11a11aScorecard是一種「成績單」的概念，將平時(shí)的表現(xiàn)以量化的方式結(jié)算成績的表單稱之；也有人稱為回報(bào)卡(ReportCard)。22aScorecard是一種「成績單」的概念，將平時(shí)的表現(xiàn)以量化因?yàn)槿绻t(yī)院只說不做，或是醫(yī)院說做不能合一，則無法達(dá)到運(yùn)營要求。在基于：「將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」的要求下，管理專家才提出了BSC的概念。33a33a4愿景BSC目標(biāo)管理績效管理從愿景到績效管理戰(zhàn)略一以貫之4a4愿景BSC目標(biāo)管理績效管理從戰(zhàn)略一以貫之4a平衡外部衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過去成果指標(biāo)和未來績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)平衡客觀成就指標(biāo)與主觀成就指標(biāo)平衡短期指標(biāo)與長期指標(biāo)55a平衡外部衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)55a1.從達(dá)成共識(shí)來厘清戰(zhàn)略2.在不同科室間溝通全院戰(zhàn)略3.將科室及個(gè)人目標(biāo)與年度預(yù)算相鏈接4.將戰(zhàn)略及長期目標(biāo)與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)各種戰(zhàn)略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略性績效評(píng)估7.從回饋與學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略66a1.從達(dá)成共識(shí)來厘清戰(zhàn)略66a

7a7a財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長維度內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略8a財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略8a醫(yī)院愿景財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度9a醫(yī)院愿景財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度9a愿景戰(zhàn)略KPI未來陳述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管理10a愿景戰(zhàn)略KPI未來陳述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管11BSC的發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策組織計(jì)劃預(yù)算規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)各種績效

偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制回饋11a11BSC的發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理模式外部環(huán)境偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)12（二）平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡績效量度戰(zhàn)略執(zhí)行成果與評(píng)估回饋與校正平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行與績效評(píng)估的工具形成轉(zhuǎn)換12a12（二）平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景&戰(zhàn)略“如何向利害關(guān)系人呈現(xiàn)我們在財(cái)務(wù)方面的成績?""我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足利害關(guān)系人與顧客的需求?"顧客維度目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)畫13a平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景“如何向利害關(guān)系人呈透過四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，共同考核一個(gè)醫(yī)院的績效?？杀苊鉅奚承┚S度的績效，以達(dá)到某一特定維度的績效。依照醫(yī)院的特性不同，可以增刪維度，或調(diào)整維度的順序1414a透過四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與15(一)衡量戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-115a15(一)衡量戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡16(二)顧客維度當(dāng)醫(yī)院確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之后，平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)量度供醫(yī)院使用。1.概況性量度（核心量度）市場占有率病人獲利率初診病人率病人忠誠度病人滿意度BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-216a16(二)顧客維度當(dāng)醫(yī)院確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之后，平衡計(jì)分172.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值服務(wù)的屬性形象人際關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格質(zhì)量=++BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-217a172.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主18(三)醫(yī)院內(nèi)部流程維度平衡計(jì)分卡依醫(yī)院內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，來展開此維度的戰(zhàn)略主題。通則性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)病人需求辨別病人設(shè)計(jì)服務(wù)型塑服務(wù)提供服務(wù)服務(wù)病人滿足病人需求創(chuàng)新流程科室流程售后服務(wù)流程

醫(yī)院流程：設(shè)計(jì)服務(wù)、開發(fā)服務(wù)科室流程：提供服務(wù)、營銷服務(wù)、售后服務(wù)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-318a18(三)醫(yī)院內(nèi)部流程維度平衡計(jì)分卡依醫(yī)院內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，19(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-419a19(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與20財(cái)務(wù)維度病人維度開創(chuàng)公關(guān)優(yōu)勢病人關(guān)系內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出戰(zhàn)略性管理增加病人價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好組織公民作業(yè)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢生產(chǎn)力提升20a20財(cái)務(wù)維度病人維度開創(chuàng)病人關(guān)系內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略21BSC～量度與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兡軌蛘_的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個(gè)原則可使醫(yī)院的平衡計(jì)份卡與它的戰(zhàn)略連成一體：1.因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動(dòng)因素

核心量度：落后指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財(cái)務(wù)連結(jié)

保留對(duì)成果的強(qiáng)列要求，尤其是資本運(yùn)用報(bào)酬或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值之類的財(cái)務(wù)目標(biāo)。21a21BSC～量度與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自戰(zhàn)略成果量度（落后指標(biāo)，laggingindicators）績效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo),leadingindicators）?22先看到領(lǐng)先指標(biāo)，才會(huì)運(yùn)用落后指標(biāo)22a戰(zhàn)略成果量度（落后指標(biāo)，laggingindicators描述戰(zhàn)略—平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖增進(jìn)利害關(guān)系人價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略建立特殊價(jià)值增加病人價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增進(jìn)資產(chǎn)利用率新收入來源病人獲利率單位成本資產(chǎn)利用率員工價(jià)值

資本投資報(bào)酬率病人親近服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)病人爭取病人維持顧客滿意建立特許權(quán)價(jià)值(創(chuàng)新流程)增加病人價(jià)值(病人管理流程)達(dá)到運(yùn)營上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良醫(yī)院公民(管制與環(huán)保流程)受激勵(lì)及培訓(xùn)的勞動(dòng)力戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與成長維度23a描述戰(zhàn)略—平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖增進(jìn)利害關(guān)系人價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機(jī)藥品硬度不夠均一度不夠藥品彈跳系數(shù)高過篩不仔細(xì)軟膠囊膨脹系數(shù)過大儲(chǔ)存設(shè)施不適宜人員流動(dòng)大加錯(cuò)藥熟練度不高在崗率不高藥品串包后臺(tái)數(shù)據(jù)冗余反應(yīng)遲緩信息錯(cuò)報(bào)內(nèi)部溫度高人員培訓(xùn)不足環(huán)境雜亂未按規(guī)范流程使用擺藥機(jī)擺藥機(jī)使用指導(dǎo)不足藥盒磨損高通道粉塵多字典維護(hù)不及時(shí)接口設(shè)計(jì)有漏洞死機(jī)、卡頓微生物指標(biāo)超限解析自動(dòng)擺藥差錯(cuò)魚骨圖分析表示圈員圈出要因造成自動(dòng)擺藥差錯(cuò)發(fā)生的原因通道有異物藥品擺放雜亂藥品儲(chǔ)存不規(guī)范藥品彈跳系數(shù)高濕度偏高無專用除濕設(shè)備注：圈員采用評(píng)分法評(píng)分，根據(jù)80/20法則選出要因24a藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機(jī)藥品硬均有因果關(guān)系可以量化可以精簡成指標(biāo)2525a有因果關(guān)系2525aKPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors2626aKPI:KeyPerformanceIndicators流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款或存貨周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如凈值報(bào)酬率）2727a流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）2727a時(shí)間－對(duì)病患要求的回應(yīng)時(shí)間質(zhì)量－有形物品及無形服務(wù)之可接受性價(jià)格－同時(shí)考慮采購及服務(wù)成本2828a時(shí)間－對(duì)病患要求的回應(yīng)時(shí)間2828a創(chuàng)新辨別市場(主要及次要服務(wù)區(qū))創(chuàng)造服務(wù)(不同而有魅力的服務(wù)方式)營運(yùn)提供醫(yī)療的服務(wù)輔助醫(yī)療的支持服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)出院病人全天候服務(wù)2929a創(chuàng)新2929a成本質(zhì)量時(shí)間3030a成本3030a以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本3131a以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本3131a良率重做率(如蛀牙填補(bǔ))退貨率(如醫(yī)保剔退不付錢的申報(bào)資料)每百萬產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)3232a良率3232a讓患者久候提供錯(cuò)誤訊息發(fā)生不安全事件不能滿足患者的要求溝通不良不尊重患者或其親友拒絕或耽擱患者使用服務(wù)3333a讓患者久候3333a衡量JIT服務(wù)流程尺度為制造周期效能(ProcessingCycleEffectiveness,PCE)PCE＝服務(wù)時(shí)間／規(guī)劃時(shí)間∵規(guī)劃時(shí)間＝服務(wù)時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間∴PCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？3434a衡量JIT服務(wù)流程尺度為制造周期效能(Processin員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵(lì)、授權(quán)與配合度3535a員工的能力3535a員工滿意度36員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果36a員工滿意度36員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果36a3737a3737a38戰(zhàn)略性的結(jié)果將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望的過程使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的方法與計(jì)劃平衡計(jì)分卡執(zhí)行和焦點(diǎn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)畫我們需要如何做個(gè)人的目標(biāo)我需要如何做進(jìn)取的員工愉悅的病人有效的流程滿意的利潤戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略的演繹因果38a38戰(zhàn)略性的結(jié)果將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望的過程使命核心價(jià)值愿景建立因果關(guān)系績效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)以診斷性量度制衡戰(zhàn)略性量度避免局部優(yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：醫(yī)師的獎(jiǎng)金有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限3939a建立因果關(guān)系3939a制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向分配資源界定科室與個(gè)人的目標(biāo)與方向提供回饋4040a制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向4040a愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動(dòng)戰(zhàn)略未能銜接科室及個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略未能銜接長短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長期）回饋4141a愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動(dòng)4141a溝通與培訓(xùn)計(jì)劃員工、管理階層、利害關(guān)系人目標(biāo)制定計(jì)劃目標(biāo)管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)4242a溝通與培訓(xùn)計(jì)劃4242a43界定目標(biāo)環(huán)境分析分析醫(yī)院與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定優(yōu)勢與劣勢重新評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)估SWOT及五力分析43a43界定目標(biāo)環(huán)境分析醫(yī)院與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定44顧客分析產(chǎn)業(yè)分析大環(huán)境分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析組織分析成本分析產(chǎn)品組合分析財(cái)務(wù)分析外部環(huán)境分析五力分析戰(zhàn)略形成交叉分析44a44顧客分析產(chǎn)業(yè)分析大環(huán)境分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析45a45a46長期資產(chǎn)價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴(kuò)張收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化病患價(jià)值服務(wù)特性關(guān)系形象病人價(jià)值主張法規(guī)與社會(huì)流程改善社區(qū)與環(huán)境的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造新服務(wù)的流程病患管理流程強(qiáng)化病患價(jià)值的流程運(yùn)營管理流程服務(wù)的流程人力資本信息資本機(jī)構(gòu)資本技巧/訓(xùn)練/知識(shí)系統(tǒng)/信息庫/網(wǎng)絡(luò)文化/整合/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性工作族群略性信息科技組合組織變革時(shí)間表創(chuàng)造連結(jié)創(chuàng)造齊備程度整合戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長46a46長期資產(chǎn)價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率47F11服務(wù)性商品利潤成長72小時(shí)電訪顧客滿意度客服中心建置進(jìn)度訓(xùn)練時(shí)數(shù)及成績衡量指標(biāo)IF-THEN分析檢視其因果關(guān)系F11服務(wù)利潤成長C11專業(yè)病人服務(wù)中心IP11協(xié)助病人中心建置與流程管理L11關(guān)系營銷能力程序化系統(tǒng)流程管理、市場分析能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標(biāo)財(cái)務(wù)面病人面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)成長面編碼原則:Ex:F11F代表財(cái)面第1個(gè)1代表第一個(gè)戰(zhàn)略議題第2個(gè)1代表第一個(gè)議題內(nèi)的第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)三小時(shí)內(nèi)問題解決比率24小時(shí)解決顧客抱怨?jié)M意度對(duì)照標(biāo)竿醫(yī)院的現(xiàn)況47a47F1172小時(shí)電訪顧客滿意度客服中心建置進(jìn)度訓(xùn)練時(shí)數(shù)及成48列舉現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃描繪行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除無戰(zhàn)略意涵的行動(dòng)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃為戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃排列優(yōu)先次序48a48列舉現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃描繪行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除無49行動(dòng)計(jì)劃(方案)之描述49a49行動(dòng)計(jì)劃(方案)之描述49a50SWOT&五力分析平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略因果

IfThen描述戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃日常營運(yùn)流程高階戰(zhàn)略管理會(huì)議訂出行動(dòng)計(jì)畫優(yōu)先級(jí)分配預(yù)算以執(zhí)行績效評(píng)估激勵(lì)獎(jiǎng)酬因果關(guān)系假設(shè)測試.

實(shí)施成效檢討差異分析前提假設(shè)測試分析結(jié)果重新思考戰(zhàn)略形成修正平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略形成系統(tǒng)戰(zhàn)略具體行動(dòng)化系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與回饋系統(tǒng)行動(dòng)計(jì)畫指標(biāo)戰(zhàn)略議題及目標(biāo)維度50a50SWOT&五力分析平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略因果戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃日51績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣的話)績效指標(biāo)儀表績效管理報(bào)表績效指標(biāo)儀表績效多維分析KPI值成效各服務(wù)達(dá)成狀況51a51績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣的話)績效指標(biāo)儀表績效管理報(bào)設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）選定縮小落差的行動(dòng)計(jì)劃選定具有綜效的行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合年度資源分配與預(yù)算5252a設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）5252a53財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額毛利費(fèi)用下降率病人滿意度病人預(yù)約率新病人數(shù)新服務(wù)開發(fā)數(shù)質(zhì)量效率員工滿意度員工留任率新技術(shù)導(dǎo)入ROIROA…..40%15~20%25%15~20%53a53財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額病人滿意1.描述過去勢態(tài)(前年執(zhí)行環(huán)境分析)2.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成水平(前年KPI達(dá)成情況)4.研究變化(經(jīng)驗(yàn)曲線與季節(jié)指數(shù))3.找出前提(前年績差原因探討)5.描述未來戰(zhàn)略勢態(tài)(今年目標(biāo)設(shè)立)6.檢驗(yàn)各計(jì)畫目標(biāo)組合滿足程度(草擬行動(dòng)計(jì)畫)8.驗(yàn)證前提(戰(zhàn)略議題)7.找出各計(jì)畫前提(行動(dòng)計(jì)畫達(dá)成影響分析)9.選擇戰(zhàn)略計(jì)畫(擬定KPI指標(biāo))10.規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃(規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略之行動(dòng)計(jì)畫)PDCA戰(zhàn)略地圖~反省回顧之范圍~經(jīng)驗(yàn)曲線SWOT分析找出問題點(diǎn)54a1.描述過去勢態(tài)2.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成水平4.研究變化3.找出前提有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型醫(yī)院）共享的戰(zhàn)略框架具備回饋的流程團(tuán)隊(duì)式解決問題的流程5555a有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型醫(yī)院）5555aMontefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院Mayo診所5656aMontefiore醫(yī)院5656aMontefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡營運(yùn)(由內(nèi)向外看)財(cái)務(wù)市場占有率工作伙伴調(diào)查設(shè)備實(shí)際年限/可用年限新計(jì)劃之收入百分比MDs(醫(yī)療科室)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)病人(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(展望未來)財(cái)務(wù)(回顧過去)滿意度分?jǐn)?shù)服務(wù)調(diào)查分?jǐn)?shù)抱怨數(shù)/贊揚(yáng)數(shù)初診前的等待時(shí)間住院天數(shù)合理的占床率實(shí)際/預(yù)計(jì)利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護(hù)計(jì)劃的病患比例病人滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每科室服務(wù)的收入每科室服務(wù)的成本服務(wù)的數(shù)量我們有動(dòng)能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達(dá)成目標(biāo)?Montefiore醫(yī)院57aMontefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡營運(yùn)財(cái)務(wù)市場占有率病人DukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程科研、培訓(xùn)、帶教病人財(cái)務(wù)使命激勵(lì)計(jì)劃-知曉程度-導(dǎo)入成果戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫-可得性-使用率等候時(shí)間掛號(hào)收費(fèi)品質(zhì)感染率血液污染率診療通道的使用(前10名)生產(chǎn)力住院日數(shù)再度就診率每日員工數(shù)/住院人數(shù)營運(yùn)邊際利潤貢獻(xiàn)率每個(gè)個(gè)案的成本新生兒照護(hù)收入病人滿意度%推薦度%父母清楚醫(yī)療計(jì)劃的%實(shí)時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況主治醫(yī)師溝通的滿意度%父母可以認(rèn)出醫(yī)院醫(yī)生的%提供給病患、家庭、主治醫(yī)師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動(dòng)58aDukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程科研、培訓(xùn)DukeChildren醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施后之比較表59aDukeChildren醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施后之比較Mayo診所之愿景、主要價(jià)值與核心醫(yī)院原則60aMayo診所之愿景、主要價(jià)值與核心醫(yī)院原則60a61a61a公立醫(yī)院衛(wèi)生福利部立醫(yī)院三個(gè)退伍軍人(榮民)總醫(yī)院臺(tái)北市立聯(lián)合醫(yī)院教會(huì)或是財(cái)團(tuán)醫(yī)院基督教馬偕醫(yī)院、嘉義基督教醫(yī)院長庚醫(yī)院、臺(tái)中澄清醫(yī)院、梧棲童綜合醫(yī)院臺(tái)北市萬芳醫(yī)院其他醫(yī)院………6262a公立醫(yī)院6262a戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)活動(dòng)范圍跨越整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)新營運(yùn)營銷經(jīng)銷銷售服務(wù)6363a戰(zhàn)略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit有自己的產(chǎn)品(服務(wù))和顧客自己的營銷通路自己的生產(chǎn)設(shè)施一個(gè)定義完整的戰(zhàn)略例如：急診部、護(hù)理院、健檢中心6464a有自己的產(chǎn)品(服務(wù))和顧客6464aSBU通常是醫(yī)療科室或功能科室，但是一定要有自己的計(jì)分卡嗎？是！但是要視有自己獨(dú)立的使命、戰(zhàn)略或病人而定優(yōu)先級(jí)。6565aSBU通常是醫(yī)療科室或功能科室，但是一定要有自己的計(jì)分卡嗎？66661.條件：醫(yī)院的資深行政主管，可由二至三人組成2.任務(wù)：a.負(fù)責(zé)BSC的設(shè)計(jì)和發(fā)展b.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成明確可衡量的目標(biāo)c.統(tǒng)籌會(huì)議日程d.訪問資深經(jīng)理人e.確保文件與數(shù)據(jù)的獲得f.必要時(shí)解決團(tuán)隊(duì)沖突6767a1.條件：醫(yī)院的資深行政主管，可由二至三人組成6767a1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)2.任務(wù)：a.支持BSCb.提供對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的意見c.參與會(huì)議討論6868a1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)6868a1.界定衡量結(jié)構(gòu)2.建立對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)3.挑選及設(shè)計(jì)成果量度4.制定行動(dòng)計(jì)劃6969a1.界定衡量結(jié)構(gòu)6969a70預(yù)定進(jìn)度（先決條件：愿景與戰(zhàn)略已確定）至少三個(gè)月！70a70預(yù)定進(jìn)度（先決條件：愿景與戰(zhàn)略已確定）70a71a71a72a72a醫(yī)院戰(zhàn)略地圖73a醫(yī)院戰(zhàn)略地圖73a醫(yī)院急診部戰(zhàn)略地圖74a醫(yī)院急診部戰(zhàn)略地圖74a財(cái)務(wù)維度病人滿意度維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與成長維度75a財(cái)務(wù)維度75a取得數(shù)據(jù)方式如下一、相關(guān)文件收集二、檔案紀(jì)錄分析三、現(xiàn)場調(diào)研四、急診部公布指標(biāo)數(shù)值統(tǒng)計(jì)76a取得數(shù)據(jù)方式如下76a77a77a78a78a79a79a80a80a81a81a82a82a財(cái)務(wù)維度:正向的成長內(nèi)部流程維度:除了降低急診暫留人數(shù)沒辦法達(dá)到效果外，其他整體上對(duì)于提高營運(yùn)效率與質(zhì)量都有達(dá)到相當(dāng)?shù)男Ч∪司S度:滿意度逐年上升學(xué)習(xí)與成長維度:內(nèi)部員工的研究數(shù)量大幅提升83a財(cái)務(wù)維度:正向的成長83a平衡計(jì)分卡是把戰(zhàn)略落實(shí)的工具之一，要充分的發(fā)揮全院的執(zhí)行力，才能讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮它的作用。BSC并非萬能，但是也是一個(gè)可以用來認(rèn)識(shí)本院不足的管理工具。BSC的實(shí)施以SBU優(yōu)先，然后再推廣到全院。8484a平衡計(jì)分卡是把戰(zhàn)略落實(shí)的工具之一，要充分的發(fā)揮全院的執(zhí)行力，85謝謝聆聽敬請(qǐng)指教錢慶文email:y1381000286885a85謝謝聆聽85a8686a11aScorecard是一種「成績單」的概念，將平時(shí)的表現(xiàn)以量化的方式結(jié)算成績的表單稱之；也有人稱為回報(bào)卡(ReportCard)。8787aScorecard是一種「成績單」的概念，將平時(shí)的表現(xiàn)以量化因?yàn)槿绻t(yī)院只說不做，或是醫(yī)院說做不能合一，則無法達(dá)到運(yùn)營要求。在基于：「將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」的要求下，管理專家才提出了BSC的概念。8888a33a89愿景BSC目標(biāo)管理績效管理從愿景到績效管理戰(zhàn)略一以貫之89a4愿景BSC目標(biāo)管理績效管理從戰(zhàn)略一以貫之4a平衡外部衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過去成果指標(biāo)和未來績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)平衡客觀成就指標(biāo)與主觀成就指標(biāo)平衡短期指標(biāo)與長期指標(biāo)9090a平衡外部衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)55a1.從達(dá)成共識(shí)來厘清戰(zhàn)略2.在不同科室間溝通全院戰(zhàn)略3.將科室及個(gè)人目標(biāo)與年度預(yù)算相鏈接4.將戰(zhàn)略及長期目標(biāo)與年度預(yù)算鏈接5.辨別并連結(jié)各種戰(zhàn)略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略性績效評(píng)估7.從回饋與學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略9191a1.從達(dá)成共識(shí)來厘清戰(zhàn)略66a

92a7a財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長維度內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略93a財(cái)務(wù)維度顧客維度學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程維度愿景與戰(zhàn)略8a醫(yī)院愿景財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度94a醫(yī)院愿景財(cái)務(wù)維度顧客維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)與成長維度9a愿景戰(zhàn)略KPI未來陳述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管理95a愿景戰(zhàn)略KPI未來陳述戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量醫(yī)院方向戰(zhàn)略管理績效管96BSC的發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理模式外部環(huán)境總體環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源任務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略政策組織計(jì)劃預(yù)算規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)各種績效

偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制回饋96a11BSC的發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理模式外部環(huán)境偵察環(huán)境形成戰(zhàn)略執(zhí)97（二）平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡績效量度戰(zhàn)略執(zhí)行成果與評(píng)估回饋與校正平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理執(zhí)行與績效評(píng)估的工具形成轉(zhuǎn)換97a12（二）平衡計(jì)分卡出現(xiàn)后在戰(zhàn)略管理中扮演的角色愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景&戰(zhàn)略“如何向利害關(guān)系人呈現(xiàn)我們在財(cái)務(wù)方面的成績?""我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的愿景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足利害關(guān)系人與顧客的需求?"顧客維度目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)畫98a平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之框架愿景“如何向利害關(guān)系人呈透過四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，共同考核一個(gè)醫(yī)院的績效?？杀苊鉅奚承┚S度的績效，以達(dá)到某一特定維度的績效。依照醫(yī)院的特性不同，可以增刪維度，或調(diào)整維度的順序9999a透過四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客(主要是病人)、醫(yī)院內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與100(一)衡量戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-1100a15(一)衡量戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)主題BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡101(二)顧客維度當(dāng)醫(yī)院確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之后，平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)量度供醫(yī)院使用。1.概況性量度（核心量度）市場占有率病人獲利率初診病人率病人忠誠度病人滿意度BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-2101a16(二)顧客維度當(dāng)醫(yī)院確認(rèn)目標(biāo)顧客及市場區(qū)隔之后，平衡計(jì)分1022.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主張）價(jià)值服務(wù)的屬性形象人際關(guān)系功能時(shí)間價(jià)格質(zhì)量=++BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-2102a172.代表病人(顧客)成果的績效驅(qū)動(dòng)因素（衡量顧客價(jià)值的主103(三)醫(yī)院內(nèi)部流程維度平衡計(jì)分卡依醫(yī)院內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，來展開此維度的戰(zhàn)略主題。通則性價(jià)值鏈模式認(rèn)識(shí)病人需求辨別病人設(shè)計(jì)服務(wù)型塑服務(wù)提供服務(wù)服務(wù)病人滿足病人需求創(chuàng)新流程科室流程售后服務(wù)流程

醫(yī)院流程：設(shè)計(jì)服務(wù)、開發(fā)服務(wù)科室流程：提供服務(wù)、營銷服務(wù)、售后服務(wù)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-3103a18(三)醫(yī)院內(nèi)部流程維度平衡計(jì)分卡依醫(yī)院內(nèi)部流程的價(jià)值鏈，104(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與衡量-4104a19(四)學(xué)習(xí)與成長的衡量架構(gòu)BSC四個(gè)維度戰(zhàn)略主題的展開與105財(cái)務(wù)維度病人維度開創(chuàng)公關(guān)優(yōu)勢病人關(guān)系內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出戰(zhàn)略性管理增加病人價(jià)值建立作業(yè)優(yōu)勢成為良好組織公民作業(yè)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢生產(chǎn)力提升105a20財(cái)務(wù)維度病人維度開創(chuàng)病人關(guān)系內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長收入成長戰(zhàn)略106BSC～量度與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自然能夠架輕就熟的執(zhí)行戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兡軌蛘_的傳達(dá)目標(biāo)。下列三個(gè)原則可使醫(yī)院的平衡計(jì)份卡與它的戰(zhàn)略連成一體：1.因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一套關(guān)因與果的假設(shè)。2.績效驅(qū)動(dòng)因素

核心量度：落后指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因子：領(lǐng)先指標(biāo)3.與財(cái)務(wù)連結(jié)

保留對(duì)成果的強(qiáng)列要求，尤其是資本運(yùn)用報(bào)酬或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值之類的財(cái)務(wù)目標(biāo)。106a21BSC～量度與戰(zhàn)略的連結(jié)能夠把戰(zhàn)略融入衡量系統(tǒng)的醫(yī)院，自戰(zhàn)略成果量度（落后指標(biāo)，laggingindicators）績效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo),leadingindicators）?107先看到領(lǐng)先指標(biāo)，才會(huì)運(yùn)用落后指標(biāo)107a戰(zhàn)略成果量度（落后指標(biāo)，laggingindicators描述戰(zhàn)略—平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖增進(jìn)利害關(guān)系人價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略建立特殊價(jià)值增加病人價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增進(jìn)資產(chǎn)利用率新收入來源病人獲利率單位成本資產(chǎn)利用率員工價(jià)值

資本投資報(bào)酬率病人親近服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)病人爭取病人維持顧客滿意建立特許權(quán)價(jià)值(創(chuàng)新流程)增加病人價(jià)值(病人管理流程)達(dá)到運(yùn)營上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良醫(yī)院公民(管制與環(huán)保流程)受激勵(lì)及培訓(xùn)的勞動(dòng)力戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略性科技科研產(chǎn)出財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與成長維度108a描述戰(zhàn)略—平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖增進(jìn)利害關(guān)系人價(jià)值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機(jī)藥品硬度不夠均一度不夠藥品彈跳系數(shù)高過篩不仔細(xì)軟膠囊膨脹系數(shù)過大儲(chǔ)存設(shè)施不適宜人員流動(dòng)大加錯(cuò)藥熟練度不高在崗率不高藥品串包后臺(tái)數(shù)據(jù)冗余反應(yīng)遲緩信息錯(cuò)報(bào)內(nèi)部溫度高人員培訓(xùn)不足環(huán)境雜亂未按規(guī)范流程使用擺藥機(jī)擺藥機(jī)使用指導(dǎo)不足藥盒磨損高通道粉塵多字典維護(hù)不及時(shí)接口設(shè)計(jì)有漏洞死機(jī)、卡頓微生物指標(biāo)超限解析自動(dòng)擺藥差錯(cuò)魚骨圖分析表示圈員圈出要因造成自動(dòng)擺藥差錯(cuò)發(fā)生的原因通道有異物藥品擺放雜亂藥品儲(chǔ)存不規(guī)范藥品彈跳系數(shù)高濕度偏高無專用除濕設(shè)備注：圈員采用評(píng)分法評(píng)分，根據(jù)80/20法則選出要因109a藥品人員藥品破損藥品變質(zhì)藥師工程師電腦信息系統(tǒng)擺藥機(jī)藥品硬均有因果關(guān)系可以量化可以精簡成指標(biāo)110110a有因果關(guān)系2525aKPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors111111aKPI:KeyPerformanceIndicators流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款或存貨周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如凈值報(bào)酬率）112112a流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）2727a時(shí)間－對(duì)病患要求的回應(yīng)時(shí)間質(zhì)量－有形物品及無形服務(wù)之可接受性價(jià)格－同時(shí)考慮采購及服務(wù)成本113113a時(shí)間－對(duì)病患要求的回應(yīng)時(shí)間2828a創(chuàng)新辨別市場(主要及次要服務(wù)區(qū))創(chuàng)造服務(wù)(不同而有魅力的服務(wù)方式)營運(yùn)提供醫(yī)療的服務(wù)輔助醫(yī)療的支持服務(wù)售后服務(wù)服務(wù)出院病人全天候服務(wù)114114a創(chuàng)新2929a成本質(zhì)量時(shí)間115115a成本3030a以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本116116a以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本3131a良率重做率(如蛀牙填補(bǔ))退貨率(如醫(yī)保剔退不付錢的申報(bào)資料)每百萬產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)117117a良率3232a讓患者久候提供錯(cuò)誤訊息發(fā)生不安全事件不能滿足患者的要求溝通不良不尊重患者或其親友拒絕或耽擱患者使用服務(wù)118118a讓患者久候3333a衡量JIT服務(wù)流程尺度為制造周期效能(ProcessingCycleEffectiveness,PCE)PCE＝服務(wù)時(shí)間／規(guī)劃時(shí)間∵規(guī)劃時(shí)間＝服務(wù)時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間∴PCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？119119a衡量JIT服務(wù)流程尺度為制造周期效能(Processin員工的能力信息系統(tǒng)的能力激勵(lì)、授權(quán)與配合度120120a員工的能力3535a員工滿意度121員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果121a員工滿意度36員工生產(chǎn)力員工離職率員工工作成果36a122122a3737a123戰(zhàn)略性的結(jié)果將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望的過程使命我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的方法與計(jì)劃平衡計(jì)分卡執(zhí)行和焦點(diǎn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)畫我們需要如何做個(gè)人的目標(biāo)我需要如何做進(jìn)取的員工愉悅的病人有效的流程滿意的利潤戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略的演繹因果123a38戰(zhàn)略性的結(jié)果將醫(yī)院使命轉(zhuǎn)化為期望的過程使命核心價(jià)值愿景建立因果關(guān)系績效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)以診斷性量度制衡戰(zhàn)略性量度避免局部優(yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：醫(yī)師的獎(jiǎng)金有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限124124a建立因果關(guān)系3939a制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向分配資源界定科室與個(gè)人的目標(biāo)與方向提供回饋125125a制定及倡導(dǎo)醫(yī)院的戰(zhàn)略與方向4040a愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動(dòng)戰(zhàn)略未能銜接科室及個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略未能銜接長短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長期）回饋126126a愿景與戰(zhàn)略無法付諸行動(dòng)4141a溝通與培訓(xùn)計(jì)劃員工、管理階層、利害關(guān)系人目標(biāo)制定計(jì)劃目標(biāo)管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)127127a溝通與培訓(xùn)計(jì)劃4242a128界定目標(biāo)環(huán)境分析分析醫(yī)院與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定優(yōu)勢與劣勢重新評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果評(píng)估SWOT及五力分析128a43界定目標(biāo)環(huán)境分析醫(yī)院與資源界定機(jī)會(huì)與威脅界定129顧客分析產(chǎn)業(yè)分析大環(huán)境分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析組織分析成本分析產(chǎn)品組合分析財(cái)務(wù)分析外部環(huán)境分析五力分析戰(zhàn)略形成交叉分析129a44顧客分析產(chǎn)業(yè)分析大環(huán)境分析競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析績效分析130a45a131長期資產(chǎn)價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率擴(kuò)張收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化病患價(jià)值服務(wù)特性關(guān)系形象病人價(jià)值主張法規(guī)與社會(huì)流程改善社區(qū)與環(huán)境的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造新服務(wù)的流程病患管理流程強(qiáng)化病患價(jià)值的流程運(yùn)營管理流程服務(wù)的流程人力資本信息資本機(jī)構(gòu)資本技巧/訓(xùn)練/知識(shí)系統(tǒng)/信息庫/網(wǎng)絡(luò)文化/整合/領(lǐng)導(dǎo)/團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性工作族群略性信息科技組合組織變革時(shí)間表創(chuàng)造連結(jié)創(chuàng)造齊備程度整合戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部維度學(xué)習(xí)成長131a46長期資產(chǎn)價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略改善成本架構(gòu)增加資產(chǎn)利用率132F11服務(wù)性商品利潤成長72小時(shí)電訪顧客滿意度客服中心建置進(jìn)度訓(xùn)練時(shí)數(shù)及成績衡量指標(biāo)IF-THEN分析檢視其因果關(guān)系F11服務(wù)利潤成長C11專業(yè)病人服務(wù)中心IP11協(xié)助病人中心建置與流程管理L11關(guān)系營銷能力程序化系統(tǒng)流程管理、市場分析能力的培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標(biāo)財(cái)務(wù)面病人面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)成長面編碼原則:Ex:F11F代表財(cái)面第1個(gè)1代表第一個(gè)戰(zhàn)略議題第2個(gè)1代表第一個(gè)議題內(nèi)的第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)三小時(shí)內(nèi)問題解決比率24小時(shí)解決顧客抱怨?jié)M意度對(duì)照標(biāo)竿醫(yī)院的現(xiàn)況132a47F1172小時(shí)電訪顧客滿意度客服中心建置進(jìn)度訓(xùn)練時(shí)數(shù)及成133列舉現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃描繪行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除無戰(zhàn)略意涵的行動(dòng)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃為戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃排列優(yōu)先次序133a48列舉現(xiàn)有的行動(dòng)計(jì)劃描繪行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略性目標(biāo)的關(guān)系剔除無134行動(dòng)計(jì)劃(方案)之描述134a49行動(dòng)計(jì)劃(方案)之描述49a135SWOT&五力分析平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略因果

IfThen描述戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃日常營運(yùn)流程高階戰(zhàn)略管理會(huì)議訂出行動(dòng)計(jì)畫優(yōu)先級(jí)分配預(yù)算以執(zhí)行績效評(píng)估激勵(lì)獎(jiǎng)酬因果關(guān)系假設(shè)測試.

實(shí)施成效檢討差異分析前提假設(shè)測試分析結(jié)果重新思考戰(zhàn)略形成修正平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略形成系統(tǒng)戰(zhàn)略具體行動(dòng)化系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與回饋系統(tǒng)行動(dòng)計(jì)畫指標(biāo)戰(zhàn)略議題及目標(biāo)維度135a50SWOT&五力分析平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略因果戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃日136績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣的話)績效指標(biāo)儀表績效管理報(bào)表績效指標(biāo)儀表績效多維分析KPI值成效各服務(wù)達(dá)成狀況136a51績效分析(以顏色區(qū)分/說一樣的話)績效指標(biāo)儀表績效管理報(bào)設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）選定縮小落差的行動(dòng)計(jì)劃選定具有綜效的行動(dòng)計(jì)劃結(jié)合年度資源分配與預(yù)算137137a設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）5252a138財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額毛利費(fèi)用下降率病人滿意度病人預(yù)約率新病人數(shù)新服務(wù)開發(fā)數(shù)質(zhì)量效率員工滿意度員工留任率新技術(shù)導(dǎo)入ROIROA…..40%15~20%25%15~20%138a53財(cái)務(wù)維度病人維度內(nèi)部程序維度學(xué)習(xí)成長維度收入凈額病人滿意1.描述過去勢態(tài)(前年執(zhí)行環(huán)境分析)2.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成水平(前年KPI達(dá)成情況)4.研究變化(經(jīng)驗(yàn)曲線與季節(jié)指數(shù))3.找出前提(前年績差原因探討)5.描述未來戰(zhàn)略勢態(tài)(今年目標(biāo)設(shè)立)6.檢驗(yàn)各計(jì)畫目標(biāo)組合滿足程度(草擬行動(dòng)計(jì)畫)8.驗(yàn)證前提(戰(zhàn)略議題)7.找出各計(jì)畫前提(行動(dòng)計(jì)畫達(dá)成影響分析)9.選擇戰(zhàn)略計(jì)畫(擬定KPI指標(biāo))10.規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃(規(guī)劃落實(shí)戰(zhàn)略之行動(dòng)計(jì)畫)PDCA戰(zhàn)略地圖~反省回顧之范圍~經(jīng)驗(yàn)曲線SWOT分析找出問題點(diǎn)139a1.描述過去勢態(tài)2.檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)達(dá)成水平4.研究變化3.找出前提有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型醫(yī)院）共享的戰(zhàn)略框架具備回饋的流程團(tuán)隊(duì)式解決問題的流程140140a有效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型醫(yī)院）5555aMontefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院Mayo診所141141aMontefiore醫(yī)院5656aMontefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡營運(yùn)(由內(nèi)向外看)財(cái)務(wù)市場占有率工作伙伴調(diào)查設(shè)備實(shí)際年限/可用年限新計(jì)劃之收入百分比MDs(醫(yī)療科室)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)病人(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(展望未來)財(cái)務(wù)(回顧過去)滿意度分?jǐn)?shù)服務(wù)調(diào)查分?jǐn)?shù)抱怨數(shù)/贊揚(yáng)數(shù)初診前的等待時(shí)間住院天數(shù)合理的占床率實(shí)際/預(yù)計(jì)利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護(hù)計(jì)劃的病患比例病人滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每科室服務(wù)的收入每科室服務(wù)的成本服務(wù)的數(shù)量我們有動(dòng)能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達(dá)成目標(biāo)?Montefiore醫(yī)院142aMontefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡營運(yùn)財(cái)務(wù)市場占有率病人DukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程科研、培訓(xùn)、帶教病