第五章績效評價(jià)系別：人力資源系教師：李志敏聯(lián)系方式：lizhiminnjr@163.com學(xué)時：30學(xué)時時間：2010～2011

第一學(xué)期教學(xué)目錄課程導(dǎo)入2復(fù)習(xí)總結(jié)4教學(xué)目標(biāo)31教學(xué)內(nèi)容33教學(xué)目標(biāo)知識目標(biāo)1、了解績效評價(jià)受抵制的原因、績效評價(jià)在企業(yè)管理中的重要性。2、掌握績效評價(jià)主體選擇的原則、各主體的優(yōu)缺點(diǎn)以及評價(jià)者可能出現(xiàn)的誤區(qū)，各種評價(jià)方法的特點(diǎn)。技能目標(biāo)1、能夠初步運(yùn)用績效評價(jià)的相關(guān)知識，掌握績效評價(jià)的一般過程和模型。2、熟知如何選擇評價(jià)主體并對其進(jìn)行培訓(xùn)，并能初步運(yùn)用一些基本方法進(jìn)行績效評價(jià)。教學(xué)目錄課程導(dǎo)入2復(fù)習(xí)總結(jié)4教學(xué)目標(biāo)31教學(xué)內(nèi)容33課程導(dǎo)入績效評價(jià)是我們經(jīng)常能夠聽到的一個詞匯，有時候看起來似乎十分重要，因?yàn)橐劷?，晉升，培訓(xùn)機(jī)會等等緊密聯(lián)系，但有時候似乎又是在走場。這是因?yàn)闊o論對于管理者還是員工，績效評價(jià)都是一件讓人很不舒服的事情，在評價(jià)雙方的共同抵制下，績效評價(jià)有時候很難發(fā)揮其該有的作用。評價(jià)者的焦慮績效評價(jià)受抵制的原因不明目的而擔(dān)心害怕批評與懲罰害怕弱點(diǎn)暴露PA結(jié)果不理想抵觸PA不擅長面對面反饋擔(dān)心與員工發(fā)生沖突認(rèn)為這件事沒意義被評價(jià)者的焦慮·管理者缺乏對實(shí)際工作的信息·評價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確·管理者未對評估做好充分的準(zhǔn)備·管理者在評估過程中不誠實(shí)·管理者缺乏評估技能·員工沒有得到反饋·沒有及時獎勵工作優(yōu)秀者·管理者在評估過程中使用含糊的語言……………問題的解決對績效評價(jià)的抵觸感可以通過與員工進(jìn)行充分溝通來減少甚至消除。

管理者應(yīng)該力爭讓員工明白，績效評價(jià)只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，管理者不是單純?yōu)榱嗽u判員工的好壞來實(shí)施它的，而是為了完成這一完整的管理活動從而達(dá)到促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)和組織的共同提升。教學(xué)目錄課程導(dǎo)入2復(fù)習(xí)總結(jié)4教學(xué)目標(biāo)31教學(xué)內(nèi)容33績效評價(jià)概述績效評價(jià)過程模型績效評價(jià)主體的選擇績效評價(jià)者培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容績效評價(jià)方法的選擇一、績效評價(jià)概述

績效評價(jià)是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工在一定期間內(nèi)的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。（一）什么是績效評價(jià)評價(jià)主體評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)方法評價(jià)內(nèi)容評價(jià)周期績效反饋（二）績效評價(jià)的行為導(dǎo)向作用評價(jià)主體對員工行為的引導(dǎo)作用評價(jià)周期對員工行為的引導(dǎo)作用評價(jià)指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用（三）績效評價(jià)的內(nèi)容1業(yè)績評價(jià)1常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2技能、技術(shù)或技巧3工作經(jīng)驗(yàn)4體力能力工作能力工作業(yè)績工作態(tài)度其他人為因素各種外部變量4潛力評價(jià)3態(tài)度評價(jià)2能力評價(jià)能力未能充分發(fā)揮的原因沒有獲得相應(yīng)的工作機(jī)會工作設(shè)計(jì)或分配中出現(xiàn)問題上級的指導(dǎo)或指令有誤公司沒有提供科學(xué)、必要的能力開發(fā)計(jì)劃（四）績效評價(jià)的三大類型績效評價(jià)的類型特征

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。（五）績效評價(jià)的重要性管理角度1、績效評價(jià)結(jié)果影響薪酬、晉升、解雇以及培訓(xùn)等決策。2、績效評價(jià)是企業(yè)在涉及人力資源訴訟時的書面證據(jù)?？冃гu價(jià)的重要性發(fā)展角度評價(jià)個人優(yōu)缺點(diǎn)提高工作績效更注重為員工制定培訓(xùn)、發(fā)展和成長計(jì)劃?？冃гu價(jià)概述績效評價(jià)過程的模型績效評價(jià)主體的選擇績效評價(jià)者培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容績效評價(jià)方法的選擇二、績效評價(jià)過程模型大流程看當(dāng)企業(yè)的績效評價(jià)從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。（一）績效評價(jià)過程大流程模型績效評價(jià)大流程的五個步驟

獲取對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具選擇評定者確定評價(jià)的時間安排保證評價(jià)公平

步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持

分兩個要素：第一，要取得最高管理層的支持第二，要獲得所有雇員的投入步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具

（1）實(shí)用性（2）成本（3）工作性質(zhì)步驟3選擇評定者

上級本人同事下屬客戶

步驟４確定評價(jià)的時間安排

績效評價(jià)是一個點(diǎn)而績效管理是一個面一周一個月一個季度半年一年

步驟5保證評價(jià)公平

管理層評審上訴系統(tǒng)（E-mail）

（二）績效評價(jià)過程的一般模型觀察記錄儲存回顧評價(jià)反饋評價(jià)者在日常工作中觀察被評價(jià)者的行為評價(jià)者將這種行為作為被評價(jià)者整體績效的一個部分而編譯記錄下來（即評價(jià)者形成原始印象）評價(jià)者將這種信息儲存在記憶里，這種信息會在短期內(nèi)遺忘當(dāng)需要對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)時，評價(jià)者對各個績效維度進(jìn)行審查，并與相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對比評價(jià)者對信息再次進(jìn)行審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價(jià)者的評價(jià)等級。評價(jià)者與被評價(jià)者進(jìn)行充分的溝通，使被評價(jià)者能夠充分了解評價(jià)的結(jié)果，并幫助被評價(jià)者認(rèn)識到自己在工作中取得的進(jìn)步和存在的問題?？冃гu價(jià)概述績效評價(jià)過程模型績效評價(jià)主體的選擇績效評價(jià)者培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容績效評價(jià)方法的選擇三、績效評價(jià)主體的選擇123原則2原則3原則1績效評價(jià)主體所評價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況績效評價(jià)主體應(yīng)對所評價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的（一）績效評價(jià)主體的原則（二）不同評價(jià)主體的比較員工自己上級下屬同事客戶1、直接上級評估由直線上級進(jìn)行評估是考核員工績效的傳統(tǒng)方法，這也是管理者一種常用的引導(dǎo)和監(jiān)督雇員行為的方法。1、直接上級通常最熟悉下屬工作情況；2、他們對評價(jià)的內(nèi)容通常也比較熟悉；3、利于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的2、自我評估自我評估體系要求員工在參加評估面談之前先完成自己評估表格，至少這一程序給員工一個思考自身缺點(diǎn)的機(jī)會，并引發(fā)員工就有關(guān)阻礙高績效形成的原因進(jìn)行討論。1、評價(jià)結(jié)果一般比上級和同級對其評價(jià)的結(jié)果要高；2、利于人員的開發(fā)3、同事評估同事們經(jīng)常以一種不同于上司，更現(xiàn)實(shí)的眼光來看待某一員工的工作績效，而且與其朝夕相處的同事看到/接觸到的是一個相對較真實(shí)的一面。1、是對上級評價(jià)的有益補(bǔ)充。如領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注績效，同級更多考慮合作情況；人們往往在領(lǐng)導(dǎo)和同級面前表現(xiàn)得不一樣；2、同級間可能會產(chǎn)生利益上的沖突3、同級間個人關(guān)系可能影響績效評價(jià)的可信程度4、可能會存在“相互標(biāo)榜”的問題4、下屬評估1、評價(jià)結(jié)果可使組織的高層管理人員更多地了解中、基層管理者的管理風(fēng)格，找出組織中潛在的管理問題；2、更多地用于評價(jià)管理者在管理職能中的績效表現(xiàn)5、客戶評估為了了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的評價(jià)主體引導(dǎo)被評價(jià)者的行為（三）360度評價(jià)法20世紀(jì)80年代由美國Edwards&Ewen等學(xué)者在企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成。是對一個組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位考評。最早是由英特爾公司使用，目前正被國際知名的大企業(yè)越來越多地使用，目前已有超過10%的美國企業(yè)使用360度績效考評。另一份調(diào)查顯示，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%的企業(yè)在使用不同形式的360度績效考評，如IBM、摩托羅拉、摩根斯坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋等。360度考評相對來說開發(fā)成本較高，但是其績效反饋的效果較好，促進(jìn)被考評者改進(jìn)自身的工作。360度評價(jià)1比較公平公正3人事部門據(jù)此開展工作較容易2加強(qiáng)了部門之間的溝通360度評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)：如何實(shí)施360度評價(jià)1.公司的文化必須信任、坦誠、開放2.360度考核實(shí)踐只在小范圍進(jìn)行3.定性評價(jià)比打分更重要

考評尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分

優(yōu)秀5分

良好4分

一般3分

較差2分

極差1分考評項(xiàng)目權(quán)重（%）考評得分上級考評（70%）同事考評（10%）下級考評（10%）自我考評（5%）客戶考評（5%）本欄得分個人特征事業(yè)心1044455

主動性1034454

工作行為合作能力1044455

服務(wù)水平2044454

工作成果合同維持2034454

業(yè)務(wù)開拓3045554

總分＝（四）評價(jià)者的選擇了解員工績效提高的程度培訓(xùn)和開發(fā)人才，發(fā)現(xiàn)員工的技能缺陷人員晉升的考評同事信任融洽以員工的直接主管為主進(jìn)行考評評價(jià)。以自我考評和同事考評為主。主管、下級、有關(guān)的同事及相關(guān)人員共同考評。自我考評和同事考評為主，上級主管考評為輔?？冃гu價(jià)概述績效評價(jià)過程模型績效評價(jià)主體的選擇績效評價(jià)者培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容績效評價(jià)方法的選擇四、評價(jià)者培訓(xùn)

3

2

4

5

1幫助評價(jià)者正確認(rèn)識績效評價(jià)的作用明確對評價(jià)方法、各種表格以及具體程序的認(rèn)識避免評價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生統(tǒng)一各個評價(jià)者對于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)（一）培訓(xùn)評價(jià)者的目的（二）評價(jià)者容易陷入的誤區(qū)暈輪效應(yīng)邏輯誤差寬大化傾向近期行為誤差評價(jià)者個人偏見首因誤差溢出誤差中心化傾向嚴(yán)格化傾向1、暈輪誤差通常被稱為暈輪效應(yīng)當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，我們就是受到了暈輪效應(yīng)的影響，具體指由于整體印象而影響個別特性評價(jià)的傾向。避免方法：關(guān)鍵事件法光環(huán)效應(yīng)例如，心理學(xué)家描述某人有如下品質(zhì)：

聰明，靈巧，勤奮，熱情，堅(jiān)定，求實(shí)

若將熱情改為冷酷，即：聰明，靈巧，勤奮，冷酷，堅(jiān)定，求實(shí)。

則某人的形象則會在人們的心目中發(fā)生根本變化。2、邏輯誤差指的是評價(jià)者在對某些邏輯關(guān)系的評價(jià)要素進(jìn)行評價(jià)時，使用簡單的推理而造成的誤差。產(chǎn)生原因：兩個評價(jià)要素之間的高相關(guān)。暈輪誤差與邏輯誤差的區(qū)別暈輪誤差——以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象。邏輯誤差——評價(jià)者在對某些邏輯關(guān)系的評價(jià)要素進(jìn)行評價(jià)時，使用簡單的推理。暈輪誤差只在同一個人的各個特點(diǎn)之間發(fā)生作用；而邏輯誤差與被評價(jià)者的個人因素?zé)o關(guān)。避免方法：只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下3、寬大化傾向經(jīng)理給員工打分時，有沒有手松的時候，為什么會這樣？

評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)往往高于其實(shí)際成績。寬大化傾向產(chǎn)生原因

保護(hù)下屬；希望自己部下的成績最好；鼓勵員工；避免引起評價(jià)爭議；評價(jià)要素的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確。

4、嚴(yán)格化傾向指評價(jià)者對員工工作業(yè)績的評價(jià)過分嚴(yán)格產(chǎn)生的原因：評價(jià)者對各種評價(jià)因素缺乏足夠的了解；為了處罰一個頑固的或難以對付的員工；為了鼓勵一個有問題的員工主動辭職；為了縮減憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；為了遵守組織的規(guī)定。避免方法：強(qiáng)制分布法5、近期行為誤差近期行為誤差指評價(jià)者只憑員工的近期（績效評價(jià)期間的最后階段）行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，即員工在績效評價(jià)期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價(jià)者對其在整個評價(jià)期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。

避免方法：關(guān)鍵事件法6、評價(jià)者個人偏見（刻板誤差，定勢效應(yīng)）評價(jià)者個人偏見指評價(jià)者在進(jìn)行各種評價(jià)時，可能在員工的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。避免方法：只能在腦子里格外的注意一下，警惕一下定勢作用:《三國演義》中曾與諸葛亮齊名的龐統(tǒng)去拜見孫權(quán)，“權(quán)見其人濃眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；龐統(tǒng)又見劉備，“玄德見統(tǒng)貌陋，心中不悅”。孫權(quán)和劉備都認(rèn)為龐統(tǒng)這樣面貌丑陋之人不會有什么才能，因而產(chǎn)生不悅情緒，這實(shí)際上也是刻板效應(yīng)的負(fù)面影響在發(fā)生作用。

7、首因誤差指員工在績效評價(jià)初期的績效表現(xiàn)對評價(jià)者評價(jià)其以后的績效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。8、中心化傾向是指評價(jià)者對一組評價(jià)對象做出的評價(jià)結(jié)果相差不多，或都集中在評價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評價(jià)成績拉不開距離。避免方法：采用正態(tài)分布曲線

9、溢出誤差指因被評價(jià)者在評價(jià)期之前的績效失誤而降低其評價(jià)等級。

避免方法：關(guān)鍵事件法發(fā)生事故沒有發(fā)生事故評價(jià)期間非評價(jià)期間案例分析

紅星機(jī)電廠人事處張副處長在聽取全廠各部門年終績效考核工作匯報(bào)時，自動化車間推薦女儀表工小王為優(yōu)秀工作者。理由是她保衛(wèi)國家財(cái)產(chǎn)、助人為樂、成績卓著。張副處長隨即追問一句：是否是前年來廠、愛打扮、見領(lǐng)導(dǎo)也不打招呼的那位中專生?接著又說，市里領(lǐng)導(dǎo)有句話，對年輕人既要培養(yǎng)又要慎重呀!最后舉手表決時，他投了反對票。其他常見誤區(qū)（1）像我（2）政治壓力（3）相比錯誤（4）盲點(diǎn)（5）從眾心理（三）評價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1評價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3績效評價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)4關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5評價(jià)方法培訓(xùn)6績效反饋培訓(xùn)培訓(xùn)注意問題

經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”

績效評價(jià)概述績效評價(jià)過程模型績效評價(jià)主體的選擇績效評價(jià)者培訓(xùn)教學(xué)內(nèi)容績效評價(jià)方法的選擇五、績效評價(jià)方法的選擇績效評價(jià)方法的分類績效評價(jià)方法絕對評價(jià)----相對評價(jià)----量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）比較法（人與人相比較）描述法（一）相對評價(jià)——比較法常見的比較法主要有以下四種：排序法配對比較法人物比較法強(qiáng)制分配法1.排序法把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個衡量因素。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。

1）直接排序法2）交替排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××2.配對比較法AB趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+—李++—0+王+++—0評價(jià)結(jié)果：錢的評價(jià)等級最高

評價(jià)要素__________3.人物比較法這種方法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，在一定程度上能夠使評價(jià)的依據(jù)更客觀。被評價(jià)員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢李王評價(jià)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識標(biāo)準(zhǔn)人物：孫4.強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法就是按事先確定的比例，將評價(jià)對象分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強(qiáng)制分配法稱為硬性分布法。等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%4.強(qiáng)制分配法部門績效評價(jià)分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績效評價(jià)分?jǐn)?shù)54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20%60%不限不限10%10%45%20%不限比較法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·成本低·好學(xué)·評定所花費(fèi)的時間及精力少·避免了寬厚性誤差（不能給每個員工均評優(yōu)秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊·主觀性過大·未說明員工需要做什么·不能公平地對不同部門員工做比較（二）量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價(jià)指標(biāo)上，使每項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)都有一個權(quán)重，然后由評價(jià)者根據(jù)評價(jià)對象在各個評價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對照標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)對評價(jià)對象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終的績效評價(jià)結(jié)果。是一種絕對評價(jià)法，如果對評價(jià)指標(biāo)的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差。量表法歸類表所用評價(jià)尺度的類型績效評價(jià)方法名稱（量表法）非定義式的評價(jià)尺度（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價(jià)尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價(jià)尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運(yùn)用此量表法的方法）綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀察量表法1.等級擇一法（尺度量表法）

考評點(diǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重Ａ．衣著和儀表1=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）2=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）4=需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）5=不令人滿意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度量表法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·實(shí)用·成本低·HR能很快開發(fā)·實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評價(jià)不利于負(fù)面反饋2.行為錨定量表法（BARS）是通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為評價(jià)等級經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢最好經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題較好當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜一般如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并說“對不起”較差忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時間達(dá)數(shù)分鐘很差一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系最差行為定位等級評價(jià)法的五個步驟

步驟1獲取關(guān)鍵事件步驟2初步建立績效評價(jià)指標(biāo)步驟3關(guān)鍵事件重新分配步驟4確定關(guān)鍵事件等級

步驟5建立最終的行為錨定評價(jià)體系行為等級評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·評價(jià)指標(biāo)之間獨(dú)立性較高·評價(jià)尺度更加精確·具有良好的反饋功能·適合用來為分配獎金提供依據(jù)·花大量精力和時間·操作困難·被評價(jià)者行為可能處于量表的兩端3.行為觀察量表法是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。BOS例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績效

向員工清晰說明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認(rèn)可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見，讓自己工作更好

行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)員工行為·有利于監(jiān)控員工行為·有利于反饋·花大量精力和時間開發(fā)·每一種工作需要一種單獨(dú)的工具·除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際（三）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目標(biāo)管理理論在績效評價(jià)中的運(yùn)用。目標(biāo)管理法主要包括兩方面的內(nèi)容：與員工共同制定一套便于衡量的工作目實(shí)施目標(biāo)管理法主要有以下六個步驟：（1）確定組織目標(biāo)。（2）確定部門目標(biāo)。（3）在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)（4）確定個人目標(biāo)。（5）進(jìn)行績效評價(jià)。（6）提供績效反饋。（四）描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價(jià)方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類特殊的績效評價(jià)方法。描述法在設(shè)計(jì)和使用上比較容易，實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對任何人的單獨(dú)評價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的不同內(nèi)容，描述法可以分為：能力記錄法態(tài)度記錄法工作業(yè)績記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法1.能力記錄法工作能力觀察記錄卡

員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：項(xiàng)目具體事實(shí)長處短處專業(yè)知識專業(yè)技能溝通能力口頭表達(dá)

能力………………2.態(tài)度記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：工作態(tài)度觀察記錄卡

項(xiàng)目具體事實(shí)長處短處積極性服務(wù)意識責(zé)任意識自我開發(fā)意識………………2.態(tài)度記錄法能力記錄法和態(tài)度記錄法的補(bǔ)充指導(dǎo)意見評價(jià)對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價(jià)？為什么？若無其他意見，請?jiān)谙鄳?yīng)位置簽字表示認(rèn)可。被評價(jià)人：日期：3.工作業(yè)績記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：工作業(yè)績記錄卡

任務(wù)內(nèi)容進(jìn)度結(jié)果任務(wù)一：……1月2月…………任務(wù)二：………………………………缺勤記錄遲到或早退情況4.指導(dǎo)記錄法時間地點(diǎn)相關(guān)事實(shí)指導(dǎo)意見改進(jìn)目標(biāo)員工姓名：所屬部門：職位名稱：指導(dǎo)期間：