第八章領(lǐng)導1/12/20231一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一頭羊帶領(lǐng)的一群獅子。1/12/20232管理者的困惑盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權(quán)，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。

我們應該怎么辦?1/12/20233本章主要內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導概述第二節(jié)激勵第三節(jié)溝通

1/12/20234媒介大亨——泰德特納美國的媒介大亨泰德特納(TedTurner)，的座右銘：“要么領(lǐng)導，要么服從，別無它圖?！?4歲,1963年,中止大學學業(yè)，開始經(jīng)營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機后，購買了亞特蘭大一家獨立的小型電視臺，取名“超級電視臺”。

一年后又買下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊，獲得成功。

開篇案例1/12/202351/12/20236

1981年，特納認定24小時新聞直播必有市場，盡管當時沒有一個人贊成他的想法，他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟效益，并且，由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道而贏得了無數(shù)贊譽。1986年又一次賭注，買下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書館。特納的CNN，因為上演經(jīng)典影片而獲得了巨大成功。

1/12/20237管理啟示發(fā)現(xiàn)別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。真正的領(lǐng)導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。1/12/20238第一節(jié)領(lǐng)導概述一、領(lǐng)導的內(nèi)涵

1、領(lǐng)導的含義：領(lǐng)：帶領(lǐng)、率領(lǐng)、引領(lǐng)，領(lǐng)導者必是先知者，更是先行者。導：引導、教導、疏導、輔導之意。引導成員與領(lǐng)導者一道，為實現(xiàn)組織愿景而共同努力。名詞：指領(lǐng)導人或領(lǐng)導者；動詞：指領(lǐng)導活動。管理學研究中多指后者。

1/12/20239第一節(jié)領(lǐng)導概述所謂領(lǐng)導(leadership)就是指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領(lǐng)導需要走在前面嗎1/12/202310領(lǐng)導者必須有下屬或追隨者（基礎(chǔ)）；領(lǐng)導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權(quán)或能力；領(lǐng)導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標；

領(lǐng)導是一個過程。領(lǐng)導的內(nèi)涵的理解1/12/2023112.領(lǐng)導的內(nèi)容（1）權(quán)力或影響力的形成和運用（2）激勵（3）溝通1/12/202312案例故事：齊桓公穿紫衣

《韓非子》中有一個故事：齊國國君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價值規(guī)律，紫衣自然很貴，五件素服之價不抵一件紫衣。齊桓公對此很有些憂慮，對宰相管仲說：”我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國百姓又喜好紫衣不止，該怎么辦呢?”管仲說：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當天，侍衛(wèi)近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國都里穿紫衣的沒有了。很快，全國百姓穿紫衣的也沒有了。1/12/202313

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?、領(lǐng)導的功能1/12/2023143、領(lǐng)導的功能指揮作用－指點迷津、明確方向協(xié)調(diào)作用－協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵作用－排憂解難、鼓舞斗志先行作用－身先士卒、同舟共濟領(lǐng)導功能=領(lǐng)導權(quán)力*領(lǐng)導藝術(shù)1/12/202315案例：可口可樂和百事可樂領(lǐng)導大戰(zhàn)

1996年,可口可樂在巔峰，百事可樂在谷底，他們同時換總裁，四年以后百事可樂變巔峰，可口可樂跌到谷底，這是一個領(lǐng)導學個案分析時一個近乎完美的經(jīng)典案例。兩個杰出的世界級企業(yè)，在同一時間換人，四年后有這么不同的表現(xiàn)，兩個人的背后隱藏的是管理和領(lǐng)導的奧妙。可口可樂的總裁（道格拉斯·艾華士DouglasIvester)1999年12月4日辭職總裁兼首席營運長）是學財務(wù)出身的，他管理能力很強，他為什么被列為接班人？是因為在他之前的總裁領(lǐng)導能力很強，想以此互補。但是，新任總裁以往12年的經(jīng)驗只是在管理方面，在他后來任期的3年里發(fā)生了很多跟人1/12/202316跟領(lǐng)導有關(guān)的事情，他就處理得很差。比如他去比利時，那里的學生喝了可口可樂中毒，他就躲起來一個禮拜；到巴西去談合作案，結(jié)果引發(fā)種族歧視。相反，百事可樂的總裁約翰·斯高利(JohnSculley)是行銷出身，他在1991、1992年時是在百事可樂集團下面的一個公司作總裁，后來生了一場大病，從死亡線上爬起來后，他就重新思考到底做這件事背后的本質(zhì)是什么？于是，他把總裁的位置辭掉，去開一個學校幫百事可樂培養(yǎng)領(lǐng)導人，到后來百事可樂的總裁身體欠佳，他自然而然地就被提拔成為百事可樂的總裁，之后百事可樂業(yè)務(wù)蒸蒸日上。1/12/2023174、領(lǐng)導與管理的關(guān)系

哈佛商學院著名教授約翰·科特johnP·Kotter《變革的力量——領(lǐng)導與管理的差異》領(lǐng)導的基本功能

確定經(jīng)營方向聯(lián)合群眾激勵和鼓舞管理的基本功能實現(xiàn)計劃、預算過程企業(yè)組織和人員配備控制和解決問題1/12/2023184、領(lǐng)導與管理的關(guān)系領(lǐng)導與管理共同點：從行為方式看，領(lǐng)導和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)191/12/202319

4、領(lǐng)導與管理的關(guān)系

領(lǐng)導與管理不同點：20領(lǐng)導者管理者剖析執(zhí)行開發(fā)維護價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事1/12/202320約翰·科特則進一步指出，高效率的企業(yè)領(lǐng)導花在領(lǐng)導上的時間，已由40%增加至80%，即使是最基層的管理者，也要花20%的時間用于領(lǐng)導。由于企業(yè)變革的驅(qū)動力主要來自于領(lǐng)導而非管理，因此缺乏領(lǐng)導將導致發(fā)生錯誤的機率激增，也常使不是領(lǐng)導的高層主管落入各種陷阱。1/12/202321韋爾奇1981年登上了通用電氣公司董事長兼CEO的寶座，其后20年間，韋爾奇使通用電氣公司收入從1981年的268億美元，增加到2000年的近1300億美元；公司市值從約140億美元，增加到4900億美元，排名從世界第十位升到了第二位。二、領(lǐng)導者的權(quán)力1/12/202322二、領(lǐng)導者的權(quán)力領(lǐng)導的本質(zhì)是一種影響力。領(lǐng)導者要想發(fā)揮這種影響力，就必須擁有一定的權(quán)力。領(lǐng)導權(quán)力是指領(lǐng)導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。

1/12/202323根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導權(quán)力有五種來源:法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力24領(lǐng)導權(quán)力的來源1/12/20232425知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從領(lǐng)導權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力1/12/202325權(quán)力（含權(quán)威）形成機制模型組織授權(quán)領(lǐng)導者素質(zhì)與行為

被領(lǐng)導者的服從權(quán)力1/12/202326管理故事：陸軍團長與三位連長

有一位戰(zhàn)績顯赫的陸軍團長，他手下有三位連級軍官，此三個連長的性格各不相同。一連連長是典型的實干派，事必躬親；二連連長是位視“服從命令是軍人的天職”為惟一真理的人，他是忠誠的軍官和戰(zhàn)士，有令必行。但他的缺點在于，處于被動狀態(tài)，無主動性；第三連連長則喜歡唱對臺戲，唱反調(diào)，背道而弛，喜歡標新立異，顯示自己。而對手下的三位性格不一樣的連長，這位團長在下命令時有自己的一套手段和做法。

1/12/202327當接到上級攻擊敵人炮兵陣地的命令后，團長是這樣對手下的三位連長下令的：他叫來第一連連長，對他說：“上級已經(jīng)下達進攻敵軍炮兵陣地的命令，我要求你的部隊做好準備，于今天深夜十一點整發(fā)動總攻。我派你擔任主攻，第二連和第三連分別是你的左右翼，積極配合你的作戰(zhàn)。我很信任你的作戰(zhàn)能力，這一點你是很清楚的?！?/12/202328

接著，他又叫來了第三連連長，對他說：“關(guān)于攻擊敵軍炮兵陣地的作戰(zhàn)計劃，我想征求一點你的意見。目前我私下認為時機還尚未成熟，我們的兵力還未完全恢復實力，我恐怕采取行動將會失利?！薄安?，團長，我們不能再拖下去。雖然我們的軍隊還未完全恢復實力，但你想想敵軍也同樣存在著這個問題，我們不可坐失良機，等到敵軍的勢力越來越強大的時候，我們恐怕要失去進攻的機會了。還是應該馬上出擊！”這些話正如團長所預料的，他隨后用肯定的口吻說：“說得對，看來應該考慮立即主動出擊。我命令你做右翼，緊密配合第一連隊作戰(zhàn)，時間是今晚十一點整！”“太好了！”三連連長興奮地說道，“我們會讓您在子夜零時看到敵軍陣地上插上我軍的旗幟。”

1/12/202329至于那第二連連長，團長不僅斬釘截鐵地下達了命令：“今晚十一點你從左翼配合一連猛烈進攻敵軍炮兵陣地?！倍疫€交待了許多相關(guān)的情況和細節(jié)，并告訴他如何隨機應變，靈活處理戰(zhàn)斗中出現(xiàn)的異常情況。1/12/202330三、領(lǐng)導特質(zhì)論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導者都具有某些共同的特性有效的領(lǐng)導者具有如下共同特性：31追求知識和信息努力進取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強烈的權(quán)力欲望1/12/202331三、領(lǐng)導特質(zhì)理論

1.西方的領(lǐng)導特質(zhì)理論

這種理論首先是由心理學家開始研究的，他們的出發(fā)點為：根據(jù)領(lǐng)導效果的好壞，找出好的領(lǐng)導人與差的領(lǐng)導人在個人品質(zhì)或特性方面有哪些差異，由此確定優(yōu)秀的領(lǐng)導人應具備哪些特質(zhì)。領(lǐng)導特質(zhì)理論按其對領(lǐng)導特性來源所作的不同解釋，可分為傳統(tǒng)特質(zhì)理論和現(xiàn)代特質(zhì)理論。1/12/202332（1）傳統(tǒng)領(lǐng)導特質(zhì)理論傳統(tǒng)領(lǐng)導特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導者的品質(zhì)基本上是天生的，與后天的培養(yǎng)、訓練和實踐無關(guān)。（2）現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論認為，成功領(lǐng)導者的許多品質(zhì)和特征是在后天的領(lǐng)導實踐中逐步培養(yǎng)、鍛煉出來的。根據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導特質(zhì)理論，為了獲得有效的領(lǐng)導者，需要建立明確的選拔標準，制定具體的培訓方案，采取嚴格的考核指標。

1/12/202333PeterDrucker德魯克認為優(yōu)秀領(lǐng)導者必須具備以下素質(zhì)：1、搞清楚應該做什么；2、挑最重要的事情來做；3、勇于說“不”；4、敢于取舍；5、直截了當傳達命令；6、認清自己的優(yōu)勢；7、以智囊團彌補自己的不足。1/12/202334美國企業(yè)家群像平均年齡為56歲,為企業(yè)服務(wù)達23年,擔任現(xiàn)職6.9年,在企業(yè)兼要職3.2個,每周工作60小時,多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè),大都從事過市場研究,絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的,常利用工作之余到俱樂部活動,生命保險已由公司出錢辦妥,財產(chǎn)有專人代為操心,半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵,日夜擔心的只是一件事,怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗。1/12/2023352.我國領(lǐng)導特質(zhì)理論的研究總結(jié)思想品德素質(zhì)知識素質(zhì)能力素質(zhì)心理素質(zhì)身體素質(zhì)1/12/202336有三種人不能做領(lǐng)導

第一種，是自己做不了主的人第二種，失卻自我的人做不了領(lǐng)導第三種，按“慣例”辦事的人也當不了領(lǐng)導1/12/202337中國式領(lǐng)導當提到中國式領(lǐng)導，大家腦海里會閃出一個印象：一種老朽的領(lǐng)導方式，過去20多年，大家都這么認為。不過這兩年，倡導中國式領(lǐng)導、中國式管理的人逐漸多了起來。知名專家鞏勝利指出，凡在美國運作很好的方法，拿回中國用注定是失敗的。雖然有些偏激，但卻能說明完全照搬西方式管理，在中國行不通!中國式領(lǐng)導、中國式管理應時而生！牛津管理評論(://oxford.icxo)報道1/12/202338中國式領(lǐng)導中西方領(lǐng)導文化的差別西方：一頭狼帶出的是一群狼；一頭狼帶一群羊會很有戰(zhàn)斗力，但一只羊帶不了一群狼去打仗，否則狼先把羊吃掉。中國：一頭狼帶出的是一群羊；一只羊帶一群狼會很有戰(zhàn)斗力，但一頭狼帶一群羊去打仗，只有狼在前面沖。1/12/202339張瑞敏的領(lǐng)導觀

企業(yè)的成敗是人，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)一個張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就是本末倒置了，你的職責應該是建立一個可以出人才的機制，這就是造船。這個人才機制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生出人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳地發(fā)掘能力更為重要。

1/12/202340

領(lǐng)導者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來，找出制約發(fā)展的根本問題來，在解決這個問題時是否會對其他問題產(chǎn)生影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)老總必須具備的。

張瑞敏的領(lǐng)導觀1/12/202341要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導做出一個決策之后，在向下傳達過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位，下面往往還沒開始干。我們的做法：一件事從頭到尾抓出一個模式來。然后再去“克隆”它，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。張瑞敏的領(lǐng)導觀1/12/202342張瑞敏的領(lǐng)導觀

此外張瑞敏對老子的“道德經(jīng)”非常推崇，而且通讀過數(shù)遍，從中得到很多啟發(fā)。第一，強調(diào)無形比有形的更重要，從各級領(lǐng)導一直到下邊，看有形的太多，無形的太少，沒有誰注重企業(yè)的文化，而且許多單位也沒有企業(yè)文化，一企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無形就是靈魂。第二，柔弱勝剛強，弱可以轉(zhuǎn)強，小可以轉(zhuǎn)大，問題是你得得怎么來看待。做企業(yè)你永遠處在弱勢，如果你能把自已放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。

1/12/202343基本觀點：行為理論主要研究領(lǐng)導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。致力于對領(lǐng)導者行為的考察，并盡力理解領(lǐng)導的行為和下屬人員的感情（對工作的滿意度）、行為（工作表現(xiàn)）反應之間的內(nèi)在聯(lián)系。研究主要集中在兩個方面：一是領(lǐng)導者關(guān)注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導者的決策方式，即下屬參與的程度。四、領(lǐng)導行為理論1/12/202344（一）領(lǐng)導方式理論主要研究領(lǐng)導者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，即下屬的參與程度。代表：萊溫的領(lǐng)導方式理論1/12/202345萊溫的領(lǐng)導方式理論工作方式對下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式分為三種極端的領(lǐng)導工作作風：專制式、民主式和放任式。是由德國心理學家萊溫通過一系列實驗在20世紀30年代提出來的。1/12/2023461、專制式的領(lǐng)導者以力服人，即靠權(quán)力和強制命令讓人服從。2、民主式領(lǐng)導者以理服人，以身作則，擬議中的行動或決策同下屬磋商，鼓勵下屬參與。3、放任式的領(lǐng)導者，工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個人，一切悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。1/12/202347案例故事：電腦公司新CEO某電腦公司正處于危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會聘請了一位新的CEO。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該CEO采用的就是專制型領(lǐng)導風格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了本應幾年前就該實施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機。1/12/202348

但好景不長，由于他實行的是“恐怖統(tǒng)治”，威逼，貶低手下的管理人員，對他們工作中的丁點兒錯誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會最終不得不將他罷免。1/12/202349管理啟示領(lǐng)導者在采用專制型領(lǐng)導風格應該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導風格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處于扭虧為贏的當口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導風格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。1/12/202350美國心理學家布萊克R.Blake和莫頓S.Mouton提出的，依“關(guān)心人”或“關(guān)心生產(chǎn)”的不同程度，對領(lǐng)導進行分類分析，從中找出正確的行為。

（二）管理方格模型1/12/2023511/12/2023521.1貧乏的領(lǐng)導不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,不合格1.9俱樂部型領(lǐng)導只注重搞好人際關(guān)系,工作環(huán)境舒適良好,不重視工作效率,輕松9.1任務(wù)型領(lǐng)導高度關(guān)注任務(wù)的完成,少關(guān)心下屬成長和士氣9.9團隊型領(lǐng)導重視工作也重視人,是一種協(xié)調(diào)配合的領(lǐng)導方式5.5中間型領(lǐng)導對任務(wù)和人保持適度的平衡,中庸9.9，9.1，5.5都有人支持。1/12/202353（三）領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

坦南鮑母(R．Tannenbaum)與施密特(w．H．Schmidt)指出，民主與專制僅是兩個極端的情況。這兩者中間還存在著許多種領(lǐng)導行為，從而他們提出了領(lǐng)導連續(xù)統(tǒng)一體理論。圖的左端是獨裁的領(lǐng)導行為，右端是民主的領(lǐng)導行為。所以形成這兩個極端。

1/12/2023541/12/202355（三）領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，領(lǐng)導者運用職權(quán)逐漸減少，下屬的自由度逐漸加大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。圖的下方依據(jù)領(lǐng)導者把權(quán)力授予下屬的程度不同，決策的方式不同，形成了領(lǐng)導方式“連續(xù)流”。因此可供選擇的領(lǐng)導方式不是僅民主與獨裁兩種而是七種。1/12/202356五、權(quán)變領(lǐng)導理論權(quán)變理論認為，領(lǐng)導是在一定環(huán)境條件下通過與被領(lǐng)導者的交叉作用去實現(xiàn)某一特定目標的一種動態(tài)過程。領(lǐng)導的有效行為應隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化，權(quán)變理論因此也叫情境理論?！胺频吕漳Ｊ健笔菣?quán)變理論的代表。1/12/202357“菲德勒模式”菲德勒模型是心理學家菲德勒經(jīng)過15年的研究于1967年提出的，通常稱為菲德勒權(quán)變模型或菲德勒權(quán)變理論。菲德勒權(quán)變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導者的風格；情境對領(lǐng)導者的控制和影響程度。1/12/202358“菲德勒模式”費德勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷（LeastPreferredCoworkerQuestionnaire，LPC），用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出3項情境因素：領(lǐng)導者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，他相信通過操作這3項因素能與領(lǐng)導者的行為取向進行恰當匹配。

1/12/2023591/12/2023601.確定領(lǐng)導風格

領(lǐng)導的兩大風格最難共事者LPC評價一是任務(wù)導向型（LPC得分高）

二是人際關(guān)系導向型（LPC得分低）

費德勒認為一個人的領(lǐng)導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。這意味著如果情境要求任務(wù)取向的領(lǐng)導者，而在此領(lǐng)導崗位上的卻是關(guān)系取向型領(lǐng)導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領(lǐng)導者。

1/12/2023612.確定情境

領(lǐng)導者—成員關(guān)系：領(lǐng)導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）。職位權(quán)力：領(lǐng)導者擁有的權(quán)力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪等）的影響程度。1/12/2023622.確定情境費德勒模型的下一步是根據(jù)這3項權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導者—成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱。他指出，領(lǐng)導者—成員關(guān)系越好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度越高，職位權(quán)力越強，則領(lǐng)導者擁有的控制和影響力也越高。3項權(quán)變變量總和起來，便得到8種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導者都可以從中找到自己的位置。1/12/2023633.領(lǐng)導者與情境的匹配

了解了個體的LPC分數(shù)并評估了3項權(quán)變因素之后，費德勒模型指出，二者相互匹配時，會達到最佳的領(lǐng)導效果。他得出結(jié)論：一是在團體情況極為有利和極不利的情況下，任務(wù)導向型是有效的領(lǐng)導類型，效果較好；二是在團體情況一般的情況下，關(guān)系導向型是有效的領(lǐng)導類型，效果較好。1/12/202364結(jié)論①在不同的環(huán)境下，各種領(lǐng)導方式的有效性不同。因而不能說哪種方式一定好，哪種方式一定不好，要有權(quán)變觀點，要視環(huán)境狀況而定。②領(lǐng)導的有效性既然取決于兩方面的因素，那么提高領(lǐng)導有效性需要從兩方面努力：一是改變環(huán)境狀況，如改善上下關(guān)系、健全責任制等；二是改變領(lǐng)導方式。這正是研究領(lǐng)導方式的目的所在。1/12/202365第二節(jié)激勵一、激勵概述二、激勵理論三、激勵技巧1/12/202366

故事案例分析：

獵狗的故事

1/12/202367一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！1/12/202368二目標這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。1/12/202369二目標就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”

1/12/202370三動力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。1/12/202371三動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”1/12/202372四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。1/12/202373四長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……1/12/202374課堂討論這個故事說明了什么道理？1/12/202375

教師評論1、激勵的重要性美國哈佛大學的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。2、激勵的復雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。1/12/202376一、激勵概述（一）激勵的內(nèi)涵、實質(zhì)與功能1.激勵(motivation)的含義心理學中，激勵表示某種動機產(chǎn)生的原因。引入到管理中，激勵指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。1/12/2023772.激勵的實質(zhì)人的行為表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他所受到的激勵程度或水平：激勵水平越高，行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越好，二者呈正相關(guān)關(guān)系。激勵在組織管理中具有多方面的重要功能，大量的管理實踐已經(jīng)證實了這一點。1/12/2023783.激勵的作用對人的激勵是管理的關(guān)鍵提高組織成員工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性激發(fā)人們工作的熱情和興趣挖掘人的潛力、提高工作效率1/12/202379（二）激勵的過程心理學研究表明，人的行為具有目的性，而目的源于一定的動機，動機又產(chǎn)生于需要。由需要引發(fā)動機，動機驅(qū)動行為并指向預定的目標，是人類行為的一般過程，也是激勵賴以發(fā)生作用的心理機制和基礎(chǔ)。

1/12/202380激勵的過程1/12/2023811.需要需要是指人對某種事物的追求或欲望。當人們?nèi)狈λ枋挛锒a(chǎn)生生理或心理緊張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足需要而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。在領(lǐng)導工作中運用激勵的方法，正是利用需要對行為的原動力作用，通過提供外部誘因，滿足職工的需要，進而激發(fā)職工的工作積極性。1/12/2023822.動機動機是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。在人的行為過程中，需要具有原動力作用。動機的產(chǎn)生依賴于兩個條件：一是個體的生理或心理需要；二是能夠滿足需要的客觀事物，又稱為外部誘因。在組織中，職工的各種積極或消極行為同樣受到各種動機的支配。運用激勵手段調(diào)動職工積極性，就是利用動機對行為的這種驅(qū)動和支配作用，通過外部誘因激發(fā)動機，直接引導職工產(chǎn)生積極行為。1/12/2023833.目標目標是行為所要實現(xiàn)的結(jié)果。人們采取的一切行為，總是指向特定的目標。目標在行為過程中具有雙重意義：一方面，目標表現(xiàn)為行為的結(jié)果，目標達到，需要得到滿足，行為即結(jié)束。另一方面，目標又表現(xiàn)為行為的誘因。在管理實踐中利用目標對行為的誘導作用，通過合理選擇和設(shè)置目標，可以有效地激勵和改善職工的行為。

1/12/202384二、激勵理論需要層次理論

期望理論公平理論強化理論波特勞勒激勵模式1/12/202385(一)馬斯洛需要層次論

（Hierarchyofneedstheory）需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)：只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序

只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）需要層次論是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)1943年提出來的。1/12/202386需要層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要1/12/202387生理需要(Physiologicalneeds)

：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要(Safetyneeds)：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。社交需要(Socialneeds)：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。尊重的需要(Esteemneeds)：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現(xiàn)的需要(Self-actualizationneeds)：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。1/12/202388●馬斯洛需要層次理論教育、宗教、習慣和個人成長家庭成員、朋友和社會的承認有家庭、朋友和自己的生活圈子遠離戰(zhàn)爭、污染和暴力食品、水等能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作被承認，身份和地位提高承擔更多的責任處理好與客戶、同事、工作小組和管理者的關(guān)系職位的保障、意外的防止溫暖、空氣和基本的工資水平工作之內(nèi)需要的滿足

工作之外需求的滿足

需要層次自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要1/12/202389討論“雷鋒現(xiàn)象”與需要層次論的觀點一致嗎？1/12/202390自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)尊重尊重社會社會安全安全生理生理知識階層貪圖者不同類的人不同層次需求強度示意圖1/12/202391社會自我實現(xiàn)尊重安全

生理青年人不同層次需求強度示意圖1/12/202392由美國心理學家弗魯姆提出。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。認為人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(二）期望理論1/12/202393激勵力量=效價×期望值（M=V×E）激勵力量(Motivation)：激勵作用的大小效價(Valence)：指目標對于滿足個人需要的價值期望值(Expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。1/12/202394對管理實踐的啟示:①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。②要想起到廣泛的激勵作用，工作任務(wù)應是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。1/12/202395由美國心理學家亞當斯提出。該理論側(cè)重研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響，認為人的積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己收入與他人收入的比例）的影響。橫向比較（社會比較）：在同一時間內(nèi)以自身同其他人的報酬相比較?？v向比較（歷史比較）：即拿自己不同時期的付出與報酬進行比較。（三）公平理論1/12/202396個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比較縱向比較現(xiàn)在個人的報酬

以前個人的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝1/12/202397對管理實踐的啟示：必須將相對報酬作為有效激勵的方式盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性1/12/202398（四）強化理論由哈佛大學心理學家斯金納提出。該理論認為，人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為就會減弱直至消失。所謂強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。1/12/202399正強化(積極強化)：用物質(zhì)或精神的刺激鼓勵個體積極的行為，增加其發(fā)生頻率。工人努力工作以從組織中獲取報酬。負強化(消極強化)：工人努力工作以逃避不希望得到的結(jié)果，如不挨批評。懲罰：在消極行為出現(xiàn)后，使實施者受到經(jīng)濟上或名譽上的損失，從而減少其消極行為。自然消退：撤銷對原來可以接受行為的強化，由于一定時期內(nèi)連續(xù)不強化，這種行為將逐步降低頻率，以致最終消失。

強化的類型1/12/2023100強化的原則：及時反饋，及時強化多采用不定期獎勵物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合獎懲結(jié)合，以獎為主1/12/2023101（五）波特—勞勒激勵模式由波特和勞勒在期望理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式。該模式是對激勵系統(tǒng)比較全面和恰當?shù)拿枋觯嬖V我們，激勵和績效之間不是簡單的因果關(guān)系，要使激勵能產(chǎn)生預期的效果，必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等一系列綜合性因素。1/12/2023102效價期望值努力工作成就從事指定工作的能力對工作任務(wù)的認識內(nèi)在報酬外在報酬滿意看到的公平報酬1/12/2023103

一家IT公司的老板每年中秋節(jié)都會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應相當平和，每次都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。案例1/12/2023104

但停發(fā)的結(jié)果卻出人意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消資金之后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？1/12/2023105思考：這一案例體現(xiàn)了哪種激勵理論？如何利用這一理論對員工進行激勵？1/12/2023106三、激勵技巧1/12/2023107【引例】1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規(guī)章制度毫不退讓。

1/12/2023108這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。【引例】1/12/2023109哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。【引例】1/12/2023110（一）了解需要1、一般人常有的基本需求和愿望。

美國高級管理咨詢顧問詹姆斯·K.馮弗利特對普通人通常具有的基本需求和愿望歸納如下：（1）足夠的財富：錢和錢所能買到的東西；（2）所作的努力被常識；（3）社會和集體的承認，同輩人的接納；1/12/2023111（4）自我滿足感、被重視感；（5）獲勝、拔尖、成為優(yōu)秀者的愿望；（6）歸屬感；（7）發(fā)表創(chuàng)見的機會；（8）取得有價值的成就；（9）新鮮、新奇的經(jīng)歷；（10）個人力量感；1/12/2023112（11）健康的體魄、對疾病的免疫力、身體上的舒適感；（12）精神上和行動上的自由權(quán)；（13）自尊自重的意識；（14）各種形式的情愛；（15）精神上的安全感；1/12/20231132、掌握人們真實的需要真誠地對他們的問題表示興趣；耐心地傾聽他們所說和想說的話；提問、啟發(fā)、鼓勵他們說出心里話；談?wù)搫e人的興趣，從中發(fā)現(xiàn)他的興趣；誠懇地幫助他樹立自信心；1/12/2023114（二）激勵設(shè)計原則1、創(chuàng)造條件，增加職工收入。

例如福特汽車公司搞了流水生產(chǎn)線和生產(chǎn)標準化后，生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益都有很大提高。為了激勵工人，福特把工人的工資提高為每天5美元（當時汽車業(yè)平均工資水平為2.40美元）。這么高的工資吸引了美國當時許多優(yōu)秀的技術(shù)工人。1/12/2023115例如，IBM公司貫徹開放政策，允許任何職工向上反映其想法和建議，如有必要還可向董事長反映情況，從而使該公司成為電腦界的巨人。2.滿足一個人發(fā)表創(chuàng)新的愿望1/12/2023116例如，P&G公司在其產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上都處于領(lǐng)先地位，它的廣告費一年高達3.75億美元。該公司使其職工堅信，他們付出的努力是有價值的，他們的產(chǎn)品是市場上最優(yōu)質(zhì)的。該公司銷售員在推銷產(chǎn)品中的熱情在同行中也是罕見的。3.滿足一個人創(chuàng)造價值的欲望1/12/2023117在這點上日本公司做得最有特色，職工對公司忠心耿耿。一位日本電子公司的經(jīng)理說，他每月要參加十多個職工的婚禮，當然高層的領(lǐng)導參加得更多。日本許多公司把職工看作一個卓有貢獻的功臣來對待，所以當外人向日本人問起他的工作時，不管其職位高低，他會自豪地說，"我在某某公司工作"、"我是豐田人"等等。4.賦予一個人歸屬感1/12/20231185.滿足一個人要求自由的愿望韋爾豪澤是美國最大的木材加工公司，該公司為職工提供了工作中所需的自由，該公司的一名工程師曾驕傲地說："我有按自己意愿作出決定的自由，有機會使用自己的頭腦，這是我最喜歡的。以前，我原先工作的那家公司從不讓我按自己的意愿做事，多動腦思考也不會有所報酬，只需完成任務(wù)就是了。在這兒工作有多么不同啊！"韋爾豪澤的主管們還可穿便服或運動服上班，甚至還可靈活地制定自己的辦公時間。1/12/20231196.賞識人們的努力例如，東方柯達公司搞內(nèi)部提升的制度，其政策是通過提拔某人來常識一個人的努力。該公司的高級管理人員都是從本公司提拔的，優(yōu)秀的人才總有希望在東方柯達公司出人頭地。1/12/20231207.滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望在美國有的公司用工作輪換的辦法來努力做到這點。如多讓年輕人承擔本人力所能及的工作和責任，當他認為自己已真正了解自己的工作時，再把他調(diào)去干新的工作。1/12/20231218.尊重人格人的尊嚴是神圣的，組織中上至總裁下至工人，盡管各人的志趣不同、能力不同，從事工作的性質(zhì)不同，但是大家都在為企業(yè)目標的實現(xiàn)作貢獻。不同個性的人都是人，理應受到人的待遇。如有的公司規(guī)定職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更為順利。

1/12/20231229.參與控制工人對自己的工作有充分的發(fā)言權(quán)，怎么做可由他自己決定。正是由于職工自己參與做出了決定，這樣必然更能激發(fā)其責任心。在企業(yè)中，工人對產(chǎn)品進行質(zhì)量自檢，也是參與控制的例子。1/12/2023123（三）可考慮的獎勵及表揚方法

1.薪酬與獎勵。用加薪、獎金、獎品、禮品等以示獎勵。2.增加責任。鼓勵職工參與管理，減少外加的督導與控制，實行職工建議制等。3.對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠。如實行彈性工作時間、延長休息或午餐的時間、獲準提早下班、帶薪或無薪的假期、特殊待遇（如為職工裝、組織旅游等）、單位資助出席專業(yè)會議，或送海外培訓等。1/12/20231244.職務(wù)與地位的升遷。諸如獲得委任新的職務(wù)、給予委派授權(quán)、工作輪換培養(yǎng)、職務(wù)多元化、升任新的職銜、提供更佳的工作場所、被邀請參加"高層"會議，或負責督導更多的下屬。5.衷心的嘉許與表揚。具體贊揚所取得的成績，作出坦率、真誠的評價，鼓勵繼往開來。6.社交活動。提供免費工作午餐、增加個人和群體的交往接觸、組織運動會、戶外活動及聚餐會，通過社交和與工作有關(guān)的場合使職工與上司有更多的相處時間。1/12/2023125海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠

“海底撈的員工肯定受到洗腦式培訓?！迸笥衙看稳ズ５讚瞥燥埢貋砜倳l(fā)出同樣的感慨。媒體連篇累牘地報道那些讓消費者念念不忘的海底撈式服務(wù)：排隊等位時送水果和飲料，提供美甲、美發(fā)和擦鞋服務(wù)、用餐時給你遞上眼鏡布和手機套，甚至在洗手間都備有一次性牙刷和梳子——這一切都是免費的。

1/12/2023126這類服務(wù)算小Case，海底撈的服務(wù)甚至延伸到餐廳前的馬路上。據(jù)《大河報》報道，有顧客因違規(guī)停車，被交警巾了罰款條。海底撈的保安二話不說，揭了封條，替客人“買了單”。有食客去海底撈吃飯，因為車流擁擠而無法穿過馬路，這個時候，在海底撈門前服務(wù)的員工，親自紳她到餐館。該食客告訴記者，如果你打車去海底撈，海底撈甚至送給給出租車司機一瓶礦泉水。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023127有網(wǎng)友在日志中寫道，“這次出差上海，我一位同事在海底撈只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了……只有顧客想不到的;沒有海底撈做不到的.這些特色服務(wù)催生的直接結(jié)果是;2008海底近期的銷售突破六億元。IT界巨擘聯(lián)想集團邀請其董事長張勇前去講課不說;餐飲界國外前輩肯德基和必勝客的東家百勝餐飲還組織了兩百多名區(qū)域經(jīng)理到海底撈來學習.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023128“寧讓顧客肉麻;也不打擊服務(wù)員的積極性”“當他(員工)把心放在工作上的時候;他就會替你去揣摩顧客的心思”;董事長張勇把聯(lián)想集團和百勝餐飲也覬覦的服務(wù)秘訣;用一句話概括了.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023129有食客回憶;一次在海底撈吃飯時;旁邊的一桌客人中有人過生日.這一信息可能在席間交談時;被服務(wù)員”捕獲”;沒過多久;就有一群服務(wù)員唱著生日歌;捧著一個蓋著紅布禮物出現(xiàn)在客人面前;讓客人猜里面是什么;這種突擊式服務(wù)是條條框框的硬性規(guī)定催生不了的;只有員工本身的積極性和想象力才得以促成----能讓大家印象中的在桌邊昏昏欲睡或面無表情的大部分中國餐飲業(yè)服務(wù)員做成這樣;著實不易.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023130海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠該食客承認;感動之余，也產(chǎn)生了因“過分周到的服務(wù)”而帶來的一絲絲“肉麻”?！皩幙勺岊櫩透械饺饴?，也不愿打擊服務(wù)員的積極性”。張勇曾這樣表態(tài)。他的這句話，曾在一些場合理論化地表達過：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。只有擁有足夠滿足擴張需要的員工才能考慮較大規(guī)模擴張，在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法?！?/p>

1/12/2023131海底撈只關(guān)注兩樣：顧客滿意度和員工滿意度。海底撈明文規(guī)定，員工宿舍必須是配有空調(diào)和電視的樓房，不能是地下室，距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠會影響到員工的休息?！拔覀円粋€門店，僅員工住宿的費用，一年就要花掉50萬元?！焙５讚埔晃还芾碚哒f。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023132海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠

吸引員工的，是透明而高效的晉級制度，海底撈非常注重自己培養(yǎng)干部，據(jù)了解，目前管理層的八個成員中，除了采購部長和財務(wù)總監(jiān)是外聘，其余六位都是從基層提拔上來。因此，海底撈流傳這樣一個說話，農(nóng)民工的晉升機會比MBA大。1/12/2023133不到30歲就已經(jīng)負責北京、上海兩大區(qū)域的袁華強就是一個活生生的例子。袁華強的第一份工作是在西安的海底撈當洗碗工，當時月收入300元。歷任傳菜員、門迎、廚師、服務(wù)員、會計等崗位之后，2001年，袁華強升為領(lǐng)班，不久后又升為大堂經(jīng)理。2004年2月，海底撈進駐北京，袁華強擔任北京區(qū)負責人。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023134憑自己雙手，袁華強如今在北京買了一套100多平米的住房，把全家人都接來北京定居?！昂５讚频某晒χ幵谟冢寙T工們相信，在我身上發(fā)生的變化，在他們身上也能發(fā)生?！痹A強說。給員工充分授權(quán)是海底撈重視員工價值的另一個表現(xiàn)。不但管理層有很大的自主權(quán)，即是普通的服務(wù)員，也有權(quán)利給自己的熟客送個拼盤或者打個折扣。為了避免權(quán)力的濫用，每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都被記錄下來，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，相應的權(quán)力就會被取消。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023135海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠為了鼓勵員工創(chuàng)新，海底撈成立了一個由各大部長、區(qū)域經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，對員工們提出的創(chuàng)意做出評判，創(chuàng)意被評選上的員工可以獲得200到2000元不等的獎勵。海底撈很多特色服務(wù)都是出自基層員工的創(chuàng)意。對員工價值的認可和尊重，使得海底撈的員工隊伍一直很穩(wěn)定。據(jù)了解，中國餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%;而海底撈員工的流失率大約是10%.1/12/2023136“肉麻式”服務(wù)能走多遠？但外界對張勇的盤算有質(zhì)疑。這還得回到“肉麻式”服務(wù)的話題上來?！昂５讚频姆?wù)，雖然很多是出自顧客的需要，但有時過于熱情，會讓一些”靦腆“的顧客感到不舒服。”眾口難調(diào)，“肉麻式”遭到一些“不識抬舉”的消費者抱怨。但反對者認為，與傳統(tǒng)印象中冷漠、粗糙的餐飲服務(wù)作風相比，大部分顧客還是傾向于更周到的“五星級”服務(wù)，即便有時感覺服務(wù)“過了”。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023137關(guān)鍵問題在于，“海底撈的服務(wù)并非不可復制?！币晃恍袠I(yè)觀察者表示，“其他企業(yè)可以通過學習和模仿來達到同樣的目的”。一位環(huán)保主義者則對海底撈不斷更換熱毛巾的舉動表達不滿：“這也太浪費資源吧。”即便張勇在投資回報上的算盤拔得啪啪響，但“服務(wù)成本”，決非輕易就繞得過去的檻兒，況且，如何把跟在自己后面的“服務(wù)復制”大軍甩在后面，張勇還得費思量。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠1/12/2023138第三節(jié)溝通1/12/2023139地球人與外星人一天，一個外星人上了公交車，語言不通，司機和他打手勢交流。外星人用手比劃了一個小圓，司機用手畫一個大圓；外星人又做了一個“八”的手勢，司機做了一個“七”的動作；外星人的臉色有點變了，連忙又指了指天上，司機笑了，指了指地上，外星人臉色大變，奪路而逃。

1/12/2023140外星人回到家后，對家人說：“我今天遇到了一個地球人，太可怕了！我說我們的炸彈直徑大概10厘米大，他說他們的炸彈有那么大，足足有30厘米！我說我用手槍殺人，他捻了捻手指說能捏死人；我說我們的炸彈會從天而降打擊你們，可他說他們的炸彈會隨時從地下冒出來！”

地球人與外星人1/12/2023141

司機回去也跟家里人說：“我今天見到了一個超級笨的外星人，說他們那兒的西瓜只有蘋果那么大，我說我們的西瓜有那么大，要兩手抱才行！他說他們的西瓜八毛錢一斤，我說太貴了，我們這么大的西瓜也只要七毛。他又說他們的西瓜是從天上掉下來的，我說西瓜都是從地里長出來的嘛！他就跑了！哈哈，這傻東西，西瓜要從天上掉下來，不早碎了??！”

討論：你從本案例中學到了什么？

地球人與外星人1/12/2023142一、溝通的概念（一）溝通的含義

溝通是只可理解的信息或思想在兩人獲兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。1/12/2023143（二）溝通重要性的表現(xiàn)溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；溝通是領(lǐng)導激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑；溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。1/12/2023144（三）溝通過程

溝通簡單地說就是傳遞信息的過程。如下圖：1/12/2023145接受者6.理解4.接受5.翻譯3.傳遞2.翻譯1.信息發(fā)送者6.理解4.接受5.翻譯3.傳遞2.翻譯1.信息噪音反饋反饋1/12/20231461.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；2.發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；3.將上述符號傳遞給接受者；4.接受者接受這些符號；1/12/20231475.接受者將這些符號譯成具有特定含義的信息；6.接受者理解信息的內(nèi)容；7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。1/12/2023148二、溝通的類型（一）按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。

工具式溝通指發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，其目的是影響和改變接受者的行為，最終達到企業(yè)的目標。1/12/2023149

感情式溝通指溝通雙方表達情感，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的人際關(guān)系。1/12/2023150

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。（二）按照方法，溝通可分為：1/12/20231511、口頭溝通：口頭溝通是借助于口頭語言進行的溝通。主要包括面對面交談、交談、開會、講座、討論會、演說等。1/12/20231522、書面溝通：

書面溝通是以文字為媒體的信息傳遞，主要包括文件、通知、報告、信函、備忘錄、書面合同等。

1/12/20231533、電子溝通：電子溝通是以電子符號的形式通過電子媒體所進行的溝通，如電報電傳、錄音錄像、可視、計算機網(wǎng)絡(luò)等。1/12/2023154

任何戲劇教練都能對你說，同樣的詞伴隨著不同的語調(diào)和面部表情會出現(xiàn)完全不同的效果。如果一個人在餐桌上微笑地說“笨蛋”，可能時惹人喜愛的。但是如果通過電子郵件堅硬、冰冷的屏幕光線，同樣的兩個字就會顯得刻板，是對人的一種責難。那些拼寫檢查恐怕無法查出憤怒、激動、音調(diào)變化或其他一些潛臺詞。－－迪斯尼邁克爾?埃斯納1/12/20231554.非言語溝通

根據(jù)Kramer的估計，在溝通中非語言信息占了94%（Seinfeld，January29，1998）而人類學家RayBirdwhistell的估計也有65%（Knapp，1972）。1/12/2023156顯然，如果我們單純重視語言溝通，將無法保證溝通的全面性和正確性。McNeill等人的研究－－如果只是對話語傾聽會丟失75%的意義(Mahany1997:E-3)1/12/2023157

非言語溝通通過身體動作、說話的語調(diào)或重音、神態(tài)、面部表情以及發(fā)送者和接收者之間的身體距離等來傳遞信息。1/12/2023158非語言溝通中，信息是通過非語言符號進行交流的。面試中的非語言符號具體有以下這些類型面試中的非語言符號1/12/2023159身體語言

你的身體任何時候都會“說話”。根據(jù)人體的部位，體態(tài)語言又可細分為首語、面部表情語、手語言、臂語言和腳語等1/12/2023160（1）頭部語言

簡稱首語，是指運用頭部動作、姿態(tài)來交流信息的非語言符號。點頭和搖頭是最基本的頭部動作。點頭表示同意、肯定或贊許，搖頭表示反對、否定或批評。1/12/2023161（2）面部表情語

體語學的創(chuàng)立者伯德惠斯特爾指出，人的臉部可做出大約2.5萬表情，可以說是非語言信息最豐富、最集中的地方。而在面部表情語中，最有表現(xiàn)力的當屬眉眼語和微笑語1/12/2023162

眼珠的動作。在面試中，應聘者如果不注視對方，或回避對方的視線，一般會傳遞出負面的信息，如不誠實、有所隱瞞、不自信、不把握、不感興趣或厭惡等。而如果長時間注視對方，一般情況有兩種意思，一種是說明對對方比對談話內(nèi)容更感興趣，一種是向?qū)Ψ教翎吇蚴┘幽撤N壓力，以起到震懾作用；而注視時間太短，則又會有對對方和談話內(nèi)容都不感興趣或厭惡的嫌疑。1/12/2023163微笑語，是指通過略帶笑容，不出聲地笑，來傳遞信息的非語言符號，是由眼睛、眉毛、嘴、臉部肌肉共同表現(xiàn)的面部表情。微笑作為世界通用的語言，是最富有吸引力、最有價值的。1/12/2023164（3）手語言

是指通過手的動作、姿勢表達信息、傳遞感情的非語言符號。在面試中，如果應聘者將掌心向上，會給人以誠實、謙遜或屈從的感覺，如果以這種方式與對方握手，也會表達出服從的意味。1/12/2023165但是如果掌心向下，則會傳達出抵制、支配、壓制的信號，最好不要采用。面試中較合適的握手方式是手掌側(cè)立與對方握手，并且是手掌相握，而不是只抓指尖，這樣能顯示平等友好且不會過于冷淡。1/12/2023166（4）臂語言在面試過程中，如果面試官采用雙臂緊緊交叉于胸前，一般會產(chǎn)生拒人于千里之外的感覺，表達的是防御心理或傲慢態(tài)度，不利于建立平等友好的面試氛圍。1/12/2023167

而應聘者如果采用“握臂”或“局部臂交叉姿勢”，則會顯示出內(nèi)心緊張并竭力掩飾的自制信號。但對于某些善于掩飾緊張心理的應聘者來說，還有一種“偽裝性的臂交叉姿勢”。1/12/2023168（5）腳語言英國心理學家莫里斯經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，人體中越是遠離大腦的部位，其可信度越大。面試官可以通過應聘者的腳步對其性格、情緒進行推斷，1/12/2023169

一般情況下，腳步沉穩(wěn)，表示其沉著、踏實；腳步輕快可反映其內(nèi)心的愉悅；腳步小且輕，表示其謹慎、服從；腳步匆忙、沉重且凌亂，則可判斷其性格開朗、急躁、缺少城府。1/12/2023170此外，腳語還能透露出人的心理指向。若面試官或應聘者一坐下來就蹺起二郞腿，則可能表明他（她）有不服輸?shù)膶挂庾R，或是有足夠的自信，或是有強烈的顯示自己的欲望。1/12/2023171著裝

最體現(xiàn)權(quán)威的圖案是細條紋，排在其后的是方塊，然后是深色圖案上的白條紋，最后是格子圖案。－《成功著裝》JohnMolley1/12/2023172空間距離空間關(guān)系學：研究個體如何理解和運用空間（領(lǐng)空）的科學排位的學問1/12/2023173

非言語溝通的作用：一是輔助言語溝通，使其所要交流的信息更明白易懂，使溝通的效果更好；二是非言語的溝通能顯示出一種真實性，特別是情感上的真實性。

1/12/2023174

對接受者來說，留意溝通中的非言語信息十分重要。尤其要注意二者之間的矛盾之處。這些矛盾信息常常意味著“行動比言語更響亮”。

1/12/2023175非言語和言語溝通

與不同文化和客戶打交道的最好途徑之一是小心使用言語和非言語溝通。這意味著要說出和做出正確的事情，更重要的是，不要說出或做出錯誤的事情。以下指導方針有利于管理者在其他國家跨文化的迷宮中找到自己的方向：國際應用實例1/12/2023176歐洲：行為處世要很幽雅，就像去拜會富有的老姨母一樣。穿著要體面，不嚼口香糖，在沒有獲得許可之前不抽煙，除非被人許可不然不可直接稱呼他人的名字，準時參加會議，而且如果你不確定怎樣穿戴更得體的話，那么保守點較好。1/12/2023177法國，與東道主說英語。他們知道如何說英語，當外國人試圖用法語和他們進行溝通時，他們通常會嚇倒。所有的約會也要準時，法國人總是堅持守時。1/12/2023178

德國很多方面不同于法國人。其中一個方面是他們甚至比法國人堅持守時原則。紳士總是坐在女士和地位高的男士的左邊。千萬不要做錯位置。一個有效的方法是：等等看。1/12/2023179英國，社交活動中是不討論業(yè)務(wù)的。業(yè)務(wù)被留在辦公室。英國人嚴格遵守約會時間，假如你邀請一些人去吃中餐或晚餐，要提前發(fā)出邀請，否則你可能會發(fā)現(xiàn)你所預期的客人的日程早已經(jīng)排滿了。如果你參加一個正式晚餐，在主菜之后要為女皇的身體健康干杯。這是你現(xiàn)在可以吸煙的信號。在這個時間之前不要吸煙。1/12/2023180還要記住守時雖然很重要，但是如果你被邀請晚上8點鐘吃飯，你可以晚5至10分鐘到，早到也是不禮貌的。1/12/2023181意大利，與每個人握手很平常。但是不要期望他們會記住你的名字。沒有人能在初次見面的時候做到。而且還要習慣稱呼別人的頭銜。如：大學研究生喜歡被稱呼頭銜，而且根據(jù)每個人的研究領(lǐng)域的不同會有不同的頭銜。1/12/20231821/12/2023183西班牙，守時僅僅在看斗牛比賽時才重要。大部分辦公室和商店因為午休的緣故，會從下午1：30一直關(guān)到4：30，飯店通常在晚上9點之后才開門，11點前生意最火。晚餐如果開始的早，會在午夜結(jié)束；如果開始的晚，會進行到第二天凌晨。1/12/2023184拉丁美洲更喜歡身體上的接近“翹拇指”在觸澳大利亞以外的任何地方都被認為是好的碰到日本人要把手從口袋里拿出來1/12/2023185各種溝通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次越多信息失真越嚴重，核實越困難書面報告、備忘錄、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實效率低，缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確。內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳送距離有限。界限含糊。只能意會，不能言傳。電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程一份新系統(tǒng)是傳遞多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流、但看不到表情1/12/2023186（三）按照組織系統(tǒng)，溝通可分為：

正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。正式溝通和非正式溝通1/12/20231871.非正式溝通的功能傳播職工（包括管理和非管理人員）所關(guān)心和與他們有關(guān)的信息，它取決于職工的社會和個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。1/12/20231882.非正式溝通的特點非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通的信息比較準確；非正式溝通效率較高；非正式溝通可以滿足職工的需要；非正式溝通有一定的片面性。1/12/20231893.如何對待非正式溝通管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式；管理人員可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)；對非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還之其人之身”，通過非正式渠道進行更正。1/12/2023190

（四）按照方向，溝通可以分為：下行溝通、上行溝通和平行溝通下行溝通指上級信息傳遞給下級，是由上而下的溝通。上行溝通指下級信息傳達給上級，是由上而下的溝通。平行溝通指同級之間橫向的信息傳遞，也稱為橫向溝通。1/12/2023191（五）按照是否進行反饋，溝通可分為：單向溝通和雙向溝通單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。雙向溝通指有反饋的信息傳遞，指發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通。1/12/2023192單向溝通的適用情況是：問題較簡單，但時間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬沒有了解問題的足夠信息，在這種情況下，反饋不僅無助于澄清事實反而容易混淆視聽；上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事。1/12/2023193雙向溝通的使用情況是：時間比較充裕，但問題比較刺；下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要；下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性地處理負反饋。1/12/2023194因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時信息和理解準確程度在雙向溝通中，接受理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多單向和雙向溝通比較1/12/2023195三、溝通網(wǎng)絡(luò)

美國學者萊維特（H．J．Leavitt）最早設(shè)計了研究正式溝通的5種網(wǎng)絡(luò)模式。他以5人為對象，提出了雙向溝通情況下的網(wǎng)絡(luò)模型，即鏈式、Y鏈式、輪式、環(huán)式和全通道式

1/12/2023196鏈式C1/12/2023197

鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)相當于一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，信息可自上而下或自下而上逐級傳遞，但經(jīng)過層層篩選后，容易失真。如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)或授權(quán)管理，鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)是一種合適的選擇。1/12/2023198

環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)可以看成是鏈式的一個封閉結(jié)構(gòu)，表示5個人之間可以依次溝通。運用這種網(wǎng)絡(luò)的組織集中化程度較低，有利于在組織中創(chuàng)造高昂士氣。環(huán)式1/12/2023199Y式

C1/12/2023200Y式溝通網(wǎng)絡(luò)也是一種縱向溝通網(wǎng)絡(luò)。其中只有一個成員處于中心位置，成為溝通的中介人。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快；但容易導致信息曲解或失真。此網(wǎng)絡(luò)適用于領(lǐng)導者工作任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息、提供決策依據(jù)而又要對組織實行有效控制的情況。1/12/2023201輪式C1/12/2023202輪式溝通網(wǎng)絡(luò)屬于控制型網(wǎng)絡(luò)。其中只有一個成員是各種信息的匯集點和傳遞中心，在組織中，大體相當于一個主管領(lǐng)導直接管理幾個部門。此種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，但溝通渠道少，成員士氣低落。在組織接受緊急任務(wù)、要求進行嚴密控制以爭時間、搶速度的情況下，可以采取這種網(wǎng)絡(luò)。1/12/2023203全通道式

1/12/2023204全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是一種開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，所有成員之間都能互相聯(lián)系。由于溝通渠道多，組織成員士氣高昂，合作氣氛濃厚，這種網(wǎng)絡(luò)對于解決復雜問題、增強合作精神、提高士氣均有很大作用。但溝通渠道多也易造成混亂，從而影響工作效率。1/12/2023205四、有效溝通的技巧