介

1.項目背景目錄2.對需求的界定3.項目設(shè)計思路與成果項目小組構(gòu)成項目指導(dǎo)委員會項目小組支持員工華夏基石成員大楓紙業(yè)成員項目組織與人員配備項目經(jīng)理項目小組構(gòu)成項目指導(dǎo)委員會項目小組支持員工華夏基石成員大楓項目指導(dǎo)委員會（3－5人）大楓紙業(yè)：指定的高層人員華夏基石：項目總監(jiān)項目小組（3—5人）華夏基石：項目經(jīng)理、顧問大楓紙業(yè)：項目成員項目指導(dǎo)委員會職責(zé)

指導(dǎo)項目總體方向協(xié)調(diào)項目資源項目實施計劃/方案的評審項目成果的評審項目人員資格評審項目進程監(jiān)督項目技術(shù)和工具的評審實施效果評估項目小組職責(zé)項目具體實施診斷與調(diào)研制定計劃與方案模塊設(shè)計提交成果報告培訓(xùn)與跟進互動形式：定期例會計劃/方案評審會管理問題研討會個別溝通項目總監(jiān)職責(zé)

對項目總體效果負(fù)責(zé)項目實施整體決策指導(dǎo)項目小組工作把握各模塊設(shè)計思路與公司高層溝通項目經(jīng)理職責(zé)

負(fù)責(zé)項目小組的管理負(fù)責(zé)診斷和調(diào)研對項目進程負(fù)責(zé)制定計劃/方案模塊設(shè)計成果提交項目成員職責(zé)（華夏基石）參與診斷和調(diào)研工作參與計劃/方案制定參與各模塊設(shè)計參與成果報告的撰寫對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目成員職責(zé)（大楓紙業(yè)）參與診斷和調(diào)研工作參與計劃/方案制定協(xié)助提供資源支持學(xué)習(xí)和掌握實施方法知識管理部（技術(shù)支持）項目管理部（綜合管理）項目參與人員職責(zé)項目組織與人員配備項目指導(dǎo)委員會（3－5人）大楓紙業(yè)：指定的高層人員項目小組項目組成員項目職責(zé)姓名華夏基石內(nèi)部序列參與時間項目總指導(dǎo)崔海鵬總經(jīng)理關(guān)鍵節(jié)點項目總監(jiān)李洪濤高級合伙人二個月項目經(jīng)理王濤高級咨詢師、項目經(jīng)理