網(wǎng)絡(luò)部署部2010年11月22日分包商管理培訓(xùn)材料

(V1.0版)2目錄體系、理念和工作策略總體工作計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)介紹“4+1”活動(dòng)常見(jiàn)問(wèn)題答疑

3分包商管理的政策和基本策略指引一）相關(guān)政策：“反腐敗、科學(xué)采購(gòu)”跨部門(mén)集體決策原則嚴(yán)格管理指定分包商行為嚴(yán)肅處理行為嚴(yán)格控制和有效管理工程轉(zhuǎn)包行為嚴(yán)禁通過(guò)分包商為個(gè)人謀取不當(dāng)利益嚴(yán)禁個(gè)人繞過(guò)組織對(duì)分包商做私下承諾（份額、價(jià)格等）集體談判原則不贊成頻繁更換分包商取消代理商、杜絕關(guān)聯(lián)供應(yīng)商分包商退出的匯報(bào)機(jī)制采購(gòu)授權(quán)和分層分級(jí)決策制度采購(gòu)人員崗位輪換制度及時(shí)匯報(bào)和投訴管道《采購(gòu)人員行為準(zhǔn)則》嚴(yán)格遵守采購(gòu)四分離原則(需求、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款）4分包商管理的政策和基本策略指引（續(xù)）二）原則、理念和基本策略：價(jià)值采購(gòu)、陽(yáng)光采購(gòu)向主流分包商匯聚，排除低質(zhì)分包商分包資源提前建設(shè)策略標(biāo)前與分包商充分溝通策略推動(dòng)分包商開(kāi)放優(yōu)質(zhì)資源策略減少獨(dú)家，堅(jiān)持多家分包商選擇策略理念，只考慮“低價(jià)中標(biāo)也是形而上學(xué)的”通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性方法選擇分包商嚴(yán)格控制標(biāo)后翻盤(pán)行為早期介入策略質(zhì)量預(yù)防和零缺陷理念采購(gòu)策略與業(yè)務(wù)策略匹配規(guī)則在前、操作在后原則區(qū)域分包采購(gòu)?fù)膱A策略談判和決策分離原則（*）和優(yōu)質(zhì)分包商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系集中認(rèn)證、分散采購(gòu)原則“善待供應(yīng)商”、尊重文化差異分包商組合管理、分層分級(jí)管理

5分包商管理的政策和基本策略指引（續(xù)）三）相關(guān)屬語(yǔ)：采購(gòu)人員、、采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

采購(gòu)貨架體系認(rèn)證績(jī)效管理

分包資源建設(shè)準(zhǔn)備度項(xiàng)目招標(biāo)和框架招標(biāo)跨部門(mén)集體決策競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估總包模式公平、公正、公開(kāi)、透明供應(yīng)商長(zhǎng)期合作關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)管理6市場(chǎng)

優(yōu)選可選限選淘汰戰(zhàn)略質(zhì)量合約執(zhí)行內(nèi)控成本進(jìn)度變更沖突安全驗(yàn)收流程管理業(yè)務(wù)管理層級(jí)管理

關(guān)系管理現(xiàn)場(chǎng)管理績(jī)效管理分包商認(rèn)證分包商選擇和簽約工程實(shí)施工程分包商管理體系架構(gòu)（僅供討論）客戶分包商7分包商管理的關(guān)鍵活動(dòng)與職責(zé)分工認(rèn)證/選擇現(xiàn)場(chǎng)管理PM/CEGPMOCEG績(jī)效管理關(guān)系管理SSMPCR

isiteSPFMRSResponsibilitySupport站點(diǎn)檢查供應(yīng)商自檢QA稽查PMOCEG績(jī)效評(píng)估績(jī)效溝通結(jié)果運(yùn)用R一般問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)處理RRRRSSSSSSRRR重大問(wèn)題處理R資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)體系考察競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估質(zhì)量協(xié)議驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商大會(huì)全球級(jí)供應(yīng)商管理Sponsor制度組合管理RRSRRRRRSRRRRRRSSSSS①②③④SCARSBIRR標(biāo)準(zhǔn)制定R8分包商管理的“三個(gè)階段”說(shuō)明分包商認(rèn)證：優(yōu)質(zhì)、有強(qiáng)烈合作意愿、可選擇的分包商資源庫(kù)（基礎(chǔ)）：持續(xù)建設(shè)優(yōu)質(zhì)的、有強(qiáng)烈合作意愿的、可選擇的分包商資源庫(kù)；切實(shí)加強(qiáng)分包商的體系認(rèn)證、質(zhì)量等級(jí)劃分和有效利用組合管理工具；建設(shè)優(yōu)質(zhì)、排它的分包商資源是“核心”，和友商形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分包商選擇和合約簽署：完善和的簽定和合同執(zhí)行（關(guān)鍵）：優(yōu)質(zhì)分包商應(yīng)成為簽約主體；獲取優(yōu)質(zhì)分包商的優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)在合約里明確體現(xiàn)；清晰、準(zhǔn)確、可執(zhí)行的和條款；合同背靠背，專業(yè)審批；尊重合約，契約化交付工程現(xiàn)場(chǎng)管理：有效、標(biāo)準(zhǔn)化、針對(duì)性強(qiáng)的現(xiàn)場(chǎng)管理方案（核心）：把華為組織和流程延伸到分包商項(xiàng)目組并成為其內(nèi)在自我驅(qū)動(dòng)力；分包商項(xiàng)目組人員資質(zhì)管理和機(jī)制運(yùn)作有效性的管理；流程運(yùn)作有效性和針對(duì)性的建設(shè)是長(zhǎng)期的；執(zhí)行力是關(guān)鍵，自身能力提升是保障9分包商管理總體實(shí)施策略構(gòu)建分包商管理的“三道防線”：提前（基礎(chǔ)）：優(yōu)質(zhì)、有強(qiáng)烈合作意愿、可選擇的分包商資源庫(kù)；契約化（關(guān)鍵）：清晰、準(zhǔn)確、可執(zhí)行的和；主動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理（核心）：以終為始，一切圍繞提升“客戶滿意度”主動(dòng)管理

提升現(xiàn)場(chǎng)管理的“三項(xiàng)能力”：提升和項(xiàng)目組成員對(duì)分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力（內(nèi)功）；加強(qiáng)分包商現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范動(dòng)作建設(shè)，形成認(rèn)同和遵從氛圍；強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理的執(zhí)行力提前、契約化、主動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理10“三道防線”關(guān)系分析和“主動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理”策略“三道防線”的關(guān)系分析：分包商管理如同治理河流污染，有效低成本的方案是從分包商選擇的“源頭”抓起；“過(guò)度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”會(huì)傷害交付，難以持續(xù)；前兩道防線的建設(shè)效果將直接影響工程項(xiàng)目交付環(huán)境的好壞；應(yīng)致力于形成分包商主動(dòng)提升”自我現(xiàn)場(chǎng)管理能力”的交付環(huán)境；當(dāng)“前端”做好后，可逐步釋放“后端”現(xiàn)場(chǎng)管理人力資源“主動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理”策略展示：以終為始，一切圍繞提升“客戶滿意度”主動(dòng)管理；傾聽(tīng)客戶的聲音，分包商現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)主動(dòng)置于客戶監(jiān)督之下；現(xiàn)場(chǎng)管理的規(guī)范動(dòng)作要”不折不扣”執(zhí)行，不允許“搞形式”和“走過(guò)場(chǎng)”行為；“彈性”是對(duì)分包商的能力要求，限制分包商通過(guò)”變更”獲取超額利潤(rùn)；鼓勵(lì)分包商主動(dòng)通報(bào)工程風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)禁分包商在施工環(huán)節(jié)“設(shè)圈套”；推動(dòng)分包商開(kāi)放優(yōu)質(zhì)資源，獲取優(yōu)質(zhì)分包商的優(yōu)質(zhì)資源；確保分包商面向華為的核心團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定性，確保代表華為的能有效履行職責(zé)；對(duì)分包商的合理要求切實(shí)推動(dòng)改善和解決；頻繁更換分包商會(huì)產(chǎn)生變異，增加交付風(fēng)險(xiǎn)11優(yōu)質(zhì)的分包商資源建設(shè)（源頭、提前、主動(dòng)、值得人力重點(diǎn)投入）；契約化交付（攔截、法律風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、重點(diǎn)投入）；現(xiàn)場(chǎng)管理（末端、被動(dòng)、受前端影響大、長(zhǎng)遠(yuǎn)應(yīng)控制人力投入）資源獲取合約簽訂現(xiàn)場(chǎng)管理源頭主動(dòng)值得重點(diǎn)投入“核心”風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)攔截和規(guī)范需投入“核心”末端被動(dòng)逐步減少投入“外圍”責(zé)任角色支持角色CEG/CWPMPMCEGCEGPM三道防線以“三道防線”統(tǒng)一分包商管理的認(rèn)知“三道防線”統(tǒng)一和在分包商管理上的認(rèn)知：12目前存在的問(wèn)題討論分包商選擇價(jià)格導(dǎo)向較重，資質(zhì)和服務(wù)水平權(quán)重較弱，難以吸引優(yōu)質(zhì)分包商；轉(zhuǎn)包或掛靠、以及部分資質(zhì)不良的分包商混進(jìn)來(lái)，對(duì)華為交付產(chǎn)生嚴(yán)重隱患；在部分區(qū)域，分包商體系認(rèn)證和質(zhì)量等級(jí)差異化管理在認(rèn)證中沒(méi)有充分體現(xiàn)；這幾年工程采購(gòu)單價(jià)下降較快，但可能并沒(méi)有同步價(jià)格下降；沒(méi)有集成的采購(gòu)政策和策略指引(如:轉(zhuǎn)包、租人、培訓(xùn)、軟調(diào)、計(jì)價(jià)模式等)。分包商現(xiàn)場(chǎng)管理能力不足，缺少經(jīng)驗(yàn)或技巧，對(duì)分包商的駕馭能力不夠；現(xiàn)場(chǎng)管理的流程、制度并沒(méi)有得到認(rèn)同和有效的遵從；角色在部分項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理中的缺失或兼職，質(zhì)量管理執(zhí)行不到位；分包商選擇的早期介入不足，績(jī)效管理也缺少數(shù)據(jù)主動(dòng)支持。分包商殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和淘汰率，導(dǎo)致分包商對(duì)華為忠誠(chéng)度底、存在短期和投機(jī)行為；相當(dāng)數(shù)量分包商沒(méi)有完整的質(zhì)量體系，施工質(zhì)量得不到保障，影響客戶滿意度；分包商在對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任承擔(dān)方面，缺少主動(dòng)性，增加了現(xiàn)場(chǎng)管理的難度；施工過(guò)程中的變更和責(zé)任界面不清導(dǎo)致較頻繁的討價(jià)還價(jià)和沖突的發(fā)生。13目錄體系、理念和工作策略總體工作計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)介紹“4+1”活動(dòng)常見(jiàn)問(wèn)題答疑

14分包商管理總體工作計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊第一階段第二階段第三階段盡快改善客戶“感知”規(guī)范分包商現(xiàn)場(chǎng)管理提升現(xiàn)場(chǎng)管理能力建立分包商現(xiàn)場(chǎng)管理體系改善工程項(xiàng)目“分包環(huán)境”建立差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分包現(xiàn)場(chǎng)管理能力提升項(xiàng)目分包現(xiàn)場(chǎng)管理分包商資源交付準(zhǔn)備與協(xié)同分包資源納入計(jì)劃管理合作策略建設(shè)2010.12.312002011.7.1發(fā)布分包現(xiàn)場(chǎng)管理六個(gè)階段試點(diǎn)推行分包現(xiàn)場(chǎng)管理六個(gè)階段推行分包現(xiàn)場(chǎng)管理六個(gè)階段開(kāi)展分包管理“鑄鉛行動(dòng)”分包管理政策理念展示宣傳三門(mén)基礎(chǔ)課程開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)固化與分包商溝通和向客戶匯報(bào)運(yùn)作機(jī)制分包轉(zhuǎn)包排查，分包組合管理,文檔瘦身契約化的分包合同，采購(gòu)流程與工程交付流程融合以“三道防線”統(tǒng)一認(rèn)知分包商主動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理交付合作策略白皮書(shū)發(fā)布分包商資源準(zhǔn)備度測(cè)評(píng)試點(diǎn)制定并執(zhí)行區(qū)域的交付合作策略分包資源交付準(zhǔn)備全面測(cè)評(píng)項(xiàng)目合作資源計(jì)劃納入到區(qū)域計(jì)劃管理優(yōu)化分包資源交付準(zhǔn)備度15目錄體系、理念和工作策略總體工作計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)介紹“4+1”活動(dòng)常見(jiàn)問(wèn)題答疑

16工程和采購(gòu)握手，加強(qiáng)分包商管理合作策略早期介入現(xiàn)場(chǎng)管理績(jī)效管理關(guān)系管理發(fā)布合作策略白皮書(shū)區(qū)域輸出合作策劃報(bào)告并推行分包能力規(guī)劃納入交付準(zhǔn)備度管理分包資源納入計(jì)委管理站點(diǎn)直通率管理多次進(jìn)站和驗(yàn)收周期管理和配合，加強(qiáng)分包商的績(jī)效管理分層分級(jí)的分包商關(guān)系管理第三方調(diào)查報(bào)告（供應(yīng)商眼中的華為）171：按照“一大步、四小步”的方法規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)部署服務(wù)業(yè)務(wù)全球整體交付合作策略，已經(jīng)完成；2：各區(qū)域市場(chǎng)基于全球整體交付合作策略的指導(dǎo)原則，結(jié)合合作成本競(jìng)爭(zhēng)力、資源可獲得性、競(jìng)爭(zhēng)策略等要素在本區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，確定本區(qū)域的交付合作策略，正在實(shí)施中。集權(quán)化標(biāo)準(zhǔn)化模塊化最優(yōu)化合作成本競(jìng)爭(zhēng)力資源可獲得性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略1234全球產(chǎn)品交付合作策略產(chǎn)品核心與外圍區(qū)分區(qū)域1交付合作策略區(qū)域N交付合作策略區(qū)域2交付合作策略全球服務(wù)采購(gòu)策略國(guó)家1交付合作策劃方案國(guó)家2交付合作策劃方案國(guó)家N交付合作策劃方案國(guó)家1交付合作策劃方案國(guó)家2交付合作策劃方案國(guó)家N交付合作策劃方案國(guó)家1交付合作策劃方案國(guó)家2交付合作策劃方案國(guó)家N交付合作策劃方案交付合作策略規(guī)劃思路18在分包商選擇階段參與確定分包商短名單SOW展示QAHSEPCNSCSCOC保函誠(chéng)信廉潔協(xié)議Interface&reportListofadvisingbanksAppendix2ImplementationsscheduleAppendix3Technical&EngineeringRequirementAppendix4ResponsibilitiesMatrixAppendix5AcceptanceProcedureandCriteriaAppendix6SubconCapacitycommitmentAppendix1Subcontractprice技術(shù)規(guī)范合同/質(zhì)量保證協(xié)議質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目供應(yīng)商短名單技術(shù)質(zhì)量評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)質(zhì)量響應(yīng)交付成本社會(huì)環(huán)境供應(yīng)商選擇確定供應(yīng)商短名單，制定技術(shù)質(zhì)量評(píng)分細(xì)則；將技術(shù)規(guī)范，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、處罰條款納入采購(gòu)合同，契約化管理19項(xiàng)目組提供分包商的工程現(xiàn)場(chǎng)的表現(xiàn)數(shù)據(jù)，

為績(jī)效管理提供數(shù)據(jù)支撐分包商自檢現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量稽查T(mén)OP問(wèn)題根因分析改進(jìn)重大問(wèn)題SCAR處理質(zhì)量目標(biāo):工程和分包商站點(diǎn)直通率多次進(jìn)站和驗(yàn)收周期管理ToBe分包商自檢與我司稽查相結(jié)合；現(xiàn)場(chǎng)稽查報(bào)告，上半年稽查2246次關(guān)閉率87.2％；20:供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商組合管理是以某一采購(gòu)品類（）的供應(yīng)商為對(duì)象，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的多維度的綜合評(píng)分與分析，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，并制訂相應(yīng)的供應(yīng)商發(fā)展策略和計(jì)劃的一套系統(tǒng)的供應(yīng)商管理方法和工具。策略計(jì)劃評(píng)分分析分類發(fā)展4×n問(wèn)題四個(gè)打分角色：采購(gòu) 交付 技術(shù) 質(zhì)量 供應(yīng)商排名分析多維度組合分析當(dāng)前表現(xiàn)（華為需求滿足度）未來(lái)潛力（供應(yīng)商內(nèi)在素質(zhì)）工程采購(gòu)目前分工程實(shí)施、站點(diǎn)配套、管理服務(wù)和物流四個(gè)來(lái)分別設(shè)置評(píng)估問(wèn)題，并根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)考慮排名規(guī)則和分析緯度21:分包商雙緯度評(píng)估表工程實(shí)施業(yè)務(wù)：評(píng)估項(xiàng)共32項(xiàng)，其中“需求滿足度”17項(xiàng)，“公司內(nèi)在素質(zhì)”15項(xiàng)；后續(xù)膠片內(nèi)容均基于工程實(shí)施采購(gòu)業(yè)務(wù)；上述評(píng)估項(xiàng)由機(jī)關(guān)組織集體討論確定。22項(xiàng)目交付分包現(xiàn)場(chǎng)管理項(xiàng)目交付階段分包管理活動(dòng)名稱責(zé)任人對(duì)應(yīng)項(xiàng)目交付主流程活動(dòng)1項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目分包管理團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建和任命01.022計(jì)劃制定項(xiàng)目采購(gòu)策略項(xiàng)目范圍定義02.023計(jì)劃項(xiàng)目采購(gòu)文檔準(zhǔn)備項(xiàng)目范圍定義02.024計(jì)劃進(jìn)行分包商選擇分包商選擇05.025計(jì)劃制定分包管理計(jì)劃制定項(xiàng)目集成計(jì)劃02.056工程準(zhǔn)備組織分包商開(kāi)工會(huì)項(xiàng)目開(kāi)工03.017工程準(zhǔn)備組織分包商培訓(xùn)分包商培訓(xùn)06.038工程準(zhǔn)備制定站點(diǎn)設(shè)計(jì)要求站點(diǎn)設(shè)計(jì)03.059工程準(zhǔn)備制定站點(diǎn)作業(yè)工序制定站點(diǎn)作業(yè)工序02.0410工程實(shí)施分包管理采購(gòu)履行05.0311工程實(shí)施組織工程實(shí)施質(zhì)量檢查站點(diǎn)建造04.01設(shè)備安裝和調(diào)測(cè)04.0212工程實(shí)施分包變更管理13工程實(shí)施分包商績(jī)效管理分包商績(jī)效評(píng)估05.0514工程驗(yàn)收組織分包驗(yàn)收實(shí)施和付款站點(diǎn)驗(yàn)收05.0115項(xiàng)目關(guān)閉分包管理滿意度調(diào)查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)06.0323目錄體系、理念和工作策略總體工作計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)介紹“4+1”活動(dòng)常見(jiàn)問(wèn)題答疑

24分包現(xiàn)場(chǎng)管理“4+1”一會(huì):每周與分包商有溝通會(huì)一報(bào):每次周會(huì)議有紀(jì)要輸出一檢:每月對(duì)項(xiàng)目有稽查行動(dòng)一評(píng):每季度對(duì)分包績(jī)效有輸出分包現(xiàn)場(chǎng)管理客戶溝通管理一匯:每周向客戶匯報(bào)交付進(jìn)展25“一會(huì)”要求每周是否組織與分包商召開(kāi)例會(huì)溝通會(huì)議:《工程交付流程》主流程中工程準(zhǔn)備階段中項(xiàng)目開(kāi)工03.01活動(dòng)要求:和項(xiàng)目組在投入正式施工前與分包商以及項(xiàng)目組內(nèi)部在涉及項(xiàng)目運(yùn)作的計(jì)劃、溝通機(jī)制、變更流程、驗(yàn)收流程等重要問(wèn)題上達(dá)成一致。雙方需確定定期、對(duì)等的溝通機(jī)制。具體見(jiàn)《分包開(kāi)工會(huì)指導(dǎo)書(shū)》:26“一報(bào)”要求每次例行會(huì)議是否輸出一份會(huì)議紀(jì)要:有對(duì)項(xiàng)目交付中的計(jì)劃,進(jìn)度和質(zhì)量,資源以及貨物問(wèn)題等進(jìn)行管理,并形成解決方案和解決責(zé)任人;同時(shí)對(duì)上次會(huì)議問(wèn)題的解決進(jìn)度通報(bào)等.27“一檢”要求每月是否對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)稽查,并輸出稽查報(bào)告:華為技網(wǎng)部函【2010】044號(hào)《聯(lián)合發(fā)函-關(guān)于加強(qiáng)工程交付現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量稽》中要求項(xiàng)目組:（1）分包商必須實(shí)施100%質(zhì)量自檢，對(duì)自檢發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行整改，保證施工質(zhì)量滿足質(zhì)量要求。自檢報(bào)告例行提交給項(xiàng)目組歸檔。（2）項(xiàng)目組至少覆蓋20％的站點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢查。對(duì)隱蔽工程原則上要求100％旁站，不能現(xiàn)場(chǎng)旁站的，要求分包商提交質(zhì)量自檢報(bào)告和現(xiàn)場(chǎng)照片。質(zhì)量檢查報(bào)告項(xiàng)目組歸檔。（3）項(xiàng)目組每周例行發(fā)布項(xiàng)目質(zhì)量周報(bào)，并抄送機(jī)關(guān)質(zhì)量部。具體見(jiàn)聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于加強(qiáng)工程交付現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量稽》:28“一評(píng)”要求每季度是否對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)估,并輸出現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估報(bào)告:《工程交付流程》支撐流程中供應(yīng)商選擇中分包商績(jī)效評(píng)估05.05活動(dòng)要求:(1)在工程實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)分包商進(jìn)行的階段性評(píng)估。(2)階段性評(píng)估可以以月/季度/項(xiàng)目為單位進(jìn)行，由分包經(jīng)理/合同經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理組織評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行意見(jiàn)匯總。

具體見(jiàn)《海外工程分包商評(píng)估指導(dǎo)書(shū)》:29“一匯”要求每周是否與客戶項(xiàng)目組匯報(bào)項(xiàng)目交付進(jìn)行:華為技字【2010】016號(hào)《關(guān)于規(guī)范公司特級(jí)重大交付項(xiàng)目任命和運(yùn)作管理通知》：公司特級(jí)交付項(xiàng)目，必須建立與客戶對(duì)等的，跨國(guó)大T項(xiàng)目可以在本地和集團(tuán)層面分別成立。成員必須實(shí)際參與項(xiàng)目組的運(yùn)作決策，在與客戶的會(huì)議中必須保證50％的出席率。具體見(jiàn)《關(guān)于規(guī)范公司特級(jí)重大交付項(xiàng)目任命和運(yùn)作管理通知》30“4+1”活動(dòng)下一步計(jì)劃1．各地區(qū)部分包商接口人是第一責(zé)任人。把“4+1”活動(dòng)納入地區(qū)部重大項(xiàng)目監(jiān)控中，分包商管理納入到重大項(xiàng)目述職中，建立起分包管理“4＋1”活動(dòng)機(jī)制；加大對(duì)地區(qū)部項(xiàng)目組的宣傳力度，促使項(xiàng)目組認(rèn)識(shí)分包商管理的重要性并在項(xiàng)目交付中真正落實(shí)；2．09年公司調(diào)查排名最后30，且沒(méi)有開(kāi)展分包商現(xiàn)場(chǎng)管理“4+1”活動(dòng)的國(guó)家，組織分析分包商管理滿意度問(wèn)題的項(xiàng)目并納入“4+1”活動(dòng)；調(diào)查有問(wèn)題項(xiàng)目組納入到四季度分包商現(xiàn)場(chǎng)管理“4+1”活動(dòng)；3．機(jī)關(guān)定期發(fā)布各區(qū)域和重大項(xiàng)目分包管理“4＋1”活動(dòng)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)不足，進(jìn)行改善，發(fā)掘亮點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)共享。附件：《分包管理項(xiàng)目清單》關(guān)于每季度向客戶提交現(xiàn)場(chǎng)管理報(bào)告的通知

為迅速改善客戶感知，提高客戶對(duì)華為分包商現(xiàn)場(chǎng)管理的滿意度，特要求各地區(qū)部加強(qiáng)對(duì)分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理，并把對(duì)分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理置于客戶監(jiān)督之下。各地區(qū)部從2010年Q3開(kāi)始選取至少一個(gè)客戶，每季度向客戶匯報(bào)并遞交分包商管理進(jìn)展的報(bào)告，聽(tīng)取客戶對(duì)分包商管理意見(jiàn)，形成問(wèn)題跟蹤清單，閉環(huán)解決。地區(qū)部主管負(fù)責(zé)確定客戶名單并組織向客戶匯報(bào)(見(jiàn)附件一)，優(yōu)先選取參加年會(huì)和對(duì)分包商現(xiàn)場(chǎng)管理滿意度低的客戶(見(jiàn)附件二)。機(jī)關(guān)將例行監(jiān)控各項(xiàng)目的匯報(bào)進(jìn)展并提供相關(guān)支持，第一期計(jì)劃如下：1）地區(qū)部確定客戶名單，并報(bào)機(jī)關(guān)審批； 完成時(shí)間：9月25日2）地區(qū)部參考機(jī)關(guān)提供的模版組織匯報(bào)材料(參考模版對(duì)封面和封底有統(tǒng)一要求，見(jiàn)附件三）；完成時(shí)間：10月15日3）地區(qū)部完成第一次向客戶書(shū)面匯報(bào)； 完成時(shí)間：10月25日4）機(jī)關(guān)對(duì)地區(qū)部執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，發(fā)布簡(jiǎn)報(bào)。完成時(shí)間：11月10日后續(xù)每季度例行匯報(bào)按此時(shí)間間隔執(zhí)行。31附件：華為技網(wǎng)部函【2010】090號(hào)－關(guān)于公司級(jí)重大項(xiàng)目每季度向客戶提交分包商現(xiàn)場(chǎng)管理32目錄體系、理念和工作策略總體工作計(jì)劃相關(guān)業(yè)務(wù)介紹“4+1”活動(dòng)常見(jiàn)問(wèn)題答疑

分包商管理十問(wèn)十答問(wèn)答一：華為分包商管理制度有何要求？問(wèn)答二：為什么是分包商管理的責(zé)任主體之一?問(wèn)答三：依據(jù)什么管理分包商？問(wèn)答四：我們到底要選擇什么樣的分包商？問(wèn)題五：如何參與分包商的認(rèn)證和選擇？問(wèn)答六：分包商管理在項(xiàng)目啟動(dòng)期有哪些關(guān)鍵動(dòng)作？問(wèn)答七：分包商現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)有哪些？問(wèn)答八：如何處理分包商現(xiàn)場(chǎng)管理中的典型問(wèn)題？問(wèn)答九：如何參與分包商績(jī)效管理？問(wèn)答十：如何組織分包驗(yàn)收和付款？3334問(wèn)答一：華為分包商管理政策有何要求？（I）序號(hào)政策關(guān)鍵信息文件附件發(fā)布時(shí)間發(fā)布部門(mén)1工程分包商轉(zhuǎn)包分包管理規(guī)定嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包（橫切），管理分包（縱切10％以內(nèi)）2010年、工程分會(huì)2,嚴(yán)禁無(wú)進(jìn)場(chǎng)施工2008年交付&財(cái)經(jīng)&銷服體系3租人采購(gòu)政策嚴(yán)控?zé)o采購(gòu)租人，需求由機(jī)關(guān)交付領(lǐng)導(dǎo)審批2006年采購(gòu)4顧問(wèn)采購(gòu)政策嚴(yán)控顧問(wèn)采購(gòu)，代表處顧問(wèn)采購(gòu)需求由審批2009年采購(gòu)備注：作為項(xiàng)目交付的第一責(zé)任人，必須熟悉華為公司對(duì)分包商使用的相關(guān)政策規(guī)定。35問(wèn)答一：華為分包商管理政策有何要求？（）序號(hào)政策關(guān)鍵信息文件附件發(fā)布時(shí)間發(fā)布部門(mén)5海外使用中方合作方政策嚴(yán)格限制，集團(tuán)采委會(huì)審批2007年集團(tuán)采委會(huì)6關(guān)聯(lián)供應(yīng)商政策清理，嚴(yán)管，集團(tuán)采委會(huì)審批2009年集團(tuán)采委會(huì)7客戶指定分包商的政策嚴(yán)格限制，市場(chǎng)線申請(qǐng)和審批2008年集團(tuán)采委會(huì)&銷服體系8零星物料及服務(wù)自行采購(gòu)規(guī)定額度上限控制，靈活、授權(quán)審批2008年交付&財(cái)經(jīng)&銷服體系備注：作為項(xiàng)目交付的第一責(zé)任人，必須熟悉華為公司對(duì)分包商使用的相關(guān)政策規(guī)定。36問(wèn)答二：為什么是分包商管理的責(zé)任主體之一?分包商是華為項(xiàng)目實(shí)施的主體，分包商的交付直接決定了客戶滿意度和項(xiàng)目是否成功；項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功交付的第一責(zé)任人，因此分包商管理是項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作。目前公司的流程設(shè)置，作為業(yè)務(wù)管理的責(zé)任人，是分包商使用和培養(yǎng)的主體。負(fù)責(zé)流程和制度的支撐。與責(zé)任矩陣：關(guān)系管理績(jī)效評(píng)估現(xiàn)場(chǎng)管理SRRRRS認(rèn)證選擇履行SRRRRS備注：是分包商的使用者，參與并配合對(duì)分包商從認(rèn)證到使用的全過(guò)程，是用好分包商并成功交付必要條件。37問(wèn)答三：依據(jù)什么管理分包商？合同是管理分包商的依據(jù)：通過(guò)合同管理分包商是最有效的方法；契約化管理是保證長(zhǎng)期健康合作的基礎(chǔ)；契約化管理是體現(xiàn)華為項(xiàng)目管理水平職業(yè)化。管理分包商常用的分包合同條款：技術(shù)規(guī)范、責(zé)任矩陣、、、質(zhì)量及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、竣工文檔等合同文件清楚無(wú)異議；工期，每個(gè)均需要注明工期要求（開(kāi)工日期，竣工日期）；合同變更條款，對(duì)分包商澄清的流程及項(xiàng)目組相關(guān)成員的授權(quán)。對(duì)分包商增加費(fèi)用的變更申請(qǐng)嚴(yán)格審查，從嚴(yán)審批；合同罰款條款，對(duì)分包工期延誤、質(zhì)量缺陷、安全質(zhì)量事故等影響項(xiàng)目成功交付的關(guān)鍵事件，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，做好過(guò)程記錄，并處罰；合同付款條款，按契約付款，不能無(wú)故拖延。38問(wèn)答四：我們到底要選擇什么樣的分包商？華為選擇分包商不能走極端，否則會(huì)增加：只關(guān)注價(jià)格，忽略質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)降低客戶滿意度；只關(guān)注質(zhì)量，不關(guān)注成本壓力，導(dǎo)致華為交付成本增加；只關(guān)注進(jìn)度，盲目增加分包商數(shù)量，會(huì)增加華為對(duì)分包商管理成本。我們要選擇什么樣的分包商：合法經(jīng)營(yíng)、業(yè)界主流分包商，有完善的質(zhì)量管理體系，較強(qiáng)和穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍；有長(zhǎng)期合作意愿，能向華為開(kāi)放最優(yōu)質(zhì)的資源；認(rèn)可華為對(duì)分包商的管理。分包商選擇的策略：集體認(rèn)證：組織及業(yè)務(wù)部門(mén)集體認(rèn)證，嚴(yán)格把關(guān)分包商準(zhǔn)入門(mén)檻；組合管理，同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)：從交付、質(zhì)量、技術(shù)、商務(wù)、公司實(shí)力對(duì)分包商評(píng)分，制定發(fā)展策略，明確分包商分類，同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)比價(jià)；成本最優(yōu)：不追求局部?jī)?yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)最優(yōu)。分包商選擇和管理決策要點(diǎn)：根據(jù)授權(quán)決策，多請(qǐng)示、多匯報(bào)、集體決策、保留記錄。39問(wèn)答五：如何參與分包商的認(rèn)證和選擇？認(rèn)證和選擇，是組織者，是主角，要積極主導(dǎo)、充分參與。認(rèn)證階段的關(guān)鍵動(dòng)作：主導(dǎo)分包商現(xiàn)場(chǎng)考察，重點(diǎn)考察其技術(shù)、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理能力，如果有不符合入圍要求，可以堅(jiān)決不同意其通過(guò)認(rèn)證。選擇階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)和輸出文檔提出采購(gòu)需求/申請(qǐng)，并經(jīng)相應(yīng)層級(jí)批準(zhǔn)；輸出項(xiàng)目交付合作策略，確定哪些外包，哪些自有交付；輸出模塊打包策略，項(xiàng)目模塊劃分越多，找的供應(yīng)商就會(huì)越多；輸出資源需求計(jì)劃，提出詳細(xì)進(jìn)度要求；輸出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、要求；輸出和組織集體評(píng)審和；輸出短名單入圍標(biāo)準(zhǔn)，并評(píng)審招標(biāo)短名單；制定技術(shù)分標(biāo)準(zhǔn)，并組織對(duì)分包商進(jìn)行技術(shù)部分的評(píng)分。40問(wèn)答六：分包商管理在項(xiàng)目啟動(dòng)期有哪些關(guān)鍵動(dòng)作？分包商培訓(xùn)：綜合：分包商工作區(qū)域劃分、項(xiàng)目運(yùn)作工作流程、聯(lián)絡(luò)圖、項(xiàng)目例會(huì)制度、流程、流程、流程、付款流程、項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制、雙方項(xiàng)目組成員工作責(zé)任及授權(quán)、重大特殊關(guān)鍵事件報(bào)告及應(yīng)急處理機(jī)制等；技術(shù)層面：技術(shù)規(guī)范、責(zé)任矩陣、、、質(zhì)量及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、竣工文檔；實(shí)施層面：分類培訓(xùn)（土建及設(shè)備安裝調(diào)試）。示范站或示范路由建設(shè)（華為、分包商、客戶共同參與）：依據(jù)與客戶的合同，共同確定工作流程、勘察設(shè)計(jì)、施工圖審批、現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)工會(huì)、項(xiàng)目報(bào)告模板、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施監(jiān)控點(diǎn)、隱蔽工程驗(yàn)收、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、竣工文檔等，開(kāi)工建設(shè)示范站或路由，全過(guò)程文檔需要客戶簽字確認(rèn)；依據(jù)示范站點(diǎn)及路由（外線）建設(shè)確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分包商培訓(xùn)。并進(jìn)行全面開(kāi)工準(zhǔn)備。開(kāi)工準(zhǔn)備及批量開(kāi)工：檢查分包商開(kāi)工資源準(zhǔn)備；依據(jù)到位分包資源狀況及區(qū)域劃分，下發(fā)、考察工地、批量開(kāi)工。41問(wèn)答七：分包商現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)是哪些？工期控制：工期的延誤，主要原因是分包商資源投入