集團地產(chǎn)設計管理與業(yè)務交流一、設計管理的范疇與定義1.1設計管理的范疇：設計管理是貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)始末的，針對設計成果的，兼顧任務管理、資源管理、進度管理、技術管理的系統(tǒng)化的管理工作。涉及房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。內容包括：從意向項目初判的跟蹤,到項目決策中對意向地塊的規(guī)劃研究分析和概念草案研究，從概念設計到施工圖設計，從施工現(xiàn)場的配合到營銷道具的制作,以至到后期客服的維修、整改的技術支持。

房地產(chǎn)開發(fā)中的設計管理作為房地產(chǎn)開發(fā)中操作管理的重要的組成部分，在所有標桿地產(chǎn)企業(yè)都處于被高度重視的地位，甚至決定了一個項目的成敗。

1.2設計管理的定義：契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，鎖定項目的經(jīng)營目標,在符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品策略指導下，通過有效的組織、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在產(chǎn)品制造過程中實施的涉及設計內容的管理。設計管理中的任務管理作為業(yè)主方的設計人員，區(qū)別于所聘請的設計顧問單位（設計院）中設計人員最大的一點是：前者是任務的制定者，而后者是任務的執(zhí)行者。1.3設計管理的目標：品質保證、進度控制、成本控制一、設計管理的范疇與定義設計管理不僅僅是管“設計院”！1.2.1設計管理中的任務管理好的設計管理并不是只是針對設計，而是要跳出設計來談設計，更多的參與到市場策劃、成本測算的工作中去，任務的編制才能有的放矢。1.2.2設計管理中的資源管理在資源管理中涉及到的就是如何委托設計單位，同時建立資源庫。要兼顧以下幾個原則：a.擅長原則b.成本和風險原則c.磨合原則d.技術優(yōu)先原則1.2.3設計管理中的進度管理設計成果的完成時間直接影響房地產(chǎn)開發(fā)中的報批、施工等下一步環(huán)節(jié)，因此要對總體的設計進行計劃、進度管理?？傮w設計計劃的編制應該是在保證各個專業(yè)設計時間基礎上，能夠將設計中各階段進行完畢，同時保證下一步設計成果需求部門的時間節(jié)點。務求詳盡，可操作性。一、設計管理的范疇與定義房地產(chǎn)企業(yè)的設計管理部門是把客戶對產(chǎn)品的需求轉化成設計的語言，對設計托單位提出設計思路和設計要求。我們做的是整合和管理好這么合作資源，定位好我們的角色而不是要取代他們的工作。一、設計管理的范疇與定義一、設計管理的范疇與定義設計公司、設計院地產(chǎn)公司設計部門房地產(chǎn)開發(fā)各個階段兩者工作的區(qū)別接受甲方方案設計任務書參與投資評審獲取土地，提出設計任務書概念規(guī)劃方案設計參與產(chǎn)品定位與策劃建筑方案深化設計負責設計管理擴初設計負責設計管理施工圖設計負責設計管理施工階段工地配合施工現(xiàn)場配合、銷售配合參與竣工驗收與資料備案參與入伙階段工作設計管理方面的區(qū)別作為服務方出現(xiàn)作為業(yè)主方（甲方）出現(xiàn)按照甲方的意圖做設計做產(chǎn)品直線操作（技術條線）多線操作注重專業(yè)度強調的是資源整合能力質量、進度、成本的平衡意識較弱強調質量、進度、成本的平衡1.4設計公司和地產(chǎn)公司設計部門的區(qū)別職能型設計管理模式：主要特征是設立專職的產(chǎn)品設計管理部門，管理產(chǎn)品設計的全過程，針對公司發(fā)展的不同階段分為本區(qū)域的小職能型及跨區(qū)域的大職能型。職能部門經(jīng)理對產(chǎn)品設計成果負責2.1職能型管控二、企業(yè)現(xiàn)階段宜采取的設計管理模式2.2矩陣型管控在這種組織結構中,項目團隊中每一成員同時可能要受雙層或多重領導,即不僅受職能部門領導的指揮,還要受一個或多個項目經(jīng)理的指揮和領導。矩陣型設計管理模式：也稱小項目制，成立以項目總經(jīng)理牽頭負責的項目中心，除工程施工管理人員外，同時各職能部門下派相關技術人員組成虛擬團隊，虛擬團隊人員受雙重領導。二、企業(yè)現(xiàn)階段宜采取的設計管理模式建議：在集團現(xiàn)有的人員編成、組織情況及項目實施基礎下，建議在今后1－2年內采取矩陣型設計管理模式進行設計團隊管理，以滿足現(xiàn)有項目的實際設計需求為主；今后在專業(yè)人員全部到位、組織架構明晰之后再采取職能型管控的模式。二、企業(yè)現(xiàn)階段宜采取的設計管理模式三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系規(guī)范化設計管理體系能夠提高企業(yè)內部的設計管理業(yè)務水平,規(guī)范設計管理制度和流程,以保證項目開發(fā)質量，提高項目開發(fā)效能，提升公司項目運營能力，打造企業(yè)核心競爭力。3.1建立規(guī)范化管理體系的意義負責設計產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品線的細分研究，項目投資拓展的規(guī)劃技術可行性分析；進行項目設計管理，保證設計質量、進度、成本目標的實現(xiàn)(總體規(guī)劃、建筑設計、結構、水電、景觀、室內設計)，對材料設備選型定板；配合成本管理中心建立設計成本基準體系，建立從研發(fā)開始的成本控制理念與系統(tǒng)，提高產(chǎn)品綜合性價比。組織并參與主要材料、設備的調研,與成本管理中心配合,建立按體系、專業(yè)分類的材料信息庫(含品牌及供應商評價)3.2.1設計管理職責三.2體系建立的組成要素與核心內容三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.2.2其它部門在設計管理過程中的職責成本管理部門按要求及時向規(guī)劃設計部提交各設計階段所需成本目標；隨著圖紙的不斷深化，調整成本及控制目標；負責組織方案設計招標中的各項工作市場營銷部門按要求及時向規(guī)劃設計部提交各設計階段所需資料條件；負責對各階段設計成果地產(chǎn)公司內部技術評審提供市場評價建議；負責制定各階段設計任務書中的市場定位部分的內容前期開發(fā)部門按要求及時向規(guī)劃設計部提交各設計階段所需資料條件；負責與政府部門就各階段設計中間過程成果的技術溝通及完成各政府相關部門的申報審批工作三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計產(chǎn)品研發(fā)新項目規(guī)劃分析概念設計方案設計擴初設計施工圖設計投資

開發(fā)營銷成本工程物業(yè)主線流程協(xié)作部門主責部門規(guī)劃設計部3.2.2組織與架構優(yōu)化三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計總監(jiān)（兼）部門經(jīng)理部門副經(jīng)理專業(yè)組項目組（建筑師）項目組2項目組1項目組N產(chǎn)品研發(fā)組1結構組設備組景觀設計組室內組材料組產(chǎn)品研發(fā)組2檔案、部門秘書項目組設計經(jīng)理制重點“前期方案+項目設計管理”專業(yè)組主管負責制技術支撐平臺重點“技術支持+質量控制”三.2體系建立的組成要素與核心內容3.2.2組織與架構優(yōu)化三.2體系建立的組成要素與核心內容3.3設計流程的細分三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系一級流程:

項目投資決策論證管理階段流程(土地拓展）項目設計管理階段流程項目工程管理階段流程項目銷售管理階段流程項目入伙管理階段流程

項目后評估管理流程二級流程:

設計管理流程設計單位選擇管理流程設計合同及付款管理流程材料設備選型/定板/驗板管理流程設計變更管理流程3.3.1設計流程框架－1三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計費用預算計劃編制細則設計合同編制工作細則設計任務書編制工作細則設計、咨詢單位選擇及信息管理細則施工現(xiàn)場設計配合工作細則設計關鍵點控制工作細則設計變更管理細則業(yè)務三級流程：流程圖表化－－模板化－－程序化三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.3.1設計流程框架－2

設計工作在論證、定位策劃、設計實施和施工階段，按不同的設計內容、對象和參與部門及深度要求劃分為概念設計、方案設計、施工圖設計、景觀設計、裝修設計和設計變更來進行管理。

為加快項目設計進度，縮短項目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型景觀設計和裝修設計工作前置，使設計周期縮短30%以上。三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.4.1設計管理關鍵點的控制設計管理中設計任務書、設計評審和變更控制是管理的關鍵環(huán)節(jié)，設計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患!三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.4.2設計過程各橫向關系的控制三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系成本的全過程參與從房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈（VAC）模型可以看出，成本管理基本貫穿了項目開發(fā)的整個過程。成本管理部門的提前介入不僅可以對項目盡快熟悉，還有利于整個項目成本的控制，特別是隨著行業(yè)競爭程度的加劇，在利潤率差不多的情況下，這點尤為重要。加強設計階段成本管理的方法：1)項目拓展階段（土地獲取前）：成本管理部門在拓展階段根據(jù)成本數(shù)據(jù)庫及設計部門提供的概念設計草案等進行項目成本估算工作；2)項目定位階段（土地獲取后）：成本管理部門根據(jù)營銷部門提供的產(chǎn)品建議書，設計部門提供的概念設計方案，相關規(guī)劃指標和產(chǎn)品建造標準等進行項目成本測算工作；3)方案階段：成本管理部門根據(jù)方案設計成果進行項目成本匡算工作；4)擴初階段：成本管理部門在擴初階段編制建安成本概算，同時組織相關部門編制項目正式的目標成本（包括工程部門編制工程管理費、監(jiān)理費測算，拓展及報批報建部門編制土地費用和報批報建費用測算，營銷部門編制營銷費用測算，財務部門編制管理及財務費用測算等，具體可根據(jù)成本科目表進行細分），最終形成項目正式目標成本，并報公司領導審批。項目正式目標成本經(jīng)審批后，分解到各個部門（或者相關崗位）等；通過責任成本來進行追溯。通過項目正式的目標成本指導項目進行施工圖的限額設計，并以此指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理。

項目正式目標成本一經(jīng)確定，不允許隨便修改；在工程實施過程中，每月通過項目動態(tài)成本來進行管理；如遇項目定位改變，原材料價格上漲等特殊情況可經(jīng)領導審批后進行修正通過。3.4.3設計過程中，成本管理的全過程參與三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系3.5計劃管理設計周期基準目的：理順各項工作的銜接關系，明確里程碑點和責任歸屬，保障開

發(fā)周期基準的有效實施，實現(xiàn)快速滾動的地產(chǎn)開發(fā)模式。三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系地產(chǎn)項目設計周期參考基準值簡圖三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計管理效率指標（擬定）設計管理效率提升的關鍵點：三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系公司一級計劃部門月度計劃部門二級計劃項目組周計劃3.6項目總體計劃下設計計劃的分級控制三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系縮短計劃督查期，在重要節(jié)點提前核對督促;通過項目組周例會檢查周工作計劃，部門例會檢查月計劃－－檢查與調整;跨部門項目協(xié)調會協(xié)調解決項目計劃實施中的不定因素和困難等，同時檢查和修訂二級計劃和一級計劃;項目特點和當?shù)貓笈鞒?、內容、標準是影響設計計劃的主要因素和積累。

公司客觀制訂一級計劃；設計部制定項目設計計劃；部門經(jīng)理與各項目設計經(jīng)理分解計劃；各項目設計經(jīng)理與組員再分解計劃－－組員工作量確定、討論工作量的缺失3.6.1各級計劃的制定方式－－公司運營部門負責組織3.6.2監(jiān)控辦法三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系設計部年度KPI(關鍵業(yè)績指標及年度計劃)考核評價設計部門月份績效計劃/考核評價各人月度計劃考核評價項目緊張時，周計劃考核評價設計巡檢制度－－檢察表設計部年度KPI(關鍵業(yè)績指標及年度計劃)考核評價表設計部月績效考核評價表員工月績效考評表3.6.3考核制度與風險防范－－制定考核梯度三.建立精細化市場需求下的規(guī)范化設計管理體系合理薪酬體系人才梯隊建設員工素質審核與培養(yǎng)提升計劃團隊激情與凝聚力四、專業(yè)團隊建設與能力提升最終的改進方向：1、

設計管理流程

集團到目前為止沒有設計管理團隊，要走向上水平上規(guī)模的開發(fā)業(yè)態(tài)，必須高度重視設計管理隊伍建設，形成系統(tǒng)化的設計管理流程體系，將設計管理按階段和對象劃分為概念設計管理流程、方案設計管理流程、施工圖設計管理流程、景觀設計管理流程、精裝修設計管理流程和設計變更管理流程，使設計過程更清晰、職責更明確、管理更精細化。

明確各個設計流程的邏輯關系，明確職責，在制度上保證各專業(yè)之間的配合，加快設計進度。2、

設計任務書編制設計各階段，最終達到形成比較明確的輸入、輸出成果標準；

設計過程中成本部門介入的深度不夠，做到及時提供成本限額指標，使成本跟設計緊密掛鉤，在確定限額設計指標時，成本與設計應反復溝通，達成一致；

建立設計任務評審機制，為設計各個階段制定設計任務書的標準模板，使設計成果滿足公司的要求；

明細化設計任務書，明確各個專業(yè)任務書的內容和深度。設計任務書由設計部門組織相關專業(yè)編制后，經(jīng)正式的集中評審和修改完善，作為設計的要求和成果的主要檢驗標準發(fā)放設計單位。設計任務書會簽之前，經(jīng)各專業(yè)提出審查意見，并上會集中評審，使評審更有效，減少反復修改和事后修改。最終的改進方向：最終的改進方向：3、材料選型定板

材料設備選型定板滯后，會給材料設備的采購和工程施工帶來影響。不應在施工圖出來之后，才進行材料設備的選型定板工作，給后期在材料設備的采購方面造成被動。

在方案階段，根據(jù)以往項目、周邊樓盤的調研和設計單位的推薦，編制材料設備清單初稿，同時在此階段成本部門提供材料設備的成本意見，采購部門和項目部明確材料的供貨方式；

在初步設計階段應立即開始編制正式的材料設備清單和選型定板計劃。

施工圖設計完成后，材料設備選型定板工作應全部完成，且立即著手進行采購相關工作，以縮短采購時間；加強公司材料設備部品的研究工作；在材料設備選型定板階段，加強與成本部門、采購部門和項目的溝通聯(lián)系，把材料設備的成本因素和供貨方式前置考慮。注：文本框可根據(jù)需求改變顏色、移動位置；文字可編輯POWERPOINT模板適用于簡約清新及相關類別演示1234點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本目錄點擊添加標題點擊添加標題點擊添加標題點擊添加標題點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加