研究生管理學(xué)II課件20世紀(jì)管理思想與實(shí)踐的批判性回研究生管理學(xué)II課件20世紀(jì)管理思想與實(shí)踐的批判性回研究生管理學(xué)II課件20世紀(jì)管理思想與實(shí)踐的批判性回及同學(xué)們共勉1古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者，罔不經(jīng)過三種之境界：‘昨夜西風(fēng)凋（diao）碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路?！说谝痪骋??！聨u寬終不悔，為伊消得人憔悴?！说诙骋病！娎飳にО俣?，回頭驀見，那人正在，燈火闌珊處。’此第三境也。

——王國維

及同學(xué)們共勉2科學(xué)的最高目標(biāo)是要不斷發(fā)現(xiàn)新的東西，因此，要想在科學(xué)上取得成功，最重要的一點(diǎn)就是要學(xué)會(huì)用及別人不同的方式、別人忽略的方式來思考問題，也就是說一定要有創(chuàng)造性。

——朱棣文

（1997年諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)獲得者）

及同學(xué)們共勉3發(fā)展獨(dú)立思考和獨(dú)立判斷的一般能力，應(yīng)當(dāng)始終放在首位，而不應(yīng)當(dāng)把獲得專業(yè)知識(shí)放在首位。如果一個(gè)人掌握了他的學(xué)科的基礎(chǔ)理論，并且學(xué)會(huì)了獨(dú)立地思考和工作，他必定會(huì)找到他自己的道路，而且比起那種主要以獲得細(xì)節(jié)知識(shí)為其培訓(xùn)內(nèi)容的人來，他一定會(huì)更好地適應(yīng)進(jìn)步和變化。

——愛因斯坦

（1921年諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)獲得者）第一講：20世紀(jì)管理思想及實(shí)踐的批判性回顧管理是一個(gè)令人興奮的領(lǐng)域管理具有內(nèi)在的刺激性。一本好的管理學(xué)書籍應(yīng)該令人讀起來興趣盎然。管理學(xué)的對(duì)象應(yīng)該包括所有具有管理職能的和做管理工作的人。只要他的工作具有管理的內(nèi)容，那么，他就應(yīng)該學(xué)習(xí)管理學(xué)。主要參考書1.管理百年StuartCrainer2.管理必讀50種，海南出版社，1999.53.追求卓越TomPeters&RobertWaterman4.第五項(xiàng)修煉PeterSenge5.凱恩斯以后的100位經(jīng)濟(jì)學(xué)家MarkBlaug克雷納（CRAINER）說——五十歲的律師完全可以坐下來沉迷于他所擁有的知識(shí)，因?yàn)樗?，知識(shí)更新只是偶爾發(fā)生的事件。但管理者就不能享受這樣的奢侈。五十歲的管理者也可以回顧過去、沉湎于過去的知識(shí)。但如果這樣做的話，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們將失去工作。管理需要持續(xù)的變革和改進(jìn)。沒有什么地方可以逃避這些變革。知識(shí)更新是永遠(yuǎn)不變的要求。20世紀(jì)是管理的世紀(jì)文明曙光初現(xiàn)時(shí)，人類已經(jīng)開始了管理的實(shí)踐。但只是在過去的100年里，管理才得到認(rèn)識(shí)、分析、監(jiān)控和傳授，才有一定的形式。1.第一次有意識(shí)、有系統(tǒng)地應(yīng)用了管理的原則（德魯克PeterDrucker）1899年，美西戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束：古巴，冬服；300輛貨車，佛羅里達(dá)，坦帕，不知何物。麥金利總統(tǒng)的陸軍部長(zhǎng)ElihuRoot伊萊休.魯特（1845-1937）。魯特認(rèn)識(shí)到：軍隊(duì)最關(guān)鍵的問題是各個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)。魯特成立了一所軍事學(xué)院，創(chuàng)立了參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議。2.法國工程師法約爾（HenriFayor1841-1925）的貢獻(xiàn)法約爾的著作《行政管理》（ADMINISTRATIVEMANAGEMENT）直到1929年才有英譯本。從MBA（Masterof

BusinessAdministration）看法約爾的影響。法約爾行政管理理論1.管理的普遍性。2.管理是具有獨(dú)立規(guī)律的學(xué)科。3.法約爾14條一般管理原則：勞動(dòng)分工，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，雇員的報(bào)酬，等級(jí)系列，公平，創(chuàng)新意識(shí)，職權(quán)和職責(zé)，統(tǒng)一指揮，個(gè)人利益服從總體利益，集中，秩序，人員保持穩(wěn)定，團(tuán)結(jié)精神。3.科學(xué)管理之父泰羅（Taylor1856-1915）泰羅從事創(chuàng)造發(fā)明，一生獲得40多項(xiàng)專利。1911年出版《科學(xué)管理原理》，是一位實(shí)驗(yàn)管理學(xué)家。泰羅認(rèn)為，科學(xué)管理就是“75%的科學(xué)加上25%的常識(shí)”。此外還有論文《論傳送帶》《計(jì)件工資制》等。他將分析的方法帶進(jìn)車間，將秒表運(yùn)用于工廠的管理，細(xì)分體力勞動(dòng)的流程，將勞動(dòng)效率放在第一位。泰羅的管理思想泰羅認(rèn)為衡量就是最重要的管理。他被認(rèn)為是第一位管理咨詢專家。他把效率置于倫理道德之上，重視效率而忽視了人。泰羅認(rèn)為，工人在工作中想得越少，勞動(dòng)效率就越高，“工作不是思考”。1912年，美國國會(huì)通過法律，禁止文職人員使用秒表，1949年這一限制才被取消。（真搞笑！）泰羅的管理思想引發(fā)了工會(huì)的敵意。進(jìn)入管理時(shí)代1900，柯達(dá)生產(chǎn)盒式照相機(jī)，拜耳公司生產(chǎn)阿司匹林藥片。1901，摩根買下卡內(nèi)基鋼鐵公司，后改名為美國鋼鐵公司；推出吉列剃刀品牌；世界第一所商學(xué)院授MBA學(xué)位——AmosTuckSchoolofBusinessatDartmouthCollege.1903，福特汽車公司成立。1904，紐約地鐵部分啟用。1905，雀巢公司研制出燙發(fā)技術(shù)。1908，哈佛商學(xué)院成立，1910年授學(xué)位，杜蘭特Durant成立通用汽車公司。4.福特HENRYFORT（1863-1947）

——第一個(gè)倡導(dǎo)大規(guī)模生產(chǎn)和裝配線的人1908年，福特生產(chǎn)出第一臺(tái)小汽車。“我將為大多數(shù)人生產(chǎn)轎車”。19年的時(shí)間T型車把美國推到四個(gè)輪子之上。一戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，世界上有一半汽車是福特的T型車。成本優(yōu)勢(shì)。垂直一體化。帶來“摩登時(shí)代”的福特裝配生產(chǎn)線機(jī)器時(shí)代的主要?jiǎng)?chuàng)造者之一，生產(chǎn)線成為那個(gè)時(shí)代的主導(dǎo)形象。嚴(yán)格紀(jì)律及5美元日工資制——自認(rèn)為控制能力是不會(huì)受到限制的，用“社會(huì)部”控制工人，1918年收購批評(píng)他的媒體。提高了勞動(dòng)效率即單位勞動(dòng)力的生產(chǎn)率。1907-1915年間，單位勞動(dòng)力的生產(chǎn)率每年提高33%（1900-1907，9.9%）。一戰(zhàn)生產(chǎn)了60艘小型反潛軍艦；二戰(zhàn)生產(chǎn)了86865架飛機(jī)。后福特時(shí)代——那個(gè)時(shí)代的“現(xiàn)代化”1911，泰羅的《科學(xué)管理原理》出版發(fā)行。1915年，第100萬輛福特汽車下線，貝爾電話公司第一次語音越洋通話，Coca-cola特制玻璃瓶問世。1918年，松下Matsushita家用電子產(chǎn)品工廠成立，豐田Toyoda佐吉成立豐田紡紗織布機(jī)公司。1919年，希爾頓Hilton酒店有限公司和美國無線電公司RCA成立。1920年，美國城市總?cè)丝诘谝淮纬^農(nóng)村。福特時(shí)代的產(chǎn)物——松下幸之助松下的基本原則：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。降低成本。松下的理論：成功的產(chǎn)品必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量水平高30%，成本低30%。松下認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)承擔(dān)強(qiáng)烈的道德和倫理責(zé)任，企業(yè)不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工具，而是承載了社會(huì)和個(gè)人利益的列車。松下基本管理目標(biāo)（1929）：認(rèn)識(shí)到我們作為工業(yè)家應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，我們就會(huì)通過我們的企業(yè)活動(dòng)，將自己貢獻(xiàn)給社會(huì)的進(jìn)步及發(fā)展和人民的生活改善，這將提高全世界的生活質(zhì)量。5.馬克斯.韋伯MaxWeber(1864-1920)：

發(fā)現(xiàn)組織泰羅和福特隊(duì)組織問題無所作為。德國社會(huì)學(xué)家韋伯對(duì)組織的理論及實(shí)踐仔細(xì)研究后，在《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》（1924）一書中指出——工業(yè)化發(fā)展使人日益失去個(gè)性，工業(yè)化趨勢(shì)就是具備監(jiān)工和中層管理者的工廠和一種全新的規(guī)模生產(chǎn)方式。在新興的工業(yè)化社會(huì)里，組織的根本形式就是完全以等級(jí)組合的官僚體制。有趣的是，普魯士體制及大型組織十分吻合。官僚體制的特點(diǎn)是：層級(jí)制度，非人格性，執(zhí)行既定的規(guī)則，工作成績(jī)決定升遷，勞動(dòng)的專業(yè)化分工，效率。韋伯經(jīng)濟(jì)組織理論的自我評(píng)析從純技術(shù)角度講，組織管理采用官僚體制才能保證獲得最大的效率；官僚體制是對(duì)人類實(shí)現(xiàn)必要控制所需要采用的最理性的方法；及其他形式比較，官僚體制不論在精確度、穩(wěn)定性、紀(jì)律的嚴(yán)格性，還是可靠性方面，都更勝一籌。6.切斯特.巴納德ChesterBarnard(1886–1961)組織思考巴納德，1909年肄業(yè)于哈佛，進(jìn)入AT&T，他是一位是實(shí)踐者。1927年成為貝爾公司總裁。他的名著《經(jīng)理的職能》(1938)TheFunctionsoftheExecutive，被認(rèn)為是觸動(dòng)現(xiàn)代管理學(xué)思想心弦的“一座豐碑”。第一位將理性制定決策提升為管理的職業(yè)核心。切斯特.巴納德的理論強(qiáng)調(diào)溝通的必要性，所有人都需要知道溝通渠道的情況，以便每個(gè)人都及組織的木辨析起來。溝通應(yīng)該簡(jiǎn)短、直接。經(jīng)理職能的關(guān)鍵首先是建立溝通系統(tǒng)；其次是促進(jìn)保證關(guān)鍵活動(dòng)的安全；再次是構(gòu)建和定義目標(biāo)。企業(yè)總裁不應(yīng)是簡(jiǎn)單的滿足短期目標(biāo)獨(dú)裁者，而是組織價(jià)值和組織目標(biāo)的培育者。組織價(jià)值觀和組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，而不應(yīng)該成為無意義的、激勵(lì)人的措施。商業(yè)組織不過是使人們實(shí)現(xiàn)單個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的一種方法。所謂組織就是“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員自覺協(xié)調(diào)行為力量的系統(tǒng)?！惫芾硪灿械赖聠栴}。管理者的任務(wù)應(yīng)從簡(jiǎn)單的衡量、控制和監(jiān)督拓展到更難以捉摸、更復(fù)雜的方面，諸如價(jià)值觀和組織。7.杜蘭特Durant（1861-1947）

光彩的職業(yè)生涯DavidBuick(1854-1929)蘇格蘭管道工在1902年成立別克制造公司，制造汽車。但是別克不景氣，找到了一個(gè)合伙人比利.杜蘭特Durant。1908年杜蘭特購買奧爾德斯Olds公司75%的股份，及別克合并成立.1910年，GM不敵福特的T型車，杜蘭特不得不離開GM。1916年，杜蘭特用雪佛萊Chevrolet換來GM的大部分股權(quán)。1917年開始，DuPonts投資GM，帶來GM全盛+期。而杜蘭特于1920年最終離開GM。此時(shí)，GM的規(guī)模是1916年的8倍。1899年，斯隆24歲時(shí)成為哈亞特Hyatt滾珠軸承公司的總裁。1918年，斯隆任負(fù)責(zé)部件生產(chǎn)的副總裁，GM管委會(huì)成員。斯隆用清晰的政策和有才干的經(jīng)理人員取代了杜蘭特?zé)o規(guī)律的獨(dú)裁管理方式，在過去的50年里，他重塑了GM，改變了GM的管理模式。8.第一位偉大的職業(yè)經(jīng)理人——斯?。ˋ.P.Slonan1875-1966）8.第一位偉大的職業(yè)經(jīng)理人——斯隆（A.P.Slonan1875-1966）斯隆創(chuàng)造了一種新的高度職業(yè)化的、不帶感情色彩的聰明經(jīng)理階層，他們依靠獲得信息，而不是靠直覺來制定政策。斯隆作為榜樣，揭示了經(jīng)理是一種職業(yè)，最重要的特征是目標(biāo)導(dǎo)向、不帶感情色彩和思想開放。彼得.德魯克：斯隆堅(jiān)持事實(shí)、依據(jù)大量文件和堅(jiān)持考慮各方面的問題，從而不固執(zhí)己見，更不會(huì)一意孤行。Economics雜志評(píng)論：斯隆將管理變成可靠的、有效的、像機(jī)器一樣的過程。他將管理決策從一種無規(guī)則的自發(fā)的藝術(shù)變?yōu)橐环N正式的、程序驅(qū)動(dòng)的商業(yè)化活動(dòng)。他從管理中抽調(diào)了業(yè)余精神，取而代之的是有節(jié)制的、值得尊敬的職業(yè)精神。職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)組織巨人產(chǎn)生——

斯隆模式被錢德勒AlfredChandler在其著作

《戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)》中奉為管理的典范1920年代早期，事業(yè)部制出現(xiàn)，每一個(gè)事業(yè)部都對(duì)自己的商業(yè)運(yùn)作負(fù)責(zé)。每個(gè)事業(yè)部都有自己的工程、生產(chǎn)和銷售部門。但都接受總部負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。及此同時(shí)，P&G提出品牌管理的概念，使品牌管理成為一種管理職能。多個(gè)事業(yè)部的出現(xiàn)意味著總經(jīng)理有了更多的時(shí)間集中考慮戰(zhàn)略問題，具體經(jīng)營(yíng)決策則由一線人員制定。多個(gè)事業(yè)部的組織形式在大型組織中的推廣使分權(quán)成為一種趨勢(shì)。到1950年，500強(qiáng)企業(yè)20%分權(quán)，1971年達(dá)到70%。大公司應(yīng)運(yùn)發(fā)展的1920年代1922，《哈佛商業(yè)評(píng)論》問世。從此一直影響全球的管理思想。1923，沃爾特.迪斯尼在好萊塢開辦第一家卡通工作室。泛美航空公司成立?！稌r(shí)代雜志》問世。1924，案例教學(xué)法成為哈佛的主要教學(xué)法。福特公司第1000萬輛汽車下線。1925，第一家西爾斯零售商店開張。1926，Coca-cola開始銷往海外。1928，美國第一套電視節(jié)目開播?？蓚惐葋啅V播公司成立。1929年，柯達(dá)發(fā)明彩色膠片。股市崩盤，大蕭條開始。管理學(xué)的新轉(zhuǎn)折泰羅發(fā)現(xiàn)了工作。福特探索出大規(guī)模的工作。斯隆將工作組織起來。但沒有人發(fā)現(xiàn)是人在工作。9.梅奧（EltonMyao,1880-1949）提出人際關(guān)系學(xué)說哈佛資助的梅奧的霍桑工廠試驗(yàn)（1927-1932）人們?nèi)绾卧诠S工作？人們?cè)趯?shí)際工作中關(guān)心什么？什么因素能激勵(lì)人們工作？影響人們精神和生產(chǎn)力的因素是什么？通過實(shí)驗(yàn)找到了一個(gè)被遺漏的因素——人際關(guān)系，工作態(tài)度，情感和感覺。梅奧：《工業(yè)文明中的人類問題》（1933）人們希望及那些和自己一起工作的人保持聯(lián)系的愿望是很強(qiáng)烈的，這是人性的特點(diǎn)。如果管理層忽視或錯(cuò)誤地對(duì)待這種人性的愿望，必然會(huì)導(dǎo)致管理方面的失敗。有生命的系統(tǒng)做好被看作是一系列的取得均衡的變量，某一個(gè)變量的改變都會(huì)引起整個(gè)組織的改變。小集團(tuán)的作用。被忽視的福列特（MaryParkerFollett）的研究福列特是一位自由開朗的人文主義者，管理培訓(xùn)和傳授領(lǐng)導(dǎo)概念的早期倡導(dǎo)者。她在《動(dòng)態(tài)的行政管理》（1941）一書中說：“許多人告訴我，我應(yīng)該做什么以及我應(yīng)該怎么去做，但很少有人了解我想做什么?！薄拔覀冇肋h(yuǎn)不能將人及機(jī)械截然分開。企業(yè)中人際關(guān)系的研究及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)研究密不可分。”“最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能遇見而不是去實(shí)現(xiàn)未來前景。”“領(lǐng)導(dǎo)意味著使被領(lǐng)導(dǎo)者得到自由”。羅斯福新政工業(yè)民主。1933年，規(guī)定美國工人每周工作44小時(shí)，禁止使用童工。1937年創(chuàng)立的惠普公司，提出“更加人性化的管理?！?940：戰(zhàn)爭(zhēng)年代1940，GM第2500萬輛轎車下線。1944，IBM生產(chǎn)出第一臺(tái)大型計(jì)算機(jī)，重量超過5噸。布雷頓森林會(huì)議成立世界銀行。1945，第一家沃爾瑪商店成立。1946，第一臺(tái)電子管數(shù)字計(jì)算機(jī)。1949，索尼公司研制出磁帶錄音機(jī)，1950年開始銷售。1950，彼得.德魯克（P.Druck）成為世界第一個(gè)管理學(xué)教授（紐約大學(xué)）。1950年代，由戰(zhàn)后復(fù)蘇到迅速發(fā)展整個(gè)世界都等待企業(yè)的銷售。公司開始考慮更精確地及市場(chǎng)聯(lián)系的過程?，F(xiàn)代營(yíng)銷誕生了。顧客，顧客！Drucker《管理的實(shí)踐》1954——企業(yè)的目的是造就顧客，所以企業(yè)都有兩種基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)有效定義：創(chuàng)造消費(fèi)者。市場(chǎng)是由商人創(chuàng)造的。消費(fèi)者的需求只是理論上的需求；只有當(dāng)商人的行為使之成為有效需求時(shí)，消費(fèi)和市場(chǎng)才真正存在。營(yíng)銷時(shí)代：

10.

PhillipKotler和《營(yíng)銷管理》E.JeromeMcCarthy

麥卡錫提出營(yíng)銷組合marketingmix,1960.科特勒在教材《營(yíng)銷管理》(1967)中說，一切能滿足需要和欲望的東西都是產(chǎn)品。科特勒將營(yíng)銷組合定義為：企業(yè)為追求目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷目標(biāo)而使用的一組營(yíng)銷工具。4P&4C4P：涵蓋傳統(tǒng)營(yíng)銷的精髓ProductPricingPlacePromotion4C：體現(xiàn)無窮的潛在營(yíng)銷組合

CustomerneedandwantsCosttothecustomerConvenienceCommunication萊維特（TedLevitt，1925—）“營(yíng)銷近視”MarketingMyopia《哈佛商業(yè)評(píng)論》1960，7-8：管理者必須把自己視為為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值滿意的產(chǎn)品的人，而不應(yīng)該認(rèn)為自己只是生產(chǎn)產(chǎn)品者。銷售關(guān)心的是讓人們用現(xiàn)金換你的產(chǎn)品的花招和技巧，他不關(guān)心交換雙方的價(jià)值。他不象營(yíng)銷那樣始終如一的把整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程看成是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、喚起和滿足顧客需求的努力的緊密結(jié)合。人際關(guān)系學(xué)派及激勵(lì)：

11.馬斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）《激勵(lì)及個(gè)性》（1954）提出需要層次理論（1943首次提出），為激勵(lì)提供了理論框架。生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛：《良好精神管理》，1962

《良好精神管理》論述“開明管理”思想：價(jià)值目標(biāo)和遠(yuǎn)景團(tuán)隊(duì)工作12.赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923-)提出雙因素理論赫茨伯格：《激勵(lì)因素》（1959）把工作的激勵(lì)因素分成兩類。保健因素（維護(hù)因素），服務(wù)于人的動(dòng)物需要：監(jiān)督、人際關(guān)系、物理工作條件、薪金、公司政策和行政管理實(shí)踐、福利和職業(yè)安定。激勵(lì)因素（工作因素），服務(wù)于人的需要：成就、個(gè)人成長(zhǎng)、工作滿意和得到賞識(shí)。13.麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的

X理論和Y理論《企業(yè)的人事方面》，1960X理論的前提：人是平庸的——一般的人天生不喜歡工作；必須對(duì)工人使用逼迫、控制、指揮、以及以懲罰相威脅等手段；情愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，缺乏進(jìn)取心，把個(gè)人安全看得最重要。——所以，權(quán)利是管理控制的中心和取得控制的必不可少的途徑。麥格雷戈：Y理論Y理論前提：人希望且需要工作，那么組織就要確立每個(gè)人要承擔(dān)的目標(biāo)，并放手讓他們?nèi)プ觥?.人不是天生不喜歡工作的。工作、游戲、休息一樣消耗腦力體力。2.外部控制和懲罰性威脅不是促使人們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)付出努力的唯一手段。3.承擔(dān)目標(biāo)任務(wù)的程度是報(bào)酬的函數(shù)，報(bào)酬及人取得的成就有關(guān)，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出努力的直接產(chǎn)物。人最重要的報(bào)酬是自尊心的滿足。4.只要條件適當(dāng)，普通人不僅可以學(xué)會(huì)接受任務(wù)，也追求承擔(dān)責(zé)任。5.大多數(shù)人，而不是少數(shù)人都具有較高的想象力、聰明和創(chuàng)造力。威廉.大內(nèi)（WilliamOuchi）《Z理論》許多人認(rèn)為X理論和Y理論是互相排斥的，是矛盾的兩極，是胡蘿卜加大棒。所以，麥格雷格晚年（1964）提出Z理論。日裔美國管理學(xué)者大內(nèi)，繼承了麥格雷格的衣缽。大內(nèi)在《Z理論》（1981）中分析日本人的工作方式后提出許多激勵(lì)的因素：終身雇用制，關(guān)心員工，非正式控制，全體決策，緩慢晉升，借助中層管理人員的力量實(shí)現(xiàn)上下溝通，對(duì)公司的責(zé)任感和對(duì)質(zhì)量的重視等。14.德魯克（PeterDrucker，1909-2005）

目標(biāo)管理（MBO）彼得.德魯克——經(jīng)驗(yàn)主義（又稱經(jīng)理主義）管理學(xué)派代表人《管理的實(shí)踐》1954《結(jié)果管理》1964《不連貫的年代》1969《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》1974《有效的管理者》1985《未來管理》1992《管理的實(shí)踐》：管理者的“七項(xiàng)新任務(wù)”目標(biāo)管理。承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。制定戰(zhàn)略決策。建立完整團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員都依據(jù)共同目標(biāo)實(shí)行管理、評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和成果。迅速清晰地交流信息。把企業(yè)視為整體，將管理者的職能及整體相整合。只具有一個(gè)或幾個(gè)職能的傳統(tǒng)知識(shí)，不再滿足要求。以聯(lián)系的眼光關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。只關(guān)心某些產(chǎn)品或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)的專業(yè)化生產(chǎn)，不再滿足需要?！豆芾恚喝蝿?wù)、責(zé)任和實(shí)踐》管理責(zé)任的五大基礎(chǔ)：制定目標(biāo)，組織，激勵(lì)和溝通，評(píng)估，開發(fā)人才。按照最徹底的分析，遠(yuǎn)見和道德才是對(duì)管理者的定義。教育作用是把管理者及其他人區(qū)分開的最重要的標(biāo)志。道德責(zé)任在管理領(lǐng)域里的反映1.必須有高效率的績(jī)效要求；不能原諒糟糕或平庸的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)必須以績(jī)效為基礎(chǔ)。2.管理本身必須是有意義的工作，而不是晉升階梯中的一步。3.必須建立合理、公正的升遷系統(tǒng)。4.管理層需要一個(gè)“章程”，明確規(guī)定誰有權(quán)做出有關(guān)管理者生死的決定。管理者應(yīng)有向更高部門申訴的渠道。5.在任命時(shí)，管理層必須意識(shí)到正直是管理者必須具備的素質(zhì)。戰(zhàn)略管理——誰是倡導(dǎo)者？德魯克《結(jié)果管理》（1964）——第一本戰(zhàn)略方面的書。銭德勒（A.D.Chandler，1918-）《戰(zhàn)略及結(jié)構(gòu)》（1962）?！艾F(xiàn)代對(duì)戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者?！币粮?duì)?安索夫（IgorAnsoff，1918-)《公司戰(zhàn)略》（1965）。明茨伯格（HenryMintzberg，1939-)《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》（1994）15.明茨伯格（HenryMintzberg）及戰(zhàn)略管理明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家之一，1968年獲得美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院博士學(xué)位，目前為加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)、美國斯隆管理學(xué)院管理學(xué)和歐洲工商管理學(xué)院組織學(xué)教授，美國戰(zhàn)略管理協(xié)會(huì)的創(chuàng)始人和前任主席。他一共出版了十四本書和一百二十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》(1973)和《組織的結(jié)構(gòu)》(1979)15.明茨伯格及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略要么是“突然產(chǎn)生的”，要么是深思熟慮的“想法”。戰(zhàn)略是不能被計(jì)劃的。計(jì)劃側(cè)重分析，戰(zhàn)略側(cè)重整合。管理者最有意義的作用就在于，“出人意料的從組織中某個(gè)地方發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略的萌芽，并考慮是否將其推廣開來。”明茨伯格 ：《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》（1994）戰(zhàn)略制定的特征：由綜合而產(chǎn)生。非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。依賴于發(fā)散思維、直覺和潛意識(shí)的運(yùn)用。這樣才能帶來創(chuàng)造力的爆發(fā)，形成新發(fā)現(xiàn)。不循規(guī)蹈矩，而是出其不意，強(qiáng)調(diào)直覺。完全顛覆穩(wěn)定的模式。把管理者看成適應(yīng)變化者，而不是孑然離群的指揮者。必須在具有不連續(xù)變化特征的不穩(wěn)定時(shí)間里運(yùn)用。戰(zhàn)略制定采用廣泛的視角，具有幻想色彩，需要眾多既能嘗試又能整合的成員參及。經(jīng)理角色派的代表人物——明茨伯格的第一本書：《管理工作的實(shí)質(zhì)》（1973）

明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者平均在某個(gè)問題上化費(fèi)的時(shí)間只有9分鐘（太少?。?。他們的工作特征是：以毫不松懈的步伐從事大量工作，承擔(dān)的工作任務(wù)具有多樣化、短暫性和瑣碎的特點(diǎn)，偏好當(dāng)前的、特定的和非常規(guī)的問題，偏好口頭交流而不是書面交流，在一個(gè)內(nèi)外相連的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)行動(dòng)，遭受重重制約但仍能對(duì)工作施加一些控制。明茨伯格界定了經(jīng)理在管理中所擔(dān)任的10種角色：掛名首腦——對(duì)外代表組織或單位；領(lǐng)導(dǎo)者——激勵(lì)下屬，團(tuán)結(jié)所有力量；聯(lián)絡(luò)者——維持多邊關(guān)系；信息監(jiān)督者——跟蹤信息動(dòng)向；信息傳播者——向下屬傳達(dá)信息；發(fā)言人——向外部傳達(dá)信息；企業(yè)家——發(fā)動(dòng)和設(shè)計(jì)變革；故障排除者——處理非常規(guī)事件；資源分配者——決定什么人獲得什么東西，什么人做什么工作；談判人——及外部或內(nèi)部同一層級(jí)談判時(shí)，提升組織的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)理的類型聯(lián)系人：聯(lián)絡(luò)者及掛名首腦；政治經(jīng)理：發(fā)言人及談判者；企業(yè)家：企業(yè)家及談判者；內(nèi)當(dāng)家：資源分配者；實(shí)時(shí)經(jīng)理：故障排除者；協(xié)調(diào)經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)者；專家經(jīng)理：監(jiān)聽者和發(fā)言人；新經(jīng)理：聯(lián)絡(luò)者及監(jiān)聽者；16.另一種管理方式：團(tuán)隊(duì)未來學(xué)家阿爾溫.托夫勒（AlvinToffler，1928-）1970年因《未來的沖擊》一舉成名。他對(duì)層級(jí)制度下的經(jīng)理人管理提出質(zhì)疑?！凹磳砼R的文字震蕩，不僅意味著一些新機(jī)器，它還意味著全部人際關(guān)系的重組以及人在辦公室中角色的轉(zhuǎn)換?！泵鞔牟褚苍凇豆芾砉ぷ鞯膶?shí)質(zhì)》中挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的管理理論，戳破了管理自負(fù)的泡沫。美國的管理向斯堪的納維亞尋求靈感湯姆.彼得斯（TomasJ.Peters，1942—）1976年時(shí)為麥肯錫公司一位年輕的管理咨詢顧問，被派去全世界范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的組織實(shí)踐。他在北歐發(fā)現(xiàn)能激發(fā)出人的才能、使組織更加人性化、更有效率的組織工作方式。團(tuán)隊(duì)工作和工業(yè)民主思想在挪威取得了成功，然后流傳到瑞典。理想團(tuán)隊(duì)的9種典型人員亨利管理學(xué)院及梅雷蒂斯.貝爾賓（MeredithiBelbin）的實(shí)驗(yàn)，1967：尖子人物：不善于及普通人相處。協(xié)調(diào)者：不必是最聰明的人。影響者：容易發(fā)脾氣。團(tuán)隊(duì)成員：危急情況下優(yōu)柔寡斷。完成者：可能過于憂慮，不愿授權(quán)。執(zhí)行者：不太靈活。資源調(diào)查者：不能持久保持工作熱情。專家：只能在很窄的領(lǐng)域作貢獻(xiàn)。監(jiān)控者和評(píng)估者：缺乏激勵(lì)和鼓舞其他人的動(dòng)力和能力。飛速發(fā)展的1970年代1971，電視香煙廣告被禁止。NASDAQ市場(chǎng)出現(xiàn)。英特爾微型芯片和微處理機(jī)問世。彩色磁帶錄像機(jī)問世。1972，NIKE鞋子面世。1973，F(xiàn)edEx成立。1975，家用電腦面世。1977，蘋果公司推出完全組裝的個(gè)人電腦。1979，索尼公司推出隨身聽。1980，推出有線新聞網(wǎng)絡(luò)CNN。托夫勒《第三次浪潮出版》。精明的日本式管理威廉.大內(nèi)（WilliamOuchi）1981年，在《Z理論：美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中對(duì)日本的雇傭制度和實(shí)踐大為推崇。這時(shí)也出現(xiàn)了暢銷書《日本企業(yè)管理藝術(shù)》（byRichardPascaleandAnthonyAthos）。該書認(rèn)為，“日本在工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上取得優(yōu)勢(shì)的主要原因是他們的管理技巧”，“日本管理的關(guān)鍵組成部分之一是遠(yuǎn)見”。提出7CS框架？大前研一（1943-）認(rèn)為，日本管理遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇用制度，而是日本的戰(zhàn)略思考藝術(shù)。“日本企業(yè)沒有陷入無止境的分析或無意義的劃分層級(jí)的泥沼中。”17.大前研一《戰(zhàn)略家的思想》1975年在日本出版，1982年介紹到美國“戰(zhàn)略三角”（“戰(zhàn)略3Cs”）：企業(yè)自身，顧客和競(jìng)爭(zhēng).其中顧客是日本企業(yè)制定戰(zhàn)略過程的核心和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略三角的關(guān)系中可以看出，戰(zhàn)略家的職責(zé)就是在企業(yè)成功的因素方面取得及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比更優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)，戰(zhàn)略家必須保證其戰(zhàn)略能使企業(yè)實(shí)力很好地適應(yīng)明確規(guī)定的市場(chǎng)需求。為了保持兩者持久的良好關(guān)系，就要實(shí)現(xiàn)雙方需求和目標(biāo)的完全匹配，否則，企業(yè)的長(zhǎng)期生存就可能成問題。“真實(shí)世界中的現(xiàn)象和事件，并不總能滿足線性模型”?！叭祟惔竽X才是非線性思維的終極思考工具。當(dāng)然它也及完全依賴直覺碰運(yùn)氣、不經(jīng)過任何真正的分類或分析就做出結(jié)論的方式完全不同”。質(zhì)量管理時(shí)代1946年，日本成立經(jīng)團(tuán)聯(lián)FEO，其會(huì)長(zhǎng)石川一郎同時(shí)兼任同年成立的質(zhì)量控制組織——日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的會(huì)長(zhǎng)。質(zhì)量控制在日本得以確立，并呈不可逆轉(zhuǎn)之勢(shì)。1950.7.美國聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)局專家戴明應(yīng)石川之邀請(qǐng)?jiān)跂|京工業(yè)俱樂部做著名的質(zhì)量管理的演講。他的觀點(diǎn)及通常的質(zhì)量控制不同，他強(qiáng)調(diào)管理中的缺陷。1951年，日本正式設(shè)立戴明質(zhì)量管理獎(jiǎng)，當(dāng)年開始評(píng)比。1979年，NBC:如果日本能，為什么我們不能？檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)產(chǎn)生了。一開始就把事情做好，這才是更好的辦法。統(tǒng)計(jì)方法可以幫你在一開始就做對(duì)事情，這樣，你就不必測(cè)試它。你不必先制造產(chǎn)品，再從劣質(zhì)品中挑出優(yōu)質(zhì)品，這是浪費(fèi)，不僅浪費(fèi)拿工資的員工的時(shí)間，還浪費(fèi)機(jī)器的生產(chǎn)時(shí)間，更浪費(fèi)原材料。18.戴明（W.EdwardsDeming，1900-1993）改變世界的人物和事件之一1.管理者應(yīng)對(duì)混亂負(fù)責(zé)。質(zhì)量必須由最高管理者負(fù)責(zé)。2.顧客是國王、皇帝、CEO和獨(dú)裁者。顧客是生產(chǎn)線上最重要的部分。質(zhì)量由顧客來決定。3.過程而不是產(chǎn)品才是最需要關(guān)注的要點(diǎn)。4.必須全方位地讓組織中所有人參及到管理工作中來。5.人們?cè)敢庠诠ぷ髦凶龅煤谩Ｋ砸⒁馀嘤?xùn)。戴明：質(zhì)量管理14條1.樹立堅(jiān)定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)。2.采用新的哲學(xué)思想。3.停止依靠檢查來保證質(zhì)量的方法。4.停止僅用價(jià)格作為報(bào)償企業(yè)的方法。而要通過只及一個(gè)供應(yīng)商合作的方法使總成本實(shí)現(xiàn)最小化。5.堅(jiān)持不懈地改善計(jì)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。6.推行崗位培訓(xùn)。7.建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。戴明：質(zhì)量管理14條（續(xù)）8.驅(qū)除畏懼心理。9.消除員工之間的隔閡。10.廢除針對(duì)員工的訓(xùn)詞、口號(hào)和目標(biāo)。11.廢除針對(duì)工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)。12.清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評(píng)比或賞罰體系。13.實(shí)行普及至每一個(gè)人的有效教育和自我完善計(jì)劃。14.讓企業(yè)中的每一個(gè)人都參及實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)之中。19.朱蘭（JesephM.Juran，1904-)及質(zhì)量管理約瑟夫·M·朱蘭(JosephM.Juran，1904-)博士是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物。他出生于羅馬尼亞，1912年隨家庭移民美國，1917年加入美國國籍，曾獲工程和法學(xué)學(xué)位。在其職業(yè)生涯中，他做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等。朱蘭提出了質(zhì)量即“適用性”的概念，強(qiáng)調(diào)了顧客導(dǎo)向的重要性。朱蘭理論體系中的主要概念還包括質(zhì)量螺旋、質(zhì)量管理三部曲、關(guān)鍵的少數(shù)原理等。如同質(zhì)量管理領(lǐng)域中的另一位大師戴明博士一樣，朱蘭在日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命中的作用也受到了高度的評(píng)價(jià)。19.朱蘭（JesephM.Juran，1904-)及質(zhì)量管理朱蘭：《質(zhì)量控制手冊(cè)》1951；《質(zhì)量計(jì)劃》（被稱為質(zhì)量福音書）1988。朱蘭主張：質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善三位一體化。出現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。即TQM——TotalQualityManagement朱蘭：質(zhì)量計(jì)劃路徑圖——有效管理的9個(gè)步驟1.識(shí)別出誰是顧客。2.確定這些顧客的需求。3.把這些需求轉(zhuǎn)化成管理語言來表達(dá)。4.開發(fā)出滿足這些需求的產(chǎn)品。5.盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足顧客的需求。6.開發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過程。7.盡可能完善該生產(chǎn)過程。8.證明在操作條件下，該過程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品。9.把生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)過程。20.邁克爾.波特（MichaelPorter，1947-)哈佛大學(xué)博士，26歲成為哈佛終身教授。對(duì)企業(yè)、整個(gè)產(chǎn)業(yè)和國家層次的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了杰出的研究，并建立了有說服力的模型。吸收產(chǎn)業(yè)組織理論SCP分析框架（結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效），把它變成企業(yè)戰(zhàn)略的背景。最暢銷的三部書：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980年）；《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985）；《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1990）。主要貢獻(xiàn)：五力模型，價(jià)值鏈，三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的主要內(nèi)容決定一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的基本因素。及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本戰(zhàn)略。如何洞察競(jìng)爭(zhēng)者的“市場(chǎng)信號(hào)”并搶先采取行動(dòng)。預(yù)測(cè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)將如何演進(jìn)?！皳屜取睉?zhàn)略的成本、風(fēng)險(xiǎn)以及回報(bào)。在一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)中的有效競(jìng)爭(zhēng)。選擇并進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。新進(jìn)入者的威脅供方侃價(jià)實(shí)力買方侃價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供方買方替代品產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)力的可行方法——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的三種基本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略；其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)在于通過質(zhì)量或服務(wù)等為消費(fèi)者提供附加價(jià)值，消費(fèi)者為此支付溢價(jià)，以彌補(bǔ)較高的成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以低成本提供產(chǎn)品或服務(wù)，降低成本成為比質(zhì)量和服務(wù)更重要的關(guān)注焦點(diǎn)。集中戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略要清晰，“有效實(shí)施任何一個(gè)通用戰(zhàn)略都需要全身心投入”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么未來目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方向現(xiàn)行戰(zhàn)略該企業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里易受攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？假設(shè)能力關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)21.湯姆.彼得斯及羅伯特.沃特曼（TomPeters&RobertWaterman）《追求卓越》（InsearchofExcellence）1982年10月出版，全球銷量600萬冊(cè)。充滿了樂觀主義。讓美國人又充滿了自信。告訴美國人，他們的病怎樣才能好一些以及什么時(shí)候才能好一些。充滿回歸基本規(guī)律的熱情。重新發(fā)現(xiàn)了及公司主宰相反的人本主義。優(yōu)秀企業(yè)的共同品質(zhì)：八大屬性崇尚行動(dòng)。貼近顧客。自主創(chuàng)新。以人促產(chǎn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)。不離本行。精兵簡(jiǎn)政。寬嚴(yán)并濟(jì)。22.本尼斯（WarrenBennis，1925-）：

領(lǐng)導(dǎo)華倫.本尼斯是道格拉斯.麥格雷戈的學(xué)生，他追隨老師進(jìn)入MIT.他的著作《臨時(shí)社會(huì)》（1968）揭示了新的組織形式。他于1959年發(fā)表的第一篇文章就是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能的。貝尼斯在領(lǐng)導(dǎo)才能方面最著名的研究涉及對(duì)90位美國領(lǐng)導(dǎo)人的分析。領(lǐng)導(dǎo)者的共同能力引導(dǎo)注意力的能力——眼光和遠(yuǎn)見。把握含義的能力——溝通。不僅需要修辭，還需要激情、信任、樂觀和希望。贏得信任的能力——信任是情感的粘合劑。自我管理及調(diào)度——善于學(xué)習(xí)，堅(jiān)忍不拔的毅力，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任和面對(duì)挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的“情感智慧”（emotionalwisdom）能接受別人的真實(shí)狀態(tài)；能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待事物；能彬彬有禮地對(duì)待所有人，甚至關(guān)系密切的人。能信任別人，即使需要冒些風(fēng)險(xiǎn)；能在意見暫時(shí)不統(tǒng)一、暫時(shí)得不到承認(rèn)時(shí)堅(jiān)持不懈。23.20世紀(jì)90年代的管理——

業(yè)務(wù)流程再造/重組（BusinessProcessRe-engineering,BPR）錢皮及哈默（JamesChampy&MichealHammer）認(rèn)為：在顧客（Customer）需求發(fā)生變化、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）加劇、企業(yè)面臨的變化（Change）本身也在變化的情況下，企業(yè)需要從根本上思考并徹底重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，以提高其整體績(jī)效。此后，該理論在全世界迅速傳播并產(chǎn)生廣泛影響。在20世紀(jì)90年代中期，全球掀起一股流程再造狂飆，據(jù)稱，到1995年，有關(guān)公司再造工程的咨詢業(yè)務(wù)總額高達(dá)500億美元。最經(jīng)典的案例是IBM，它通過流程再造，實(shí)現(xiàn)一