HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.首屆“SCM在中國”大型研討會供應(yīng)鏈管理的定位與應(yīng)用王玉榮LunaWangR&DDirector從“囚徒困境”說開去抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出賣競爭對立

參賽者：將博弈策略編成程序，進行兩兩對抗，重復(fù)多次選擇是采取“合作態(tài)度”還是采取“對抗”態(tài)度（和“坦白”、“抵賴”同理），累積計算總的收益分數(shù)，分數(shù)最高者獲勝。

Winner:

首先“合作”，如果對方選擇了“合作”，繼續(xù)合作，如果對方選擇“對抗”，自己下次就選擇“對抗”，如果對方重新開始合作，自己也重新開始合作。有沒有其他情況？

我是善良的，或者說誠意的；我是強硬的，如果對方對抗，自己也開始保護自己利益；我是寬容的，一旦對方改邪歸正，我也繼續(xù)進行合作我是明了的，我的策略讓對方很明白“TitforTat”原則猜忌出賣競爭對立從“一次博弈”到“多次博弈”信用合作協(xié)議聯(lián)盟內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM應(yīng)用難點：五個階段SCM應(yīng)用原則：三個原則SCM實踐推廣：兩點建議一、供應(yīng)鏈管理的定位靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)型定義：SCM強調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭包含關(guān)系：狹義SRMvs.廣義SCM供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶企業(yè)SRMERPCRM一、供應(yīng)鏈管理的定位動態(tài)、運行機制型定義：SCM強調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)包含關(guān)系：物流vs.SCM供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商一、供應(yīng)鏈管理的定位企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭：SCM是重要的用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)：SCM是可行的然而：應(yīng)用呢？內(nèi)容索引SCM概念定位：兩種定義SCM應(yīng)用難點：五個階段SCM應(yīng)用原則：三個原則SCM實踐推廣：兩點建議供應(yīng)鏈鏈管理理的實實現(xiàn)階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟APICS詞典第第九版版序言言如是是說………我們們眼中中所見見的APICS知識體體系的的每個個部分分，都都只能能是拼拼圖游游戲中中的一一塊拼拼板。。我們看看見了了包裝裝盒上上的完完整圖圖畫（（也就就是將將來拼拼成的的樣子子），，我們們在考考慮如如何才才能把把這些些拼板板一一一湊起起來。。…“供應(yīng)應(yīng)鏈五五角評評估模模型““SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈地位位評估估（SCSA））Benchmarking：：自身身對行行業(yè)中中處在在什么么位置置？控制能能力分分析：：對供供應(yīng)鏈鏈的控控制能能力如如何？？事例例：某某知名名企業(yè)業(yè)，不不緊迫迫；影響能能力分分析：：對供供應(yīng)鏈鏈甚至至行業(yè)業(yè)的影影響力力如何何？事事例：：某知知名企企業(yè)，，影響響行業(yè)業(yè)專賣賣體制制。印證：：國外外SCM軟軟件的的中等等企業(yè)業(yè)客戶戶?！肮?yīng)應(yīng)鏈五五角評評估模模型““SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈價值值評估估（SCVE）供應(yīng)鏈鏈地位位評估估（SCSA））供應(yīng)鏈鏈路徑徑選擇擇：供供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的的那種種路徑徑更加加增值值？分分銷代代理？？直銷銷？網(wǎng)網(wǎng)上店店面？？零售售/批批發(fā)？？事例例：空空調(diào)行行業(yè)的的扁平平化趨趨勢。。供應(yīng)鏈鏈管理理基本本策略略：親親密而而簡單單？廣廣泛多多次招招標競競價？？“供應(yīng)應(yīng)鏈五五角評評估模模型““SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈伙伴伴評估估（SCPA）供應(yīng)鏈鏈價值值評估估（SCVE）供應(yīng)鏈鏈地位位評估估（SCSA））供應(yīng)商商伙伴伴評審審：交交易歷歷史？？行業(yè)業(yè)排名名？互互惠協(xié)協(xié)議？？潛在在培養(yǎng)養(yǎng)？長期評評審機機構(gòu)：：財務(wù)務(wù)？計計劃？？企業(yè)業(yè)管理理？采采購？？外包包？“供應(yīng)應(yīng)鏈五五角評評估模模型““SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈技術(shù)術(shù)評估估（SCTA）供應(yīng)鏈鏈伙伴伴評估估（SCPA）供應(yīng)鏈鏈價值值評估估（SCVE）供應(yīng)鏈鏈地位位評估估（SCSA））合計預(yù)預(yù)測與與補給給(AggregateForecastingandReplenishment，簡簡稱AFR)共同管管理庫庫存(JointlyManagedInlentory，，簡稱稱JMI)供應(yīng)商商管理理庫存存(Vendor-ManagedInventory，，簡稱稱VMI)合作計計劃、、預(yù)測測與補補給(CollaborativePlanning，，F(xiàn)orecastingandReplenishment，，簡稱CPFR)“供應(yīng)應(yīng)鏈五五角評評估模模型““SCM系統(tǒng)供應(yīng)鏈鏈技術(shù)術(shù)評估估（SCTA）供應(yīng)鏈鏈伙伴伴評估估（SCPA）供應(yīng)鏈鏈價值值評估估（SCVE）供應(yīng)鏈鏈地位位評估估（SCSA））供應(yīng)鏈鏈管理理計劃劃：需需求計計劃，，庫存存計劃劃，補補貨計計劃供應(yīng)鏈鏈管理理運作作：運運輸管管理，，倉庫庫管理理供應(yīng)鏈鏈管理理協(xié)作作：履履行協(xié)協(xié)作，，計劃劃協(xié)作作，銷銷售與與生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)作作供應(yīng)鏈鏈產(chǎn)品品評估估（SCPA）SCM與ERP的比比較SAP，ORACLE，INVENSYS，，SIEBEL，……I2優(yōu)化vs.事事務(wù)———<<SCM與與ERP““比并并看>>新的行行業(yè)發(fā)發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢SCM與ERP的集集成提供中中間件件。運運用““新的的模塊塊化軟軟件概概念””，提提供ERP或SCM系統(tǒng)統(tǒng)同第第三方方軟件件集成成的標標準件件，即即BAPI（業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)應(yīng)用程程序接接口））。數(shù)據(jù)同同步復(fù)復(fù)制。。二次開開發(fā)。。不利利于升升級統(tǒng)一標標準。。如：：工作作流、、決策策支持持，可可以采采用相相同的的技術(shù)術(shù)手段段、推推出相相應(yīng)的的行業(yè)業(yè)標準準，實實現(xiàn)互互換性性使用用。統(tǒng)一使使用：：用供供應(yīng)商商管理理、運運輸、、倉儲儲等模模塊覆覆蓋ERP中相相應(yīng)模模塊。。推薦的的整合合方法法：有有兩種種，同同一個個軟件件廠商商的ERP和SCM；提提供標標準中中間件件。內(nèi)容索索引SCM概念念定位位：兩兩種定定義SCM應(yīng)用難難點：：五個個階段段SCM應(yīng)用用原則則：三個個原則則SCM實踐推推廣：：兩點點建議議原則1：抓抓住SCM管理理本質(zhì)質(zhì)問題的的根源源：需需求的的不確確定性性和多多樣性性是引引發(fā)供供應(yīng)鏈鏈管理理問題題的根根源，，“變變化””可能能來自自供應(yīng)應(yīng)商、、客戶戶、自自身，，找出出瓶頸頸系統(tǒng)工工程：：從源源頭上上消滅滅變化化是幾幾乎不不可能能的，，通過過聯(lián)盟盟來加加強系系統(tǒng)整整體的的抗震震能力力，““軟””“硬硬”兼兼施，，來實實現(xiàn)““以不不變應(yīng)應(yīng)萬變變”協(xié)同是是根本本：SCM系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建也也離不不開供供應(yīng)鏈鏈伙伴伴的參參與，，這對對企業(yè)業(yè)的資資源運運籌調(diào)調(diào)度能能力提提出更更高的的要求求供應(yīng)鏈鏈管理理的實實施原原則原則2：““猛擊擊”不不奏效效如果在在評估估不到到位的的情況況下就就貿(mào)然然大規(guī)規(guī)模啟啟動，，可能能后果果：過多的的集成成：大大型項項目涉涉及大大量的的流程程和系系統(tǒng)，，當有有數(shù)百百個接接觸點點時，，不發(fā)發(fā)生錯錯誤的的可能能性微微乎其其微。。數(shù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量問問題：：同樣樣的道道理，，由于于流程程流經(jīng)經(jīng)多個個經(jīng)濟濟實體體、多多個數(shù)數(shù)據(jù)系系統(tǒng)和和多種種交易易，數(shù)數(shù)據(jù)的的真實實完整整將成成為最最大的的問題題。時間太太長：：隨著著時間間的推推移，，項目目開始始時的的各種種想象象逐步步改變變，在在12個月月甚至至更長長的項項目中中，很很多當當時的的想象象將破破滅。。這些因因素是是累積積并相相互交交叉的的：問問題并并非僅僅僅是是簡單單加總總供應(yīng)鏈鏈管理理的應(yīng)應(yīng)用原原則原則3：““循序序漸進進”起起作用用按照各各個階階段循循序漸漸進，，重視視理念念的宣宣導(dǎo)和和培訓(xùn)訓(xùn)從企業(yè)業(yè)內(nèi)部部入手手，切切實提提升環(huán)環(huán)節(jié)效效率，，同步步提升升幾乎乎不可可能，，允許許一部部分環(huán)環(huán)節(jié)先先通暢暢起來來從容易易入手手的入入手：：如倉倉庫管管理、、EIP的的實施施、供供應(yīng)商商評審審等供應(yīng)鏈鏈管理理的應(yīng)應(yīng)用原原則內(nèi)容索索引SCM概念念定位位：兩兩種定定義SCM應(yīng)用難難點：：五個個階段段SCM應(yīng)用用原則則：三個個原則則SCM實踐推推廣：：兩點點建議議大處著著眼：：規(guī)劃劃思路路爭取取全面面、先先進小處著著手：：切入入點可可行，，累計計階段段收益益SCM實踐踐推廣廣的兩兩點建建議HanConsulting(China)Ltd.HanConsul