戰(zhàn)略地圖+KPI實(shí)戰(zhàn)

——戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行落地課程目錄第一部分戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度第二部分KPI實(shí)戰(zhàn)七、戰(zhàn)略執(zhí)行：組織KPI指標(biāo)與執(zhí)行方案八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI九、KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度主要內(nèi)容預(yù)算達(dá)成的方法如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)績(jī)提升影響業(yè)績(jī)提升的多維因素1231、預(yù)算達(dá)成的方法案例：北方某公司員工寫給溫總理的信案例：資源透支與業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)2、影響業(yè)績(jī)提升的多維因素

頭腦風(fēng)暴：常見提升業(yè)績(jī)之道案例：昔日彩電之王長(zhǎng)虹與今日電視新貴海信不同之路案例：某行動(dòng)學(xué)習(xí)工程啟示戰(zhàn)略與可持續(xù)開展3、如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)績(jī)提升戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度主要內(nèi)容戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)介中國華潤(rùn)案例美孚石油案例12310一個(gè)自上而下的分解過程：財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)總戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)介11企業(yè)總戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上的支持和反響：1、戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)介12提高股東價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略新的營收來源提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系顧客價(jià)值主張作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格效勞關(guān)系品牌產(chǎn)品效勞創(chuàng)新流程

顧客管理流程

作業(yè)流程法令標(biāo)準(zhǔn)與環(huán)境流程提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率顧客爭(zhēng)取顧客延伸顧客滿意

戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)美孚NAM&R的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1992年，NAM&R還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部劇烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場(chǎng)重新定位、本錢控制和提高內(nèi)部工作效率幾個(gè)重心。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績(jī)效導(dǎo)向的文化。戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度主要內(nèi)容財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)支持收入增長(zhǎng)各種業(yè)務(wù)指標(biāo)分析基于經(jīng)營目標(biāo)的財(cái)務(wù)地圖123本錢控制的內(nèi)部運(yùn)作支撐4

1、財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)能聽得懂、看得見，并且愿意一起付出努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景！提高股東價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略增加收入時(shí)機(jī)提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)財(cái)務(wù)層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率2、基于經(jīng)營目標(biāo)的財(cái)務(wù)地圖18

企業(yè)總戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)顧客層面的策略選擇內(nèi)部流程的策略目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)自下而上的支持和反響：可持續(xù)增長(zhǎng)：基于戰(zhàn)略的平衡驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度主要內(nèi)容哪些客戶為我們的經(jīng)營目標(biāo)買單差異化競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的四大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略123買單客戶的價(jià)值主張?zhí)岣吖蓶|價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系顧客價(jià)值主張作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/效勞特性關(guān)系形象時(shí)間品質(zhì)價(jià)格效勞關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面顧客層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率顧客爭(zhēng)取顧客延伸1、客戶層面不是研究普遍性的如何開展銷售增加收入。2、主要針對(duì)占財(cái)務(wù)新增收入60-80%的客戶，研究他們的消費(fèi)理念，并找出贏得這些客戶的策略客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性目標(biāo)說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵目標(biāo)值2000

xx2001

xx2002

xx期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度

為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措行動(dòng)方案衡量指標(biāo)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功

周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)買單客戶的價(jià)值主張2、市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)的四大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先策略總本錢最低策略系統(tǒng)解決方案策略平臺(tái)戰(zhàn)策略〔鎖定〕本企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〔客戶價(jià)值主張〕戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度顧客層面顧客爭(zhēng)取顧客延伸長(zhǎng)久客戶關(guān)系雙贏渠道開展提高股東價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)財(cái)務(wù)層面內(nèi)部流程層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率

1、內(nèi)部運(yùn)營價(jià)值流程

運(yùn)營管理流程

客戶管理流程產(chǎn)品效勞創(chuàng)新流程法規(guī)和社會(huì)流程供給生產(chǎn)交付與效勞風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境平安與健康社區(qū)創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞選擇獲得保持增長(zhǎng)目的：驅(qū)動(dòng)客戶獲得率、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)提高和客戶忠誠度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：持續(xù)在產(chǎn)品、效勞和流程方面創(chuàng)新典范：蘋果、海爾、DELL討論：為了支撐客戶策略我們需要的產(chǎn)品和效勞創(chuàng)新包括那幾個(gè)方面？〔頭腦風(fēng)暴〕歸納出本流程的戰(zhàn)略主題？2、產(chǎn)品和效勞創(chuàng)新對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)效勞創(chuàng)新：良好的購物體驗(yàn)-----有利于鎖定優(yōu)良客戶與戰(zhàn)略匹配時(shí)機(jī)識(shí)別設(shè)計(jì)與開發(fā)上市產(chǎn)品效勞創(chuàng)新流程創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞美孚的效勞創(chuàng)新“讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)〞能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級(jí)品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意平安、明亮的加油站供給新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時(shí)靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡(jiǎn)易的汽車相關(guān)效勞

工業(yè)時(shí)代

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代德魯克管理名言戰(zhàn)略由產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)企業(yè)通過有效的運(yùn)營管理和產(chǎn)品革新取得成功。企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,利潤(rùn)只是副產(chǎn)品。提升了客戶關(guān)系的重要性客戶獲得更多信息，交易由客戶發(fā)起。

3、客戶管理對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)顧客層面顧客爭(zhēng)取顧客延伸長(zhǎng)久客戶關(guān)系雙贏渠道開展提高股東價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)財(cái)務(wù)層面內(nèi)部流程層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率

3

、客戶管理對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)

運(yùn)營管理流程

客戶管理流程產(chǎn)品效勞創(chuàng)新流程法規(guī)和社會(huì)流程供給生產(chǎn)交付與效勞風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境平安與健康社區(qū)創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞選擇獲得保持增長(zhǎng)顧客層面顧客爭(zhēng)取顧客延伸長(zhǎng)久客戶關(guān)系雙贏渠道開展提高股東價(jià)值營收成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)財(cái)務(wù)層面內(nèi)部流程層面新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)單位本錢資產(chǎn)利用率

4

、運(yùn)營流程對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)運(yùn)營管理流程

客戶管理流程產(chǎn)品效勞創(chuàng)新流程法規(guī)和社會(huì)流程供給生產(chǎn)交付與效勞風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境平安與健康社區(qū)創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞開拓高價(jià)值客戶開展客戶忠誠度運(yùn)營管理必須同支持客戶競(jìng)爭(zhēng)策略和生產(chǎn)率策略運(yùn)營管理流程

供給生產(chǎn)交付與效勞風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程

供給價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間網(wǎng)絡(luò)建設(shè)配送管理現(xiàn)場(chǎng)效勞風(fēng)險(xiǎn)管理資產(chǎn)利用率共享資源〔人機(jī)物料〕產(chǎn)品單位本錢改善渠道組合方便客戶，擴(kuò)網(wǎng)增收？？？運(yùn)營管理流程

？？？分組討論：根據(jù)各小組選擇樣板單位市場(chǎng)特點(diǎn)，在兼顧客戶策略和生產(chǎn)率策略的前提下。1、細(xì)化運(yùn)營管理內(nèi)容。2、歸納出最重要的2-4項(xiàng)〔戰(zhàn)略主題〕，已到達(dá)支撐客戶層策略的要求。4、運(yùn)營流程對(duì)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)法規(guī)和社會(huì)流程環(huán)境平安與健康社區(qū)遵守法律是企業(yè)生存的根本條件。社區(qū)、政府關(guān)系為企業(yè)贏得好的運(yùn)營空間。環(huán)境事故平安事故5、法規(guī)和社會(huì)流程對(duì)經(jīng)營的影響法規(guī)和社會(huì)流程污水廢氣排放固體廢物處理環(huán)境影響平安與健康戰(zhàn)略地圖一、可持續(xù)業(yè)績(jī)提升與企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)三、經(jīng)營目標(biāo)與價(jià)值差距四、可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的客戶價(jià)值主張五、推動(dòng)業(yè)績(jī)提升的戰(zhàn)略主題六、與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度34提高股東價(jià)值提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財(cái)務(wù)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面與戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)相匹配的人力資本準(zhǔn)備度顧客層面顧客爭(zhēng)取顧客延伸長(zhǎng)久客戶關(guān)系雙贏渠道開展新的營收來源顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)改善本錢結(jié)構(gòu)資產(chǎn)利用率生產(chǎn)率策略營收增長(zhǎng)策略內(nèi)部流程層面創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞客戶管理開展客戶忠誠度開拓高價(jià)值客戶運(yùn)營管理擴(kuò)網(wǎng)增收降低單位本錢社會(huì)責(zé)任平安事故環(huán)境事故內(nèi)部流程層面技能、知識(shí)、價(jià)值系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖最后簡(jiǎn)化為有假設(shè)干戰(zhàn)略主題組成。每一個(gè)戰(zhàn)略主題由一個(gè)戰(zhàn)略組群的員工推動(dòng)。5個(gè)戰(zhàn)略組群的員工決定了公司戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)的80%。人力資本對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)，主要取決于戰(zhàn)略主題對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略組群人力資本準(zhǔn)備情況。

業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)之：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞客戶管理開展客戶忠誠度開拓高價(jià)值客戶運(yùn)營管理擴(kuò)網(wǎng)增收降低單位本錢社會(huì)責(zé)任平安事故環(huán)境事故現(xiàn)場(chǎng)客服創(chuàng)新設(shè)計(jì)大客戶經(jīng)理營銷籌劃財(cái)務(wù)分析渠道專家？環(huán)境工程師平安專家客戶知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)銷售技能參謀技能關(guān)系管理結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略流程工作組群知識(shí)技能價(jià)值合格數(shù)量人力準(zhǔn)備度要求數(shù)量10660%50%業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)之：人力資本準(zhǔn)備度提升無形資產(chǎn)的價(jià)值及對(duì)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面技能、知識(shí)、價(jià)值系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)文化協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)渠道開拓營銷籌劃

客戶管理系統(tǒng)投訴處理系統(tǒng)

文化：客戶為中心文化領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)關(guān)鍵人才組群關(guān)鍵信息資產(chǎn)關(guān)鍵組織能力業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)之：組織能力準(zhǔn)備度歸納出最重要的2-3項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)38

業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)之：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面完善客戶管理系統(tǒng)完善本錢分析系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織資本人力資本戰(zhàn)略性人才開發(fā)信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提高股東價(jià)值財(cái)務(wù)層面顧客層面顧客爭(zhēng)取

顧客延伸長(zhǎng)久客戶關(guān)系雙贏渠道開展新的營收來源提高顧客價(jià)值改善本錢結(jié)構(gòu)資產(chǎn)利用率生產(chǎn)率策略營收增長(zhǎng)策略內(nèi)部流程層面創(chuàng)新創(chuàng)新產(chǎn)品和效勞客戶管理開展客戶忠誠度開拓高價(jià)值客戶運(yùn)營管理擴(kuò)網(wǎng)增收降低單位本錢社會(huì)責(zé)任平安事故環(huán)境事故內(nèi)部流程層面KPI實(shí)戰(zhàn)七、戰(zhàn)略執(zhí)行：組織KPI指標(biāo)與執(zhí)行方案八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI九、KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)主要內(nèi)容與戰(zhàn)略地圖要素相應(yīng)的KPI解析與行動(dòng)方案匹配的經(jīng)費(fèi)預(yù)算促成KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)方案123客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引&保留更多客戶利潤(rùn)與凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性目標(biāo)說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵目標(biāo)值2000

xx2001

xx2002

xx期望的業(yè)績(jī)水平或提高幅度

為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措行動(dòng)方案衡量指標(biāo)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功

周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)計(jì)分卡：指標(biāo)

行動(dòng)方案組織目標(biāo)、KPI指標(biāo)與執(zhí)行方案

行動(dòng)方案具體工程描述表〔模板〕行動(dòng)方案名稱所支撐的公司戰(zhàn)略目標(biāo)名稱分管領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目牽頭部門項(xiàng)目配合部門項(xiàng)目開始時(shí)間項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)、對(duì)相關(guān)指標(biāo)的影響）資源需求（預(yù)算）里程碑日期里程碑描述示例KPI實(shí)戰(zhàn)七、戰(zhàn)略執(zhí)行：組織KPI指標(biāo)與執(zhí)行方案八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI九、KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI主要內(nèi)容企業(yè)KPI從部門KPI到員工KPI從企業(yè)KPI到部門KPI123公司KPI示例

高效執(zhí)行---戰(zhàn)略目標(biāo)檢查內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal)

戰(zhàn)略目標(biāo)KPI測(cè)量指標(biāo)I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2開拓高價(jià)值客戶I3發(fā)展客戶忠誠度I4擴(kuò)網(wǎng)增收I5降低單位成本I6環(huán)境事故I7安全事故新產(chǎn)品的投資回報(bào)率新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率大客戶數(shù)量忠誠度計(jì)劃客戶滿意度會(huì)員客戶重復(fù)購買次數(shù)自建網(wǎng)絡(luò)客戶收入合作渠道客戶收入運(yùn)營成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)安全意外事件發(fā)生次數(shù)47八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI主要內(nèi)容企業(yè)KPI從部門KPI到員工KPI從企業(yè)KPI到部門KPI123目標(biāo)分解的方法：1、剝洋蔥法2、樹叉法3、魚骨法目標(biāo)的分解方法1、剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成假設(shè)干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成假設(shè)干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)

2021年績(jī)效考核系統(tǒng)優(yōu)化剝洋蔥圖總體目標(biāo)〔11-12月審核下發(fā)〕員工考核指標(biāo)優(yōu)化〔2021年〕長(zhǎng)期目標(biāo)〔9-10月指標(biāo)修訂〕中期目標(biāo)〔8月份崗位職責(zé)梳理〕短期目標(biāo)〔7月份問題梳理〕近期目標(biāo)〔6月份完成調(diào)研〕多杈樹的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是那么表示分解已完成；如不是那么說明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝目標(biāo)分解方法銷售量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)缺口2500臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強(qiáng)

廣告通路

強(qiáng)化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動(dòng)信函報(bào)紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺(tái)何節(jié)目廣告明星思考：馬拉松賽跑如何憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手？企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A部門B部門C部門D部門E部門F部門G部門H部門。。1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門C部門的KPI公司KPI示例56現(xiàn)場(chǎng)演練根據(jù)公司目標(biāo)，各部門分解出本部門目標(biāo)八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI主要內(nèi)容企業(yè)KPI從部門KPI到員工KPI從企業(yè)KPI到部門KPI123企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。A）指標(biāo)B）指標(biāo)C）指標(biāo)D）指標(biāo)E）指標(biāo)F）指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位D崗位的KPIC部門的KPI案例：部門指標(biāo)分解——品質(zhì)部門品質(zhì)部KPI品質(zhì)部經(jīng)理質(zhì)檢員廠輔QA驗(yàn)廠通過■■客戶投訴損失金額■■重大投訴次數(shù)■■客戶投訴及時(shí)處理■客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)■■■現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問題及時(shí)解決■■物料及時(shí)檢驗(yàn)■■上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)■■■供應(yīng)體系建設(shè)■■人人頭上有目標(biāo)■員工流失率■案例：部門指標(biāo)分解——生產(chǎn)部生產(chǎn)部門KPI生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)備主任值班長(zhǎng)設(shè)備配置計(jì)劃完成■■技術(shù)改造完成■■設(shè)備利用率綜合得率■故障停機(jī)時(shí)間性能開動(dòng)率綜合合格率熟練工人占比■■人人頭上有目標(biāo)■■■工人人均加班小時(shí)數(shù)■■員工流失率■■■61現(xiàn)場(chǎng)演練根據(jù)部門目標(biāo)，分解本部門崗位目標(biāo)KPI實(shí)戰(zhàn)七、戰(zhàn)略執(zhí)行：組織KPI指標(biāo)與執(zhí)行方案八、從企業(yè)KPI、部門KPI到員工KPI九、KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)主要內(nèi)容

KPI指標(biāo)的來源與分解對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行檢測(cè)KPI指標(biāo)考核表的設(shè)計(jì)12364〔一〕、KPI指標(biāo)的來源與分解KPI指標(biāo)的類別與兩個(gè)對(duì)接KPI指標(biāo)的三種類別KPI指標(biāo)的兩個(gè)對(duì)接基于企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)分解BSC的核心要點(diǎn)價(jià)值樹分解法分解戰(zhàn)略目標(biāo)基于崗位職責(zé)的目標(biāo)分解用崗位職責(zé)對(duì)接法分解目標(biāo)確定員工KPI指標(biāo)的流程與模式表達(dá)自我承諾用采購法確定KPI指標(biāo)用推銷法確定KPI指標(biāo)24313365考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的兩個(gè)對(duì)接與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)接與崗位職責(zé)對(duì)接出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金案例練習(xí)崗位職責(zé)對(duì)接崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力職掌權(quán)重（一）依企劃量、市場(chǎng)需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%（二）適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%（三）推行全面品管，并與所屬績(jī)效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力15%（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%（六）定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:日期:版次:SAMPLE表1生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表SAMPLE表2KPI分析表SAMPLE表3SAMPLE表4KPI庫〔一覽表〕KPI要求目標(biāo)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分計(jì)劃完成率100%40%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)4次/月10%機(jī)械效率90%10%制造不良率1%20%超耗率10%10%單箱成本15元/箱10%加/扣分項(xiàng)生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效考核表按照完成100%得100分進(jìn)行線性評(píng)分15元/箱得80分，每增加/減少1元扣/加3分SAMPLE考核周期：2006年第一季度表572現(xiàn)場(chǎng)演練試分析一個(gè)崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)的KPI指標(biāo)73KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：考核維度選擇KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：目標(biāo)值確實(shí)定KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：確定計(jì)分方法KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：確定取值方KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：考核權(quán)重設(shè)計(jì)〔二〕、KPI指標(biāo)表的設(shè)計(jì)2431335741、KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：考核維度選擇指標(biāo)維度舉例1數(shù)量（多）開發(fā)渠道的數(shù)量：目標(biāo)：開發(fā)X個(gè)渠道計(jì)分辦法：每少1個(gè)渠道扣20分2時(shí)間（快）完成時(shí)間：目標(biāo)：X月前完成計(jì)分辦法：每超1天扣10分3質(zhì)量（好）得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可：目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可全部渠道的效果計(jì)分辦法：領(lǐng)導(dǎo)每不認(rèn)可1個(gè)渠道扣20分4成本（?。╊A(yù)算控制：目標(biāo)：預(yù)算控制在X元內(nèi)計(jì)分辦法：每超10％預(yù)算扣10分招聘渠道開發(fā)75KPI指標(biāo)表的設(shè)計(jì)序指標(biāo)名稱考核維度與定義目標(biāo)值計(jì)分辦法取值方權(quán)重?cái)?shù)量質(zhì)量時(shí)間與效率成本與費(fèi)用外部反饋基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值12762、KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)：目標(biāo)值設(shè)定考核指標(biāo)值的設(shè)計(jì)：基準(zhǔn)目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)。單項(xiàng)指標(biāo)一般應(yīng)設(shè)置基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，組織中絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力可以完成基準(zhǔn)目標(biāo)，局部人員到達(dá)挑戰(zhàn)目標(biāo)?；鶞?zhǔn)目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo)的85%水平值。設(shè)計(jì)兩個(gè)值的意義在于：既要讓大多數(shù)員工知道完成工作的根本要求，又要讓員工看到成功的標(biāo)桿，激發(fā)其不斷超越。77A內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)回歸分析法B外部同行數(shù)據(jù)標(biāo)桿參照法C三次平均取值法DPERT取值法確定目標(biāo)值的幾種方法78CASE:業(yè)績(jī)類指標(biāo)目標(biāo)值確實(shí)定方法三次平均取值法PERT取值法79現(xiàn)場(chǎng)演練各部門選一個(gè)崗位的KPI指標(biāo)確定KPI目標(biāo)值803、KPI指標(biāo)表設(shè)計(jì)之：確定計(jì)分方法加減分法公式法定量指標(biāo)計(jì)分法等級(jí)計(jì)分法分散計(jì)分法著眼點(diǎn)法定性指標(biāo)計(jì)分法81以指標(biāo)內(nèi)容中所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為單位進(jìn)行計(jì)分，又分為遞減計(jì)分與加減計(jì)分。加減計(jì)分：到達(dá)基準(zhǔn)目標(biāo)得基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分〔可定為權(quán)重分的80％〕；未到達(dá)基準(zhǔn)目標(biāo)的，在基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分的根底上進(jìn)行扣分，扣完為止；在完成基準(zhǔn)目標(biāo)的前提下，在基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分的根底上進(jìn)行加分，加至該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重分為止。形式舉例計(jì)分辦法線形增減月產(chǎn)量達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)得X分，每多（少）完成M噸加（扣）N分，最高得分為該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分，最低得分為0分難易折線銷售目標(biāo)達(dá)成率（假設(shè)挑戰(zhàn)目標(biāo)為A，基準(zhǔn)目標(biāo)為B，最低目標(biāo)為C）（1）B<實(shí)際達(dá)成<=A時(shí)，實(shí)際得分＝（權(quán)重分－基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分）×（實(shí)際達(dá)成－B）÷（A－B）＋基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分（2）C<實(shí)際達(dá)成<=B時(shí)，實(shí)際得分＝基準(zhǔn)達(dá)標(biāo)分×（實(shí)際達(dá)成－C）÷（B－C）定量指標(biāo)計(jì)分：加減法與公式法82目標(biāo)值

考核得分

基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值1、完成值在基準(zhǔn)值，挑戰(zhàn)值之間按線性分布計(jì)算得分，即得分=權(quán)重×[80%+〔完成值-基準(zhǔn)值〕/〔挑戰(zhàn)目標(biāo)-基準(zhǔn)值〕×20%]；2、完成值未到達(dá)基準(zhǔn)值，在基準(zhǔn)得分80%的根底上，每低1%扣2%×權(quán)重分，扣完為止。3、完成值超過挑戰(zhàn)值,每高1%加2%×權(quán)重分。80%的權(quán)重分100%的權(quán)重分如業(yè)務(wù)開展、業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)都可用此計(jì)分方法定量指標(biāo)的計(jì)分有效拉差，并鼓勵(lì)優(yōu)秀例:假設(shè)業(yè)務(wù)開展積分基準(zhǔn)值為180，挑戰(zhàn)值為200，1、某員工當(dāng)月完成值140，指標(biāo)得分=30×80%-〔180-140〕×2%×30=0分2、某員工當(dāng)月完成值160，指標(biāo)得分=30×80%-〔180-160〕×2%×30=12分3、某員工當(dāng)月完成值180，指標(biāo)得分=30×80%=24分4、某員工當(dāng)月完成值190，指標(biāo)得分=30×[80%+〔190-180〕/〔200-180〕×20%]=27分5、某員工當(dāng)月完成值200，指標(biāo)得分=30×100%=30分6、某員工當(dāng)月完成值210，指標(biāo)得分=30+〔210-200〕×2%×30=36分有效拉差，并加大正向鼓勵(lì)力度分封頂值根據(jù)歷史數(shù)據(jù)科學(xué)合理設(shè)置;扣分以為0分為最低加崗位:銷售經(jīng)理定量指標(biāo)計(jì)分：例如84將指標(biāo)目標(biāo)的程度分為假設(shè)干等級(jí)進(jìn)行計(jì)分。注意：由于是以等級(jí)作為計(jì)分的根底，因此必須明確何種等級(jí)是作為該指標(biāo)的基準(zhǔn)目標(biāo)，何種等級(jí)是作為該指標(biāo)的挑戰(zhàn)目標(biāo)。等級(jí)計(jì)分法又有彈性計(jì)分與剛性計(jì)分、連續(xù)計(jì)分與間隔計(jì)分等具體形式?？己酥笜?biāo)等級(jí)1（挑戰(zhàn)目標(biāo)）等級(jí)2等級(jí)3（基準(zhǔn)目標(biāo)）等級(jí)4團(tuán)隊(duì)凝聚力部門人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配合性好，團(tuán)隊(duì)凝驟力強(qiáng)部門人員較團(tuán)結(jié)，相互配合性較好，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性一般，團(tuán)隊(duì)凝聚力一般部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性較差，團(tuán)隊(duì)凝聚力較低得分3028-2924-270-18定性指標(biāo)：等級(jí)計(jì)分法85將指標(biāo)的內(nèi)容/目標(biāo)分成幾個(gè)點(diǎn)分別計(jì)分，一般為累積計(jì)分制。積分分為正向積分與負(fù)向積分兩種。有時(shí)候，這種計(jì)分方法可能是多種計(jì)分方法的融合。定性指標(biāo)：分散計(jì)分法示例86評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)解決課題能力判斷力根據(jù)對(duì)問題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果