人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與核心人才的開發(fā)、評價系統(tǒng)構建人力資源管理體系培訓師：華恒智信趙磊09年趙磊老師，現(xiàn)任北京華恒智信人力資源顧問有限公司副總經(jīng)理，中華油特邀顧問，航空航天系統(tǒng)管理顧問，中國企業(yè)家協(xié)會特邀高級培訓師，人民大學、清華大學職業(yè)經(jīng)理人中心、清華大學中國企業(yè)卓越領導人高級研修班、北京大學工商管理班、石油干部管理學院、南京大學、北京航空航天大學、北京外國語大學、勞動部職業(yè)認證中心、中國人力資源開發(fā)協(xié)會，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，北京工商大學，國際TTI－China培訓中心，河北企業(yè)協(xié)會、石家莊企業(yè)協(xié)會、吉林人力資源協(xié)會，北京工商聯(lián)會，中國石化協(xié)會，中華英才網(wǎng)，等多家機構特聘講師，目前主要從事人力資源系統(tǒng)的管理咨詢與培訓輔導工作，形成了具有實踐應用為核心的系列課程，累計培訓課超過數(shù)百次，服務過的企業(yè)超過百余家

培訓老師介紹目前，趙磊老師培訓、指導過的企業(yè)超過數(shù)百家，涉及電信、電力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭開采、國鐵運輸、醫(yī)藥生產(chǎn)、紡織品生產(chǎn)、房地產(chǎn)、大型商貿(mào)超市等多領域多行業(yè)，比較有代表性的部分企業(yè)有：中國電信新疆電信分公司，中國空間技術研究院，三元乳品集團，北京四環(huán)制藥，奧林匹克森林公園，當代集團，萬向集團，首鋼，珠江地產(chǎn)，南京淥口機場，華聯(lián)百貨，浙江電力，江蘇電力，中華電，南京二熱電，安徽信用擔保集團，青島（OEC）海駿物流有限公司、怡之航物流（青島）有限公司、山東魯藝集裝箱貨運有限公司、中國北方工業(yè)公司、中國空分設備有限公司、中國海洋石油集團、中石油華油集團、中土國旅、北京一起玩網(wǎng)絡公司、翰竹科技，南京煤山鋼鐵集團，合肥燃氣集團，北京朝陽公園、華北電力局、東營嘉楊精密儀器公司、青島海駿物流有限公司、江蘇電力、紅塔山某省分公司、航天東方紅衛(wèi)星公司、大港油田、廈門航空公司，安徽電力送變電工程公司，北廣電、藍海集團、唐山廣電局、山西環(huán)境評價協(xié)會、中國電子器件集團公司、招商銀行、中國工程與農(nóng)業(yè)進出口總公司、港灣網(wǎng)絡公司、聯(lián)想集團四川分公司、中原大化集團、上海華隆公司、青島投資開發(fā)有限公司、秦皇島安岳房地產(chǎn)開發(fā)公司、濰坊第二印染公司、上海羅萊家紡、中國第一冶金建設集團總公司、廈門華隆進出口公司、中國機械廣告公司、泰達車輛設備公司、電子工業(yè)部南京二十八所，泰德實業(yè)，泰德地產(chǎn)。。。成功企業(yè)研究一：企業(yè)如何長久*分析長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861

龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?

雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麥當勞公司 雷?

克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間文化特性戰(zhàn)略/決策組織/結構流程/供應鏈團隊能力激勵/管控企業(yè)持續(xù)業(yè)績好的六個因素：華恒智信研究中心的六T模型企業(yè)六維分析模型發(fā)展與定位決策效率執(zhí)行力決策質量決策參與度社會層次(4項)群體層次(4項)組織層次(4項)個體層次(4項)環(huán)境適應性客戶導向責權分工結構性效率性戰(zhàn)略性經(jīng)濟性文化性資源利用率管理成本靈活性反應性可靠性角色與責任職業(yè)規(guī)則與行為交流機制/信息資本利用率任職標準素質能力特征人崗匹配度管控制度體系業(yè)績管理員工滿意度職業(yè)發(fā)展/晉升通道薪酬考核體系經(jīng)過咨詢公司對比分析發(fā)現(xiàn):1,企業(yè)發(fā)展成功主要包含六項關鍵成功因素:戰(zhàn)略/組織/流程/團隊能力/激勵和文化特性,缺一不可2,六項關鍵因素需保持在平均值之上3,至少保持兩項關鍵因素卓越水平好企業(yè)的特征優(yōu)秀企業(yè)特點長壽企業(yè)特點戰(zhàn)略定位準確而清晰企業(yè)管理執(zhí)行到位－有執(zhí)行力企業(yè)有一個以業(yè)績以能力說話的文化趨向組織架構扁平，能夠建立以客戶為導向的運作程序企業(yè)有一個優(yōu)秀的領導人或者領導班子優(yōu)秀企業(yè)特點＋注重人力資源管理機體靈活能夠創(chuàng)新因此有人說選擇企業(yè)如同嫁夫娶妻一樣，不在乎今天的風光，而是不要讓我后半輩子獨身一：業(yè)績好一：具有持久的核心競爭力三：人才濟濟

四：有效的結構與機制保障成功企業(yè)量化評價標準展望與戰(zhàn)略財務指標運營指標客戶指標學習成長指標企業(yè)核心競爭優(yōu)勢（核心競爭能力）財務方面的改進客戶服務方面的改進運營效率方面的改進員工管理體系和學習與成長的改進支撐支撐支撐支撐平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略落腳在四個方面的具體改進措施與方案1，通過財務指標和改進方向的明確實現(xiàn)企業(yè)持久的財務利潤。2，主要方式從核心優(yōu)勢的產(chǎn)品的銷售額增加以及必要的成本降低實現(xiàn)股東利益和社會價值1，通過客戶指標和改進方向的明確實現(xiàn)目標客戶的滿意度提高。2，主要方式從目標客戶的滿意度提高提出各單位的改進措施并量化形成階段任務考核要項1，通過運營效率提升的指標設計，實現(xiàn)組織運營效率的系統(tǒng)提高。2，主要方式從組織職能調整角度以及必要的組織結構、崗位設置的手段實現(xiàn)整體運營效率的不斷提高1，通過人力資源系統(tǒng)性建設，實現(xiàn)核心競爭能力提高。2，主要從人才的激勵與約束、人才有效開發(fā)，部門團隊建設方面提出改進措施平衡計分卡是戰(zhàn)略落地的工具，更是實現(xiàn)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的具體措施提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負債率完善適用的產(chǎn)品體系對客戶的價值體現(xiàn)按時交付使用品牌管理品牌知名度品牌美譽度市場研究提高項目決策準確率質量管理增加工程優(yōu)質率銷售管理客戶落單率成本管理降低項目總成本項目過程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心對房地產(chǎn)事業(yè)部對外接項目內部結算體系財務中心預、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財務中心提高效率及準確率員工素質的提高完善的內部管理體系企業(yè)文化建設完善的項目支持財務客戶內部學習和提高經(jīng)營目標體系縮短資金使用周期降低風險增加銷售收入提高利潤率企業(yè)三個層次/階段論，發(fā)展重點決定戰(zhàn)略定位，進而確定如何適應變革生存的問題發(fā)展的問題創(chuàng)新的問題抓住機會，活下去成長壯大規(guī)范、避免衰落機會實力凝聚力發(fā)展不同層及與階段，人力資源管理的側重點有所不同公司發(fā)展重點抓住機會，結果導向注重品牌效應，注重職業(yè)形象規(guī)范結果和行為導向注重人力資源開發(fā)與管理結果和行為以及素質能力導向機會企業(yè)做大能力企業(yè)做強行業(yè)特征企業(yè)由強變大很少由大變強追求企業(yè)大而強，強是前提實現(xiàn)利潤的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運營模式核心競爭能力影響影響影響戰(zhàn)略性人力資源管理體系企業(yè)擁有核心競爭力才能保障持續(xù)成長知識持續(xù)學習＋經(jīng)驗×挑戰(zhàn)獨特性=社會復雜性＋原因模糊性價值＝收益/成本流程關系技術該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨特性來源于復雜的社會和種種機遇巧合造成的組織通過持續(xù)學習才獲得該項能力可擴展性：該項能力不斷創(chuàng)新組織應用能夠因時而化組織的核心能力來源：流程，知識，技術，內外關系簡單說明：衡量核心競爭力的界定條件（這也是眾多考核內容中選擇權重較大的原因）該要素是稀缺的（不可替代的）難以不可模仿的（短期無法復制的）可創(chuàng)造獨特價值與創(chuàng)新性，持續(xù)產(chǎn)生收益參考：業(yè)務重點與領域的確定可以參考行業(yè)標竿或者組織特點不同行業(yè)關鍵績效領域（KPA)提示石油，煤炭原料資源船舶制造，煉鋼生產(chǎn)設備航空，音像設計能力半導體，純堿生產(chǎn)能力市場，零部件產(chǎn)品范圍和花色品種汽車，電梯，家電銷售能力，售后服務膠卷啤酒銷售網(wǎng)絡航空衛(wèi)星設計與資源整合能力參考：產(chǎn)品不同生命周期和階段中的關鍵績效領域產(chǎn)品不同生命周期的關鍵績效領域（KPA)提示投入期成長成熟衰退關鍵成功因素銷售渠道，客戶信息，市場份額相應市場的速度推銷策略產(chǎn)品質量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開發(fā)投資回報率縮小生產(chǎn)能力研究開發(fā)獨享技術專利產(chǎn)品質量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領域的研發(fā)預研投入市場產(chǎn)品宣傳，目標定位清楚商業(yè)信譽新渠道開拓穩(wěn)定市場分額爭奪競爭市場重新定義市場范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率建立各種標準改進質量增加品種明確目標群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢財務管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應新生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)能力和技術能力提高生產(chǎn)效率激勵新領域開發(fā)管人管事管理者應該干的事情1，與員工談話，做思想工作。2，指導員工作事情。3，了解員工真實想法，琢磨如何調動他的積極性提升。4，給員工示范作事情，或者組織大家相互學習。5，對下屬進行工作檢查及評估1，擬定并下達目標與計劃。2，跟蹤反饋任務完成情況。3，協(xié)調外部資源，處理突發(fā)事件。4，接觸外部客戶并親自解決。5，分配工作任務。下達工作指令6，當環(huán)境變化時及時下達新的工作要求1，管理者工作主要包括管人和管事兩項，管人就是圍繞人的積極性和凝聚力以及能力提升的各種活動，管事就是圍繞工作開展，思謀策劃并實施的活動。2，初級管理者一般管事為主，管人為輔，級別越高，管人的比重越大。3，作為合格的基層管理者，你至少有30%時間是管人，70%是管事。5，中層管理干部管人事件：管事時間=5：5，高層為：8：26，如果你擺脫不了管事，或者做自己喜歡的事情，你就永遠升不上去，因為你不適合作為合格的管理者。管理實踐中，重點工作應該傾斜給人才交流、開發(fā)與培養(yǎng)內部運營流程變化內外環(huán)境直接影響組織變革，進而影響到企業(yè)管理機制變化環(huán)境變化企業(yè)內部變化組織變革經(jīng)營流程的變化用人原則招聘管理培訓開發(fā)人才激勵管理戰(zhàn)略目標體系績效管理體系晉升管理BPR流程傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設

關鍵人風格人力資源管理模式企業(yè)命運環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運與人力資源管理的關系圖反饋認識人=管理人表1策略和觀念行為的關聯(lián)企業(yè)內外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關系企業(yè)外在環(huán)境企業(yè)內在環(huán)境產(chǎn)業(yè)結構勞動市場政府法規(guī)工會競爭策略企業(yè)文化生產(chǎn)技術財務實力人力資源管理策略人力資源管理策略通常影響績效的主要因素有哪些時間管理機制方向計劃工作個人品性行為過程成本指令5S質量績效指標影響因素當某一個績效因素變成主要因素的時候，企業(yè)就需要關注它，并保證通過不斷提升，促使企業(yè)績效不斷成長！提煉量化績效指標時從影響組織績效角度提煉戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)營策略BusinessStrategy經(jīng)營業(yè)績Performance附加價值AddedValue金融資源

FinancialResources市場資源

MarketResources人力資源

HumanResources我國傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作工作涉及到人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程缺少對高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理的支持人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理人力是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具內容管理方式理念定義：用于支持公司競爭戰(zhàn)略的人事管理活動。 -----Wright&Snell(1989)目標：在企業(yè)的管理中提出方向，使公司的業(yè)務發(fā)展目標可以通過制度、政策執(zhí)行下去。四項轉變：很強的工作計劃性（人力資源規(guī)劃）人事管理系統(tǒng)設計：崗位系統(tǒng)、薪酬績效管理系統(tǒng)… 將人力資源管理活動與業(yè)務結果相連，

對于人的價值給予高度認可人力資源管理戰(zhàn)略招聘及人才使用:為吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至關重要。同樣重要的是，為保護公司的利益，在人才招聘及使用上應符合法律及道德的要求。新員工輔導:一個新員工在公司的最初幾周對該員工及公司來說都非常重要。因此，應建立并實行良好的新員工輔導計劃，使其很快融入公司的文化，增加員工保留率，減少員工流失。培訓和發(fā)展:員工的職業(yè)及個人發(fā)展對公司的未來成功非常重要，可以對優(yōu)秀員工的保留發(fā)揮積極影響。績效管理:在關鍵能力領域準確地評估并獎勵良好的業(yè)績，對公司的未來發(fā)展及作為一個受尊敬的雇主而言，至關重要。崗位管理：對于崗位的級別、崗位名稱和崗位的工作內容和任職要求的管理，這對于提升組織結構的效率至關重要。人力資源戰(zhàn)略涉及的領域薪酬:建立良好的薪酬結構及流程可以幫助減少公司的成本，增加員工滿意度。福利:建立全面、有競爭力力的福利可以幫助公司樹立良好的形象，吸引優(yōu)秀人才。員工手冊:員工手冊有助于向所有員工提供一致的法律及人力資源管理的信息風險及保險管理:保護公司的資產(chǎn)（人、智力及有形資產(chǎn)）是一項重要的工作。人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）:可以提高人力資源管理的效率，確保人力資源活動的精確管理。員工活動:幫助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力資源戰(zhàn)略涉及的領域（繼續(xù)）人力資源規(guī)劃定義：定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。人力資源規(guī)劃包括一系列人力資源規(guī)劃，其中有：崗位系統(tǒng)規(guī)劃員工招聘/解聘規(guī)劃員工任用規(guī)劃培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效與薪酬福利規(guī)劃勞動關系規(guī)劃1970198019902000’s分散化人力資源將HR的服務分散于各個業(yè)務單位，使服務更有效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力資源專注于行政管理和業(yè)務支持的職業(yè)化工作戰(zhàn)略集中化人力資源將部分分散化職能集中，強化人力資源戰(zhàn)略管理人力資源管理類型系統(tǒng)化人才管理的模型5P，專注5P可以持續(xù)帶來經(jīng)營績效和管理利潤識人選人用人育人留人識人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P識人：認識與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人，，的心理需求變化，它是人才管理的基礎選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質，培養(yǎng)人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉變的過程留人：通過各種手段留人，留心地留住核心人才優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——（美）德魯克為政之要，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人。

——孫臏真知灼見成為合格的管理干部，對能力素質的要求也有所不同專業(yè)能力概括能力人際能力職務技能要求能力特征職務晉升人力資源的四類劃分唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才人力資本論的提出（從歷史看現(xiàn)代）土地資本勞動力1906年歐文提出：人力資本擴展了資本的內涵一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本20世紀50年代科學家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國家經(jīng)濟快速騰飛發(fā)現(xiàn)：教育的價值，對人的投入人口質量學提出20世紀80年代系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來我國講學，推動人力資本的研究與開發(fā)對人力的投入，產(chǎn)生巨大價值1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎投入包括：教育，培養(yǎng)，開發(fā)，激勵與約束中國是人口大國但卻是人力資源小國更是人力資本小國物以稀為貴１９９５年，世界銀行公布國家及地區(qū)的投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評價：自然，生產(chǎn)，人力，社會四要素核心人才：人力資本是勞動的衍生品馬克思在人的智力和體力論述中，嚴格區(qū)分了勞動和勞動力，從而突破了古典政治經(jīng)濟學將兩者混淆所帶來的混亂。人力資本的產(chǎn)生也是隨著勞動產(chǎn)生：舉例來說：一個人長期從事專業(yè)工作（技術或管理），積累了相當?shù)慕?jīng)驗，因此這些經(jīng)驗和知識一旦被市場認可，就需要支付交易費用，企業(yè)要支付交易成本，換取“因知識與經(jīng)驗”帶來的增值收益。這些產(chǎn)生增量部分的內容，與物質資本一樣，具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本人力資本與物質資本的異同比較具有生產(chǎn)特性且具有私有性和依附性必須投資才能得到并增值資本可以度量，而人力資本很難度量重要觀點企業(yè)是人力資本和物質資本的合作契約人力資本與物質資本的談判力變化導致人力資本分享與激勵約束機制變化即便是股份制合作，合作的本質不是“資合”而是“人合”不同的責任風險下的人力資本在分享模式和股權使用上差異很大衡量人力資本與物質資本的價值的方法：看誰的退出成本影響最大人力資本與物質資本的談判力比較談判力要素稀缺性對生產(chǎn)貢獻退出成本承擔風險參與分配的要素增量貢獻勞動密集型企業(yè)資本密集型企業(yè)技術密集型企業(yè)成為合格核心人才的技能目標計劃能力資源整合（配置）能力任務分解與授權能力溝通協(xié)調能力監(jiān)控能力素質冰山模型(COMPETENCY)工作中展示的部分（顯性素質）工作中可能感受到的部分（潛在素質）工作行為與結果知識，技能價值觀、態(tài)度（如客戶滿意）自我形象（自信）個性、品質（靈活性）內驅力社會動機（成就導向）行為：小王能很好工作，并且與人很好的交流動機：小王試圖表現(xiàn)出色個性：小王很外向而且是團隊成員社會角色：小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認為自己應該對這個團隊很有貢獻性向：小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力素質冰山模型潛能與行為關系素質評價體系主要包含四個方面內在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)人員與崗位匹配崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變通過培訓后適應崗效果技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質內驅力與動機進行素質評價內容企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質量保障分析員工真正需求內在動機是什么，再決定是否聘用職業(yè)生涯的五種方向人才評價中心面談心理測評情景模擬人才開發(fā)與測評中心主要包括三個方面內容工作分析目的與運用確定/修正組織機構及定編定崗：對工作崗位的設置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格。績效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供薪酬評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資高低。工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。職權：依法賦予的完成特定任務所需要的權力。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。職務：即工作。是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。職業(yè)：由不同時間內不同組織中的相似工作組成。職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作分析中的常見的專業(yè)術語工作要素工作任務工作職責職位職務職業(yè)職門工作分析常見的分析內容項目該崗位的基本資料：

包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該崗位的目的與角色：

用一句話說明該職位工作的最終目的，20字以內。該職位的直接工作責任：

按照主次列出該職位各項直接責任，頻率，重要程度，所占總業(yè)務量的比率。直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應該列出10條左右該職位的基本要求與標準：

考核指標,任務職責分工達標要求。其他內容和工作分析相關的其他內容，可根據(jù)實際情況填寫該職位的任職資格：

包括學歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。聘任(含素質特征)要求專業(yè)要求,知識要求,性格等要求該職位的工作環(huán)境：

工作地點、光線、衛(wèi)生、危險性等等基本信息職責與工作要求上崗基本條件如果部門進行分拆或合并調整時的建議原則一原則二原則三原則四企業(yè)隨著規(guī)模不斷變化,組織結構需不斷進行適應和調整；結合任務量/專業(yè)特點/人員能力進行有效的合并或者分拆；結合咨詢公司的企業(yè)研究的實踐,我們建議需遵循以下原則組織不同發(fā)展階段,需要依據(jù)團隊能力，產(chǎn)品特點，競爭定位等三個關鍵要素進行部門組合或者分拆設計，以保證組織的運行效率分拆與合并比較，合并的效率大于分拆的效率，但在任務量不大,專業(yè)要求復雜等情況下合并的組織結構效率高。反之，分拆時候效率較高，但是分拆過細時,部門協(xié)調成本急劇增大，效率反而下降，部門分拆與合并時管理指令下達層級超過四級以上時，組織運作效率較低部門分拆同時也是授權分權的過程，沒有授權和分權的部門分拆，工作效率小于已經(jīng)授權的團隊，同時在整個分拆過程中，對于部門領導的水平和能力要求越高部門分拆時需要對生產(chǎn)流程/管理流程/部門職責/崗位規(guī)范等提出新的要求,需要及時調整以適應變化組織設計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權利結合原則穩(wěn)定與適應結合原則集分權原則基本職能管理、生產(chǎn)管理、支持服務管理與項目管理的分工協(xié)作項目管理目標與正常生產(chǎn)經(jīng)營管理目標核心人才團隊形成梯隊，研發(fā)團隊（課題組長外）、項目管理團隊成員（除項目經(jīng)理外），人員應具備同時承擔多項目運作的能力每個管理約束團隊總人數(shù)設計在15人左右收入提高的同時，考核指標的科學性與合理性組織結構調整如果不能一步到位可以采用分步驟實施未來的組織結構實施兩手準備：準備一：人才儲備和準備到位準備二：以流程為切入點，細化部門責任與反饋時間對于關鍵核心業(yè)務采用集權方式管理對于正常生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務采用分權方式管理內部以弱矩陣的方式開展項目管理活動遵循規(guī)范的組織設計流程與原則進行重新組織結構設計與調整董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略委員會薪酬委員會財務和審計委員會助理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務總監(jiān)商務部物流管理部AB車間D車間E車間M車間C車間中試車間研發(fā)實驗室公斤級實驗室人力資源部EHS部質量控制及監(jiān)督部辦公室計劃財務部倉庫生產(chǎn)管理部采購管理部研發(fā)中心1，目前的組織結構模式是典型的直線職能制模式而非適應多項目的運營模式。2，目前的組織結構模式在核心人才培養(yǎng)的機制建立方面有待完善。3，為了實現(xiàn)組織運營效率更高的多項目運營模式缺乏配套的人才、流程、結構與責任安排，因此容易形成領導關注的項目效率就高的局面。運行部總工程師802項目組803項目組801項目組案例：組織設計的分析與研究組織效率的三個層面行業(yè)效率部門效率崗位效率資源整合計劃與流程組織結構管理授權與分工業(yè)務流程與管理流程崗位說明書職業(yè)化操作手冊能力成本安全效率企業(yè)激勵制度對業(yè)績的影響（績效產(chǎn)生的原因）激勵產(chǎn)生績效訓練產(chǎn)生績效組織產(chǎn)生績效文化產(chǎn)生績效人力資本（人的知識、經(jīng)驗技能與才華的綜合）績效管理的流程目標確定：制定工作目標（季/年）制定實施計劃雙方達成一致職責履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導績效考核：績效及表現(xiàn)評估（自評）績效及表現(xiàn)評估（經(jīng)理）績效面談確定考核結果（經(jīng)理）結果運用：薪酬的調整其它獎勵工作改進績效管理的四個主要組成部分績效計劃績效實施績效考核績效反饋1，指標設計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標設定有差異化要求3，目標確定方式盡量采用參與式1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結果考核多于過程考核3，考核注重過程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督2，關鍵事件記錄法則3，量化工作標準與要求1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調整計劃反饋4，薪酬激勵政策反饋績效指標與考核體系實施的步驟明確崗位工作結果選擇評價指標確定計量與考核方式核定考核周期及關系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關配套政策并堅決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級要求

3，體現(xiàn)崗位價值1，體現(xiàn)工作結果原則2，管理成本最低原則

3，成績與關鍵控制點結合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關鍵目標與收入掛鉤2，關鍵考核責任落實到人

3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長期為主，短期督促原則

3，日常簡單，年終復雜原則1，關鍵目標追求量化2，目標成果成為最高最低

3，目標等級與考核系數(shù)掛鉤結合4，減少人為影響能輔分開，人盡其才原則例行例外分開，提高效能原則關鍵崗位人才備份的原則管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則知情權及時履行的原則自我承諾目標的原則任務分解時任務分工時任務履行時依據(jù)科學分工原則，將責任細化與明確首先按照流程分解大塊任務然后在不同節(jié)點根據(jù)人才能力強弱分解到具體人任務分解時協(xié)助其明確每項任務的合格標準與基本要求定期跟蹤檢查（每天不少于1次）對自覺性不足及能力不足的人，明確每天的任務指令對有計劃、有能力、經(jīng)驗的人員可定時檢查與輔導特殊時任務分解程序與原則（經(jīng)驗分享）不同歷史階段，人力資本的價值差異很大古典企業(yè)雇傭人力資本現(xiàn)代企業(yè)人力資本分享利潤知識企業(yè)人力資本主導價值增值1，為什么古典企業(yè)人力資本只能薪酬分配而無須股權激勵2，古典企業(yè)如何看待人力資本及其價值1，為什么知識企業(yè)對人力資本有巨大的依賴2，主導價值的產(chǎn)生的原因分析四位一體分配要素資本-----利息勞動-----工資土地-----地租績效-----利潤案例：社會生活中常見的分配模式激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉化損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時赫斯博格雙因子理論告訴我們錢不是唯一的激勵因素保障因素激勵因素成就感賞識工作本身行政管理制度工資工作條件同事關系成長經(jīng)過調研：優(yōu)秀人才被成功企業(yè)吸引的主要原因PresentedbyHewitt’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七個因素”使這些企業(yè)與眾不同工作目標

可行有效

挑戰(zhàn)/興趣

權力/責任關系同事關系上下級關系客戶關系領導

值得信賴工作/生活的質量

工作環(huán)境

工作于生活的平衡機遇個人成長職業(yè)生涯發(fā)展文化與宗旨企業(yè)宗旨組織的價值觀應聘員工唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才調研結果：不同層次人員被吸引的要素不同理想/價值精神情感基本需要一般水平具競爭力水平行業(yè)領先水平基本工資健康保險學習機會團隊工作/生活平衡獎金/價值承認績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的領導積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力基層人才中層骨干人才高層關鍵人才待遇吸引力+感情吸引力待遇吸引力+唯一性普遍性低價值高價值核心人才通用人才獨特人才輔助人才企業(yè)薪酬制度

1企業(yè)角度：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達到生產(chǎn)成本的40%，服務業(yè)的薪酬達到70%。此外薪酬是企業(yè)影響員工工作態(tài)度和行為的重要途徑；薪酬與缺勤率和離職率有密切關系。因此，薪酬從財務和HRM的角度來看，均是企業(yè)的一項重要決策。

2員工角度：薪酬具有雙重意義：首先，它是對員工所付出的時間和勞動力的一種報酬，反映一種互利的交換關系，使員工能應付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意義，代表員工在企業(yè)受重視的程度，（員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值）即薪酬影響員工的自我感覺。所以，公平原則是薪酬制度中最重要的概念。薪酬的形式和范圍員工保障計劃有薪假期員工服務和優(yōu)惠基本工資績效增薪獎金生活指數(shù)津貼間接直接薪酬報酬、獎勵系統(tǒng)行政專業(yè)薪金級別設制年終薪金調整固定落實到部門落實到個人浮動長期

報酬短期長期住房公司股票養(yǎng)老金報酬升降職獎勵報酬、獎勵表彰不同地區(qū)薪金級別薪金水平線的確定企業(yè)在勞動力市場上無論采取何種薪金水平的方案，都必須根據(jù)市場調查的數(shù)據(jù)和分析。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。因此在進行調查之前，企業(yè)首先要定義勞動市場的范圍。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調查樣本中？標準工作的內容是否與企業(yè)的同類工作相同？薪金水平線的確定薪金結構對員工的影響薪金結構的形式薪金結構可分為平坦型（FlatStructure）和高峭型(SteepStructure)兩大類。

平坦型的薪金結構的特點是：薪金層級少和薪金差異小。比較適合以平等為主的企業(yè)文化，但這種結構對于員工晉升的激勵或接受培訓以獲得晉升的激勵較低。高峭型的薪金結構的特點是：微細地劃分員工的薪金等級，員工的薪金調整次數(shù)頻繁密集，高層員工與低層員工的薪酬差距較大。該種結構的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓方面較多的激勵，降低離職率。薪金結構舉例總經(jīng)理部門經(jīng)理領班總工程師高級工程師工程師技術人員高級裝配員裝配員見習裝配員行政助理秘書文書/打字員信差管理員工技術員工生產(chǎn)員工文職員工以人為本和以工作為本的薪金制工作評價中的“因素比較法”與“點數(shù)法”因數(shù)比較法計算工作價值的步驟：

a

確定值得報酬的因素作為評價標準（如智力需求、體力需求等）。b

選擇一些標準工作（如文書、建筑工人、工程師）。c

將標準工作按次序排列于值得報酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工作需要智力較少？如此類推。d

將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中。例如在文書的小時薪中，3元是對智力需求的支付，1元是對體力需求的支付，1元是對經(jīng)驗/技能需求的支付，1元是對監(jiān)管需求的支付。e

建立薪金結構表（如下表）。f最后將非標準工作添入表中（如人事主管）。因數(shù)比較法點數(shù)法

點數(shù)法考慮的三個方面：

A值得報酬的因素

B每個值得報酬因素的重要程度（例如：“1”表示不重要，“5”表示非常重要）

C值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值）點數(shù)法的特點：與因素比較法不同，點數(shù)法是以每個工作獨立計算而不互相比較。以上表為例，點數(shù)法以下列方法評價人事主管的工作：a

確定值得報酬因素b分析值得報酬因素的重要性（如人事主管的智力需求為“4”，體力需求為“1”等）c

根據(jù)每個值得報酬因素的權數(shù)，建立一套薪金點折算表。如智力需求因素中的“1”值50點，“2”值100點，“3”值150點等；而體力需求因素中的“1”值10點，“2”值20點，“3”值30點等。d根據(jù)b和c，總和每個值得報酬因素的權數(shù)薪金點，就可得到一項工作的總薪金點。

e

根據(jù)標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。所有非標準工作都可以同樣程序計算該工作的價值。

股票期權方案的設計因素——激勵對象；——股票期權的贈予數(shù)量；——股票期權的分配；——股票期權的贈予時機；——股票期權的行權價格；——股票期權的等待期；——股票期權的有效期；——股票期權的不可轉讓性；——股票期權的結束條件；——執(zhí)行方法(又稱行權方法)；——行權時機；——稅收規(guī)定。激勵對象贈與規(guī)模數(shù)量分配行權價格等待期有效期行權時機執(zhí)行方式結束條件轉讓稅收規(guī)定贈與時機股票期權激勵方案圖5-6所示的12個期權計劃的因素包含了所有的股票期權激勵要素基礎。委托－代理結果

委托人和代理人之間的信息不對稱，造成代理人的一些行為對于委托人不知道；或者委托人需要獲得代理人掌握的一些信息，可能成本又會太高?？傊绻勾砣苏嬲哪軌虬凑瘴腥说囊馑脊ぷ?，必須設計合理有效的分配、激勵機制。企業(yè)激勵機制設計原理與方法企業(yè)激勵機制設計原理與方法（一）委托代理關系假設：是指信息非對稱假設，即假設委托人與代理人之間信息是不對稱的。委托人與代理人之間的信息不對稱可以形象的利用月光下的委托人與樹蔭下的代理人來描述。代理人委托人例如：在董事長與總經(jīng)理之間，董事長為委托人、總經(jīng)理為代理人。董事長一般缺乏有關總經(jīng)理努力方向與水平的全部信息。企業(yè)激勵機制設計原理與方法企業(yè)部分委托--代理關系委托人代理人委托人代理人政府資產(chǎn)經(jīng)營公司部門經(jīng)理高級主管資產(chǎn)經(jīng)營公司董事長高級主管生產(chǎn)線線長董事長總經(jīng)理生產(chǎn)線線長生產(chǎn)線班組長總經(jīng)理子公司經(jīng)理生產(chǎn)線班組長生產(chǎn)線職員子公司經(jīng)理部門經(jīng)理績效評估者被評估者企業(yè)激勵機制設計設計的控制激勵機制的對象和目標對策行為現(xiàn)代企業(yè)制度激勵機制設計目標隱蔽信息（不利選擇）激勵機制如何讓人說“真話”隱蔽行動(道德風險）如何讓人不“偷懶”企業(yè)經(jīng)營權與所有權兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營權與所有權逐漸分離企業(yè)經(jīng)營權與所有權完全分離不同階段雇傭人力資本的特征執(zhí)行的角色—管家型經(jīng)理人對經(jīng)理人的要求部分參與經(jīng)營的角色—將軍型經(jīng)理人完全參與經(jīng)營與決策的角色—諸侯型經(jīng)理人年薪制，因能力與市場稀缺性支付薪水人力資本報酬與激勵的特征年薪制，以經(jīng)營業(yè)績導向評價績效收益年薪制+股權制，以企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和長久發(fā)展來衡量組織績效，影響個人績效案例：某企業(yè)的股權使用導致企業(yè)經(jīng)營利潤下滑的案例股票期權與股份期權的主要區(qū)別指標股票期權股份期權指標適用范圍一般是上市公司的流通股部分各類非上市公司及上市公司的非流通股部分行權價的依據(jù)按該股票公允的市場價格計價主要按公司的內在價值，以及資產(chǎn)收益率、稅后利潤增長率等綜合計價行權后轉讓的對象行權后所購得股票，可在二級市場上出售，出售的對象可以是任何一位愿意以該價格購買該股票的投資者行權后獲得的是公司的股份，按照我國的《公司法》規(guī)定，轉讓這部分股份需經(jīng)股東大會通過，且公司股東有優(yōu)先購買權收益兌現(xiàn)的自由可以立即兌現(xiàn)其收益兌現(xiàn)收益受到一定的制約，如受到《公司法》中相關規(guī)定的制約，且兌現(xiàn)所需時間相對較長適用的法律條款主要應依據(jù)《證券法》和《公司法》等法律、法規(guī)中關于股份公司的相關條款《公司法》中關于有限責任公司(含股份有限公司中非上市流通部分)的相關條款治理結構以及人力資本的計量一般是在兩權分離時提出并設計的企業(yè)經(jīng)營權與所有權兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營權與所有權逐漸分離企業(yè)經(jīng)營權與所有權完全分離結構設置特征治理結構設計實現(xiàn)保護所有者的權益組織結構設計基于管控為主的組織架構方案常見企業(yè)特征中小企業(yè)，老板一言堂董事會-執(zhí)行董事監(jiān)事會股東大會董事會人力資本的對象總經(jīng)理及經(jīng)營班子成員掌握核心經(jīng)驗的人才總經(jīng)理及經(jīng)營班子成員總經(jīng)理自己及部分掌握核心競爭技術要素的人才通過有效的治理結構理順股東\上級與總經(jīng)理的關系治理結構狹義地講是指有關公司董事會的功能、結構、股東的權利等方面的制度安排，廣義上講是指有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度的安排。

——光華管理學院張維迎教授公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實踐表明：富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致：權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權力（股東所有權，董事會的經(jīng)營決策權、經(jīng)理人執(zhí)行管理權）、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司的有效運行。激勵和約束功能。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。協(xié)調功能。通過公司治理結構來協(xié)調委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結構包含：權利制約，激勵約束，協(xié)調的功能法人治理結構的特點管理層管理董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決公司管理層是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。董事會支配企業(yè)法人治理結構核心問題除董事會定位以外，解決對人力資本的有效激勵與約束企業(yè)法人治理結構是以貨幣資本為中心提出的，是以兩權分離理論為基礎（即所有權與經(jīng)營權分離），來界定所有者與經(jīng)營者的關系。現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構已從如何界定經(jīng)營者與所有者關系為中心的治理結構轉向了以貨幣資本和人力資本為基礎、以這兩種資本的關系如何界定為中心的治理結構（人力資本包括技術創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人）由于企業(yè)競爭的重點已轉向對人力資本的爭奪，所以現(xiàn)代法人治理結構的核心問題主要集中到人力資本的激勵機制和約束機制。人力資本的激勵機制可以保證人力資本應有的地位及利益，而人力資本的約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資本的地位及利益。不同治理結構的模式思考美國（英國）模式日本模式德國模式美國、英國、日本、德國公司治理模式對比美國公司日本公司德國公司股權結構高度分散化設立股東大會、董事會和經(jīng)營層董事會中外部董事占多數(shù)，加強董事會的獨立性和對經(jīng)營層的監(jiān)督董事會下設若干委員會負責公司重大事項的決策，委員會多由外部董事組成多數(shù)公司的董事長兼CEO治理結構激勵機制監(jiān)督機制英國公司公司以股票期權制度為激勵經(jīng)理人員的主要手段股票高度流動形成對經(jīng)營層的約束用“用腳投票”來實現(xiàn)所有者對經(jīng)營者的控制股權結構高度分散化設立股東大會、董事會和經(jīng)營層董事會中分執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事（外部董事），沒有賦予董事長特殊職責董事會下設若干委員會前100大公司中董事長兼CEO的占26％，其他公司是執(zhí)行董事兼CEO公司以股票期權制度為激勵經(jīng)理人員的主要手段股票高度流動形成對經(jīng)營層的約束用“用腳投票”來實現(xiàn)所有者對經(jīng)營者的控制法人持股率高，“法人資本主義”法人股東持股主要動機在于加強企業(yè)間的業(yè)務聯(lián)系董事成員主要由公司內部產(chǎn)生，同時是決策者和執(zhí)行者，不是股東真正行使監(jiān)督機制的機構2003年開始要求增加外部董事，并增強審計力量多數(shù)公司的董事長不兼任CEO用“事業(yè)型”激勵機制，包括職務晉升、終身雇傭何榮譽稱號等監(jiān)督來自交叉持股的主銀行股東“用手投票”為主股權集中程度較高，銀行處于公司治理的核心股東會，監(jiān)督董事會（職能同美國董事會）和執(zhí)行董事會（經(jīng)營班子）業(yè)務執(zhí)行和監(jiān)督職能分離職工參與決定制監(jiān)督委員會設執(zhí)委會、審計委員會和調解委員會負責重大決策多數(shù)公司的董事長不兼任CEO公司以股票期權制度為激勵經(jīng)理人員的主要手段股東“用手投票”為主國內（上市）公司法人制理結構圖例：領導關系監(jiān)督關系股東大會其它機構工作管理委員會公司經(jīng)營管理體制活動董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理……其他委員會技術委員會經(jīng)營管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會董秘辦權力機構經(jīng)營決策機構監(jiān)督機構項目股東會總經(jīng)理決策支持委員會中長期發(fā)展戰(zhàn)略批準擬訂協(xié)助擬訂經(jīng)營方針與重大投資計劃質詢、備案擬訂協(xié)助擬訂總經(jīng)理任命、報酬決定提名財務負責人任命、報酬決定提議管理人員任命、報酎決定決策支持委員會委員、報酬與總經(jīng)理共同決定共同決定財務預算質詢、備案編制協(xié)助編制財務決算、利潤分配與虧損彌補審議批準編制協(xié)助編制增減注冊資本，合并分立，變更公司形式，解散公司決議提議協(xié)助提議不同的治理結構下的責任關系，導致不同的人力資本計量方式1公司章程的修改方案決議提議基本治理制度及股東會議事規(guī)則審議批準擬訂協(xié)助擬訂基本管理制度和內部機構設置決定協(xié)助擬訂具體管理規(guī)章制度制定協(xié)助制定總經(jīng)理考核制度制定并實施協(xié)助鍘定并實施總經(jīng)理年度考核報告批準報告協(xié)助編制召開臨時股東會會議1／3以上(含)殷權提議提議股東會議案審議、決議提議提議其他向股東以外的入轉讓出資。1．日常經(jīng)營管理2．執(zhí)行股東會決議3．緊急事件特別處置權項目股東會總經(jīng)理決策支持委員會不同的治理結構下的責任關系，導致不同的人力資本計量方式2案例：通用電氣公司治理結構特征公司是魚缸中的金魚，無數(shù)投資者都在盯著金魚的游動，公司經(jīng)營有很高的透明性。透明度來源：資本市場的監(jiān)督，高效負責的董事會監(jiān)督2監(jiān)督者3反映者1，照看者案例：通用電氣公司治理結構特征2董事委員會公共責任委員會執(zhí)行委員會審計委員會技術與科學委員會提名委員會財務委員會管理發(fā)展與薪酬委員會董事委員會公共責任委員會管理發(fā)展與薪酬委員會提名委員會審計委員會2001年變化案例：通用電氣公司治理結構特征3代表股東利益的董事會職能表2003年評選CEO開發(fā)與激勵高管監(jiān)督運做風險控制維護誠信1，挑選、評估首席執(zhí)行官。2，確定其收入標準，3，監(jiān)督其計劃執(zhí)行1，制定高層薪酬方案。2，審定公司中層分配政策，3，對后備人員進行發(fā)展評估1，對公司財務戰(zhàn)略，商業(yè)戰(zhàn)略與重要行動進行評估確定。2，監(jiān)督執(zhí)行情況1，對投資超過規(guī)定標準的進行‘評估確定。2，財務審計，規(guī)避風險1，守法、道德誠信。2，對供應商等利益相關方制定合作原則與標準競爭的

三度空間

示意圖競爭密集區(qū)競爭寬松區(qū)競爭壟斷區(qū)普通的人員艱辛地生存優(yōu)秀的人才高品質生活卓越的人物理想的境界競爭個人職業(yè)生涯規(guī)劃_三度空間通過任職資格體系建立，明確企業(yè)核心人員的發(fā)展跑道和各層各類人員的任職標準初入者有經(jīng)驗者監(jiān)督者管理者領導者業(yè)務骨干專家高級專家建立標準定級評價渠道引導晉升體系建立要點目的：建立多種職業(yè)跑道，形成管理者隊伍，技術序列隊伍有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術工人隊伍任職資格晉升管理二級技術專家資深級技術專家高級技術專家一級技術專家四級技術專家三級技術專家等級必備知識執(zhí)行l(wèi)

企業(yè)文化。l

目標管理的知識。l

團隊管理和建設知識。l

績效管理知識。l

溝通與激勵的知識。l

財務成本管理知識。l

組織理論及流程再造的基本知識l

掌握統(tǒng)計的基本知識。管理l

計劃與目標管理的知識。l

財務預算管理知識。l

團隊建設與管理的知識。l

績效管理、KPI指標的分解、執(zhí)行與管理的知識。l

信息管理知識。l

組織文化建設知識。l

流程重組及改進知識。l

人力資源管理與開發(fā)的知識。l

國家有關法律法規(guī)。經(jīng)營l

組織文化建設的知識。l

戰(zhàn)略管理知識。l

價值鏈管理的知識。l

財務管理及資本動作知識。l

公共關系管理知識。l

人力資源管理與開發(fā)的知識。l

企業(yè)創(chuàng)新管理知識。l

企業(yè)經(jīng)營決策及風險管理知識。l

資本運作及兼并重組的知識。l

國家有關法律法規(guī)。舉例：某測控與數(shù)管分系統(tǒng)技術人員的成長模式——晉升跑道建立1/2電子學與通信機械工程可靠性技術測試計量技術計算機應用技術主任設計師副主任設計師主管設計師設計師見習設計師大學電子學與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計部門工作在擔任見習設計師期間,努力自學計算機應用技術任職能力增強，晉升為設計師。積極向同事學習機械技術。并與自己的專業(yè)相結合。成為主管設計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術。攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術，因此晉升為主任設計師。高級技術專家一級技術專家二級技術專家三級技術專家四級技術專家初入者有經(jīng)驗者監(jiān)督者管理者領導者業(yè)務骨干專家高級專家標準的建立為員工的培訓和晉升指明了方向，同時通過評審認證系列活動牽引員工逐步提高任職資格標準技能標準與發(fā)展資格標準建立培訓規(guī)劃經(jīng)驗成果建立培訓的系統(tǒng)需求技能要素1技能要素2技能標準與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能技能要素3技能標準與發(fā)展通過標準建立，為人員培訓和能力分析奠定科學量化的依據(jù)知識與經(jīng)驗技能素質行為個性價值觀內驅力知識結構學歷背景廣度與深度知識與經(jīng)驗互補技能結構：人際關系技能解決問題的能力協(xié)作能力信息管理能力學習能力其他特殊技能行為模塊行為要項行為標準：完成工作活動的行為總和建立標準定級評價渠道引導培訓體系建立要點舉例：細化形成各層的任職標準2/2級別必備知識三級·了解公司的企業(yè)文化、的基本規(guī)章制度及本崗位、本部門的相關制度。·具有一定的安全知識。·掌握一定的消防知識。·具備基礎的專業(yè)理論知識。·了解相應的設計規(guī)范及有關標準。·具有一定的識圖知識。·具有一定的制圖知識。·掌握流體力學的基礎知識?！び嬎銠C的基礎知識。·掌握設計流程。二級·熟練掌握和應用設計規(guī)范及標準?！ふ莆障鄳氖┕ひ?guī)范?！ち私獬Ｓ迷O備的規(guī)格、型號、原理及功能。一級·精通本專業(yè)知識，對相關專業(yè)知識有一定的了解；·熟練掌握設計及施工規(guī)范及相關標準；·熟悉常用燃氣設備的規(guī)格、型號、原理及功能?！ぞ哂幸欢ǖ娜細廨斉湎到y(tǒng)的運營知識。高級·精通本專業(yè)設計施工規(guī)范，熟悉相關專業(yè)的標準及規(guī)范；·掌握常用燃氣設備的規(guī)格、型號、原理及功能。·了解相關專業(yè)的設計要求。·了解本專業(yè)的技術發(fā)展方向。資深級·具有精深的燃氣專業(yè)知識，并精通相關領域的知識；·掌握相關專業(yè)的設計要求?！ふ莆毡緦I(yè)的技術發(fā)展方向。級別技能要求三級·熟練應用AutoCAD和Word；·能夠在上一級人員的指導下進行戶內、庭院管網(wǎng)設計；·能夠在上一級人員指導下進行設計資料的收集；·能夠協(xié)助上一級人員進行專業(yè)圖紙繪制?！つ軌蚩炊嚓P專業(yè)的圖紙?！褂贸Ｓ孟榔鞑摹！ぞ哂幸欢ǖ恼Z言表達能力。二級·能夠依據(jù)業(yè)務流程，收集相關設計資料；·能夠獨立進行戶內、庭院管網(wǎng)設