?食品企業(yè)管理?第三章食品企業(yè)組織管理和信息管理第二章食品企業(yè)組織、信息、文化管理案例：河北圍場(chǎng)雙九淀粉組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理采購(gòu)科財(cái)務(wù)科總經(jīng)辦后勤技術(shù)科生產(chǎn)車間供給科銷售科改革后的組織機(jī)構(gòu)第一節(jié)概述二、企業(yè)組織管理的內(nèi)容第一節(jié)概述三、企業(yè)組織的特點(diǎn)1、一定時(shí)期、一定條件下的一種有效、重要的手段2、組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)變量3、四個(gè)客觀要求：〔1〕追求共同目標(biāo)；〔2〕自愿效力；〔3〕意志溝通；〔4〕協(xié)調(diào)工作第一節(jié)概述四、企業(yè)組織設(shè)計(jì)〔一〕組織設(shè)計(jì)概念對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織活動(dòng)進(jìn)行的構(gòu)思、創(chuàng)立、變革、再創(chuàng)新的過(guò)程。

組織設(shè)計(jì)內(nèi)容1、高層次決策層組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、參謀組織等；2、職能和參謀組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)——職能科室；3、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)——分公司、車間、班組等；4、組織實(shí)體的設(shè)計(jì)——目標(biāo)、人員、制度等第一節(jié)概述〔二〕企業(yè)組織設(shè)計(jì)根本原那么1、封閉原那么組織管理系統(tǒng)是一個(gè)連續(xù)的、封閉的循環(huán)回路。既要有執(zhí)行法，也要有監(jiān)督法和反響法。具體到一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就是既要接受上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，還要接受下級(jí)的監(jiān)督。

第一節(jié)概述2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原那么——最根本原那么統(tǒng)一指揮，層層負(fù)責(zé)，上下級(jí)之間形成一個(gè)等級(jí)鏈，不能中斷；一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)；不允許上級(jí)越過(guò)下級(jí)越級(jí)指揮；各個(gè)管理業(yè)務(wù)部門在內(nèi)部同樣要實(shí)行統(tǒng)一指揮，在外部只能建議，無(wú)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。第一節(jié)概述3、任務(wù)和目標(biāo)原那么設(shè)多少級(jí)層級(jí)管理，多少職能科室人員，應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)的多少、難易程度來(lái)考慮，根據(jù)工作任務(wù)“因事設(shè)職〞，而不“因人設(shè)職〞。做好“事事有人做〞，而非“人人有事做〞。當(dāng)然不能無(wú)視人的特點(diǎn)和能力。第一節(jié)概述4、有效管理幅度原那么管理幅度指的是一個(gè)人直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。每個(gè)人由于精力、能力的限制，均存在有效管理幅度。上層領(lǐng)導(dǎo)決策難度大，管理幅度小，相對(duì)的，中基層管理幅度逐漸增大。管理幅度和管理層次〔組長(zhǎng)、車間主任、部門經(jīng)理等〕呈反比例關(guān)系。形成了扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。第一節(jié)概述如何正確處理好管理幅度與管理層次的關(guān)系，就是要把握好“度〞的關(guān)系，表達(dá)了管理是一門藝術(shù)。第一節(jié)概述5、分工協(xié)作原那么在整體規(guī)劃的前提下，按專業(yè)化進(jìn)行分工，同時(shí)各部門進(jìn)行協(xié)作，共同完成目標(biāo)，讓每一個(gè)職務(wù)和每一個(gè)工作人員都明確他在完成整體目標(biāo)的哪局部，也叫專業(yè)化與協(xié)作原那么或整分合原那么。分工容易引起脫節(jié)，需強(qiáng)有力的組織管理。第一節(jié)概述6、權(quán)責(zé)對(duì)等原那么在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定責(zé)任，同時(shí)也要授予其完成該工作任務(wù)所必須的管理權(quán)限。權(quán)大責(zé)就大，權(quán)小責(zé)就小。權(quán)責(zé)要一致。有責(zé)無(wú)權(quán)其無(wú)法履行義務(wù)承擔(dān)職責(zé)；而有權(quán)無(wú)責(zé)會(huì)濫用職權(quán)謀取私利。第一節(jié)概述7、有效性原那么盡量減少業(yè)務(wù)中的重復(fù)現(xiàn)象，要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮編隊(duì)伍，要通過(guò)培訓(xùn)等各種手段提高人員的素質(zhì)，任務(wù)要飽滿，工作要有負(fù)荷和壓力。第一節(jié)概述8、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么集權(quán)應(yīng)以不阻礙下屬旅行職責(zé)，有利于調(diào)動(dòng)下屬積極性為宜；分權(quán)應(yīng)以下級(jí)能夠正常履行職責(zé)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理不至失控為準(zhǔn)。重大決策實(shí)行集權(quán)，日常事務(wù)性決策實(shí)行分權(quán)。這樣既可以充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，又可以控制全局。提高管理效率。第一節(jié)概述9、信息暢通原那么上情下傳：最高領(lǐng)導(dǎo)人→管理人員→一般職工企業(yè)目標(biāo)，規(guī)劃，指示，分工下情上達(dá)：意見箱，座談會(huì)，合理化建議橫向溝通：職能部門參謀，文書傳閱，專業(yè)會(huì)議在這三種渠道中絕不能無(wú)視上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通關(guān)系，否那么會(huì)脫節(jié)，變成執(zhí)行系統(tǒng)自己反響信息。第一節(jié)概述〔三〕企業(yè)組織設(shè)計(jì)的步驟第一節(jié)概述〔三〕企業(yè)組織設(shè)計(jì)的步驟1、確立組織目標(biāo)通過(guò)收集及分析資料，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)前的評(píng)估，以確定組織目標(biāo)。組織目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的根底。因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的只能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。第一節(jié)概述2、劃分業(yè)務(wù)部門部門劃分的依據(jù)是把管理職能相似、活動(dòng)內(nèi)容相似或工作關(guān)系聯(lián)系緊密的各個(gè)職務(wù)人員劃歸到一個(gè)部門中，組成一個(gè)根本管理單元。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期不同開展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)也需動(dòng)態(tài)調(diào)整。第一節(jié)概述3、提出組織結(jié)構(gòu)的根本框架按照組織設(shè)計(jì)要求，決定組織的管理層次和部門結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。4、確定職責(zé)和權(quán)限一般用職位說(shuō)明書或崗位職責(zé)等文件形式表達(dá)，來(lái)明確規(guī)定各層次、各部門以及每一職位的權(quán)限、責(zé)任。第一節(jié)概述5、設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式，包括聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即涉及各部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段；管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員應(yīng)采用的工作方法等；各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。以上均需表達(dá)“統(tǒng)一、精簡(jiǎn)、高效〞的要求。第一節(jié)概述6、決定人員配備“因事設(shè)人、人崗匹配、人盡其才〞7、形成組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)及修改，并確定正式組織結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)作程序，公布實(shí)施。大型組織通常采取事業(yè)部制，中型組織直線職能制，小型組織直線制。第一節(jié)概述8、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織運(yùn)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之不斷完善。組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織結(jié)構(gòu)，動(dòng)態(tài)的反響內(nèi)外環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織運(yùn)行開展過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力。第一節(jié)概述〔四〕企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境因素環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩局部。一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境?！查g接影響〕特定環(huán)境：供給者、效勞對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門和社會(huì)利益維護(hù)團(tuán)體等。〔直接影響〕第一節(jié)概述〔四〕企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響因素2、戰(zhàn)略因素：戰(zhàn)略開展的不同階段3、技術(shù)因素：手工小批量——機(jī)械大批量——自動(dòng)化流水線4、組織規(guī)模：一般而言，組織都要經(jīng)過(guò)誕生、成長(zhǎng)、衰退幾個(gè)不同的開展階段。賈廠長(zhǎng)是江南某中型機(jī)械廠的廠長(zhǎng)，盡管年過(guò)半百，依然風(fēng)風(fēng)火火，以身作那么，事無(wú)巨細(xì)的處理廠內(nèi)每件大小事。從高層決策到職工起居，忙的連節(jié)假日也沒有。下屬辦的事情，總擔(dān)憂辦不好，常要插手過(guò)問，有時(shí)讓下面的領(lǐng)導(dǎo)也不知如何是好。隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)在改制的過(guò)程中阻力重重，事物越來(lái)越多，他累的倒下了，還耽誤了與國(guó)際合作商的簽約，威信下降，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈。綜合案例分析-賈廠長(zhǎng)的處境管理者行為、管理層次和管理幅度都涉及管理的效率。作為一個(gè)高層管理者，他的管理對(duì)象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，所處理事物的繁雜，那種事必躬親的管理者絕不是一個(gè)好的管理者。因煩瑣事物可能貽誤了組織重大事情決策的良機(jī)，而且這種“老黃牛式耕耘〞給組織所帶來(lái)的回報(bào)未必孺人所愿。綜合案例分析-賈廠長(zhǎng)的處境第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)?定義：企業(yè)法人的組織管理體系。?組成：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理

?內(nèi)容：明確責(zé)任和權(quán)利，規(guī)定決策規(guī)那么和程序，設(shè)置目標(biāo)和組織。股東大會(huì)性質(zhì)：全體股東組成；最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。權(quán)力：

?決定經(jīng)營(yíng)方針和投資方案；

?決定董事、監(jiān)事等主要人員的任免；

?審議批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告；

?批準(zhǔn)年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

?決定增加或減少注冊(cè)資本；

?決定發(fā)行債券；

?決定分立、合并、解散等重大事宜；

?修改公司章程。董事會(huì)性質(zhì)：股東大會(huì)選出；常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；公司的法定代表。

職責(zé)：

?執(zhí)行股東大會(huì)決議，召開股東大會(huì)；

?擬定公司經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；

?擬定公司其它重要方案；

?任免公司經(jīng)理；

?審定公司副經(jīng)理負(fù)責(zé)人；

?決定公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。經(jīng)理層性質(zhì)：執(zhí)行機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)活動(dòng)最高指揮中心。職責(zé)：

?執(zhí)行董事會(huì)決議；

?主持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；

?組織實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；

?擬定內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；

?提請(qǐng)任免主要管理人員。監(jiān)事會(huì)性質(zhì)：由股東代表組成；與董事會(huì)相獨(dú)立；為股東大會(huì)負(fù)責(zé)。

職責(zé)：

?監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況；

?監(jiān)督董事會(huì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；

?監(jiān)督經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)行為；

?保護(hù)股東或第三者利益。

注意：董事、經(jīng)理人員及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能兼任。性質(zhì)：信任托管關(guān)系

特點(diǎn)：?獨(dú)立決策權(quán)；

?不能解聘，只能選舉

?董事不領(lǐng)取報(bào)酬性質(zhì)：委托代理關(guān)系

特點(diǎn)：?其權(quán)限受董事會(huì)委托范圍限制

?有償雇傭，獎(jiǎng)懲

?雙向選擇性質(zhì)：監(jiān)督制衡關(guān)系

特點(diǎn)：

?防止違法亂紀(jì)；

?維護(hù)股東權(quán)益；

?執(zhí)行股東大會(huì)決議和章程第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的根本結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的層次、部門、崗位、職位、人員、職責(zé)、職權(quán)及其相互關(guān)系所做出的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系和責(zé)權(quán)關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)包括以下四個(gè)方面：職能結(jié)構(gòu)：生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)等業(yè)務(wù)；層次結(jié)構(gòu)：是指組織種不同管理層次的構(gòu)成。小組織1~2個(gè)層次，中型組織3~4個(gè)，特大型5~6個(gè)；部門結(jié)構(gòu)：處、科、室、分公司、車間、部等；職權(quán)結(jié)構(gòu)：如股份制企業(yè)，董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行與指揮、監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督。第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)二、組織形式〔一〕直線型組織——最早、最簡(jiǎn)單特點(diǎn)：由最高管理者到基層工作人員之間形成自上而下的垂直領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，便于統(tǒng)一指揮，溝通方便，決策迅速，責(zé)任清楚，管理效率高。缺點(diǎn)：只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)。直線制組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔二〕職能型組織特點(diǎn)：職能部門在自己所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下一管理層次的部門下達(dá)命令和指示，實(shí)施指揮職能?！布聪乱还芾韺哟蔚牟块T不僅要接受上一級(jí)直線主管人員的指揮，還必須接受各職能部門的指揮〕優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，適應(yīng)較復(fù)雜精細(xì)的要求。缺點(diǎn)：破壞了統(tǒng)一指揮的原那么，令出多門，容易發(fā)生矛盾和混亂，使下一管理層次的人員無(wú)所適從。職能制組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)部門主任部門主任職能組職能組第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔三〕直線職能型組織——即直線參謀制組織特點(diǎn)：由直線領(lǐng)導(dǎo)行使指揮權(quán)，統(tǒng)一對(duì)下一級(jí)下達(dá)命令和指示；而職能部門作為管理參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提出建議，不能直接進(jìn)行指揮和命令。優(yōu)點(diǎn)：保證了集中的統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮了職能部門的指導(dǎo)參謀作用。適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)精細(xì)管理。缺點(diǎn)：職能部門的許多工作要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)才能處理，這一方面加重了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，也造成了辦事效率低。直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)部門主任部門主任部門主任職能組職能組第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔四〕矩陣制組織特點(diǎn)：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品〔工程〕劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，適合橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)靈活，加強(qiáng)不同部門間的配合和交流。缺點(diǎn)：工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利，成員來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，此地工程負(fù)責(zé)人沒有足夠的鼓勵(lì)手段與懲治手段。矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門職能部門廠長(zhǎng)/經(jīng)理甲產(chǎn)品〔工程〕小組乙產(chǎn)品〔工程〕小組丙產(chǎn)品〔工程〕小組第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔五〕事業(yè)部制組織—1924年美國(guó)通用總裁斯隆提出特點(diǎn)：一種高度〔層〕集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，到銷售，均由事業(yè)部負(fù)責(zé)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。公司總部只保存人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)，通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題，進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)想。缺點(diǎn)：總公司與事業(yè)部職能結(jié)構(gòu)重疊，人員浪費(fèi)，事業(yè)部之間因各自利益影響協(xié)作關(guān)系。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖公司職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部C職能部門職能部門第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔六〕網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：核心是小規(guī)模經(jīng)理小組，大局部只能從組織外“購(gòu)置〞。通過(guò)協(xié)議紐帶，互惠互利、相互信任進(jìn)行合作。優(yōu)點(diǎn)：降低管理本錢，實(shí)現(xiàn)全球供給鏈整合。缺點(diǎn)：需要科技與外部環(huán)境的支持。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理小組廣告代理代理經(jīng)銷商制造工廠獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)三、部門劃分〔一〕部門劃分的概念部門劃分是勞動(dòng)分工的客觀要求。當(dāng)職能分工細(xì)化到一定程度的時(shí)候，必須把職能相近或者靠近的工作組合在一起，建立一個(gè)部門，并授予這個(gè)部門的管理者相應(yīng)的職責(zé)和職權(quán)。這種將工作和人員組合成可以管理的單位的過(guò)程稱為部門劃分。第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔二〕部門劃分的原那么部門精簡(jiǎn)原那么：統(tǒng)一、精簡(jiǎn)、高效彈性原那么：部門劃分應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原那么：必要的職能均應(yīng)具備指標(biāo)均衡原那么：各部門任務(wù)要平衡，以飽和工作量為前提，否那么要考慮合并監(jiān)督部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原那么：監(jiān)事會(huì)不能擔(dān)任董事，會(huì)計(jì)不能兼任出納，財(cái)務(wù)處與審計(jì)處要分設(shè)。第三節(jié)食品企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)〔三〕部門劃分的方法按人數(shù)劃分：基層使用多，如班組；按時(shí)間劃分：常用語(yǔ)基層，如早、中、晚三班制；按職能劃分：遵循分工和專業(yè)化原那么；按產(chǎn)品劃分：發(fā)揮專業(yè)設(shè)備效率；按地區(qū)劃分：因地制宜，取得地方化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)效益；按效勞對(duì)象劃分：如家庭部；按流程劃分：充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)某知名品牌企業(yè)管理文件索引管理類別文件名稱編號(hào)版本1質(zhì)量體系管理《統(tǒng)計(jì)技術(shù)的選用和控制程序》NCLE-QP-001A《質(zhì)量體系文件控制程序》NCLE-QP-002A《糾正和預(yù)防措施程序》NCLE-QP-003A《記錄控制程序》NCLE-QP-004A《電子文件控制程序》NCLE-QP-005A《內(nèi)部溝通程序》NCLE-QP-006A《管理評(píng)審程序》NCLE-QP-007A《質(zhì)量目標(biāo)控制程序》NCLE-QP-008A《內(nèi)部審核程序》NCLE-QP-009A《數(shù)據(jù)分析程序》NCLE-QP-010A《質(zhì)量改進(jìn)程序》NCLE-QP-011A2客戶關(guān)系管理《集裝箱訂單排產(chǎn)管理程序》NCLE-CP-001A《成品箱搬運(yùn)、儲(chǔ)存和交付程序》NCLE-CP-002A《顧客提供產(chǎn)品的控制程序》NCLE-CP-003A《顧客投訴處理程序》NCLE-CP-004A《顧客滿意信息收集和分析程序》NCLE-CP-005A3采購(gòu)物流管理《外協(xié)加工控制程序》NCLE-BP-001A《供方評(píng)價(jià)程序》NCLE-BP-002A《箱用材料采購(gòu)管理程序》NCLE-BP-003A《箱用材料收發(fā)及退補(bǔ)程序》NCLE-BP-004B《原材料檢驗(yàn)程序》NCLE-BP-005A4技術(shù)質(zhì)控管理《工藝設(shè)計(jì)控制程序》NCLE-TP-001A《工藝文件控制程序》NCLE-TP-002A《材料代用程序》NCLE-TP-003A《產(chǎn)品細(xì)化設(shè)計(jì)控制程序》NCLE-TP-004A《設(shè)計(jì)文件控制程序》NCLE-TP-005A《產(chǎn)品法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)控制程序》NCLE-TP-006A《特殊工藝確認(rèn)程序》NCLE-TP-007A5基礎(chǔ)設(shè)施管理《設(shè)備管理程序》NCLE-IP-001A《日常保養(yǎng)管理程序》NCLE-IP-002A《計(jì)劃維修管理程序》NCLE-IP-003A《基礎(chǔ)設(shè)施管理程序》NCLE-IP-004A《設(shè)備事故管理程序》NCLE-IP-005A《工裝模具管理程序》NCLE-IP-006A《故障維修管理程序》NCLE-IP-007A《備品備件管理程序》NCLE-IP-008A6生產(chǎn)過(guò)程管理《生產(chǎn)過(guò)程控制程序》NCLE-PP-001A《過(guò)程檢驗(yàn)程序》NCLE-PP-002A《產(chǎn)品最終檢驗(yàn)程序》NCLE-PP-003A《生產(chǎn)環(huán)境控制程序》NCLE-PP-004A《標(biāo)準(zhǔn)集裝箱樣箱試制試驗(yàn)和確認(rèn)程序》NCLE-PP-005A《生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量信息反饋程序》NCLE-PP-006A《產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和追溯程序》NCLE-PP-007A《集裝箱試驗(yàn)臺(tái)工作程序》NCLE-PP-008A作廢《不合格品控制程序》NCLE-PP-009B《監(jiān)視、測(cè)量裝置控制程序》NCLE-PP-010B《產(chǎn)品檢驗(yàn)狀態(tài)標(biāo)識(shí)程序》NCLE-PP-011A7人力資源管理《職員招聘錄用管理程序》NCLE-HP-001《員工培訓(xùn)管理程序》NCLE-HP-0028網(wǎng)絡(luò)信息管理《信息網(wǎng)絡(luò)管理制度》NCLE-NP-001第四節(jié)食品企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵管理制度1、食品索證索票制度〔1〕首次購(gòu)入時(shí)，查驗(yàn)供貨商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、衛(wèi)生許可證、質(zhì)量認(rèn)證證書等，每年核對(duì)一次，檢驗(yàn)檢疫每半年索驗(yàn)一次。〔2〕每次供貨的電子憑證，按月裝訂，保存2年?！?〕以上證件的復(fù)印件建檔備案，保存2年。第四節(jié)食品企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵管理制度2、食品進(jìn)銷貨臺(tái)賬制度〔1〕每次進(jìn)貨，索要符合規(guī)定的供貨憑證，建立進(jìn)貨臺(tái)賬；〔2〕建立電子銷貨臺(tái)賬〔3〕分月裝訂建檔，保存2年以上。第四節(jié)食品企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵管理制度3、進(jìn)貨檢查驗(yàn)收制度〔1〕索要證件、供貨憑證〔2〕核查包裝標(biāo)志〔3〕查驗(yàn)檢驗(yàn)檢疫〔4〕查驗(yàn)外觀質(zhì)量〔5〕審查與廣告宣傳是否一致第四節(jié)食品企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵管理制度4、食品退市制度問題產(chǎn)品〔過(guò)期等〕及時(shí)退出市場(chǎng)5、消費(fèi)維權(quán)處理制度公布健全投訴舉報(bào)途徑。綜合案例分析-聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu)英-荷聯(lián)合利華集團(tuán)在19世紀(jì)90年代經(jīng)過(guò)了徹底重組：在過(guò)去，聯(lián)合利華是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)，在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。1996年，董事長(zhǎng)以及15位董事組成矩陣式委員會(huì)，獨(dú)攬決策大權(quán)。其中產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)西歐和美國(guó)的利潤(rùn)，地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)其他地區(qū)的利潤(rùn)，責(zé)任劃分經(jīng)常模糊不清。內(nèi)部報(bào)告稱：我們