項(xiàng)目管理主講人：師偉師偉老師個(gè)人簡介師老師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項(xiàng)目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。師老師長期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office軟件的實(shí)質(zhì)其實(shí)是管理工具。

十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)使師老師對(duì)各行業(yè)的運(yùn)作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項(xiàng)目。其結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的工作坊及互動(dòng)教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)及實(shí)際案例，加上互動(dòng)教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級(jí)質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會(huì)在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。培訓(xùn)目的理解項(xiàng)目管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高項(xiàng)目績效目錄項(xiàng)目及其本質(zhì)項(xiàng)目管理詳解項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過程，該過程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006）一個(gè)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大辭典）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（PMBOK）在一個(gè)連續(xù)的過程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）這些是項(xiàng)目嗎？舉辦一場(chǎng)婚禮籌辦一次校友聚會(huì)組織一次旅游活動(dòng)裝修一套房子產(chǎn)品問題攻關(guān)食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個(gè)IT企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)邀請(qǐng)客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)孩子教育舉辦一次技術(shù)交流會(huì)癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作中國登月計(jì)劃項(xiàng)目與日常工作項(xiàng)目工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí)工作環(huán)境：開放，風(fēng)險(xiǎn)管理組織：臨時(shí)，變化目的：結(jié)束項(xiàng)目日常工作工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目的：維持經(jīng)營項(xiàng)目管理要素綜合管理時(shí)間管理成本管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購管理項(xiàng)目管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目成功因素目標(biāo)和范圍明確領(lǐng)導(dǎo)的積極支持穩(wěn)定的項(xiàng)目組織良好有效的溝通團(tuán)隊(duì)合作的氛圍得力的項(xiàng)目經(jīng)理成熟的基礎(chǔ)流程過程（流程））的概念管理活動(dòng)是由由過程組成的的過程（流程，，process）將輸入轉(zhuǎn)化為為輸出的相互互關(guān)聯(lián)或相互互作用的活動(dòng)動(dòng)一個(gè)過程的輸輸入通常是其其他過程的輸輸出過程的改進(jìn)通通常使用PDCA循環(huán)環(huán)的模式PDCA循環(huán)環(huán)P Plan 策劃D Do實(shí)實(shí)施C Check 檢查A Action 改進(jìn)進(jìn)13流程的分類核心流程控制流程支持流程項(xiàng)目的由來不同組織的特特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)目錄項(xiàng)目及其本質(zhì)質(zhì)項(xiàng)目管理詳解解啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控收尾監(jiān)控項(xiàng)目管理階段段啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾項(xiàng)目管理活動(dòng)動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.0啟動(dòng)動(dòng)階段輸入1.1項(xiàng)目組成員表表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書（模板板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.1立項(xiàng)項(xiàng)申請(qǐng)可行性研究備選項(xiàng)目的合合理性和可行行性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析析和多方案比比較項(xiàng)目過濾儲(chǔ)備項(xiàng)目，使使投資決策超超前避免和減少投投資決策的失失誤1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.2組建建項(xiàng)目組配置合理、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)項(xiàng)目組是項(xiàng)目目成功的組織織保障組建項(xiàng)目組時(shí)時(shí)應(yīng)該考慮結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure））人選合適爭取部門的支支持輸出：項(xiàng)目組組成員表1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.2組建建項(xiàng)目組1.2.1項(xiàng)項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.2.1項(xiàng)項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（（客戶考察案案例）1.2組建建項(xiàng)目組1.2.2項(xiàng)目委托人的的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目提供資源源和支持挑選并任命項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目核心心成員表提供資源資金金及審批監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)執(zhí)行情況響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理理的求助1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任任：對(duì)項(xiàng)目委委托人負(fù)責(zé)，，保證項(xiàng)目成成功地實(shí)施與委托人溝通通，就項(xiàng)目總總體達(dá)成共識(shí)識(shí)挑選核心成員員并有效領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和支持他們們?cè)陧?xiàng)目的進(jìn)程程中不斷了解解客戶的需求求與項(xiàng)目干系人人保持溝通并并匯報(bào)進(jìn)程監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程程，保證項(xiàng)目目進(jìn)度1.2.4項(xiàng)目成員責(zé)任任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，保保證項(xiàng)目的完完成參與項(xiàng)目計(jì)劃劃制定服從項(xiàng)目經(jīng)理理指揮配合其他項(xiàng)目目成員保持與項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策策劃/任務(wù)書書1.4項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書描述背景與與目的的項(xiàng)目需需解決決的業(yè)業(yè)務(wù)問問題為什么么現(xiàn)在在要做做這個(gè)個(gè)項(xiàng)目目項(xiàng)目目目標(biāo)質(zhì)量目目標(biāo)，，工期期目標(biāo)標(biāo)、費(fèi)費(fèi)用目目標(biāo)和和交付付產(chǎn)品品特征征及其其描述述里程碑碑說明項(xiàng)項(xiàng)目的的關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)說明項(xiàng)項(xiàng)目成成功、、終止止或取取消的的判別別標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及驗(yàn)驗(yàn)收規(guī)規(guī)程假定與與約束束條件件假設(shè)：：項(xiàng)目目的前前提條條件約束條條件：：項(xiàng)目目的限限制性性條件件。影影響項(xiàng)項(xiàng)目的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和成成本項(xiàng)目利利益干干系人人包括客客戶、、高管管、相相關(guān)職職能部部門負(fù)負(fù)責(zé)人人、項(xiàng)項(xiàng)目委委托人人、項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，，項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)隊(duì)主要要成員員等1.1立項(xiàng)申申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)項(xiàng)目組組1.3項(xiàng)目策策劃/任務(wù)書書1.4項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書———項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的方法法水平對(duì)對(duì)比趨勢(shì)推推測(cè)回歸最最佳活動(dòng)界界限減少波波動(dòng)管理準(zhǔn)準(zhǔn)則目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的原則則Ｓ（Specific））明確確Ｍ（Measurable））可衡衡量Ａ（Achievable））可達(dá)達(dá)成Ｒ（Realistic-Relevant））相關(guān)關(guān)Ｔ（Timed）時(shí)時(shí)限1.1立項(xiàng)申申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)項(xiàng)目組組1.3項(xiàng)目策策劃/任務(wù)書書1.4項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)會(huì)1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（客客戶考考察案案例））背景A國是是公司司戰(zhàn)略略市場(chǎng)場(chǎng)，其其第二二大運(yùn)運(yùn)營商商為TELECOM，我我司于于2012年4月中中標(biāo)一一個(gè)100萬線線項(xiàng)目目，該該項(xiàng)目目2012年6月啟啟動(dòng)，，出現(xiàn)現(xiàn)了以以下三三個(gè)方方面的的問題題延遲交交貨發(fā)錯(cuò)貨貨問題題嚴(yán)重重開通問問題較較多，，客戶戶開始始質(zhì)疑疑我司司軟件件版本本管理理和交交付能能力這些問問題引引起了了高層層關(guān)注注，對(duì)對(duì)以后后與我我司的的合作作開始始持觀觀望態(tài)態(tài)度為此代代表處處聯(lián)系系公司司總部部，準(zhǔn)準(zhǔn)備在在2012年7月31號(hào)號(hào)前邀邀請(qǐng)客客戶CTO帶隊(duì)到到我司司考察察目的改善客客戶關(guān)關(guān)系，，重建建客戶戶對(duì)與與我司司合作作的信信心1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（客客戶考考察案案例））目標(biāo)事件：：邀請(qǐng)請(qǐng)TELECOM公司司CTO帶帶隊(duì)到到我司司考察察時(shí)間：：2012年7月31號(hào)號(hào)前完完成質(zhì)量：：打消消客戶戶對(duì)我我司供供貨能能力的的懷疑疑，增增強(qiáng)客客戶對(duì)對(duì)我司司研發(fā)發(fā)能力力、工工程管管理能能力的的信心心成本：：項(xiàng)目目預(yù)算算20萬1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（參參觀公公司案案例））7月8日里程碑碑進(jìn)程過程成立項(xiàng)項(xiàng)目組組7月11日7月14日7月17日遞交邀邀請(qǐng)函函行程確確認(rèn)啟程計(jì)劃實(shí)際7月22日7月25日考察結(jié)結(jié)束回訪1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（客客戶考考察案案例））項(xiàng)目成成功的的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)CTO在考考察人人員之之列，，考察察活動(dòng)動(dòng)如期期成行行（7月底底之前前）考察期期間不不出現(xiàn)現(xiàn)任何何內(nèi)容容失誤誤（如如無高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)接接待，，樣板板點(diǎn)無無法參參觀等等），，后勤勤失誤誤不超超過一一次（（如因因車輛輛、簽簽證等等問題題導(dǎo)致致考察察不能能完全全按照照時(shí)間間表進(jìn)進(jìn)行））客戶考考察之之后消消除了了疑慮慮，認(rèn)認(rèn)可我我司的的供貨貨、研研發(fā)和和工程程管理理能力力（客客戶有有明確確的正正面意意見反反饋）），支支持我我司后后續(xù)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)實(shí)施（（工程程項(xiàng)目目按照照雙方方共同同達(dá)成成的時(shí)時(shí)間表表實(shí)施施）考察費(fèi)費(fèi)用不不超過過預(yù)算算（20萬萬元））1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（客客戶考考察案案例））假設(shè)客戶能能成行行我司內(nèi)內(nèi)部接接待資資源都都能落落實(shí)我司以以外的的接待待資源源都能能獲得得（如如簽證證、國國際機(jī)機(jī)票等等）約束條條件客戶考考察必必須在在7月底底之前前完成成必須安安排客客戶住住在離離公司司車程程半個(gè)個(gè)小時(shí)時(shí)以內(nèi)內(nèi)的五五星級(jí)級(jí)酒店店必須安安排公公司至至少一一位對(duì)對(duì)等級(jí)級(jí)級(jí)別別的高高層接接待1.3項(xiàng)目目策劃劃/制制作任任務(wù)書書（客客戶考考察案案例））1.4項(xiàng)目目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)項(xiàng)目組組成員員的初初步交交流，，相互互了解解營造一一種良良好的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)氛圍圍就以下下方面面達(dá)成成共識(shí)識(shí)項(xiàng)目范范圍項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)管理理方方式式工作作方方式式………1.1立項(xiàng)項(xiàng)申申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組1.3項(xiàng)目目策策劃劃/任務(wù)務(wù)書書1.4項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)啟動(dòng)動(dòng)階階段段TOP3啟動(dòng)動(dòng)階階段段關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)與客客戶戶、、委委托托方方、、高高層層的的溝溝通通，，明明確確需需求求及及獲獲得得相相關(guān)關(guān)支支持持明確確項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)和和定定位位啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)、、統(tǒng)統(tǒng)一一思思想想、、明明確確團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作作制制度度啟動(dòng)動(dòng)階階段段常常見見問問題題需求求不不明明確確及及需需求求溝溝通通不不夠夠項(xiàng)目目組組成成員員選選擇擇不不合合理理為促促成成項(xiàng)項(xiàng)目目，，過過于于樂樂觀觀地地分分析析項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性1.1立項(xiàng)項(xiàng)申申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組1.3項(xiàng)目目策策劃劃/任務(wù)務(wù)書書1.4項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)啟動(dòng)動(dòng)階階段段回回顧顧輸入入1.1項(xiàng)目目組組成成員員表表1.2策劃劃報(bào)報(bào)告告/任務(wù)務(wù)書書輸出出0.1機(jī)會(huì)會(huì)調(diào)調(diào)查查0.2需求求建建議議書書0.3可行行性性分分析析0.4機(jī)遇遇與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分分析析方法法、、工工具具01項(xiàng)目目組組成成員員表表（（模模板板））02策劃劃報(bào)報(bào)告告/任務(wù)務(wù)書書（（模模板板））里程程碑碑2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動(dòng)動(dòng)1.1立項(xiàng)項(xiàng)申申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組1.3項(xiàng)目目策策劃劃/任務(wù)務(wù)書書1.4項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)2.0計(jì)計(jì)劃劃階階段段輸入入2.1工作作任任務(wù)務(wù)分分解解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖/甘特特圖圖2.3進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.4風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.5溝通通計(jì)計(jì)劃劃輸出出1.1項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員表表1.2策策劃劃報(bào)報(bào)告告/任任務(wù)務(wù)書書方法法、、工工具具2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動(dòng)動(dòng)活動(dòng)動(dòng)排排序序：：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖圖工期期估估算算：：三三點(diǎn)點(diǎn)法法、、專專家家法法成本本估估算算：：系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖、、專專家家法法、、類類別別估估算算、、參參數(shù)數(shù)成成本本進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃：：甘甘特特圖圖、、里里程程碑碑圖圖、、關(guān)關(guān)鍵鍵路路徑徑法法03WBS（模模板板））04進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃表表（（模模板板））05風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理表表（（模模板板））06溝通通計(jì)計(jì)劃劃表表（（模模板板））2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)動(dòng)排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.6溝通通計(jì)計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃計(jì)劃劃階階段段邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系工作作任任務(wù)務(wù)分分解解資源源工工期期成成本本估算算活動(dòng)動(dòng)排排序序溝通通計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)動(dòng)排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.6溝通通計(jì)計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控1.0啟動(dòng)動(dòng)2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解定義義整整體體項(xiàng)項(xiàng)目目的的邏邏輯輯范范圍圍識(shí)別別某某工工作作是是否否在在項(xiàng)項(xiàng)目目內(nèi)內(nèi)細(xì)節(jié)節(jié)目的的：：便便于于控控制制方法法：：自自上上而而下下/頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴原則則：：完完全全窮窮盡盡，，彼彼此此獨(dú)獨(dú)立立清晰晰的的任任務(wù)務(wù)完完成成清晰晰的的責(zé)責(zé)任任人人能夠夠估估算算工工作作量量和和工工期期通常?；罨顒?dòng)動(dòng)長長度度小小于于兩兩周周步驟驟識(shí)別別交交付付成成果果和和工工作作確定定分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)將上上層層分分解解為為下下層層分配配標(biāo)標(biāo)識(shí)識(shí)號(hào)號(hào)以以落落實(shí)實(shí)責(zé)責(zé)任任核實(shí)實(shí)分分解解程程度度是是否否必必要要且且足足夠夠表達(dá)達(dá)方方式式：：圖圖形形/表表單單2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)動(dòng)排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.6溝通通計(jì)計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解按交交付付成成果果分分解解按職職能能分分解解按項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行順順序序分分解解按產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分解解2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃2.1工工作任務(wù)務(wù)分解將WBS與OBS相對(duì)對(duì)應(yīng)，設(shè)設(shè)置責(zé)任任矩陣（（RAMResponsibilityassignmentmatrix），分分配任務(wù)務(wù)和落實(shí)實(shí)責(zé)任2.1工工作任務(wù)務(wù)分解（（客戶考考察案例例）按項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行順序序分解客戶考察察公司2.0落實(shí)資源源1.0邀請(qǐng)客戶戶3.0預(yù)定后勤勤資源4.0執(zhí)行考察察接待5.0后續(xù)事宜宜跟蹤1.1提交邀請(qǐng)請(qǐng)函給客客戶1.2安排行程程1.3與客戶確確認(rèn)行程程安排2.1安排我司司高層接接待資源源2.2安排各部部門座談?wù)勅藛T2.3確定總部部可參觀觀場(chǎng)所3.1預(yù)定國際際機(jī)票3.2預(yù)定酒店店3.3預(yù)定陸上上交通車車3.4預(yù)定用餐餐3.5預(yù)定觀光光門票4.1啟程4.2展廳、生生產(chǎn)線、、物流參參觀4.3實(shí)驗(yàn)室考考察4.4樣板點(diǎn)考考察4.5系列座談?wù)?.6觀光4.7返程5.1座談交流流問題點(diǎn)點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主主管回訪訪5.3代表處反反饋考察察效果5.4代表處反反饋考察察效果2.1工工作任務(wù)務(wù)分解（（客戶考考察案例例）2.2活活動(dòng)排序序依據(jù)活動(dòng)清單單活動(dòng)屬性性里程碑清清單項(xiàng)目范圍圍說明書書組織過程程資產(chǎn)工具、技技巧和方方法工具前導(dǎo)圖（（PDM）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)絡(luò)模板方法按照工作作的客觀觀規(guī)律排排序按照項(xiàng)目目目標(biāo)的的要求排排序按照輕重重緩急排排序根據(jù)項(xiàng)目目本身的的內(nèi)在關(guān)關(guān)系來排排序技巧只用工作作任務(wù)分分解（WBS）的最低低層次的的各項(xiàng)首先把最最相關(guān)的的項(xiàng)排好好（建一一個(gè)子網(wǎng)網(wǎng)），然然后再合合并所有有子網(wǎng)。。先不要擔(dān)擔(dān)心資源源、日期期、或工工期輸出項(xiàng)目進(jìn)度度網(wǎng)絡(luò)圖圖項(xiàng)目文件件（更新新）2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃前導(dǎo)圖（（PDM：PrecedenceDiagrammingMethod）指按工作作先后順順序把每每項(xiàng)工作作作為一一個(gè)方塊塊，按照照先后順順序用帶帶箭頭的的界限圖圖表示。。單代號(hào)號(hào)工作位位于節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上，也也就是說說每一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)表表示一個(gè)個(gè)工作，，用箭頭頭表示工工作的先先后順序序和相互互關(guān)系活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開始結(jié)束2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃常見活動(dòng)動(dòng)邏輯關(guān)關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（FF）活動(dòng)A活動(dòng)B滯后（Lag）2天活動(dòng)A完成2天后，活活動(dòng)B才能開始始活動(dòng)A活動(dòng)B提前（Leading）-2天活動(dòng)A完成2天前，活活動(dòng)B就開始2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃2.3資資源、工工期、成成本估算算——資資源估算算資源類型型人員、物物資、技技術(shù)………估算方法法專家法資源估算算考慮要要素需要什么么資源？？什么時(shí)候候需要？？需要多少少？獲得所需需資源由由誰拍板板？依據(jù)活動(dòng)清單單活動(dòng)屬性性資源日歷歷事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產(chǎn)工具和方方法專家法替代方案案分析出版的估估算數(shù)據(jù)據(jù)系統(tǒng)圖估估算項(xiàng)目管理理軟件輸出活動(dòng)資源源需求表表資源分解解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文件件（更新新）2.3資資源、工工期、成成本估算算——工工期估算算關(guān)鍵提示示任務(wù)的工工期估算算要以““誰來做做”和““如何做做”為基基礎(chǔ)依據(jù)活動(dòng)清單單活動(dòng)屬性性活動(dòng)資源源需求資源日歷歷項(xiàng)目范圍圍說明書書事業(yè)環(huán)境境因素組織過程程資產(chǎn)工具和方方法專家法類比估算算參數(shù)估算算三點(diǎn)估算算輸出活動(dòng)歷時(shí)時(shí)估算項(xiàng)目文件件（更新新)2.3資資源、工工期、成成本估算算——工工期估算算專家法組織團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員對(duì)對(duì)任務(wù)消消耗的工工期進(jìn)行行估算參數(shù)估算算法活動(dòng)歷時(shí)時(shí)=成果數(shù)數(shù)量*生生產(chǎn)率/可用資源源數(shù)量三點(diǎn)法采用樂觀觀、悲觀觀和最可可能的三三點(diǎn)工期期估算法法，并進(jìn)進(jìn)行平均均值、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差值值等有關(guān)關(guān)計(jì)算來來確定工工期的方方法工期=（a+4b+c）/62.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃時(shí)間管理理不緊急不重要緊急重要2.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算信息來源源歷史項(xiàng)目目任務(wù)執(zhí)行行者專業(yè)評(píng)估估人員行業(yè)權(quán)威威費(fèi)用構(gòu)成成項(xiàng)目費(fèi)用用直接費(fèi)用用人工費(fèi)間接費(fèi)用用材料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同同費(fèi)公司管理理費(fèi)施工管理理費(fèi)預(yù)備費(fèi)基本預(yù)備備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備備費(fèi)2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃2.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算系統(tǒng)圖：：估算最最詳細(xì)的的計(jì)劃活活動(dòng)費(fèi)用用，然后后將這些些活動(dòng)費(fèi)費(fèi)用匯總總到更高高層級(jí)專家法類比估算算法利用歷史史信息和和專家判判斷，只只有當(dāng)滿滿足以下下條件才才比較可可靠先前的項(xiàng)項(xiàng)目不僅僅在表面面上且在在實(shí)質(zhì)上上和當(dāng)前前項(xiàng)目是是類似的的作估算的個(gè)個(gè)人或小組組具有必要要經(jīng)驗(yàn)參數(shù)成本法法如確定項(xiàng)目目成本與編編寫計(jì)算機(jī)機(jī)程序代碼碼行的關(guān)系系Quantity*ProductivityUnitRate2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.3資源源、工期、、成本估算算（客戶考考察案例））2.4進(jìn)度度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)WBS、活動(dòng)排序序、工期估估算和所需需資源的結(jié)結(jié)果進(jìn)行分分析，制定定出項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度制定的的工具關(guān)鍵路徑法法甘特圖2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃關(guān)鍵路徑法法關(guān)鍵路徑法法（CPM-CriticalPathMethod）工期總和最最長的一條條路徑稱為為關(guān)鍵路徑徑，它是完完成該項(xiàng)目目所需的最最短時(shí)間。。關(guān)鍵路徑徑上的每一一項(xiàng)任務(wù)都都是關(guān)鍵任任務(wù)，這些些任務(wù)的完完成時(shí)間一一有延遲，，就會(huì)影響響項(xiàng)目或階階段的完成成時(shí)間關(guān)鍵路徑制制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上上不能出現(xiàn)現(xiàn)延遲消除等待2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖（客客戶考察案案例）2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別頭腦風(fēng)暴過程分析假設(shè)分析SWOT分析專家法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)概率和和影響評(píng)估估概率和影響響矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)緊急性性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和威脅脅的策略應(yīng)對(duì)策略專家法風(fēng)險(xiǎn)登記表表定量風(fēng)險(xiǎn)分分析與建模模技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃輸輸出風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)冊(cè)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)關(guān)的合同決決策項(xiàng)目管理計(jì)計(jì)劃2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)評(píng)估考慮發(fā)生的的可能性高：發(fā)生可可能性大于于60%中：發(fā)生可可能性介于于30%與與60%之之間低：發(fā)生可可能性小于于30%考慮如果發(fā)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)對(duì)項(xiàng)目的影影響高中低2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃（客客戶考察案案例）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)冊(cè)2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)矩陣每一風(fēng)險(xiǎn)按按其發(fā)生概概率及發(fā)生生所造成的的影響評(píng)價(jià)價(jià)級(jí)別矩陣中所示示組織規(guī)定定的低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、中等風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的臨界界值確定了了風(fēng)險(xiǎn)的得得分2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃規(guī)避（Avoidance）改變項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃，以排排除風(fēng)險(xiǎn)或或條件，使使項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)不受影響響轉(zhuǎn)移（Transference）設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的后果連連同應(yīng)對(duì)的的責(zé)任轉(zhuǎn)移移到第三方方減輕（Mitigation）設(shè)法把不利利的風(fēng)險(xiǎn)事事件的概率率或后果降降低到一個(gè)個(gè)可以接受受的臨界值值接受（Acceptance）該策略可以以分為主動(dòng)動(dòng)或被動(dòng)方方式2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)劃（客客戶考察案案例）風(fēng)險(xiǎn)管理表表2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.6溝通通計(jì)劃四個(gè)適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間年季度月周日隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔⑾⒊晒繕?biāo)里程碑資源效率質(zhì)量技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞绞娇陬^書面非語言溝通工具：：郵件、傳傳真、面對(duì)對(duì)面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦嬉娓上等隧?xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.6溝通通計(jì)劃溝通對(duì)象分分析分析利益干干系人對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的興趣趣及影響程程度針對(duì)每個(gè)利利益干系人人制定溝通通計(jì)劃表溝通大原則則目標(biāo)明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃2.6溝通通計(jì)劃（客客戶考察案案例）溝通計(jì)劃表表2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃TOP3計(jì)劃階段關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)明確項(xiàng)目范范圍全面的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識(shí)別各關(guān)鍵干系系人的識(shí)別別與溝通計(jì)計(jì)劃計(jì)劃階段常常見問題對(duì)工作任務(wù)務(wù)的分解不不充分風(fēng)險(xiǎn)防范意意識(shí)不強(qiáng)及及沒有溝通通計(jì)劃計(jì)劃通常由由個(gè)人制定定，沒有在在項(xiàng)目組達(dá)達(dá)成共識(shí)2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃階段回回顧輸入2.1工作任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目目組成員表表1.2策劃劃報(bào)告/任任務(wù)書方法、工具具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：：三點(diǎn)法、、專家法成本估算：：系統(tǒng)圖、、專家法、、類別估算算、參數(shù)成成本進(jìn)度計(jì)劃：：甘特圖、、里程碑圖圖、關(guān)鍵路路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表表（模板））05風(fēng)險(xiǎn)管理表表（模板））06溝通計(jì)劃表表（模板））2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.0執(zhí)執(zhí)行與監(jiān)控控階段輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管管理表輸出2.1工作任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要（模板板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告（模板板）09項(xiàng)目變更管管理表（模模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理3.1溝通通項(xiàng)目內(nèi)的溝溝通項(xiàng)目成員主主要的溝通通需求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)成員進(jìn)度匯匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)會(huì)及時(shí)、公開開、恰到好好處溝通要點(diǎn)項(xiàng)目成員對(duì)對(duì)目標(biāo)達(dá)成成共識(shí)項(xiàng)目溝通計(jì)計(jì)劃、規(guī)則則互相尊重主動(dòng)傾聽雙贏與高層、客客戶的溝通通和誰溝通？？為什么？？他們需要什什么信息？？詳盡程度、、頻度如何何？層次溝通目目標(biāo)是什么么？何種溝通方方式比較好好？3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理溝通管理3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理有效會(huì)議的的關(guān)鍵會(huì)前評(píng)估會(huì)議的的必要性設(shè)計(jì)會(huì)議的的預(yù)期目標(biāo)標(biāo)確定需要參參加的最少少人數(shù)選擇會(huì)議地地點(diǎn)和拘役役方式必要時(shí)會(huì)前前和關(guān)鍵與與會(huì)者溝通通會(huì)中做好準(zhǔn)備，，按時(shí)開始始首先點(diǎn)明會(huì)會(huì)議的目的的和議程每位與會(huì)者者都有發(fā)言言的機(jī)會(huì)對(duì)會(huì)議內(nèi)容容進(jìn)行總結(jié)結(jié)會(huì)后會(huì)后會(huì)議紀(jì)紀(jì)要給每位位與會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)產(chǎn)生明確的的決定所有決定必必須付諸行行動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理3.2項(xiàng)目目監(jiān)控監(jiān)控要點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的任任務(wù)與項(xiàng)目里程程碑有關(guān)的的進(jìn)展使用的資源源和費(fèi)用人員的表現(xiàn)現(xiàn)方法與工具具應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃表表建立項(xiàng)目基基線召集會(huì)議觀察/檢查查跟蹤行動(dòng)計(jì)計(jì)劃定期反饋及及報(bào)告進(jìn)展報(bào)告（（甘特圖、、里程碑趨趨勢(shì)圖）狀態(tài)報(bào)告階段結(jié)束/月度評(píng)估估報(bào)告3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理3.3變更更管理變更源頭項(xiàng)目委托人人：不斷斷變化的想想法與欲望望項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：：成員技能能與團(tuán)隊(duì)沖沖突項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)級(jí)：市場(chǎng)場(chǎng)變化/資源變化化/其他項(xiàng)項(xiàng)目影響其他：法規(guī)規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項(xiàng)嚴(yán)密策劃達(dá)成最大的的一致重新審批計(jì)計(jì)劃充分共享信信息平滑過渡、、減少波動(dòng)動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申申請(qǐng)申請(qǐng)影響分分析評(píng)審分析結(jié)結(jié)果批準(zhǔn)變更實(shí)施變更并并跟蹤NY項(xiàng)目進(jìn)度變變更較為常常見應(yīng)對(duì)思路更多的人更強(qiáng)的人更多的時(shí)間間改進(jìn)工作方方法和工具具縮小項(xiàng)目范范圍或降低低質(zhì)量要求求3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理變更管理（（客戶考察察案例）執(zhí)行與監(jiān)控控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階階段關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)根據(jù)溝通計(jì)計(jì)劃，與項(xiàng)項(xiàng)目干系人人進(jìn)行良好好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)進(jìn)度，及時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)解決決問題重點(diǎn)跟蹤監(jiān)監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)任務(wù)，并并采取有效效的防范措措施執(zhí)行監(jiān)控階階段常見問問題需求變更管管理不善，，導(dǎo)致變更更頻繁，項(xiàng)項(xiàng)目組運(yùn)作作混亂跨部門項(xiàng)目目組成員的的績效考核核與激勵(lì)機(jī)機(jī)制不完善善項(xiàng)目組的溝溝通和跨部部門協(xié)作難難度比較大大3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理執(zhí)行與監(jiān)控控階段回顧顧輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管管理表輸出2.1工作任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要（模板板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告（模板板）09項(xiàng)目變更管管理表（模模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理4.0收收尾階段輸入4.1項(xiàng)目評(píng)估報(bào)報(bào)告4.2項(xiàng)目總結(jié)表表輸出3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管管理表方法、工具具項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)驗(yàn)收要素10項(xiàng)目總總結(jié)表（模模板）2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)4.1評(píng)估與驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔4.1評(píng)估估與驗(yàn)收財(cái)務(wù)角度投資回報(bào)率率概預(yù)核決四四算時(shí)間角度按期交付能能力產(chǎn)出性能角角度輸出性能客戶感知人力資源角角度團(tuán)隊(duì)精神有效激勵(lì)進(jìn)步程度環(huán)境角度外部因素對(duì)對(duì)項(xiàng)目的影影響項(xiàng)目計(jì)劃角角度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率率適當(dāng)?shù)墓芾砝砑夹g(shù)的使使用項(xiàng)目控制角角度項(xiàng)目控制對(duì)對(duì)后續(xù)項(xiàng)目目借鑒4.1評(píng)估與驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔4.2項(xiàng)目目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)會(huì)項(xiàng)目總結(jié)表表4.1評(píng)估與驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)（（客客戶戶考考察察案案例例））4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔4.3文文件件歸歸檔檔2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動(dòng)動(dòng)所屬屬階階段段歸檔檔文文件件WBS圖表表、、甘甘特特圖圖、、溝溝通通計(jì)計(jì)劃劃、、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃、、綜綜合合計(jì)計(jì)劃劃階段段進(jìn)進(jìn)展展報(bào)報(bào)告告、、項(xiàng)項(xiàng)目目會(huì)會(huì)議議紀(jì)紀(jì)要要、、變變更更申申請(qǐng)請(qǐng)表表項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估驗(yàn)驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告、、項(xiàng)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)報(bào)報(bào)告告、、項(xiàng)項(xiàng)目目交交付付件件相相關(guān)關(guān)文文檔檔項(xiàng)目目組組任任命命、、項(xiàng)項(xiàng)目目策策劃劃報(bào)報(bào)告告/任務(wù)務(wù)書書項(xiàng)目目收收尾尾TOP3收尾尾階階段段關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)順利利完完成成項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估和和驗(yàn)驗(yàn)收收成功功和和失失敗敗的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總總結(jié)結(jié)完整整的的項(xiàng)項(xiàng)目目信信息息歸歸檔檔收尾尾階階段段常常見見問問題題經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、、教教訓(xùn)訓(xùn)的的總總結(jié)結(jié)和和傳傳承承做做得得不不夠夠項(xiàng)目目組組成成員員對(duì)對(duì)文文檔檔的的重重要要性性認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)不不足足項(xiàng)目目的的移移交交（（尤尤其其在在跨跨部部門門情情況況下下））不不平平滑滑4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔收尾尾階階段段回回顧顧輸入入4.1項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估報(bào)報(bào)告告4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)表表輸出出3.1項(xiàng)目目會(huì)會(huì)議議紀(jì)紀(jì)要要3.2項(xiàng)目目狀狀態(tài)態(tài)報(bào)報(bào)告告3.3項(xiàng)目目變變更更管管理理表表方法法、、工工具具項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估驗(yàn)驗(yàn)收收要要素素10項(xiàng)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)表表（（模模板板））2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動(dòng)動(dòng)4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔項(xiàng)目目管管理理過過程程匯匯總總表表項(xiàng)目目管管理