新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

2004年2月10日簡(jiǎn)兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

——孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

(一)什么是企業(yè)戰(zhàn)略? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個(gè)： 1.企業(yè)外部環(huán)境。 2.企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀。 3.戰(zhàn)略目標(biāo)。 4.為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑。 5.為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段。 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì) 1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位。 2.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。3.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。 4.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。 5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1.全局性及復(fù)雜性。 2.未來性及風(fēng)險(xiǎn)性。 3.系統(tǒng)性及層次性。 4.競(jìng)爭(zhēng)性及合作性。 5.穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性。

(四)中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性 1.變動(dòng)性及短期性。 2.生存性及保守性。 3.調(diào)整性及重組性。(五)什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評(píng)價(jià)選擇以及實(shí)施控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略分析與制訂1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：(1)要回答三個(gè)基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？(2)要認(rèn)清三個(gè)基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅是什么？?jī)?nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？(4)戰(zhàn)略的實(shí)施方案是什么？包括市場(chǎng)營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

多元化公司愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職能部門策略(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營銷、人力資源等)運(yùn)作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：(1)提出公司的愿景:指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？(2)建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系:將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：(3)制定戰(zhàn)略:業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場(chǎng)？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場(chǎng)和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：(4)高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略:實(shí)施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。(5)評(píng)價(jià)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)：參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于普及的初級(jí)階段。3.往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。“口號(hào)標(biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施方案。二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題三、中國企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理 1.中國企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。 2.科技發(fā)展的需要。 3.建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。 4.企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的需要。 5.企業(yè)走向國際化的需要。6.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略制定政策,確定年度目標(biāo)配置資源企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制五、企業(yè)外部環(huán)境分析

(一)企業(yè)宏觀環(huán)境分析 1.企業(yè)體制環(huán)境分析。 2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。 3.企業(yè)科技環(huán)境分析。 4.企業(yè)社會(huì)文化環(huán)境分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析中,重點(diǎn)講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。1.企業(yè)體制環(huán)境分析： 要處理好三大關(guān)系： (1)政企關(guān)系。 (2)黨政關(guān)系。 (3)勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系。 政府職能轉(zhuǎn)型，從經(jīng)濟(jì)建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型。財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型財(cái)政。過去各級(jí)政府把主要精力放在人均GDP增長的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，引發(fā)許多社會(huì)問題。經(jīng)濟(jì)增長不是目的，而是實(shí)現(xiàn)社會(huì)發(fā)展的手段。 隨著市場(chǎng)化改革，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體不應(yīng)再由政府承擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善髽I(yè)（主要是民營企業(yè)）來承擔(dān)。政府經(jīng)濟(jì)職能主要放到為發(fā)展經(jīng)濟(jì)創(chuàng)建良好市場(chǎng)環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來。這樣做，政府不錯(cuò)位，不越位，不缺位。2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析： (1)企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)五方面特點(diǎn): ①全球信息化

A.世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展。

B.世界軟件市場(chǎng)及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)迅速發(fā)展。 世界軟件市場(chǎng)以20%~30%的年增長率發(fā)展。

C.全球信息化使敏捷制造成為主導(dǎo)生產(chǎn)方式。企業(yè)實(shí)施敏捷制造過程總體框架識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)定義顧客價(jià)值確定競(jìng)爭(zhēng)形式資源能力計(jì)劃決定是否聯(lián)盟反饋和學(xué)習(xí)虛擬企業(yè)解散虛擬企業(yè)運(yùn)作評(píng)估、選擇伙伴選擇合作形式D.全球信息化使電子商務(wù)迅速發(fā)展。

全球電子商務(wù)增長情況單位：億美元②世界經(jīng)濟(jì)一體化：全世界跨國公司數(shù)量增長一覽表20世紀(jì)60年代20世紀(jì)90年代初1997年1999年2001年跨國公司數(shù)量(個(gè))727637000530006345965000跨國公司的子公司數(shù)量(個(gè))27300170000450000689520850000 世界經(jīng)濟(jì)一體化是指：世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)成一個(gè)相互依存、共同運(yùn)行的整體，是各國在政治上的主權(quán)和地理上的疆界不變的情況下，作為經(jīng)濟(jì)意義上的國家界限的淡化。 世界經(jīng)濟(jì)一體化主要表現(xiàn)在貿(mào)易自由化、金融國際化和生產(chǎn)一體化三個(gè)方面。 世界經(jīng)濟(jì)一體化表示的是各國經(jīng)濟(jì)內(nèi)在機(jī)制上的統(tǒng)一，揭示了世界各國經(jīng)濟(jì)關(guān)系的高度融合，表明各國經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系中的障礙日益消除。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)著世界經(jīng)濟(jì)一體的發(fā)展。 世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化給發(fā)展中國家?guī)淼臋C(jī)遇：

A.為發(fā)展中國家提供了更多吸引外資的條件和機(jī)會(huì)。

B.為發(fā)展中國家對(duì)外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件。

C.帶動(dòng)了世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)等多種形式自由經(jīng)濟(jì)區(qū)的發(fā)展。

D.使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步深化。

E.促進(jìn)了發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展。

F.拉動(dòng)了國際貿(mào)易迅速發(fā)展。 世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化對(duì)發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊:

A.發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)承受越來越大的壓力和沖擊,對(duì)發(fā)達(dá)國家依附性增大。

B.如果金融體制不完善,金融監(jiān)管能力不強(qiáng),不能盲目開放金融市場(chǎng),則會(huì)削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。C.自然環(huán)境受到污染,生態(tài)平衡遭到破壞,資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

D.加劇了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步不平衡。

E.發(fā)展中國家主權(quán)受到?jīng)_擊和削弱。

F.國家經(jīng)濟(jì)安全受到挑戰(zhàn)。 ③跨國公司之間兼并與聯(lián)合形成高潮。 自1998年以來,國際企業(yè)并購的新特點(diǎn)：

A.從地區(qū)國別看，這次高潮出現(xiàn)在歐美兩極。

B.從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，這次高潮主流是同一領(lǐng)域的橫向購并，主要集中在服務(wù)業(yè)及科技密集型產(chǎn)業(yè)。

C.從規(guī)?？?，這次高潮開創(chuàng)了一系列新紀(jì)錄。

D.從領(lǐng)域上看，高新技術(shù)領(lǐng)域并購興起，如美國在線并購時(shí)代華納、香港盈動(dòng)數(shù)碼收購香港電訊。

E.著眼于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性行動(dòng)。全球跨國并購出售額單位：億美元199219941996199820002001全球793127122705316114385940中國2.27.219.18.022.523.2 ④知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起。

A.什么是知識(shí)經(jīng)濟(jì)？ 按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的定義：知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建筑在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，知識(shí)是提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動(dòng)器。

OECD把知識(shí)分為四類：

a.Know-what知道是什么的知識(shí)，是指有關(guān)事實(shí)方面的知識(shí)。

b.Know-why知道為什么的知識(shí)，是指自然原理和規(guī)律方面的科學(xué)理論。

c.Know-how知道怎么做的知識(shí)，是指做某些事情的技藝和能力。

d.Know-who知道是誰的知識(shí)，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。

其中

Know-what和know-why是屬于顯性知識(shí)，屬可編碼化的知識(shí)。

know-how和know-who是屬于隱性知識(shí)，屬比較難于度量和歸類的知識(shí)。

B.知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部特征：

a.知識(shí)成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。

b.知識(shí)創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。

c.教育成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的中心，學(xué)習(xí)成為個(gè)人和組織生存的條件。

d.信息技術(shù)的發(fā)展是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的外部特征：

a.全球經(jīng)濟(jì)一體化是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本趨勢(shì)。

b.知識(shí)產(chǎn)業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

c.傳統(tǒng)工業(yè)進(jìn)行知識(shí)化改造呈現(xiàn)軟化趨勢(shì)。d.可持續(xù)發(fā)展成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代增長的主導(dǎo)模式。

e.知識(shí)階層將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)階層。f.知識(shí)經(jīng)濟(jì)必須建立在強(qiáng)大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，人均GDP大致在2萬美元以上。工業(yè)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的比較

C.知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn)：更加重視社會(huì)整體的目標(biāo)。更加重視精神激勵(lì)。更加重視知識(shí)和人才。更加重視企業(yè)文化。更加重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。

⑤世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)分析:

世界主要國家和地區(qū)GDP增長率單位:%年份(年)199619971998199920002001200220032004世界總產(chǎn)出4.34.22.52.84.72.02.83.74.1主要發(fā)達(dá)國家3.02.92.22.63.80.81.72.5-發(fā)展中國家6.65.83.23.35.73.94.25.2-轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家-0.32.2-0.20.86.65.03.94.5-資料來源：IMF國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析:①20世紀(jì)90年代以來,我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生六大變化:

A.我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從起步階段進(jìn)入起飛階段。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段表中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展年代GDP總量人均GDPGDP總量位次2010年2萬億美元1580美元居世界第四位2020年4萬億美元3000－4000美元居世界第三位2035年10萬億美元－－2050年16萬億8000-10000美元居世界第二位

我國人均GDP表單位：元/人

人均GDP實(shí)現(xiàn)1000美元意味著邁進(jìn)了一個(gè)重要的門檻。美國在1941年人均GDP達(dá)到1000美元，為美國取得第二次世界大戰(zhàn)勝利及經(jīng)濟(jì)全速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。韓國在1977年人均GDP達(dá)到1000美元，隨后進(jìn)入了全速發(fā)展時(shí)期。因此，中國已開始新的“飛躍”。

B.從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮。

a.國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整目標(biāo)： 收縮戰(zhàn)線，集中力量，保證重點(diǎn)。

b.國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整的方式： 被動(dòng)調(diào)整，主動(dòng)調(diào)整。 根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局規(guī)定，國民經(jīng)濟(jì)共有236個(gè)門類：屬于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域：148個(gè)門類，占62.7%。屬于需要國家控制的領(lǐng)域：88個(gè)門類，占37.3%。

C.居民消費(fèi)熱點(diǎn)發(fā)生變化。

消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。

居民恩格爾系數(shù)的變化表1998年1999年2000年2001年2002年城鎮(zhèn)居民44.5%41.9%39.2%38.0%37.7%農(nóng)民53.4%52.6%49.1%48.0%46.2% 2003年中國轎車銷售量204萬輛，比2002年增長92.8%。 2003年新增電話用戶11200萬戶，相當(dāng)于英國和法國兩國人口總和，2003年末中國電話用戶總數(shù)達(dá)5.32億戶。

D.買方市場(chǎng)形成。 表現(xiàn)在三個(gè)方面：

a.投資品供大于求。

b.消費(fèi)品供大于求。

c.外貿(mào)出口產(chǎn)品供大于求。

E.中國已加入WTO，使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革。 美國《財(cái)富》雜志2002年排名的全球500家最大公司中，進(jìn)入中國的有400家，其中300家已在華投資，跨國公司在華投資新動(dòng)向：投資力度強(qiáng)化，投資項(xiàng)目系統(tǒng)化、投資地點(diǎn)集中化、投資方式多樣化、投資管理一體化。F.非國有經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。 全國法人單位構(gòu)成：截止到2001年12月，全國共有法人單位510.7萬個(gè)。企業(yè)性質(zhì)百分比國有企業(yè)12.2%集體企業(yè)28.3%私營企業(yè)49.7%股份制企業(yè)9.9%外資企業(yè)1.9%港澳臺(tái)企業(yè)2.7%其他企業(yè)1.3%資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局全國第二次普查報(bào)告。(截止時(shí)間：2001年12月31日) 全國私營企業(yè)發(fā)展概況：1999年2000年2001年2002年企業(yè)數(shù)(萬戶)128.0176.17202.85243.53雇傭員工(萬人)15032011.22253.033409.3注冊(cè)資本(億元)81.7713307.6918212.2425756.2工業(yè)產(chǎn)值(億元)2021.610739.7812316.9915338資料來源：中國社會(huì)形勢(shì)分析與預(yù)測(cè)（2004年）②20世紀(jì)90年代以來中國經(jīng)濟(jì)存在的九個(gè)問題

A.近年來經(jīng)濟(jì)增長速度加快，但國內(nèi)需求仍然不足，但出現(xiàn)了投資與貸款增長過猛，中國鋼鐵、水泥、鋁采選及冶煉、汽車、紡織等行業(yè)投資增長過快。我國國內(nèi)生產(chǎn)總值及增長率變化年份199519961997199819992000200120022003預(yù)測(cè)2004年中國GDP(億元)584786788474462783458191089404-100000116694-比上年增長率(%)10.59.69.17.87.18.07.38.09.17.0~8.5 2003年前三個(gè)季度投資對(duì)GDP增長的貢獻(xiàn)率超過70%，外貿(mào)依存度達(dá)60%，消費(fèi)增長指標(biāo)如社會(huì)消費(fèi)品零售額只增長8.6%。 中國居民儲(chǔ)蓄在2003年已達(dá)10.6萬億元，城鎮(zhèn)居民儲(chǔ)蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房及購買汽車。

B.國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。

a.國有企業(yè)出資人到位問題尚未解決。

b.黨管干部的原則與職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化配置問題尚未解決。

c.上市公司控股股東行為不規(guī)范，國有股一股獨(dú)大，關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重且不規(guī)范，占用上市公司資金嚴(yán)重。

d.減員增效仍是艱巨任務(wù)。

e.國有股流通、減持難度極大。

f.國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全、不規(guī)范。

C.經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)。中國經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)基本情況2004年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪上升時(shí)期。D.中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。中國東部、中部、西部地區(qū)GDP比重單位:%E.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整。 中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動(dòng)單位:%1991年世界各國第三產(chǎn)業(yè)占國民生產(chǎn)總值比重 2002年就業(yè)結(jié)構(gòu)為： 一產(chǎn)： 50% 二產(chǎn) ： 21.4% 三產(chǎn) ： 28.6% 2002年中國城市化水平為39.1%，世界平均水平為47%。

F.中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要是靠投資推動(dòng)的外延擴(kuò)大再生產(chǎn)中國歷年投資率、通脹率及GDP增長率變化表年份199519961997199819992000200120022003投資率(%)34.233.833.535.836.436.538.640.742.0通脹率(%)14.86.10.8-2.6-3.0-1.5-0.60.10.8GDP增長率(%)10.59.68.87.87.18.07.38.09.1到2002年底，中國已發(fā)行長期建設(shè)國債達(dá)6600億元。

G.收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大 農(nóng)村居民收入增長明顯滯后于城鎮(zhèn)居民，城市弱勢(shì)群體收入增長幾近停滯，城市居民收入差距擴(kuò)大，這種狀況長期不能得到改善，將造成經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)問題及社會(huì)問題。城鄉(xiāng)居民人均收入比

城市收入差距擴(kuò)大，貧富收入差距擴(kuò)大，地區(qū)收入差距擴(kuò)大，行業(yè)收入差距擴(kuò)大。年份19781985200120022003城鎮(zhèn)居民農(nóng)民2.57:11.86:12.79:13.09:13.2:1

I.中國人口、資源、環(huán)境問題：

a.人口問題：按20世紀(jì)90年代后期婦女生育水平不變計(jì)算。

中國人口發(fā)展預(yù)測(cè) 單位:億人中國人口老齡化預(yù)測(cè)

b.就業(yè)問題 目前中國勞動(dòng)力人數(shù)約7.5億人，相當(dāng)于西方發(fā)達(dá)國家勞動(dòng)人口4.35億人口的1.73倍，當(dāng)前10—20年處于勞動(dòng)力資源增長高峰期，每年新供勞力1000萬，失業(yè)下崗人是約1000萬，全國城鎮(zhèn)失業(yè)率4%，城市有2000萬人需要找工作，但每年能提供的就業(yè)機(jī)會(huì)只有800萬個(gè)，估計(jì)到2010年我國勞動(dòng)人口將達(dá)到10.6億人左右。要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)是宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和國家政策總目標(biāo)，要采取就業(yè)優(yōu)先的增長模式和效率與就業(yè)并重的政策。c.資源問題：中國資源狀況表中國目前仍處于工業(yè)化中期階段，至今仍然是以消耗大量資源為特征的發(fā)展模式，對(duì)環(huán)境壓力比較大。

d.中國環(huán)境問題： 江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴(kuò)展)，水資源短缺，部分河流水生態(tài)系統(tǒng)失衡，海洋生態(tài)系統(tǒng)失衡，礦區(qū)生態(tài)環(huán)境惡化，生物多樣性受到破壞。生態(tài)環(huán)境繼續(xù)惡化的趨勢(shì)并未從根本上扭轉(zhuǎn)。要回答6個(gè)關(guān)鍵問題：行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？影響力如何？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)如何？五種競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力如何？市場(chǎng)集中度如何？最強(qiáng)、最弱的公司是誰？在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素(KSF)有哪些？行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?(二)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考。1.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長率生產(chǎn)能力過?；蚓o缺行業(yè)盈利水平進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)品是高價(jià)位商品產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)變革迅速資源條件規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品革新迅速小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者；大市場(chǎng)常常引起公司的興趣?？焖僭鲩L的市場(chǎng)鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場(chǎng)；增長緩慢的市場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)加劇，淘汰弱小者。過剩往往降低價(jià)格和利潤率；緊缺則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。追尋低價(jià)的購買者將增加。購買者權(quán)力增加。風(fēng)險(xiǎn)加大。資本、時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。要求具有成本競(jìng)爭(zhēng)力所必須的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額?？s短產(chǎn)品生命周期，風(fēng)險(xiǎn)加大。主要經(jīng)濟(jì)特性戰(zhàn)略重要性2.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？影響力如何？(1)驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競(jìng)爭(zhēng)廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。那些改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動(dòng)因素。(2)驅(qū)動(dòng)因素分析分為兩步:辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素；評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。(3)常見的驅(qū)動(dòng)因素：行業(yè)長期增長率的變化客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)變革營銷革新大廠商的進(jìn)入和退出專有技術(shù)的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化政府政策的變化社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素一般不會(huì)超過3－4個(gè)，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)要素。3.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)如何？五種競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力如何？用戶供應(yīng)者替代品潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力用戶討價(jià)還價(jià)的能力五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利

潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競(jìng)爭(zhēng)，必須：盡可能擺脫五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響。影響五種競(jìng)爭(zhēng)力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前的地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脆弱之處在哪里迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來的目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，能做什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架：4.市場(chǎng)集中度如何？最強(qiáng)/最弱的公司是誰？戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競(jìng)爭(zhēng)廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位，確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品線／商品組合價(jià)格／質(zhì)量／形象ABCEDFG高低5.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素（KSF）有哪些？關(guān)鍵成功因素（KSF）：指那些最能影響行業(yè)成員能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的因素。產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。如何確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）？顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么——需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)能力。行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施。一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是：在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?。至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。常見的關(guān)鍵成功因素(KSF)技術(shù)：科研能力。在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程中有創(chuàng)造性的改進(jìn)。有專有技能。制造：生產(chǎn)效率高。有很高的固定資產(chǎn)利用率。常見的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素(KSF)市場(chǎng)營銷：有強(qiáng)大的批發(fā)分銷商。擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)。產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬。有吸引力的包裝及款式。有一流的廣告。其他：良好的公司形象或聲譽(yù)。有利的設(shè)施及選址。政府政策的支持。6.行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？行業(yè)的成長潛力。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否可以帶來足夠的盈利。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影響。公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。繼續(xù)參加該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是否可以提高成功的能力。 行業(yè)分析中存在的問題: 1.每個(gè)行業(yè)都曾經(jīng)是增長型行業(yè)，但相當(dāng)一部分行業(yè)實(shí)際上已經(jīng)停止增長了，而增長出現(xiàn)停滯的狀況，其原因并不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖?。美國鐵路停止增長，并不是因?yàn)檫\(yùn)輸需求萎縮了，而是因?yàn)樗麄円澡F路（產(chǎn)品）為導(dǎo)向，而不是以運(yùn)輸（客戶需求）為導(dǎo)向。又如電影業(yè)的萎縮。 2.認(rèn)為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。 3.有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對(duì)消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。六、企業(yè)內(nèi)部條件分析 (一)企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 1.為抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。 2.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。 3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。

(二)公司內(nèi)部分析的常見方法1.SWOT分析法2.價(jià)值鏈分析法3.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析法4.問卷調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià))(三)公司內(nèi)部分析的核心問題1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何?4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)？5.公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力如何？6.公司市場(chǎng)營銷管理狀況如何？7.公司人力資源開發(fā)與管理狀況如何？8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？9.公司組織機(jī)構(gòu)狀況如何？10.企業(yè)核心能力分析？(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？2.是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)？3.是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動(dòng)有哪些？5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？6.市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7.利潤率是在上升還是下降，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何。8.凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9.整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降。10.股票價(jià)格變化趨勢(shì)怎樣，與行業(yè)其他公司比較。(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？11.銷售額的增長率比整個(gè)市場(chǎng)的增長率要快還是慢。12.公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13.對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部流程管理、員工的學(xué)習(xí)與成長。(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量－特別是會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量。是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)?，F(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)。公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力。要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？公司容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何？公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。1.企業(yè)價(jià)值鏈分析 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場(chǎng)服務(wù)后勤作業(yè)后勤營銷輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈圖利潤利潤(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析2.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。3.一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。4.企業(yè)外包活動(dòng)分析 一個(gè)企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動(dòng)，需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。一個(gè)企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)，把對(duì)本企業(yè)不具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈活動(dòng)都外包到其他企業(yè)去完成。(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析5.戰(zhàn)略成本分析表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。6.競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。7.找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析8.一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。9.把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(六)戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。員工缺乏工作熱情，人心渙散。對(duì)人才的招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。薪酬制度不合理，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績(jī)掛鉤。缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。企業(yè)在市場(chǎng)營銷方面存在的問題：對(duì)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測(cè)，找不準(zhǔn)定位。對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力差。企業(yè)沒有明確的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，營銷目標(biāo)不明確。營銷組織不適應(yīng)企業(yè)的營銷規(guī)劃，營銷骨干流失較多。銷售控制能力薄弱，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多。促銷手段單一，過份依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場(chǎng)廣告。企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。采購成本高，采購管理控制不力。生產(chǎn)流程的組織效率低，單位產(chǎn)品成本高。研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低。企業(yè)信息化管理水平低。企業(yè)運(yùn)營周期不能滿足客戶的供貨需要。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)論證。公司治理結(jié)構(gòu)不健全。高層領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績(jī)。職能部門功能發(fā)育不全，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。各職能部門間職能界定不清，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。部門設(shè)置臃腫，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多?！叭酥巍倍嘤凇胺ㄖ巍?，制度建設(shè)滯后。高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。(七)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念 1.什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 1990年Hamel及Prahalad提出：核心競(jìng)爭(zhēng)力“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”。 同時(shí)他們指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力既是組織資本又是社會(huì)資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會(huì)資本顯示了社會(huì)環(huán)境的重要性。 關(guān)鍵詞：①積累性學(xué)識(shí)，②協(xié)調(diào)，③有機(jī)結(jié)合 ④組織資本，⑤社會(huì)資本 2.核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力（八）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征 1.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征 （1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （3）延展性和多樣性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （4）協(xié)調(diào)性和整合性?！捌髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一般特征 所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 （1）動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理。 （2）不可交易性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。 （3）相對(duì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。3.公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例4.案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌經(jīng)營能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制能力營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應(yīng)商管理

實(shí)現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來3到5年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易(九)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素 1.全體員工的知識(shí)和技能水平 2.企業(yè)的技術(shù)體系 3.企業(yè)的管理體系 4.企業(yè)文化 一般來講，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要10~15年的時(shí)間隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要。潛在市場(chǎng)比顯在市場(chǎng)更重要。無形資本比有形資本更重要。人力資本比物質(zhì)資本更重要。外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。(十)中國企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問題 1.相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念 2.對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性 （1）本企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì) （2）裁減表現(xiàn)不佳的部門時(shí)，無意中把蘊(yùn)含在該部門的核心競(jìng)爭(zhēng)力也裁減掉了 3.大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱 4.只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是非常危險(xiǎn)的 5.企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心 6.認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 7.我國大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有形成(十一)中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)差距分析 1.中國企業(yè)500強(qiáng)已有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力 （1）每年都有新的企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列中，2003年列入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)有12家：中石化、中石油天然氣、中國移動(dòng)、中國工商行、中化進(jìn)出口、中國電信、中國一汽、中國人壽保險(xiǎn)、中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國糧油食品進(jìn)出口公司、中國農(nóng)業(yè)銀行。 （2）中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)對(duì)比中國500強(qiáng)世界500強(qiáng)平均收入增長率18.75%3.1%平均利潤增長25.84%9.1%平均資產(chǎn)利潤率1.28%1%平均收入利潤率5.03%2%平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率25.44%26.1% 2.中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)有明顯差距 （1）中國企業(yè)500強(qiáng)規(guī)模普遍較小2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較（億美元）中國500強(qiáng)世界500強(qiáng)中國/世界（%）500家合計(jì)330484649277.11500強(qiáng)資產(chǎn)最大的企業(yè)57691130351.04500經(jīng)資產(chǎn)最小的企業(yè)0.728.298.692003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)營業(yè)收入比較(億美元)中國500強(qiáng)世界500強(qiáng)中國/世界500家合計(jì)84081372906.12%500強(qiáng)營業(yè)收入最大458246518.58%500強(qiáng)營業(yè)收入最小31022.94%2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入前10名比較(億美元)世界500強(qiáng)前10名中國500強(qiáng)前10名企業(yè)名稱國家營業(yè)收入企業(yè)名稱營業(yè)收入1沃爾瑪美國2465中國石油天然氣4582通用汽車美國1868中國石油化工4573?？松梨诿绹?825中國移動(dòng)1984皇家荷蘭殼牌英/荷1794中國工商銀行1955英國石油英國1787中國化工進(jìn)出口1886福特汽車美國1639中國電信1807戴姆勒克萊斯勒德國1414中國一汽1548豐田汽車日本1318中國人壽保險(xiǎn)1539通用電氣美國1317中國銀行15210日本三菱日本1094中國建設(shè)銀行1352003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較

(億美元)世界企業(yè)500強(qiáng)中國企業(yè)500強(qiáng)中國/世界（%）行業(yè)公司國家資產(chǎn)企業(yè)名稱資產(chǎn)零售沃爾瑪美國947華聯(lián)集團(tuán)80.84汽車通用汽車美國3708中國一汽集團(tuán)1524.10石油化工?？松梨诿绹?526中國石油化工88958.26電子電器西門子德國770海爾集團(tuán)425.45電信日本電報(bào)電話日本1668中國移動(dòng)通信44526.68貿(mào)易三菱商事日本683中國化工進(jìn)出口517.47銀行花旗美國10972中國工商銀行576952.58食品雀巢瑞士632宜賓五糧液集團(tuán)172.69電力蘇茲法國883中國華能15117.10鋼鐵日本鋼鐵日本317寶鋼集團(tuán)18959.62 （2）勞動(dòng)生產(chǎn)率差距明顯2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)人均營業(yè)收入比較(萬人民幣)世界企業(yè)500強(qiáng)中國企業(yè)500強(qiáng)中國/世界(%)500強(qiáng)人均營業(yè)收入244.5134.614.15500強(qiáng)人均利潤2.41.7472.5500強(qiáng)人均資產(chǎn)932.6135.9814.58 （3）贏利能力差距極為顯著

2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)贏利能力國際比較

(億美元)中國企業(yè)500強(qiáng)世界企業(yè)500強(qiáng)中國/世界500家合計(jì)423133532%500強(qiáng)利潤最大企業(yè)64.7114.656%2003年中國企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)利潤比較

(億美元)行業(yè)中國/世界(%)公司利潤公司利潤零售沃爾瑪80.4華聯(lián)集團(tuán)0.33.73汽車通用汽車17.4中國一汽集團(tuán)5.531.61石油化工埃克森美孚194.6中國石油化工64.756.46電子電器西門子23.9海爾集團(tuán)3.313.81電信日本電報(bào)電話19.2中國移動(dòng)通信37.1193.23貿(mào)易三菱商事4.9中國化工進(jìn)出口1.020.41銀行花旗152.8中國工商銀行7.95.17食品雀巢48.6宜賓五糧液集團(tuán)1.83.70電力蘇茲－8.2國家電力公司4.5－54.88鋼鐵日本鋼鐵－4.2寶鋼集團(tuán)4.8－114.29 （4）創(chuàng)新能力差距極為懸殊 發(fā)達(dá)國家研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比例在5%~10%，許多世界500強(qiáng)企業(yè)都超過10%，國際企業(yè)普遍認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用占銷售收入5%以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力，占2%僅夠維持，不足1%的企業(yè)難以生存。 2002年我國大中型企業(yè)科技經(jīng)費(fèi)支出占銷售收入1.69%，只相當(dāng)于美、日等國企業(yè)平均水平的一半，新成果的商品比率為20%，產(chǎn)業(yè)化率為6%。2002年中國前10位與世界前10位最有價(jià)值品牌排序中國品牌品牌價(jià)值(億元人民幣)外國品牌品牌價(jià)值(億美元)1海爾489可口可樂696.42紅塔山460微軟640.93長虹260IBM511.94五糧液201.2通用電氣413.15聯(lián)想198.32英特爾308.66TCL187.69諾基亞299.77一汽185.26迪斯尼292.68美的117.02麥當(dāng)勞263.89解放93.35萬寶路241.51099982.08梅賽德斯210.1(一)什么是公司愿景？

公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。七、建立公司愿景(二)公司愿景的確定原則：1.基于未來的客戶需求、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)地位。2.有一定時(shí)間跨度。3.不具有一般性和普遍性。4.公司愿景的要素：界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生什么變化？新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。用一種清晰的、激動(dòng)人心的文字來表達(dá)：愿景會(huì)成為一種激勵(lì)的手段；它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。七、建立公司愿景麥當(dāng)勞公司的愿景： 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。案例：著名公司愿景英特爾公司的愿景：

英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品總是被看作“建筑街區(qū)”，被用來為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。案例：著名公司愿景(三)案例：XX公司的愿景陳述我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡(jiǎn)。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 (一)什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系? 是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是：1.對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大。2.鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。3.創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)。4.形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化大家為共同理想而奮斗。5.提升外界形象。 (三)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求： 要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。 什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo)? 1.要有崇高的意義。 2.要有比較明確的,又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 3.要簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。 4.是基于對(duì)今后3~5年及10年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。(四)目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的： 首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。收入增長或收益增長提高股東紅利擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報(bào)率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）良好的證券和信用評(píng)價(jià)提高現(xiàn)金流股票價(jià)格上升獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益提高公司的市場(chǎng)份額擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高和關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的形象卓越的顧客服務(wù)地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿意度水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高財(cái)務(wù)目標(biāo)(舉例)戰(zhàn)略目標(biāo)(舉例)案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)

D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)A產(chǎn)品總計(jì)6億人民幣總計(jì)20億人民幣到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2001年銷售結(jié)構(gòu)2006年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2001~2006銷售成長(億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55％的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長達(dá)到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)案例:未來5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)(一)長期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜,調(diào)整業(yè)務(wù)組合1912年100強(qiáng)被收購、破產(chǎn)或被收歸國有 仍生存下去但不再是前100強(qiáng)1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績(jī)變化(1912年～1995年)九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(二)一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展有高成長性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)(三)戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。1.主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤空間會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇逐漸減小。2.企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)。3.新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮：進(jìn)入行業(yè)的盈利水平。競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。與原來業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。是否有助于整體資源的綜合利用。能否帶動(dòng)企業(yè)整體的價(jià)值提升。是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。資本和其他資源的需求。(四)案例1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略）

規(guī)模時(shí)間(1989-1990)澳大利亞新西蘭(1991-1997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)(五)案例2：海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場(chǎng)占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）生物制藥技術(shù)成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)海爾集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇 (一)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略： 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：日本豐田汽車公司 2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。案例：四川涪陵榨菜公司 3.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。案例：萬向集團(tuán)

4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：高附加值低低價(jià)格高混合成本領(lǐng)先低價(jià)低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗34567812注意：中國企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同的教訓(xùn)。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效有兩種方式：經(jīng)營效率的提高，實(shí)施獨(dú)特戰(zhàn)略。日本企業(yè)在20世紀(jì)70－80年代強(qiáng)調(diào)降低成本、團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量改進(jìn)，取得了顯著成效，但也導(dǎo)致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無效競(jìng)爭(zhēng)，從同樣的“世界級(jí)供應(yīng)商”那里購買零部件，向同樣的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，各企業(yè)沿同一路徑展開競(jìng)爭(zhēng)，任何企業(yè)都不可能取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，在決定做什么的同時(shí)還要決定不做什么，往往決定不做什么比決定做什么還困難。只有獨(dú)特的戰(zhàn)略才使競(jìng)爭(zhēng)者難于模仿。 中國企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競(jìng)爭(zhēng)，中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的、應(yīng)急型的。戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是科學(xué)分析型、創(chuàng)新型、獨(dú)特型。

(二)企業(yè)多角化戰(zhàn)略： 1.什么是多角化戰(zhàn)略？ 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。2.多角化戰(zhàn)略的分類：多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化生產(chǎn)相關(guān)多角化市場(chǎng)相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化 3.多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： (1)分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。 (2)有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性,分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性。 (3)有市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)。 4.多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： (1)管理跨度增大，管理效率降低。 (2)企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。 (3)對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。 美國通用電器公司(GE)認(rèn)為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè): ①公司將要進(jìn)入的行業(yè),其行業(yè)增長率要在30%以上。 ②公司進(jìn)入該行業(yè)后,其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名。 ③公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。 (三)一體化戰(zhàn)略：

一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。 1.一體化戰(zhàn)略的類型： (1)縱向一體化戰(zhàn)略。案例：煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) (2)橫向(水平)一體化戰(zhàn)略。案例：青島啤酒集團(tuán)燕京啤酒集團(tuán) 2.水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)： (1)水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場(chǎng)地位，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 (2)水平一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： 企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。 3.縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)： (1)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)： 節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤的目的。提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。 (2)縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)： 自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費(fèi)用增加，提高了退出壁壘。(四)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略： 1.企業(yè)集團(tuán)的概念： 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 2.企業(yè)集團(tuán)的特征： (1)具有產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)性。 (2)具有多層次性。 第一層：集團(tuán)公司。 第二層：控股層子公司。 第三層：參股層子公司。 第四層：協(xié)作層公司。 (3)非法人性。 (4)組織規(guī)模化。 3.企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域: (1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。 (2)資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。 (3)技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。 (4)某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。

4.企業(yè)集團(tuán)公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。 5.企業(yè)集團(tuán)的類型：

(1)垂直型：母公司子公司孫公司(2)橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社 6.企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系： (1)母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。 (2)母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。 (3)母公司對(duì)子公司的職能：指導(dǎo)性職能、服務(wù)性職能、監(jiān)督性職能。(4)子公司對(duì)母公司有6項(xiàng)義務(wù)：必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄。必須定期向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表及管理報(bào)告書。必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃。子公司要增加投資時(shí)，必須得到母公司的批準(zhǔn)。子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。 7.母子公司關(guān)系要規(guī)范化: (1)母子公司在法律上是平等的，都是法人。 (2)母子公司不是行政的上下級(jí)關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。 (3)母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。 (4)母子公司都是無上級(jí)有老板的企業(yè)。8.企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略: (1)規(guī)模戰(zhàn)略： 1999年《財(cái)富》500強(qiáng)第一名通用汽車公司銷售收入1813.15億美元，而中國1999年初上市公司全部銷售收入為6216億人民幣，合740億美元，僅相當(dāng)于通用汽車公司銷售收入的40%。 (2)組織戰(zhàn)略： 要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案： 大母公司小子公司，大母公司大子公司， 小母公司大子公司，小母公司小子公司。 (3)多角化戰(zhàn)略。 (4)資本經(jīng)營戰(zhàn)略。 (5)國際化戰(zhàn)略。(五)企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略： 21世紀(jì)初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。案例：中國兩大石油集團(tuán)的組成(六)企業(yè)國際化戰(zhàn)略： 目前我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國，年出口額占全球出口總額第五位，2002年外貿(mào)進(jìn)出口總額6207億美元。截止到2002年，我國境外投資業(yè)務(wù)分布160多個(gè)國家和地區(qū)，累計(jì)設(shè)立境外企業(yè)6960家，中方投資額93.4億美元。對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作的企業(yè)有2000家，分布在180多個(gè)國家和地區(qū)，截止到2002年累計(jì)簽訂對(duì)外承包工程合同額1147億美元，外派勞務(wù)273萬人次。 案例：海爾集團(tuán)(七)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟： 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的大型企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)資源共享、成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏效果的企業(yè)合作方式。 案例：美國通用汽車公司與日本豐田、鈴本、五十鈴、意大利菲亞特集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 （一）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因 1.企業(yè)實(shí)力較