第六章職能戰(zhàn)略案例案例6-1王老吉的品牌突圍一、案例背景據(jù)粗略估計(jì)，目前廣東生產(chǎn)涼茶的知名企業(yè)達(dá)到300～400多家，加上部分不是很知名的涼茶生產(chǎn)企業(yè)，共有幾千家之多。全國(guó)涼茶年銷(xiāo)量60億元，而廣東涼茶的市場(chǎng)份額占50%以上。產(chǎn)品命名冠之以行政區(qū)域或當(dāng)?shù)鼐跋竺Q，長(zhǎng)久以來(lái)人們已經(jīng)習(xí)慣于用“地名+產(chǎn)品名”或“地名+品牌名”的方式稱謂這類產(chǎn)品，這種產(chǎn)品名稱連同區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的各種標(biāo)志，我們稱之為地理品牌。地理品牌有獨(dú)享，即完全歸企業(yè)私有的狀況，如茅臺(tái)酒、青島啤酒和上海大眾等，但更多表現(xiàn)出共享的情形，即地理品牌成為某一地區(qū)同一類產(chǎn)品的共同品牌，由多家企業(yè)共同享有，如西湖龍井茶、濰坊風(fēng)箏和山西老陳醋等。在共享地理品牌情形下企業(yè)普遍面臨五大困境：托權(quán)品牌虛無(wú)模糊，歷史堆里找故事，機(jī)會(huì)主義行為盛行，利潤(rùn)空間微弱，普遍存在創(chuàng)新惰性。王老吉是地理品牌廣東涼茶里眾多企業(yè)品牌中的其中一個(gè)，近幾年來(lái)銷(xiāo)售呈現(xiàn)出良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，究其原因，是王老吉突破了地理品牌的結(jié)構(gòu)性障礙，較徹底地排除了五大困境。二、案例聚焦1．王老吉的品牌改造加多寶的王老吉罐裝飲料在實(shí)施品牌改造之前，消費(fèi)者對(duì)王老吉的認(rèn)識(shí)存在著兩種截然不同的看法。兩廣地區(qū)是把王老吉飲料作為廣東涼茶的典型代表來(lái)識(shí)別的。資本追索高額利潤(rùn)的特性，促使加多寶在品牌租賃期余下的時(shí)間內(nèi)力求創(chuàng)造奇跡。這樣加多寶就面臨一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，對(duì)王老吉的品牌識(shí)別如何進(jìn)行改造。當(dāng)然，品牌改造的最終目標(biāo)無(wú)外乎是：①提高現(xiàn)有產(chǎn)品覆蓋地區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)占有率；②跨區(qū)域?qū)F(xiàn)有產(chǎn)品擴(kuò)張到其他地區(qū)乃至全國(guó)市場(chǎng)。一個(gè)明顯的事實(shí)，作為廣東涼茶典型代表的王老吉，誕生于潮濕炎熱的廣東，因具備顯著的降暑預(yù)防氣候并發(fā)癥的功效廣泛被廣東人稱道，因當(dāng)?shù)丨h(huán)境和氣候而生、因當(dāng)?shù)鼐幼∪巳憾畹漠a(chǎn)品，就像生長(zhǎng)在廣東的荔枝樹(shù)一樣，移植到北方，是不能存活的。所以加多寶非常清楚不能植入廣東涼茶的概念、特征和功效。如果使用這些概念，不僅現(xiàn)有的銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)的福建、浙江已有的忠誠(chéng)消費(fèi)者感到迷茫而遲疑，更不用說(shuō)還要進(jìn)入其他地區(qū)了。因此，想要達(dá)到這兩個(gè)品牌改造目標(biāo)，加多寶只能另尋他途。值得慶幸的是，加多寶在王老吉品牌改造方面做對(duì)了一件關(guān)鍵的事，即導(dǎo)入“預(yù)防上火”的功效主張。由于王老吉是草本植物煎熬而成，只能把自己定位于新的類別，即草本植物飲料，這樣它的品牌改造才有了正確堅(jiān)實(shí)的起點(diǎn)。王老吉的價(jià)值訴求“預(yù)防上火”，雖然還需要進(jìn)一步技術(shù)鑒定和臨床試驗(yàn)，但從品牌改造來(lái)看，王老吉是成功的。短短兩年時(shí)間，銷(xiāo)售額從1個(gè)億增長(zhǎng)到2003年的6個(gè)億和2004年的10個(gè)億。品牌改造成功地表現(xiàn)在這樣三個(gè)方面：①品牌定位于草本植物飲料，開(kāi)創(chuàng)了令人耳目一新的消費(fèi)領(lǐng)域；②價(jià)值體現(xiàn)于廣泛被中醫(yī)文化認(rèn)可的“預(yù)防上火”功能；③消費(fèi)者出于好奇，還沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的邏輯驗(yàn)證。2．王老吉跨區(qū)域擴(kuò)張的手段王老吉的品牌改造，為自己找到了一個(gè)進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的缺口，但是如果沒(méi)有強(qiáng)大的資源支持，即使有一個(gè)好的起點(diǎn)和機(jī)會(huì)，若品牌的知名度、品牌聯(lián)想和讓消費(fèi)者隨時(shí)便利購(gòu)買(mǎi)的渠道網(wǎng)絡(luò)這些形成前期市場(chǎng)環(huán)境的要素沒(méi)有建立起來(lái)，是無(wú)法支撐銷(xiāo)售份額的節(jié)節(jié)攀升的。為了創(chuàng)造與目標(biāo)市場(chǎng)關(guān)聯(lián)密切的品牌聯(lián)想，加多寶制作了一個(gè)讓消費(fèi)者盡情享受生活的電視廣告片。于是王老吉的購(gòu)買(mǎi)理由由此推論而成，“預(yù)防上火，請(qǐng)喝王老吉”。王老吉雖然脫胎于廣東涼茶，但它的廣告片完全看不到廣東涼茶的任何影子，打造了一個(gè)相容現(xiàn)代生活沒(méi)有任何地域和氣候特色的新品牌形象。要讓王老吉的功能性效用和相融于各地習(xí)慣差異的休閑式都市生活被更多的人群知曉、熟悉和贊同，剩下的關(guān)鍵問(wèn)題就是強(qiáng)大的財(cái)力支持了。加多寶為了推廣這一新概念，剛開(kāi)始廣告投入1000萬(wàn)元，到2003年底廣告投入增加到4000萬(wàn)元，2004年廣告費(fèi)用擴(kuò)大到1個(gè)億，廣告費(fèi)用在兩年時(shí)間內(nèi)急劇增長(zhǎng)。媒體選擇也是大手筆，主要是中央電視臺(tái)的黃金段位和銷(xiāo)售火爆的地區(qū)(如溫州的地方電視臺(tái))。強(qiáng)大和快速的廣告費(fèi)用追加，一時(shí)間創(chuàng)造出高的品牌知名度和既定的品牌聯(lián)想。此外，使用紅色的易拉罐包裝，在超市陳列，產(chǎn)生獨(dú)特鮮明的視覺(jué)沖擊，使消費(fèi)者在形色各異的產(chǎn)品陳列中，很快能找到廣告宣傳片里的王老吉。另外，開(kāi)辟餐飲渠道，選擇湘菜館、川菜館和火鍋店為王老吉的誠(chéng)意合作店，并于2004年8月進(jìn)入肯德基點(diǎn)餐牌，中西餐館結(jié)合，擴(kuò)大了消費(fèi)者直接接觸王老吉的機(jī)會(huì)，增加了首次飲用的可能。當(dāng)然，還有一些針對(duì)渠道成員和消費(fèi)者的銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)，為快速跨區(qū)域推廣產(chǎn)生了積極的作用。三、案例評(píng)析瓊斯(Jones，1992)在對(duì)廣告份額和市場(chǎng)份額之間的關(guān)系研究中發(fā)現(xiàn)，若市場(chǎng)份額超過(guò)10%時(shí)，維持品牌市場(chǎng)份額的廣告份額可以等于其市場(chǎng)份額，若市場(chǎng)份額超過(guò)13%，廣告份額可以適當(dāng)?shù)陀谄涫袌?chǎng)份額。據(jù)此，我們可以定義強(qiáng)勢(shì)品牌市場(chǎng)份額超過(guò)10%的量化標(biāo)準(zhǔn)，王老吉2004年草本植物飲料全國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到16.7%(據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)全國(guó)草本植物飲料2004年的銷(xiāo)售總額為60億元，2004年王老吉的銷(xiāo)售收入10億元，市場(chǎng)占有率為10/60*100%=16.7%)。由此看來(lái)，王老吉在草本植物飲料領(lǐng)域已成為地道的強(qiáng)勢(shì)品牌。國(guó)內(nèi)學(xué)者從一般意義上的市場(chǎng)細(xì)分、品牌定位、廣告宣傳、渠道設(shè)計(jì)和促銷(xiāo)管理來(lái)歸納和總結(jié)王老吉的成功之道，我們從品牌改造和跨區(qū)域擴(kuò)張兩個(gè)方面予以評(píng)價(jià)，但不管從哪個(gè)角度評(píng)論，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，只道出了王老吉品牌擴(kuò)張的基本要素，至于在廣東涼茶共享的情形下王老吉成為強(qiáng)勢(shì)品牌的關(guān)鍵要素是什么，還沒(méi)有人涉足。1．產(chǎn)品命名杜絕使用地理品牌名稱加多寶自租賃王老吉商標(biāo)開(kāi)發(fā)飲料以來(lái)在產(chǎn)品包裝上從未使用廣東涼茶這一地理品牌名稱，一直在顯眼位置標(biāo)注王老吉這一商標(biāo)。沒(méi)有將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)限定在廣東涼茶既定的概念框架內(nèi)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是靈活的，而不是僵死的；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向是多樣的，不存在難以超越的思維藩籬。即使產(chǎn)品品項(xiàng)增加，加多寶也不會(huì)陷入用王老吉做自有商標(biāo)、產(chǎn)品名稱和地理品牌名稱混合使用而產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門(mén)信息識(shí)別及傳遞上的困難和偏差?；旌鲜褂?，由于文字繁多，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的識(shí)別與企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初衷大相徑庭，為了簡(jiǎn)捷，大多數(shù)消費(fèi)者更多地從產(chǎn)品包裝的顏色、形狀加地理品牌名稱予以稱謂。自有商標(biāo)和產(chǎn)品名稱在識(shí)別中被過(guò)濾和弱化，失去了本身應(yīng)有的價(jià)值。這就是產(chǎn)品命名使用地理品牌名稱的最大缺陷，而王老吉在產(chǎn)品命名方面沒(méi)有墜入一般共享地理品牌企業(yè)的產(chǎn)品命名慣例，這是它成為強(qiáng)勢(shì)品牌的重要保證。2．品牌價(jià)值體現(xiàn)超越地理品牌內(nèi)涵戴維·艾克(DavidAaker)認(rèn)為，品牌價(jià)值的體現(xiàn)是品牌向顧客傳遞的，能夠?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)值的功能性、情感和自我表達(dá)利益的陳述。功能性利益，是建立在為顧客提供功能性效用的產(chǎn)品屬性上的利益。廣東涼茶的功能性利益是為生活在炎熱潮濕的廣東人提供排除因氣候引發(fā)的煩躁情緒和痛苦難耐的身體不適。王老吉的功能性利益超越廣東涼茶普遍被人認(rèn)可的功效，定位于緩解都市快節(jié)奏壓力人們因放縱身體大吃大喝和生活不規(guī)律引發(fā)的上火。廣東涼茶排解痛苦難耐的身體不適有多種癥狀，如胸悶、氣短、血壓升高、食欲不振和上火等，其中上火是氣候引發(fā)的多種并發(fā)癥狀中的一種。在此可以看出，加多寶利用了中醫(yī)理論中人們?nèi)菀桌斫獾纳匣鸶拍?，重點(diǎn)突出上火，而王老吉訴求的上火，不再是由氣候而是由現(xiàn)代都市人在盡情享受生活時(shí)所引發(fā)出來(lái)的。對(duì)廣東涼茶的典型代表王老吉進(jìn)行了概念變革，讓人們感覺(jué)到此王老吉非廣東涼茶的王老吉。從廣告?zhèn)鬟_(dá)的情感來(lái)看，讓都市人在獲得預(yù)防上火的功能性利益承諾之后，無(wú)所顧忌地釋放工作壓力，感受盡情享受生活的快慰。從王老吉表現(xiàn)的自我表達(dá)利益來(lái)看，通過(guò)消費(fèi)王老吉可以展現(xiàn)都市人休閑放縱的自我觀念。作為地理品牌，廣東涼茶只是個(gè)適用于特定氣候和地理環(huán)境下的產(chǎn)品，除表現(xiàn)出地理因素、歷史因素和特定功效的特征外，由于沒(méi)有廣告引導(dǎo)，情感利益和自我表達(dá)利益含糊而不彰顯。3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有奉行坐享其成機(jī)會(huì)主義政策的可能性其一，廣東涼茶雖在廣東省內(nèi)享有較高的知名度，但由于人們?cè)缫讯ǜ竦恼J(rèn)識(shí)和其本身地理環(huán)境、消費(fèi)特性的限制，借用廣東涼茶的美名在廣東省可以節(jié)約溝通費(fèi)用，但離開(kāi)廣東，更多的人群對(duì)其一無(wú)所知，所以它是王老吉沒(méi)有宣傳其為廣東涼茶之正宗或典型代表的原因之一。其二，廣東涼茶是上千家企業(yè)共享的地理品牌，如果把巨額資源投放于宣傳廣東涼茶，勢(shì)必導(dǎo)致更多企業(yè)跟隨王老吉，除省掉一部分廣告開(kāi)支外，還可以以低價(jià)方式快速侵吞王老吉花巨大力氣占據(jù)的市場(chǎng)份額，對(duì)王老吉來(lái)講，得不償失。其三，加多寶有足夠的財(cái)力支撐其在全國(guó)范圍內(nèi)打響自有品牌王老吉的知名度，借用廣東涼茶在既定區(qū)域內(nèi)的聲望，對(duì)拓展全國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有任何幫助。廣告宣傳鎖定王老吉，只字不提廣東涼茶，使其他共享地理品牌的企業(yè)沒(méi)有奉行坐享其成機(jī)會(huì)主義政策的可能性。4．杜絕了共享地理品牌企業(yè)尋求溝通聚點(diǎn)的可能性王老吉在根本上摒棄了廣東涼茶傳統(tǒng)意義上眾所周知的功效，輔之以被各地民眾廣泛認(rèn)可的預(yù)防上火的功能，率先高強(qiáng)度大力度宣傳，價(jià)值訴求很快植入人們心中，并在不斷重復(fù)的宣傳中得以強(qiáng)化，達(dá)到了優(yōu)先占位的效果，后來(lái)者即使巧妙模仿，也會(huì)邯鄲學(xué)步，被人恥笑。同時(shí)，王老吉也摒棄了共享地理品牌情形下一般企業(yè)的慣用做法，即宣傳隸屬于地理品牌、歷史悠久、秉承傳統(tǒng)、當(dāng)屬正宗的俗套。開(kāi)創(chuàng)先河，不談歷史，不講傳統(tǒng)，根據(jù)當(dāng)代人的生活習(xí)性尋找目標(biāo)消費(fèi)群體，調(diào)動(dòng)積極、現(xiàn)代、時(shí)尚、活潑的元素，充分向消費(fèi)者訴求它的購(gòu)買(mǎi)理由和消費(fèi)場(chǎng)合。王老吉的價(jià)值主張和品牌個(gè)性其他企業(yè)很難模仿，從根本上杜絕了共享地理品牌企業(yè)尋求溝通聚點(diǎn)的可能性。案例討論題1. 地理品牌有何特性？舉例說(shuō)明。2. 請(qǐng)說(shuō)明強(qiáng)勢(shì)品牌與弱勢(shì)品牌之間的差異。案例6-2LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的設(shè)計(jì)一、案例背景LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)”)成立于2004年，是直屬于某省政府管理的大型國(guó)有航運(yùn)企業(yè)。其下屬A機(jī)場(chǎng)(中心城市的樞紐機(jī)場(chǎng))、B機(jī)場(chǎng)、D機(jī)場(chǎng)和E機(jī)場(chǎng)四個(gè)機(jī)場(chǎng)。其中，A機(jī)場(chǎng)是該集團(tuán)最大的運(yùn)營(yíng)單位，是中國(guó)西部重要的航空樞紐港和客貨集散地，也是國(guó)家批準(zhǔn)的國(guó)際口岸機(jī)場(chǎng)。開(kāi)通航線有70多條，其中有國(guó)際航班數(shù)條，截至2003年年底，機(jī)場(chǎng)資產(chǎn)總額由組建初期的5192萬(wàn)元增值到27.28億元，所有者權(quán)益由組建初期的4316萬(wàn)元增值到17.38億元，員工人數(shù)也由組建初期的500多人發(fā)展到2998人。旅客吞吐量、貨郵吞吐量、航班架次等生產(chǎn)指標(biāo)由1987年的109萬(wàn)人、2.7萬(wàn)噸、11

452架次，增長(zhǎng)到2003年的825萬(wàn)人、22.36萬(wàn)噸、84

601架次，跨入世界前100大機(jī)場(chǎng)的行列。它分別通過(guò)了ISO

9002：1994和ISO

9002:2000質(zhì)量管理體系，連續(xù)十多年保持了空地事故為零的紀(jì)錄。除此之外的其他幾個(gè)機(jī)場(chǎng)則主要是地區(qū)性的支線小型機(jī)場(chǎng)。近年來(lái)，隨著該集團(tuán)所在城市的高速發(fā)展，為機(jī)場(chǎng)的發(fā)展提供了很好的機(jī)會(huì)。目前，該集團(tuán)正在積極規(guī)劃擴(kuò)大規(guī)模，擬在A機(jī)場(chǎng)建設(shè)現(xiàn)代化的跑道和與國(guó)際接軌的航空物流，力爭(zhēng)將其建設(shè)成全國(guó)前6大區(qū)域性的樞紐機(jī)場(chǎng)。但是，該集團(tuán)目前卻面臨著內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面的挑戰(zhàn)。1.屬地化管理——政策變化的挑戰(zhàn)2002年3月3日，國(guó)務(wù)院正式發(fā)布了《國(guó)務(wù)院關(guān)于印發(fā)民航體制改革方案的通知》(國(guó)發(fā)[2002]6號(hào))，標(biāo)志著機(jī)場(chǎng)屬地化改革步入“快車(chē)道”和深水區(qū)。機(jī)場(chǎng)屬地化改革是民航總局將其直屬的除西藏機(jī)場(chǎng)和首都機(jī)場(chǎng)外的93個(gè)機(jī)場(chǎng)下放到地方政府，成立省級(jí)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理公司，由機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理公司統(tǒng)一管理。同時(shí)，撤銷(xiāo)24個(gè)民航省(區(qū)、市)局，實(shí)行“民航總局—民航地區(qū)管理局”兩級(jí)行政管理機(jī)制。正是在這樣的政策環(huán)境下，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司于2004年3月成立，地處K省，原來(lái)由民航總局經(jīng)營(yíng)的5個(gè)機(jī)場(chǎng)的資產(chǎn)、負(fù)債和人事均劃歸該省政府，由LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司統(tǒng)一管理。從表面上來(lái)看，屬地化管理主要表現(xiàn)為機(jī)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)的下放，資產(chǎn)、負(fù)債和人員的劃撥；而從根本上來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)和負(fù)債的劃轉(zhuǎn)意味著企業(yè)從資金紐帶上與原有的國(guó)家供應(yīng)渠道和供應(yīng)模式的斷裂，機(jī)場(chǎng)將在更大的范圍內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。屬地化意味著機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)化。LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司成立之初即面臨在新的屬地化管理體制下，如何經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)、如何運(yùn)作資金、如何尋求新的資金源和渠道以及如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，以滿足機(jī)場(chǎng)的生存和發(fā)展，并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地的問(wèn)題。2.經(jīng)濟(jì)效益不佳——雪上加霜LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)下屬A機(jī)場(chǎng)由于前幾年的擴(kuò)建，該機(jī)場(chǎng)2003年年底的負(fù)債余額達(dá)10億，虧損額達(dá)到歷史高峰為1.43億，累計(jì)虧損額達(dá)3.17億，資產(chǎn)負(fù)債率也由2002年的35.34%上升到2004年的42.94%。其他下屬支線機(jī)場(chǎng)則更是面臨窘境?？傊?，B、C、D這三個(gè)支線機(jī)場(chǎng)無(wú)一例外地自建成通航起年年虧損，經(jīng)營(yíng)困難，客流稀少。二、案例聚焦1.深入分析財(cái)務(wù)狀況經(jīng)過(guò)分析，管理層認(rèn)為L(zhǎng)L機(jī)場(chǎng)集團(tuán)下屬機(jī)場(chǎng)存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1) 在基本建設(shè)投資方面，對(duì)投入、產(chǎn)出、功能性和必要性缺乏認(rèn)真的研究，實(shí)施過(guò)程中的成本控制力度不夠，為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)造成困難；注重初期投入，對(duì)后期的開(kāi)發(fā)利用不足；注重新購(gòu)置，而后期維護(hù)保養(yǎng)不足；貪大求洋、小而全的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。一些項(xiàng)目建設(shè)缺乏戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和成本管理，一些設(shè)施進(jìn)行不必要的超標(biāo)準(zhǔn)裝修，一些項(xiàng)目“今建明拆”，管理效率不高，管理粗放，不計(jì)成本的項(xiàng)目建設(shè)時(shí)有發(fā)生。(2) 融資渠道過(guò)于單一，融資成本風(fēng)險(xiǎn)研究不夠。(3) 日常管理乏力，成本管理粗放。(4) 非航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展和拓展不足。2.巨大的建設(shè)投入和高額的運(yùn)行成本是機(jī)場(chǎng)的基本財(cái)務(wù)特征在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例高是機(jī)場(chǎng)業(yè)的普遍情況。高比例的固定資產(chǎn)往往在機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為未扣除折舊前的稅前利潤(rùn)為正、扣除折舊后的稅前利潤(rùn)為負(fù)，表現(xiàn)為虧損。經(jīng)營(yíng)成本高是機(jī)場(chǎng)業(yè)的又一大普遍特點(diǎn)。下面以A機(jī)場(chǎng)2003年的成本構(gòu)成為例，對(duì)機(jī)場(chǎng)的成本進(jìn)行分析，如圖6-1所示。圖6-1A機(jī)場(chǎng)2003年的成本構(gòu)成從圖6-1中可以看出，成本費(fèi)用中的一大塊是機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用，占69.2%；其次為管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，所占比例分別為25.4%和5.4%。機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用中，折舊所占比例為機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)的41.77%，即總成本的28.9%，其次為員工費(fèi)用，占機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)的21.9%，總成本的15.2%。兩項(xiàng)的比例合計(jì)為44.1%，幾乎占到總成本的一半。在機(jī)場(chǎng)收入的構(gòu)成上來(lái)看，一般而言，客流量越大和起降架次越大，總收入越高，收入中的非航空收入越高。但是，由于機(jī)場(chǎng)的公益性特點(diǎn)，大多數(shù)機(jī)場(chǎng)長(zhǎng)期存在大量投資形成的資源未獲得收益的情況。對(duì)于客流量大的干線機(jī)場(chǎng)，增收方式可以是開(kāi)拓非航空領(lǐng)域，但是對(duì)于小的支線機(jī)場(chǎng)、政策性的支線機(jī)場(chǎng)而言，則存在著收入與地區(qū)經(jīng)濟(jì)和航班次數(shù)等因素息息相關(guān)、增收難的問(wèn)題?？偟膩?lái)講，對(duì)于機(jī)場(chǎng)這種具有準(zhǔn)公共品性和公益性的特點(diǎn)且固定資產(chǎn)相當(dāng)龐大的基礎(chǔ)設(shè)施而言，對(duì)成本的管理是發(fā)展的重要內(nèi)容，尤其是從戰(zhàn)略的角度分析和尋求戰(zhàn)略成本的降低，以實(shí)現(xiàn)機(jī)場(chǎng)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。3.確定從戰(zhàn)略上控制成本的基本思路首先，必須確立效益目標(biāo)的中心地位。如前分析，對(duì)于機(jī)場(chǎng)業(yè)而言，成本是永恒的話題。在主業(yè)收入的外部影響因素多的情況下，如何從自身做起，從內(nèi)部做起，管理好運(yùn)營(yíng)成本，是企業(yè)創(chuàng)收增效的主體路徑。其次，從戰(zhàn)略角度改變各機(jī)場(chǎng)目前的投資和融資現(xiàn)狀，以及在對(duì)未來(lái)投資建設(shè)中考慮戰(zhàn)略成本將是LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)必須關(guān)注的要點(diǎn)。最后，在集團(tuán)所有職工中創(chuàng)建戰(zhàn)略成本文化，使職工的觀念得以扭轉(zhuǎn)；同時(shí)，改變當(dāng)前機(jī)場(chǎng)日常運(yùn)營(yíng)中日常管理粗放、成本無(wú)法控制的局面同樣是LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)必須認(rèn)真面對(duì)的。4.制定集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略框架基于以上的認(rèn)識(shí)，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理層構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理的框架，具體內(nèi)容如下。1) 在布局規(guī)劃和投資中引入戰(zhàn)略成本管理的思路在機(jī)場(chǎng)新建、擴(kuò)建和添置新的固定資產(chǎn)等之前，就應(yīng)從戰(zhàn)略上將該行為對(duì)日后管理所帶來(lái)的成本進(jìn)行規(guī)劃。建設(shè)項(xiàng)目必須從地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和市場(chǎng)需求出發(fā)，使機(jī)場(chǎng)建設(shè)在布局、建設(shè)規(guī)模和水平都更加符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。

對(duì)機(jī)場(chǎng)的建設(shè)，要符合長(zhǎng)期發(fā)展的需要，同時(shí)避免重復(fù)建設(shè)和盲目建設(shè)；機(jī)場(chǎng)的建設(shè)要超前，但避免過(guò)度超前。在規(guī)劃上，要合理預(yù)期，避免將來(lái)可能造成的浪費(fèi)。對(duì)于LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)而言，要管理好K省的機(jī)場(chǎng)資源，必須積極參與地方政府新建或擴(kuò)建機(jī)場(chǎng)的決策中。在確定是否需要修建機(jī)場(chǎng)和已有機(jī)場(chǎng)是否需要擴(kuò)建時(shí)，需要根據(jù)一系列指標(biāo)集進(jìn)行數(shù)量分析，進(jìn)行嚴(yán)密的可行性論證和嚴(yán)格的執(zhí)行程序，將戰(zhàn)略性成本管理貫穿其中，無(wú)論是新建機(jī)場(chǎng)還是擴(kuò)建舊機(jī)場(chǎng)，都應(yīng)根據(jù)民航總局對(duì)機(jī)場(chǎng)業(yè)的規(guī)劃以及近年的運(yùn)營(yíng)情況做出本機(jī)場(chǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)自己的實(shí)際需求進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資。當(dāng)然，這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃必須有據(jù)可依，有足夠的科學(xué)性。對(duì)于新機(jī)場(chǎng)的修建，首先應(yīng)確定一個(gè)地區(qū)是否需要修建機(jī)場(chǎng)，對(duì)于機(jī)場(chǎng)是否需要擴(kuò)建也需要先進(jìn)行數(shù)量化的分析，必須考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)發(fā)展、旅游吸引力、政策支持和綜合交通水平等綜合因素。若評(píng)定結(jié)果為確有需要，則根據(jù)國(guó)家的規(guī)劃，建立健全、科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以類似條件機(jī)場(chǎng)運(yùn)作良好機(jī)場(chǎng)的投資情況為借鑒，并根據(jù)一套由核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)組成的投資指標(biāo)體系共同確定機(jī)場(chǎng)的投資方案。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和投資指標(biāo)體系均可借用已有研究成果或國(guó)外的有效指標(biāo)體系。這樣做的目的在于，根據(jù)地區(qū)實(shí)際情況和機(jī)場(chǎng)預(yù)計(jì)吞吐量，結(jié)合各指標(biāo)考察投資額的合理程度和對(duì)各個(gè)功能區(qū)的計(jì)劃投資情況，根據(jù)指標(biāo)集劃分出新建或擴(kuò)建后機(jī)場(chǎng)的公益型和收益性定位，合理規(guī)劃投資額。這樣可以避免主觀意志造成的盲目投資，避免目前機(jī)場(chǎng)業(yè)尤其是某些支線機(jī)場(chǎng)的超規(guī)模建設(shè)導(dǎo)致的巨額戰(zhàn)略成本，以致嚴(yán)重影響到機(jī)場(chǎng)較長(zhǎng)時(shí)期的盈虧。在這種思想的指導(dǎo)下，LL機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)在對(duì)A機(jī)場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)建中廣泛運(yùn)用了各種指標(biāo)，考慮到投資收益和合理超前的需要，對(duì)機(jī)場(chǎng)的新候機(jī)大廳、新航站樓、第二跑道、航空物流等重新做出了規(guī)劃和布局。2) 籌資方面的戰(zhàn)略成本管理從融資結(jié)構(gòu)及融資渠道等方面來(lái)看，對(duì)機(jī)場(chǎng)投資和融資進(jìn)行創(chuàng)新并根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的不同性質(zhì)特征和盈利能力采取不同的融資模式，以達(dá)到降低機(jī)場(chǎng)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)的籌資費(fèi)用和因此造成的日后的財(cái)務(wù)費(fèi)用，避免單一渠道籌資造成機(jī)場(chǎng)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。創(chuàng)新融資結(jié)構(gòu)和融資渠道，逐步改變當(dāng)前機(jī)場(chǎng)資本金比例低和融資方式單一的局面。首先是進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)的改革，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取引入社會(huì)資本，增加資金來(lái)源資本金的比重，改善負(fù)債過(guò)高、負(fù)擔(dān)過(guò)大的局面。其次，爭(zhēng)取機(jī)場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)債券融資，以減少當(dāng)前機(jī)場(chǎng)貸款的比例；合理利用機(jī)場(chǎng)固定資產(chǎn)折舊費(fèi)作為企業(yè)的內(nèi)部籌資手段，這是改善機(jī)場(chǎng)融資結(jié)構(gòu)的重要途徑。最后，爭(zhēng)取探索新的籌資渠道，包括：資本市場(chǎng)以股權(quán)籌資；引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資者；將機(jī)場(chǎng)的一些功能區(qū)的建設(shè)以及建設(shè)之后若干年的經(jīng)營(yíng)權(quán)捆綁引資；積極尋求通過(guò)屬地政府發(fā)行低息債券；積極爭(zhēng)取屬地政府的貼息支持；通過(guò)屬地政府的作用，聯(lián)合屬地的金融及金融中介機(jī)構(gòu)，用委托貸款、發(fā)行地方性證券等方法將數(shù)額巨大的居民存款、社會(huì)保障資金、養(yǎng)老金等資金集結(jié)起來(lái)，用于機(jī)場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目投資等。區(qū)分不同機(jī)場(chǎng)和機(jī)場(chǎng)不同功能區(qū)的性質(zhì)，從而決定不同的融資模式。以公益性為主導(dǎo)的機(jī)場(chǎng)投資主體應(yīng)以政府為主。公益性機(jī)場(chǎng)的公共品性質(zhì)決定它們不可能自負(fù)盈虧，新建或擴(kuò)建這些機(jī)場(chǎng)的建設(shè)投資應(yīng)在合理規(guī)劃的前提下提高資本金比例，主要由中央或地方財(cái)政保證，并對(duì)其虧損給予補(bǔ)貼。有條件取得收益來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)需要的收益性為主導(dǎo)的機(jī)場(chǎng)，在籌資上，一方面要增收，以盈利彌補(bǔ)自己的發(fā)展需求；另一方面，要利用多渠道的籌資方式控制負(fù)債率，按機(jī)場(chǎng)的功能區(qū)來(lái)采取不同的籌資模式。飛行區(qū)具有明顯的公共產(chǎn)品特點(diǎn)，地方經(jīng)濟(jì)又是機(jī)場(chǎng)建設(shè)的最大受益者，故應(yīng)爭(zhēng)取地方政府的財(cái)政撥款或貼息支持等。機(jī)場(chǎng)的航站區(qū)過(guò)港服務(wù)收入高，是盈利能力很強(qiáng)的優(yōu)良資產(chǎn)，其產(chǎn)業(yè)化程度較高，投資回報(bào)率高，宜采用市場(chǎng)化融資方式。機(jī)場(chǎng)的延伸區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)性，其投資回報(bào)率取決于特殊的地理位置和穩(wěn)定的客貨流量，其產(chǎn)業(yè)化程度高，收益穩(wěn)定，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)大。延伸區(qū)項(xiàng)目應(yīng)有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由機(jī)場(chǎng)自主進(jìn)行市場(chǎng)化融資。從戰(zhàn)略成本的角度對(duì)比各種籌資渠道，進(jìn)行融資成本風(fēng)險(xiǎn)分析，最終選定融資方式。在這個(gè)方面，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的做法是將各支線機(jī)場(chǎng)定位于以公益性為主的機(jī)場(chǎng)，主要尋求依靠當(dāng)?shù)卣姆龀只I得資金；將A機(jī)場(chǎng)定位于以收益性為主的機(jī)場(chǎng)，按照各功能區(qū)，分別從不同渠道籌集資金。對(duì)于適于市場(chǎng)化融資的項(xiàng)目，對(duì)內(nèi)努力發(fā)掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，尋求提高非航空收入比例；對(duì)外面對(duì)巨大資金壓力，對(duì)比各種融資方式，考慮引入戰(zhàn)略投資者，以求獲得資金的同時(shí)引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)。3) 在日常經(jīng)營(yíng)管理中引入戰(zhàn)略成本管理思路改變機(jī)場(chǎng)管理的粗放，從根本上持續(xù)的控制降低成本，注重各類運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用的合理使用。這包括在機(jī)場(chǎng)集團(tuán)中引入市場(chǎng)化管理、搭建成本管理平臺(tái)，并最終在整個(gè)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)中建立成本文化等。機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略成本管理既包括對(duì)成本的管理，也包括對(duì)費(fèi)用的管理，它要求落實(shí)“全員成本管理”的意識(shí)。機(jī)場(chǎng)進(jìn)行屬地化改革之前執(zhí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理。這種管理模式并不適應(yīng)屬地化改革之后機(jī)場(chǎng)的發(fā)展，轉(zhuǎn)變這一管理模式要求企業(yè)在各個(gè)方面引入市場(chǎng)化管理，避免僵化。比如，機(jī)場(chǎng)對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的合理利用就是在經(jīng)營(yíng)管理中搞活管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)方面。機(jī)場(chǎng)把各功能區(qū)的大小事務(wù)均自行管理容易產(chǎn)生人員龐雜、效率低下的問(wèn)題，而且機(jī)場(chǎng)對(duì)各相關(guān)服務(wù)項(xiàng)目(如候機(jī)樓零售業(yè)、賓館和餐飲等)自己經(jīng)營(yíng)也易導(dǎo)致成本的不可控，在可能的方面合理地運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，無(wú)疑有利于機(jī)場(chǎng)成本的控制。在日常的管理中搭建成本管理的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)日常成本的可持續(xù)降低是機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略成本管理的另一個(gè)方面。這包括：引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)施；引進(jìn)成本中心、利潤(rùn)中心等概念，或建立全面預(yù)算管理體系；實(shí)現(xiàn)各部門(mén)的統(tǒng)一采購(gòu)和固定資產(chǎn)集中管理等。引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備雖然短期投入較大，但對(duì)機(jī)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展有深遠(yuǎn)的意義，這將有利于改變機(jī)場(chǎng)的粗放型管理現(xiàn)狀。引入成本中心、利潤(rùn)中心概念或構(gòu)建全面預(yù)算平臺(tái)對(duì)于機(jī)場(chǎng)了解自身的成本構(gòu)成和可持續(xù)成本降低都是可行的。各部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)和固定資產(chǎn)集中管理可以遏制浪費(fèi)，以及改變固定資產(chǎn)的閑置及利用率低的局面。注重成本文化的建設(shè)，樹(shù)立全員成本管理意識(shí)，讓全體員工覺(jué)得成本管理與自己的利益息息相關(guān)，自覺(jué)自主地為戰(zhàn)略成本管理的實(shí)現(xiàn)盡力，這是從根本上實(shí)現(xiàn)在日常經(jīng)營(yíng)管理中的戰(zhàn)略成本管理的治本之法。在此方面，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)提出要發(fā)揮集團(tuán)職工和各機(jī)場(chǎng)職員的主人翁精神，及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，正確處理安全服務(wù)與成本效益的關(guān)系，確立效益目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的中心地位，在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立起全員效益意識(shí)和全員成本管理意識(shí)。LL機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容如圖6-2所示。圖6-2LL機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容目前，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)已經(jīng)將其所屬的A機(jī)場(chǎng)改制為股份制機(jī)場(chǎng)，引入資本金5億多元，極大地改善了資金結(jié)構(gòu)，而且引入了包括上市公司在內(nèi)的多家機(jī)構(gòu)，優(yōu)化了公司治理結(jié)構(gòu)；另外，該公司在候機(jī)樓商業(yè)運(yùn)作上加大力度，實(shí)施了按照商業(yè)標(biāo)段的招投標(biāo)，引進(jìn)國(guó)際快餐品牌，將原來(lái)集團(tuán)所屬的機(jī)場(chǎng)服務(wù)公司投入到競(jìng)標(biāo)工作中，以迫使其降低服務(wù)成本，提高服務(wù)質(zhì)量。此外，集團(tuán)還開(kāi)始進(jìn)行了全面的預(yù)算管理工作，實(shí)施了定崗、定額的預(yù)算管理，取得了很大的成效。據(jù)最新消息，其所屬的A機(jī)場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，而且在主營(yíng)業(yè)務(wù)略降的情況下，實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)，體現(xiàn)了成本管理的巨大作用。三、案例評(píng)析1.站在戰(zhàn)略的角度分析成本的思路一般而言，對(duì)于虧損的企業(yè)來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的管控方法就是在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中降低成本、控制費(fèi)用，這種策略在通常情況下是正確的。但是，一旦由于內(nèi)外部因素發(fā)生質(zhì)變，使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)模式、財(cái)務(wù)資金框架等戰(zhàn)略性因素發(fā)生了變化，則這種管控方法就未必能夠真正解決問(wèn)題。我國(guó)大量的公用事業(yè)單位過(guò)去的管理模式都是非企業(yè)化的管理，因此在市場(chǎng)化的過(guò)程中，面臨著觀念、經(jīng)營(yíng)方式、歷史負(fù)擔(dān)和成本控制等全方位的轉(zhuǎn)變，如何面對(duì)這個(gè)大的環(huán)境變動(dòng)，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。該機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正是在面臨管理體制、資金渠道發(fā)生重大變化，而企業(yè)又恰巧處于虧損的關(guān)鍵時(shí)刻，常規(guī)的分析思路和解決路徑顯然是不可行的。該企業(yè)結(jié)合外部環(huán)境變化，從戰(zhàn)略的高度來(lái)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，重新針對(duì)機(jī)場(chǎng)業(yè)的性質(zhì)和財(cái)務(wù)成本特征，結(jié)合機(jī)場(chǎng)所屬各機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，提出了在對(duì)機(jī)場(chǎng)的管理中實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的設(shè)想。機(jī)場(chǎng)的戰(zhàn)略成本管理首先是戰(zhàn)略性的，著眼于機(jī)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展，即機(jī)場(chǎng)的規(guī)劃和建設(shè)既要立足于現(xiàn)在，又要著眼于區(qū)域經(jīng)濟(jì)未來(lái)一定階段的發(fā)展；其次，戰(zhàn)略成本管理本質(zhì)上是管理而不是控制，控制僅是管理的一個(gè)部分，即要通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新來(lái)協(xié)調(diào)機(jī)場(chǎng)的人力、物力和財(cái)力資源，以期達(dá)到機(jī)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展；最后，它是一種基于價(jià)值鏈管理的設(shè)計(jì)，是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎(chǔ)進(jìn)行的管理活動(dòng)，涉及機(jī)場(chǎng)的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面，而不僅局限于機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本管理。2.運(yùn)用價(jià)值鏈的模型作為戰(zhàn)略分析工具我們可以運(yùn)用價(jià)值鏈模型來(lái)闡述這個(gè)管理的思想。邁克爾·波特曾說(shuō)過(guò)，企業(yè)的成本領(lǐng)先體現(xiàn)于價(jià)值鏈的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本領(lǐng)先中。LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)通過(guò)分析集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將公司運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)成本和活動(dòng)進(jìn)行區(qū)分，結(jié)合波特的價(jià)值鏈理論，表現(xiàn)在如圖6-3所示的價(jià)值鏈圖中。LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)認(rèn)為，對(duì)于機(jī)場(chǎng)業(yè)這樣固定資產(chǎn)巨大的服務(wù)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其基礎(chǔ)設(shè)施的成本以及因基礎(chǔ)設(shè)施折舊和維護(hù)等引起的各項(xiàng)日常經(jīng)營(yíng)成本對(duì)機(jī)場(chǎng)的價(jià)值創(chuàng)造非常重要，其成本領(lǐng)先也是一種價(jià)值創(chuàng)造，并且在當(dāng)前背景下相當(dāng)重要。各機(jī)場(chǎng)均存在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等基礎(chǔ)活動(dòng)，相應(yīng)的，存在基礎(chǔ)設(shè)施成本、人力成本、技術(shù)成本、采購(gòu)成本和開(kāi)發(fā)成本等。從戰(zhàn)略的角度考慮，注重對(duì)戰(zhàn)略成本的管理，進(jìn)而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)營(yíng)的重中之重。如圖6-3所示，LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將戰(zhàn)略成本的主要價(jià)值環(huán)節(jié)歸納為：投資與布局、籌資與建設(shè)、日常運(yùn)營(yíng)與管理。簡(jiǎn)要說(shuō)來(lái)，就是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)成本的控制來(lái)管理投資與布局環(huán)節(jié)中的戰(zhàn)略成本；通過(guò)不斷尋找新的籌資渠道，保證財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和財(cái)務(wù)杠桿收益，達(dá)到有效控制財(cái)務(wù)費(fèi)用和折舊規(guī)模等來(lái)管理籌資和建設(shè)環(huán)節(jié)中的戰(zhàn)略成本；通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本和各種費(fèi)用的控制來(lái)管理日常運(yùn)營(yíng)和管理環(huán)節(jié)中的戰(zhàn)略成本，從而在戰(zhàn)略意義上達(dá)到成本領(lǐng)先和機(jī)場(chǎng)可持續(xù)發(fā)展?？傊?，戰(zhàn)略管理的思路和工具不僅存在于企業(yè)的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中，也廣泛運(yùn)用于企業(yè)各個(gè)職能戰(zhàn)略的分析和制定中。案例討論題1. 機(jī)場(chǎng)業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)、可能隱藏的風(fēng)險(xiǎn)是什么？2. LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司面臨怎樣的挑戰(zhàn)？3. LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略成本管理的原理和思路是什么？4. LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵因素是什么？5. LL機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司在戰(zhàn)略成本價(jià)值產(chǎn)生的各個(gè)環(huán)節(jié)分別應(yīng)注意哪些問(wèn)題？圖6-3機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略成本管理價(jià)值鏈案例6-3通豐公司推廣模式創(chuàng)新戰(zhàn)略一、案例背景四川通豐科技有限公司成立于1995年，主要從事肥料、農(nóng)藥等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的研制和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，是集實(shí)業(yè)、貿(mào)易、研發(fā)為一體的綜合性企業(yè)。下屬三家全資子公司：四川通豐生化有限公司、四川通豐科技研發(fā)中心和四川省衛(wèi)佳農(nóng)資有限責(zé)任公司。1998年，四川省將通豐公司產(chǎn)品列為農(nóng)業(yè)科技扶貧示范工程項(xiàng)目；1999年，重慶和湖北的恩施州貧困地區(qū)也對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行了示范推廣。2002年，全國(guó)農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣服務(wù)中心將該公司產(chǎn)品列為全國(guó)推廣產(chǎn)品；同年，全國(guó)貧困地區(qū)干部培訓(xùn)中心也將該產(chǎn)品推薦給全國(guó)貧困地區(qū)，納入扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施。幾年來(lái)，該公司的產(chǎn)品在四川、重慶、山西和山東等18個(gè)省(市、區(qū))的糧、棉、油、果、蔬類51種農(nóng)作物上試驗(yàn)示范和推廣應(yīng)用，投入產(chǎn)出比為1:10.5，農(nóng)作物產(chǎn)品品質(zhì)得到較大提高。累計(jì)推廣面積達(dá)3016萬(wàn)畝，總增產(chǎn)量達(dá)505.18萬(wàn)噸，總新增純收益達(dá)43.71億元。在產(chǎn)品推廣應(yīng)用面積繼續(xù)擴(kuò)大的同時(shí)，應(yīng)用效果也在進(jìn)一步體現(xiàn)。各推廣地區(qū)政府和所屬行業(yè)部門(mén)一致認(rèn)為，通豐公司的產(chǎn)品及服務(wù)為增加農(nóng)民收入、加快科技成果轉(zhuǎn)化以及提高平衡施肥技術(shù)水平等方面都起到了極大的促進(jìn)作用。四川通豐科技有限公司的企業(yè)宗旨：為了大地豐收。四川通豐科技有限公司的企業(yè)文化：做人立業(yè)求知。四川通豐科技有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：做肥料行業(yè)的新希望。四川通豐科技有限公司的經(jīng)營(yíng)理念：用戶得大利；合作者得中利；企業(yè)得小利。合法合理、互惠互利、共創(chuàng)輝煌。二、案例聚焦農(nóng)業(yè)的科技推廣往往是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)行為，其中的影響因素頗多，例如，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的基本素質(zhì)、種植的習(xí)慣、地方政府的支持、地形與地貌乃至災(zāi)害性天氣的發(fā)生等，因而失敗的概率比較高。而通豐公司能夠在這個(gè)領(lǐng)域由小到大、由弱到強(qiáng)的茁壯成長(zhǎng)，得益于如下的關(guān)鍵步驟。1.實(shí)施包增產(chǎn)推廣，使公司走上高速發(fā)展的起跑線在當(dāng)時(shí)參與扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)的所有企業(yè)中，通豐公司是綜合實(shí)力最小的一個(gè)，但通豐公司產(chǎn)品的技術(shù)含金量卻是最高的。在這種情況下，要拿下扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目就必須要發(fā)揮公司技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；要突破舊的推廣體系中就“技術(shù)推技術(shù)”，對(duì)使用新產(chǎn)品、新技術(shù)的農(nóng)戶無(wú)合同法律保障機(jī)制、無(wú)配套服務(wù)機(jī)制的缺陷。鑒于此，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人率先做出了先期全部墊資、對(duì)使用本公司產(chǎn)品的農(nóng)作物包增產(chǎn)以及未達(dá)到合同簽訂的增產(chǎn)量缺一補(bǔ)一的承諾，并送貨上門(mén)同時(shí)配套技術(shù)服務(wù)。關(guān)于農(nóng)作物包增產(chǎn)缺一補(bǔ)一的承諾，通豐公司具體做法為：公司以合同的形式先期墊資的方式向農(nóng)戶承諾，使用本產(chǎn)品與不使用本產(chǎn)品的農(nóng)作物進(jìn)行同田對(duì)比，經(jīng)濟(jì)作物包增產(chǎn)10%，糧食作物包增產(chǎn)6%，未達(dá)到增產(chǎn)指標(biāo)的企業(yè)補(bǔ)至承諾指標(biāo)。關(guān)于配套服務(wù)，通豐公司的具體方法為：產(chǎn)品由公司或公司出資委托中間機(jī)構(gòu)送到當(dāng)?shù)剞r(nóng)技部門(mén)，由當(dāng)?shù)剞r(nóng)技人員分發(fā)給農(nóng)戶，并且公司的專家、技術(shù)人員免費(fèi)上門(mén)為使用農(nóng)戶做技術(shù)指導(dǎo)，或委托當(dāng)?shù)剞r(nóng)技人員指導(dǎo)農(nóng)戶正確使用本公司產(chǎn)品。像這樣敢對(duì)農(nóng)戶實(shí)行包增產(chǎn)責(zé)任制的推廣模式在全國(guó)還屬于首創(chuàng)。基于上述承諾，通豐公司順理成章地拿下了這個(gè)項(xiàng)目。在當(dāng)時(shí)這樣做是要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)的，同時(shí)要有很大的勇氣。主要原因有兩點(diǎn)：一是公司面對(duì)的是千家萬(wàn)戶的農(nóng)民，包增產(chǎn)的合同如何才能順利實(shí)施；二是由于農(nóng)作物的生長(zhǎng)周期長(zhǎng)意味著公司要做長(zhǎng)時(shí)期的資金墊付，項(xiàng)目實(shí)施后資金鏈斷裂怎么辦?？芍^風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，這一年公司在萬(wàn)般艱辛的過(guò)程中非常圓滿地完成了當(dāng)年的扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，公司的產(chǎn)品及服務(wù)也受到農(nóng)民的熱烈歡迎，當(dāng)年的銷(xiāo)售額翻了三番，實(shí)現(xiàn)了雙贏。這樣的大膽開(kāi)拓為企業(yè)取得了豐厚的利潤(rùn)，通豐公司淘到了第一桶金，第一次嘗到了創(chuàng)新的甜頭。通豐公司配套完善的推廣模式和項(xiàng)目管理能力受到了省委領(lǐng)導(dǎo)的肯定和表?yè)P(yáng)，認(rèn)為公司具備向外拓展的能力，鼓勵(lì)公司管理層采取多種形式發(fā)展省外市場(chǎng)，同時(shí)也作為先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向省外乃至國(guó)家扶貧辦介紹和推薦，于是公司先后被四川、重慶、貴州、云南、廣西、湖南、山西、山東、遼寧、青海和安徽等省、市、區(qū)列為扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，累計(jì)在318個(gè)貧困縣推廣應(yīng)用1600萬(wàn)畝次，綜合平均畝增產(chǎn)16.9%，平均新增純收入115.9元/畝，累計(jì)新增純收入18.5億元。增產(chǎn)幅度大，投入低，產(chǎn)出高，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)改善明顯。通豐公司對(duì)幫助農(nóng)民增產(chǎn)增收，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。通豐公司承接政府扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目對(duì)施用農(nóng)戶實(shí)行包增產(chǎn)運(yùn)作模式的指導(dǎo)思想：貫徹落實(shí)《中國(guó)農(nóng)村扶貧開(kāi)發(fā)綱要(2001—2010年)》，探索政府加企業(yè)，服務(wù)于農(nóng)、牧民的科技扶貧路子。通過(guò)推廣高新技術(shù)產(chǎn)品，提高農(nóng)、牧民的科技意識(shí)和收入水平，鞏固越溫成果，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。該模式的具體實(shí)施方法：即在正常生產(chǎn)管理和非自然災(zāi)害條件下,農(nóng)戶施用通豐植物營(yíng)養(yǎng)液，糧食作物包增產(chǎn)6%；經(jīng)濟(jì)作物包增產(chǎn)10%，未達(dá)到增產(chǎn)量公司補(bǔ)償至合同簽訂的增產(chǎn)量，由當(dāng)?shù)卣托袠I(yè)主管部門(mén)組織帶領(lǐng)并監(jiān)督實(shí)施，與組織推廣單位簽訂合同，用法律作保證。迄今為止，各地驗(yàn)收應(yīng)用作物增產(chǎn)幅度均超過(guò)承諾指標(biāo)，未發(fā)生一例索賠事件。實(shí)踐證明，這種服務(wù)承諾能有效解決農(nóng)民在新肥料使用中害怕上當(dāng)受騙的擔(dān)心，是企業(yè)加盟扶貧開(kāi)發(fā)事業(yè)、承擔(dān)扶貧開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、促進(jìn)農(nóng)民增產(chǎn)增收、脫貧致富的好模式，值得推行和借鑒。2.實(shí)施“四維鏈動(dòng)”推廣，使公司成為行業(yè)的佼佼者國(guó)家針對(duì)目前施肥技術(shù)方面存在的問(wèn)題，在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模地實(shí)施測(cè)土配方施肥項(xiàng)目。測(cè)土配方施肥技術(shù)的推廣可以說(shuō)是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，“測(cè)土、配方、配肥、供肥、用肥”五個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)鍵，既涉及政府行為，又涉及肥料生產(chǎn)、銷(xiāo)售行為，還要涉及實(shí)用技術(shù)和施肥行為。該項(xiàng)工作僅依靠任何一方都難以完成。這就需要設(shè)計(jì)一種模式可以將各方面的力量都積極地調(diào)動(dòng)起來(lái)，并且還需要暢通產(chǎn)品運(yùn)輸、技術(shù)傳遞、貨款回收等各種渠道。鑒于此，通豐公司最新研制成功的養(yǎng)分平衡劑配兌氮、磷、鉀施肥技術(shù)(此項(xiàng)技術(shù)猶如中醫(yī)根據(jù)病因開(kāi)處方－配藥－治病的過(guò)程)，正好能夠起到連接政府、農(nóng)業(yè)技術(shù)部門(mén)、肥料銷(xiāo)售企業(yè)和農(nóng)民的鏈條作用，四個(gè)方面鏈接循環(huán)運(yùn)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)測(cè)土、配方、施肥的目的。這就是通豐公司從事農(nóng)業(yè)十幾年來(lái)，據(jù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出的一種全新的“四維鏈動(dòng)”推廣模式，并且還制定了相應(yīng)的管理機(jī)制，參與開(kāi)展測(cè)土配方施肥項(xiàng)目，得到政府部門(mén)的認(rèn)可，社會(huì)的關(guān)注，被評(píng)價(jià)為一個(gè)“費(fèi)省效宏，完整配套，有序運(yùn)轉(zhuǎn)”的重大創(chuàng)新舉措。通豐公司的“四維鏈動(dòng)”推廣模式運(yùn)行成功的原因及具體的實(shí)施方法如下。第一，測(cè)土配方項(xiàng)目縣采取招投標(biāo)方式吸收企業(yè)參與。第二，與政府部門(mén)確認(rèn)的測(cè)土配方施肥定點(diǎn)銷(xiāo)售門(mén)市簽訂聯(lián)營(yíng)合同。第三，在測(cè)土配方施肥項(xiàng)目中標(biāo)縣建立技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，與土壤肥料技術(shù)部門(mén)簽訂合作協(xié)議，約定合作雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，用法律規(guī)范形成互動(dòng)約束鏈。第四，對(duì)用戶實(shí)行低投、增效責(zé)任制。第五，建立效益合理分配機(jī)制?！八木S鏈動(dòng)”推廣模式如圖6-4所示。圖6-4“四維鏈動(dòng)”推廣模式三、案例評(píng)析通豐公司農(nóng)業(yè)高新技術(shù)成果推廣的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于自我摸索，也有一些是對(duì)相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的參考與借鑒。首先，通豐公司在進(jìn)入這一行業(yè)時(shí)，就對(duì)這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，分析了行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的盈利模式，并根據(jù)這一分析，結(jié)合企業(yè)資源和能力，設(shè)計(jì)出自己特有的盈利模式。因此，我們對(duì)其盈利模式的探討與評(píng)析就顯得非常必要。1.盈利模式一：渠道建設(shè)通豐公司的渠道建設(shè)，不再是僅僅將產(chǎn)品“賣(mài)”給種植戶那么簡(jiǎn)單，而是通過(guò)企業(yè)的努力，最終形成讓種植戶增產(chǎn)增收的新技術(shù)新產(chǎn)品推廣應(yīng)用的流通鏈，這就需要企業(yè)不僅建立一條通道，而是建立一套“專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品流通體系”。這套體系需要包括以下因素。第一，渠道“更深”。例如，包括“入戶”到最終用戶。種植戶實(shí)際上變成了一個(gè)個(gè)“高科技農(nóng)業(yè)種植高手”，那么，企業(yè)最好以“供應(yīng)商”、“農(nóng)業(yè)高增產(chǎn)伙伴”的角色存在，對(duì)種植戶、零售商或中小農(nóng)場(chǎng)主進(jìn)行更深入與貼身的支持與服務(wù)。第二，渠道“更寬”。例如，將政府設(shè)在各地的農(nóng)技站、土肥研究所、農(nóng)村信用社、農(nóng)民合作社、農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售通道和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的運(yùn)輸通道——農(nóng)村物流業(yè)等，有機(jī)地聯(lián)系在一起，以高科技肥料開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)為紐帶，充分發(fā)揮各部門(mén)、各行業(yè)的功能，拓寬整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的渠道。如果企業(yè)能夠提供給種植戶在技術(shù)、資金、增效等方面的保障，那將會(huì)極大地提高自己的用戶掌控能力。因?yàn)閺恼麄€(gè)渠道鏈來(lái)看，只有確保種植戶按照技術(shù)要求使用本產(chǎn)品增產(chǎn)增收、農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)提升了，這條渠道才算有效。第三，渠道“更能”。這種“能”表現(xiàn)在向種植戶進(jìn)行田間土壤用肥方面的科普教育、售后跟蹤服務(wù)，以及一些必要的資金支持、農(nóng)作物產(chǎn)量增收、品質(zhì)提高的法律保障機(jī)制等。2.盈利模式二：渠道增值通豐公司的農(nóng)業(yè)專家們對(duì)農(nóng)民用肥習(xí)性進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)兩點(diǎn)企業(yè)必須要考慮的因素。第一，由于農(nóng)村的地理位置和農(nóng)民的整體素質(zhì)等特征，決定了中國(guó)農(nóng)民接受新技術(shù)、新肥料的習(xí)慣，一般是“一看、二等、三試用”。鑒于此，通豐公司為了消除農(nóng)民使用新產(chǎn)品的猶豫性，加快新產(chǎn)品的推廣力度，決定先期墊資讓農(nóng)民先用肥，以合同的形式與農(nóng)戶簽訂包增產(chǎn)責(zé)任制，經(jīng)十年合同承諾無(wú)一例索賠。第二，肥料的購(gòu)買(mǎi)者與消費(fèi)者不是同一個(gè)群體，購(gòu)買(mǎi)者是種植戶，消費(fèi)者是農(nóng)作物。所以，購(gòu)買(mǎi)者種植戶只能從最終農(nóng)作物收成的結(jié)果而較難從過(guò)程中去感受產(chǎn)品品質(zhì)等的優(yōu)劣。于是，通豐公司采用一些點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、面對(duì)面的培訓(xùn)或者服務(wù)，這就構(gòu)成了渠道的一個(gè)重要的依附條件，這樣做明顯有利于取得種植戶的勝任與依賴，從而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行增值。新產(chǎn)品推廣需要企業(yè)大范圍銷(xiāo)售、快速占領(lǐng)市場(chǎng)、培養(yǎng)種植戶的忠誠(chéng)度，這就必須要求渠道的服務(wù)功能很強(qiáng)。隨著種植戶能力的提升以及土地的集約化政策會(huì)有越來(lái)越多的種植大戶。這樣，渠道的增值能力以后極有可能被種植大戶截留，因?yàn)樗麄冇捎谀芰Φ奶嵘残枰M(jìn)行渠道利益分成。在這種情況下，企業(yè)建立一些特別的組織來(lái)均衡渠道利益就顯得非常重要了，具體如下。第一，通過(guò)渠道服務(wù)來(lái)提高渠道增值能力?？破?、生意經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售渠道的開(kāi)拓與保持等。第二，通過(guò)渠道扁平化、開(kāi)拓新渠道等來(lái)提高渠道增值能力。第三，通過(guò)企業(yè)與當(dāng)?shù)剞r(nóng)資銷(xiāo)售公司或中小型肥料生產(chǎn)企業(yè)形成聯(lián)合體、合作伙伴或者合資公司，將內(nèi)耗降到最低，從而企業(yè)、當(dāng)?shù)剞r(nóng)資銷(xiāo)售企業(yè)共同體的利益最大化，有利于保持市場(chǎng)盈利空間。3.盈利模式三：渠道完善通豐公司認(rèn)為，我國(guó)新型肥料行業(yè)的推廣渠道必須進(jìn)入一個(gè)多元化發(fā)展的新階段，為了能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上得以生存并不斷發(fā)展壯大，必須探討新型肥料推廣的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式。在渠道終端的配套服務(wù)上，通豐公司走在了行業(yè)的前列，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通豐公司看到了終端的價(jià)值，直接對(duì)縣級(jí)、鄉(xiāng)級(jí)乃至村級(jí)農(nóng)技人員看作是本公司的技術(shù)人員，利用這支系統(tǒng)的龐大的專業(yè)的隊(duì)伍，將新技術(shù)、新產(chǎn)品推廣到千家萬(wàn)戶的農(nóng)民手中。在產(chǎn)品終端上，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)化和差異化將是贏得市場(chǎng)的制勝法寶。尤其對(duì)直接作用在農(nóng)作物上的肥料來(lái)說(shuō)，受?chē)?guó)際市場(chǎng)綠色貿(mào)易壁壘和國(guó)內(nèi)政策調(diào)整的壓力，高有害物質(zhì)的化學(xué)肥料將逐步退出歷史舞臺(tái)，假冒偽劣產(chǎn)品也將會(huì)失去生存空間。肥料生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該高度重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品形象，積極開(kāi)發(fā)和尋找高效綠色環(huán)保產(chǎn)品，運(yùn)用各種技術(shù)手段改進(jìn)低毒低效的用肥效果。另外，肥料的專業(yè)性比較強(qiáng)，技術(shù)更新?lián)Q代比較快，技術(shù)的進(jìn)步將導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期進(jìn)一步縮短，這就要求企業(yè)必須加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的步伐，不斷調(diào)整各個(gè)產(chǎn)品的差異化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，確保企業(yè)持續(xù)良性循環(huán)。在產(chǎn)品的終端建設(shè)上，通豐公司一直以“產(chǎn)品+技術(shù)”的銷(xiāo)售模式區(qū)別于其他肥料“單純買(mǎi)賣(mài)”的銷(xiāo)售模式。目前，隨著國(guó)內(nèi)肥料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，僅有好的產(chǎn)品質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須擁有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，來(lái)完善產(chǎn)品的流通渠道。肥料產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，它的使用效果的好壞與周到的服務(wù)有密切的關(guān)系。這里所講的技術(shù)包括應(yīng)用技術(shù)指導(dǎo)、詳細(xì)的產(chǎn)品實(shí)用注意事項(xiàng)解答、廣泛的售后免費(fèi)服務(wù)咨詢等。因?yàn)榉柿系氖褂门c當(dāng)?shù)氐耐寥?、氣候、濕度、溫度、農(nóng)作物的生長(zhǎng)期等都有很大的關(guān)系，只有了解和處理好這些關(guān)系，才能夠做到因地制宜，也才能夠得到消費(fèi)者的信任，滿足農(nóng)民的需求。另外，知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)提升企業(yè)的形象，完善渠道功能起著非常重要的作用，通豐公司每年都會(huì)組織幾次大的經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)會(huì)，并經(jīng)常組織技術(shù)人員下鄉(xiāng)宣傳，面對(duì)面與各地零售商和農(nóng)民進(jìn)行溝通和技術(shù)服務(wù)，詳細(xì)介紹產(chǎn)品的使用技術(shù)和注意事項(xiàng)。通過(guò)這種知識(shí)講座，不僅給廣大經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品銷(xiāo)售提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，為農(nóng)民的增產(chǎn)增收打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更重要的是在推廣知識(shí)的同時(shí)，還能夠傳達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任，提升企業(yè)的社會(huì)形象和品牌知名度。綜上所述，通豐公司經(jīng)過(guò)多年的探索在不斷完善渠道的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了“六方互動(dòng)”的推廣模式，即：政府組織引導(dǎo)、農(nóng)業(yè)技術(shù)配套、農(nóng)村金融服務(wù)、企業(yè)行為保障、農(nóng)戶科學(xué)施肥、物流運(yùn)輸輔助的“六方”配合的聯(lián)動(dòng)推廣模式，如圖6-5所示。實(shí)踐證明，這種推廣模式農(nóng)民易接受、推廣易普及，對(duì)其不斷完善流通渠道打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通豐公司推廣模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是從新產(chǎn)品推出到應(yīng)用方式的解決，其本質(zhì)就是根據(jù)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性原理，創(chuàng)造超越產(chǎn)品功能本身的、能提供附加價(jià)值的系統(tǒng)和服務(wù)，更好地滿足客戶需求。產(chǎn)生的原因是客戶在使用產(chǎn)品或接受服務(wù)的過(guò)程中產(chǎn)生一些僅靠產(chǎn)品功能無(wú)法解決的問(wèn)題。而在產(chǎn)品功能趨同化的時(shí)代，供應(yīng)商需要做出差異化的努力以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲取高額利潤(rùn)。通豐公司的成功就是這一模式發(fā)生作用的結(jié)果。從新產(chǎn)品推出到應(yīng)用方式解決的盈利模式：仔細(xì)研究客戶系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性，比客戶更了解客戶，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)特的解決方式來(lái)改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性。案例討論題1．四川通豐科技有限公司推廣模式創(chuàng)新成功的潛在條件是什么？該行業(yè)有無(wú)其他可適用的推廣模式？2．你認(rèn)為四川通豐科技有限公司在新產(chǎn)品、新技術(shù)的推廣應(yīng)用過(guò)程中哪些方面具有創(chuàng)新性？哪些方面需要改進(jìn)？圖6-5通豐公司的互動(dòng)合作推廣模式案例6-4手機(jī)代理商的營(yíng)銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略一、案例背景2006年9月，媒體以“8億巨虧，第二大手機(jī)代理商猝死”為題報(bào)道了曾經(jīng)的全國(guó)第二大手機(jī)國(guó)代商——上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司(簡(jiǎn)稱“蜂星國(guó)際”)暫停所有分銷(xiāo)業(yè)務(wù)、整頓銷(xiāo)售渠道的消息。這讓在業(yè)內(nèi)傳聞不斷的手機(jī)分銷(xiāo)商的結(jié)局暫時(shí)有了一個(gè)新的說(shuō)法。而在此前的2005年6月10日，蜂星國(guó)際的母公司美國(guó)CELLSTARCorporation(NASDAQ：CLSTE)宣布該公司已經(jīng)收到納斯達(dá)克上市資格委員會(huì)的通知，其普通股將從即日起從股票市場(chǎng)除牌。不到10年間，蜂星國(guó)際從20萬(wàn)美元進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)到年銷(xiāo)售額峰值100億人民幣再到暫時(shí)停業(yè)整頓，從3年凈賺12億、年利潤(rùn)超過(guò)5億元再到虧損8億人民幣，其滑落速度令人瞠目。從2002年起，國(guó)內(nèi)的手機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。國(guó)外大鱷、國(guó)產(chǎn)巨頭和國(guó)產(chǎn)新軍多方角力，讓傳統(tǒng)手機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)渠道發(fā)生了徹底的變革。“國(guó)代分銷(xiāo)”這一曾經(jīng)炙手可熱的手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)模式，已經(jīng)成為手機(jī)產(chǎn)業(yè)的落后商業(yè)模式。在“國(guó)代”日漸勢(shì)弱，紛紛謀求轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，蜂星國(guó)際在中國(guó)內(nèi)地的經(jīng)歷可以說(shuō)既有偶然，也是必然。1．蜂星國(guó)際的起源CELLSTAR是美國(guó)的納斯達(dá)克上市公司，創(chuàng)建于1969年，1981年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。CELLSTAR是全球最大的移動(dòng)通信增值服務(wù)商之一，也是最大的移動(dòng)電話批發(fā)、零售商之一。到20世紀(jì)末，CELLSTAR已在全球二十幾個(gè)主要國(guó)家設(shè)立了分公司和大型物流配送中心，成為系統(tǒng)化、集團(tuán)化的跨國(guó)公司，擁有強(qiáng)大的國(guó)際行銷(xiāo)及專業(yè)售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，主要在全球經(jīng)銷(xiāo)摩托羅拉、諾基亞、三星、索尼愛(ài)立信和NEC等品牌的移動(dòng)電話及配件，并提供相關(guān)服務(wù)。1996年，CELLSTAR(Asia)在中國(guó)內(nèi)地成立了全資子公司——上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本為20萬(wàn)美元，主要經(jīng)營(yíng)范圍為國(guó)際貿(mào)易和轉(zhuǎn)口貿(mào)易。1997年，蜂星國(guó)際注冊(cè)“蜂星電訊”作為CELLSTAR的中文注冊(cè)商標(biāo)。2．大蜂星、小蜂星進(jìn)入中國(guó)后為迅速拓展銷(xiāo)售，上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司采用“品牌授權(quán)”形式在全國(guó)各地發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，授權(quán)其使用蜂星品牌，幫助其在國(guó)內(nèi)從事手機(jī)分銷(xiāo)。在公司內(nèi)部，各地品牌授權(quán)商被稱為“小蜂星”，“小蜂星”同蜂星國(guó)際之間并沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，而上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司被業(yè)內(nèi)稱為“大蜂星”。1999年6月1日，劉睿出任蜂星國(guó)際總經(jīng)理。1999年8月1日起，劉睿領(lǐng)導(dǎo)的“大蜂星”將各省的“小蜂星”削減為一家，并采取“寄售法”模式扶持地方“小蜂星”，即給予各地“小蜂星”一定的資金授權(quán)額度：將手機(jī)先發(fā)給“小蜂星”，賣(mài)完之后再將貨款返回給蜂星國(guó)際，每15天結(jié)算一次。對(duì)于上海、廣東等地的“小蜂星”，蜂星國(guó)際資金授權(quán)額度高達(dá)千萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)各地的“小蜂星”資金實(shí)力都不太雄厚，劉睿這種“輸血”式做法大大提升了“小蜂星”的銷(xiāo)售能力。由于CELLSTAR本來(lái)就是摩托羅拉的全球總代理，加上劉睿在國(guó)內(nèi)的強(qiáng)大的人脈關(guān)系，蜂星國(guó)際獲得了對(duì)于當(dāng)時(shí)的手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)無(wú)異于金礦的摩托羅拉和諾基亞的一級(jí)全國(guó)代理商資格。在對(duì)各地“小蜂星”的管理上也比較寬松，并不過(guò)多干預(yù)“小蜂星”的運(yùn)作。好的產(chǎn)品、強(qiáng)大的資金支持、寬松的管理以及國(guó)內(nèi)手機(jī)的爆發(fā)式需求，各地的“小蜂星”因此抓住機(jī)遇，迅速成長(zhǎng)，零售點(diǎn)和維修點(diǎn)遍布各地。幾乎每個(gè)省的“小蜂星”都成為當(dāng)?shù)貙?shí)力最為雄厚的手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商之一，蜂星國(guó)際的手機(jī)分銷(xiāo)渠道得以全國(guó)拓展。3.高速成長(zhǎng)的“王國(guó)”蜂星國(guó)際在中國(guó)的28個(gè)省市建立了省級(jí)公司，并在上海、北京、廣州和成都成立了物流中心。蜂星國(guó)際以統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的管理架構(gòu)在全國(guó)建起了號(hào)稱1000多家自營(yíng)店、10

000多家加盟店組成“蜂星國(guó)際”零售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供從手機(jī)產(chǎn)品到入網(wǎng)開(kāi)通、從售前顧問(wèn)到售后服務(wù)的綜合性移動(dòng)通信服務(wù)。當(dāng)時(shí)，“蜂星”在業(yè)界有著良好的口碑，不管是顧客還是競(jìng)爭(zhēng)伙伴都公認(rèn)“蜂星”的貨是最有保障的，最可信賴的，這種市場(chǎng)聲譽(yù)也是造就蜂星銷(xiāo)售額迅速膨脹的原因之一。蜂星國(guó)際還與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、迅速成為國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信終端市場(chǎng)的知名品牌。蜂星國(guó)際曾經(jīng)提出“每天100萬(wàn)元純利潤(rùn)，每年100億元銷(xiāo)售額”的目標(biāo)，這個(gè)宏大的目標(biāo)到2002年已基本實(shí)現(xiàn)。2000年，蜂星國(guó)際銷(xiāo)售手機(jī)達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，2001年增長(zhǎng)到400萬(wàn)臺(tái)，到2002年左右，憑借摩托羅拉、諾基亞、索尼、愛(ài)立信等廠家全國(guó)最高級(jí)別代理商的地位，蜂星國(guó)際已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)手機(jī)銷(xiāo)售市場(chǎng)份額的10%，銷(xiāo)量最高達(dá)520萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售收入近100億人民幣。按照每臺(tái)平均100元的凈利潤(rùn)計(jì)算，蜂星國(guó)際三年的盈利高達(dá)12億元。當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)手機(jī)銷(xiāo)售行業(yè)中，蜂星國(guó)際排名第2位，僅次于中郵普泰，與廣州天音、香港長(zhǎng)遠(yuǎn)一起位列“中國(guó)四大手機(jī)國(guó)代商”。4.市場(chǎng)風(fēng)云變幻手機(jī)業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)在2003年底戛然而止。由于CELLSTAR在香港、臺(tái)灣地區(qū)業(yè)務(wù)不景氣，公司領(lǐng)導(dǎo)將大量香港、臺(tái)灣高管引入蜂星國(guó)際，導(dǎo)致蜂星國(guó)際高管變動(dòng)。2003年初，劉睿不再擔(dān)任總經(jīng)理，轉(zhuǎn)而擔(dān)任公司副董事長(zhǎng)；2003年5月，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理也跳槽離開(kāi)。隨后，外來(lái)的高管們更新了信息管理系統(tǒng)，蜂星國(guó)際此前的很多銷(xiāo)售管理方式被改變。由于各地“小蜂星”大多從手機(jī)銷(xiāo)售發(fā)家，對(duì)各種信息管理工具并不熟悉，管理方式的改變使很多“小蜂星”很不適應(yīng)。與此同時(shí)，蜂星國(guó)際開(kāi)始大肆擴(kuò)張，先后成為NEC、迪比特等諸多二線手機(jī)品牌的全國(guó)代理商。由于這些品牌手機(jī)滯銷(xiāo)，盲目的銷(xiāo)售產(chǎn)品線擴(kuò)張既得不到渠道和終端銷(xiāo)售的支持，又遭遇手機(jī)市場(chǎng)同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，最終產(chǎn)生大量庫(kù)存，導(dǎo)致巨大損失。據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表顯示：蜂星國(guó)際2003年第四季度1190萬(wàn)美元的存貨廢棄費(fèi)用大部分是由于NEC產(chǎn)品滯銷(xiāo)而導(dǎo)致的，而2004年存貨廢棄費(fèi)用主要由迪比特引起。虧損的另一個(gè)主要原因和席卷全球的SARS也不無(wú)關(guān)系。SARS期間，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的手機(jī)銷(xiāo)量、售價(jià)均下降，影響了分銷(xiāo)商利潤(rùn)。一方面，向手機(jī)生產(chǎn)廠商的訂貨還在源源不斷地進(jìn)來(lái)，終端消化能力不夠，造成大量積壓；另一方面，產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，彩屏全面取代黑白屏，價(jià)格產(chǎn)生極大波動(dòng)。5.致命“毒藥”——IPO更為致命的是，蜂星國(guó)際開(kāi)始策劃公開(kāi)上市?！敖?jīng)營(yíng)優(yōu)則IPO”，進(jìn)入21世紀(jì)，手機(jī)市場(chǎng)的急劇膨脹引發(fā)手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商上市圈錢(qián)熱潮：國(guó)代商中的第一位中郵普泰謀求在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)上市；緊隨蜂星國(guó)際和深圳天音通信則憑借買(mǎi)殼深圳上市公司曲線進(jìn)入資本市場(chǎng)。雖然外資公司受限政策很多，但蜂星國(guó)際也躍躍欲試。蜂星國(guó)際最初的想法也是“借殼”在國(guó)內(nèi)上市，但由于中郵普泰與中國(guó)郵電器材總公司打包上市沒(méi)有成功，深圳天音“借殼”上市后陷入資金緊張的壓力中，讓蜂星國(guó)際意識(shí)到在國(guó)內(nèi)“借殼”上市的不確定性太多，IPO的初步設(shè)想就此叫停。不久，另外一條看似上市之路——將蜂星國(guó)際在亞洲(主要是大中華區(qū))的業(yè)務(wù)從美國(guó)總部分拆、在香港聯(lián)交所上市的想法提出并得到了蜂星美國(guó)總部的支持。2003年，蜂星國(guó)際開(kāi)始香港IPO之旅，如果蜂星國(guó)際此次上市成功，那將是中國(guó)內(nèi)地第一家實(shí)現(xiàn)IPO的手機(jī)分銷(xiāo)商，對(duì)于中國(guó)的手機(jī)分銷(xiāo)將會(huì)是一個(gè)里程碑似的事件。然而在2003年4月，由于突如其來(lái)的SARS爆發(fā)，對(duì)香港的商業(yè)環(huán)境和金融市場(chǎng)產(chǎn)生了負(fù)面影響，蜂星國(guó)際第一次IPO被迫宣告推遲。一年之后，IPO計(jì)劃重新實(shí)施。這一次努力顯然要比第一次吃力很多，但蜂星國(guó)際此時(shí)已經(jīng)不顧一切。為了讓蜂星國(guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表更為出色，“小蜂星”與“大蜂星”在財(cái)務(wù)上作了些“修改”。同時(shí)，蜂星國(guó)際也以粉飾市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橛?，將代理的一些手機(jī)以較高價(jià)格出售給“小蜂星”，并承諾上市成功后通過(guò)相關(guān)運(yùn)作來(lái)給予補(bǔ)償。然而此時(shí)，CELLSTAR在香港、臺(tái)灣地區(qū)的業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)虧損，蜂星國(guó)際在大陸的業(yè)務(wù)也已經(jīng)出現(xiàn)下滑，美國(guó)總部方面迅速發(fā)現(xiàn)了蜂星國(guó)際在IPO運(yùn)作過(guò)程中與“小蜂星”財(cái)務(wù)上的一些問(wèn)題。美國(guó)CELLSTAR的財(cái)務(wù)報(bào)告稱從2004年第一季度至第三季度，中國(guó)內(nèi)地的收入一直下降，應(yīng)收賬款呈不良趨勢(shì)，這一事件直接導(dǎo)致了美國(guó)證監(jiān)會(huì)的追查。與此同時(shí)，CELLSTAR公布的審計(jì)委員會(huì)對(duì)2004年中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)的審計(jì)結(jié)果顯示：中國(guó)內(nèi)地業(yè)務(wù)中，與公司治理有關(guān)的內(nèi)部控制方面也有缺點(diǎn)和疏忽，同樣也有與收入確認(rèn)、折扣要求、庫(kù)存和應(yīng)收賬款有關(guān)的缺點(diǎn)。審計(jì)委員會(huì)要求管理層重新調(diào)整彌補(bǔ)這些缺陷。面對(duì)市場(chǎng)的大幅度下滑以及美國(guó)總部面臨的嚴(yán)格審計(jì)調(diào)查，CELLSTAR不得不再次宣布取消其IPO上市計(jì)劃。上市圈錢(qián)夢(mèng)想的失敗也意味著當(dāng)時(shí)的一些承諾沒(méi)有辦法兌現(xiàn)，各地“小蜂星”因?yàn)楦髯缘睦嫱湫菄?guó)際的矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)并最終激化。此外，蜂星國(guó)際還失去了長(zhǎng)期以來(lái)的伙伴的全力支持，最重要的手機(jī)上游供貨商客戶摩托羅拉開(kāi)始縮減給予蜂星國(guó)際的產(chǎn)品支持，不久，諾基亞發(fā)現(xiàn)蜂星國(guó)際的資金問(wèn)題后也從渠道中收回了自己的熱賣(mài)產(chǎn)品。全球最大的兩個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商客戶的支持力度降低甚至不再提供新品銷(xiāo)售，對(duì)蜂星國(guó)際來(lái)說(shuō)是絕對(duì)沉重的打擊。6．手機(jī)“王國(guó)”業(yè)績(jī)陡降在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，蜂星國(guó)際同各地“小蜂星”關(guān)系緊密，通過(guò)各種關(guān)聯(lián)公司將彼此的利益牢牢捆綁在一起。但第二次IPO后，“大蜂星”讓各地的“小蜂星”增持手機(jī)的舉動(dòng)讓“小蜂星”不堪重負(fù)，引起后來(lái)彼此間不斷的糾紛。蜂星國(guó)際業(yè)績(jī)迅速下降，根據(jù)施樂(lè)事達(dá)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2003年，其在中國(guó)內(nèi)地的銷(xiāo)售收入雖然明顯下降，但仍然高達(dá)56億元；但到了2004年，以中國(guó)內(nèi)地為主的CELLSTAR亞太區(qū)出現(xiàn)了高達(dá)7680萬(wàn)美元的虧損，其中蜂星國(guó)際出現(xiàn)了4000萬(wàn)元的虧損，營(yíng)業(yè)額也下滑到37億元；2005年，其營(yíng)業(yè)額進(jìn)一步下滑到7.8億元，其虧損總額甚至達(dá)到了8.29億元。2005年6月8日，CELLSTAR美國(guó)總公司收到納斯達(dá)克上市資格委員會(huì)的通知，否決了該公司延期提交2004會(huì)計(jì)年度報(bào)告以及2005年第一季度報(bào)告的申請(qǐng)，該公司的普通股從2005年6月10日起從納斯達(dá)克股票市場(chǎng)上除牌。2005年9月6日，CELLSTAR公布了2004財(cái)年的營(yíng)收情況，并宣布決定撤離亞太市場(chǎng)，并已于9月2日將其在中國(guó)內(nèi)地和香港地區(qū)的業(yè)務(wù)出售給洪岸賢。到2005年底，各地的“小蜂星”已經(jīng)基本在業(yè)務(wù)上同蜂星國(guó)際切斷了聯(lián)系，此前遍布全國(guó)的數(shù)千家蜂星國(guó)際零售店大部分已經(jīng)改名換姓。武漢、重慶和杭州等多家“小蜂星”被洪岸賢接手的蜂星國(guó)際——“大蜂星”告上法庭，各地“小蜂星”更已被告知不得使用蜂星電訊的注冊(cè)商標(biāo)，曾經(jīng)是全國(guó)手機(jī)領(lǐng)域翹楚的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)徹底分崩離析。7.尾聲洪岸賢以1200萬(wàn)美元的價(jià)格買(mǎi)下了CELLSTAR香港地區(qū)和中國(guó)內(nèi)地的蜂星國(guó)際的全部業(yè)務(wù)，但此時(shí)的蜂星國(guó)際在中國(guó)內(nèi)地的手機(jī)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)已大幅萎縮。面對(duì)公司業(yè)務(wù)的虧損，洪岸賢停止了所有分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，清理渠道和過(guò)往資金往來(lái)。在洪岸賢接手后，蜂星國(guó)際的注冊(cè)資金被追加到了1700萬(wàn)美元。手機(jī)經(jīng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)大，競(jìng)爭(zhēng)厲害，必須先做好計(jì)劃之后再?zèng)Q定如何進(jìn)入。洪岸賢表示，沒(méi)有了美國(guó)方面的支持，所以我們停頓了下來(lái)，造成今天這種局面。但他堅(jiān)信，蜂星國(guó)際能夠重新崛起，暫時(shí)停止業(yè)務(wù)，是為了清理過(guò)去混亂的賬目，而未來(lái)要做比此前的100億元、200億元更大的生意。曾經(jīng)的擁有的業(yè)績(jī)，仍然不可小覷的資金實(shí)力，也許正是他說(shuō)出這番豪言壯語(yǔ)的底氣，但蜂星國(guó)際能否再度輝煌，需留待時(shí)間檢驗(yàn)。二、案例聚焦1.CELLSTAR“蜂星”品牌進(jìn)入中國(guó)1996年，施樂(lè)事達(dá)(亞洲)股份有限公司在上海外高橋保稅區(qū)成立上海蜂星國(guó)際貿(mào)易有限公司。當(dāng)時(shí)中國(guó)政府有外資公司不能進(jìn)行單純貿(mào)易行為的規(guī)定，外資企業(yè)要直接進(jìn)行內(nèi)銷(xiāo)仍有困難，。為了規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，“借殼”經(jīng)銷(xiāo)成為最常用的一種做法。蜂星國(guó)際成立之后的策略便是在全國(guó)各地尋找經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴，甚至鼓勵(lì)各地親朋好友在當(dāng)?shù)爻闪ⅰ靶》湫恰?。由于蜂星?guó)際只能與“小蜂星”合作而不能直接投資，因此，蜂星國(guó)際通過(guò)授權(quán)經(jīng)營(yíng)和提供產(chǎn)品額度給“小蜂星”。雙方協(xié)議由“小蜂星”承諾在國(guó)家政策允許時(shí)，讓蜂星國(guó)際重新?lián)碛懈鞯亍靶》湫恰钡亩鄶?shù)股份，蜂星國(guó)際內(nèi)部稱之為“名義占股”?！靶》湫恰钡恼Q生看似一個(gè)無(wú)奈的選擇，實(shí)際上也是當(dāng)時(shí)環(huán)境況下的“最優(yōu)方法”。2.“國(guó)代”一統(tǒng)天下在完成了手機(jī)渠道基本建設(shè)之后，每一個(gè)新的手機(jī)品種上市對(duì)蜂星體系內(nèi)的大小代理商而言都是一個(gè)掘金的機(jī)會(huì)，這還要看它自身的資金實(shí)力——有沒(méi)有足夠的現(xiàn)金從上游企業(yè)訂貨。由于各省“小蜂星”資金實(shí)力良莠不齊，同省之間“小蜂星”競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序甚至相互排擠，一些“小蜂星”步履蹣跚，難以為繼。蜂星國(guó)際的輝煌開(kāi)始于來(lái)自中郵普泰的劉睿擔(dān)任總經(jīng)理。1999年7月，劉睿被洪岸賢重金聘請(qǐng)，主要處理與各地“小蜂星”之間的僵局。劉睿上任后，遍訪全國(guó)“小蜂星”了解一線情況，隨后在上海召開(kāi)第一次全國(guó)“小蜂星”的集團(tuán)會(huì)議。會(huì)議對(duì)各地“小蜂星”的主要舉措有三點(diǎn)：第一，改經(jīng)銷(xiāo)模式為委托銷(xiāo)售模式；第二，簽訂蜂星合作協(xié)議，對(duì)“小蜂星”進(jìn)行真正的授權(quán)，包括當(dāng)?shù)乇Ａ粢患摇靶》湫恰?、?biāo)志形象等資源獨(dú)家使用等；第三，根據(jù)各地情況，通過(guò)借款或發(fā)放額度的方式，解決各地“小蜂星”資金困難的問(wèn)題。這些措施幫助“小蜂星”的業(yè)務(wù)迅速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。從此，蜂星電訊在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)形成了“大蜂星”從摩托羅拉、諾基亞等企業(yè)訂貨做國(guó)代批發(fā)商，全國(guó)二十幾家“小蜂星”鋪網(wǎng)絡(luò)共同銷(xiāo)售，大、小蜂星一起組成了一張覆蓋全國(guó)主要城市的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這種渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖6-6所示。圖6-6大、小蜂星的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)在蜂星國(guó)際曾經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的手機(jī)分銷(xiāo)渠道鏈條上，領(lǐng)導(dǎo)者的出色能力使整個(gè)系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。在2000年前后，“四大國(guó)代商”的效益都非常好，國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)國(guó)外品牌一統(tǒng)天下，誰(shuí)能獲得摩托羅拉、諾基亞、索尼和愛(ài)立信等資源就等于成功了一大半，而能獲得手機(jī)資源的關(guān)鍵又在于雄厚的資金和豐厚的人脈，二者缺一不可。“大蜂星”兩者兼?zhèn)?，而且愿意將這些資源下放給資金危機(jī)的“小蜂星”，手機(jī)通過(guò)國(guó)代商構(gòu)建的全國(guó)性分銷(xiāo)網(wǎng)進(jìn)入處于“饑渴”狀態(tài)的零售市場(chǎng)后，利潤(rùn)便如滾雪球一樣進(jìn)入大、小蜂星。“手機(jī)銷(xiāo)售，渠道為王”，在這個(gè)時(shí)期，“國(guó)代模式”是滿足手機(jī)生產(chǎn)廠商和終端消費(fèi)者之間必不可少的一環(huán)。3.渠道扁平化趨勢(shì)第一，自2001年年底開(kāi)始，國(guó)內(nèi)手機(jī)供小于求的狀況得到改善；到2002年中期，已經(jīng)是供大于求了，蜂星國(guó)際在中國(guó)內(nèi)地的業(yè)務(wù)逐漸受阻。這種過(guò)剩一方面要“歸功”于國(guó)產(chǎn)手機(jī)的興起。國(guó)產(chǎn)手機(jī)商進(jìn)入國(guó)外巨頭林立的市場(chǎng)，首先面對(duì)的是老牌國(guó)代商的抵觸，于是他們被迫選擇了一種新興的分銷(xiāo)渠道方式——自建渠道，而這種方式恰恰代表了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的大趨勢(shì)——“渠道扁平化”。國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的崛起在很大程度上沖擊了原來(lái)以銷(xiāo)售諾基亞、摩托羅拉等高檔手機(jī)為主要業(yè)務(wù)的蜂星國(guó)際等國(guó)代商的利潤(rùn)及市場(chǎng)空間。面對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)外品牌同樣采取加快產(chǎn)品更新速度、加大手機(jī)產(chǎn)量的方法來(lái)應(yīng)對(duì)，使得產(chǎn)能過(guò)剩日趨嚴(yán)重。第二，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)移動(dòng)手機(jī)用戶增長(zhǎng)速度的下滑，手機(jī)用戶數(shù)量爆發(fā)式增長(zhǎng)的日子一去不復(fù)返，市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定。第三，在手機(jī)分銷(xiāo)市場(chǎng)上，隨著國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)和大中等家電銷(xiāo)售連鎖商的滲透深度不斷加深，迪信通、中域等專業(yè)手機(jī)銷(xiāo)售連鎖店逐漸興起，原來(lái)居于重要地位的“國(guó)代商”手機(jī)分銷(xiāo)體系已經(jīng)呈現(xiàn)搖搖欲墜的局勢(shì)。諾基亞、摩托羅拉等巨頭渠道下沉，分銷(xiāo)方式上已經(jīng)非常接近國(guó)產(chǎn)廠商，這就更容易造成渠道里的手機(jī)庫(kù)存給蜂星國(guó)際業(yè)務(wù)帶來(lái)更大的壓力。4.渠道調(diào)整失敗國(guó)代商并非沒(méi)有機(jī)會(huì)，國(guó)代商憑借渠道和資金的兩大法寶仍然占據(jù)諾基亞、摩托羅拉和三星等巨頭的重要銷(xiāo)售渠道。面對(duì)變化的市場(chǎng)，蜂星國(guó)際也曾積極調(diào)整，實(shí)行應(yīng)對(duì)措施，只是沒(méi)能挺過(guò)戰(zhàn)略變革的陣痛期。蜂星國(guó)際曾經(jīng)選擇了以下突圍路徑。首先，增強(qiáng)對(duì)渠道的控制權(quán)。一方面，試圖通過(guò)上市，以資本的力量，將遍布全國(guó)的渠道真正整合成一張網(wǎng)；另一方面，制定嚴(yán)格的政策，加大渠道控制力度。其次，增加更多的代理品種。改變以往過(guò)于依賴單一廠商的命運(yùn)，充分發(fā)揮渠道資源，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)。然而，銷(xiāo)售渠道因高層管理人員的更迭以及經(jīng)營(yíng)理念的變化使“大蜂星”原來(lái)與下一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的合作模式被打破，那些俗稱“小蜂星”的代理商們逐漸退出了“蜂星軍團(tuán)”，資金優(yōu)勢(shì)也因兩次沖擊香港交易所的失敗經(jīng)歷加之迪比特、NEC等品牌的產(chǎn)品積壓，使蜂星國(guó)際陷入了資金沼澤，越陷越深。最終陷于困境，真可謂“成也渠道，敗也渠道”。三、案例評(píng)析1.蜂星國(guó)際的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略分析市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道是營(yíng)銷(xiāo)組合策略(4P)的重要組成部分，它是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列獨(dú)立組織的集合。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，調(diào)和了產(chǎn)品、服務(wù)與其使用者之間的差異，包括時(shí)間差異、地點(diǎn)差異和所有權(quán)差異等。絕大多數(shù)制造商并不是將其全部產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給最終用戶。因此，在制造商和最終用戶之間有大量的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中介機(jī)構(gòu)，而這些中介機(jī)構(gòu)是否取得產(chǎn)品所有權(quán)可分為經(jīng)銷(xiāo)商和代理商，經(jīng)銷(xiāo)商和代理商統(tǒng)稱為分銷(xiāo)商，起著產(chǎn)品分銷(xiāo)的作用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道決策是公司面臨的最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)性的決策之一。每個(gè)渠道系統(tǒng)都將產(chǎn)生不同的銷(xiāo)售額和成本。一旦確定了某種渠道，公司必須在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)依靠這條渠道，同時(shí)這條渠道也將極大地影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中的其他要素。作為手機(jī)銷(xiāo)售代理企業(yè)，蜂星國(guó)際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是要成為“中國(guó)內(nèi)地最優(yōu)秀的渠道代理商”，企業(yè)的理念是成長(zhǎng)為“蜂窩網(wǎng)絡(luò)服務(wù)之星”，蜂星國(guó)際的企業(yè)目標(biāo)是“從面向批發(fā)商到面向零售商，最終向發(fā)展成為移動(dòng)通信服務(wù)商的方向邁進(jìn)，建立一個(gè)具有穩(wěn)定性、實(shí)力性、效率性及可掌控的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)！”。蜂星國(guó)際要實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，最重要的是要成為終端市場(chǎng)與上游廠商的橋梁——做成功的渠道商。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于建立領(lǐng)先的渠道。過(guò)去，憑借代理諾基亞、摩托羅拉、三星和愛(ài)立信(后合并為索尼愛(ài)立信)等國(guó)外品牌，四大國(guó)代商創(chuàng)造了市場(chǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)異的“國(guó)代商”模式，日進(jìn)斗金。但是，曾經(jīng)優(yōu)秀的運(yùn)作模式明顯存在弊端，蜂星國(guó)際的遭遇無(wú)疑給予了直接證明?，F(xiàn)在，盡管一些國(guó)際巨頭還在堅(jiān)持“國(guó)代”路線，但整個(gè)手機(jī)渠道的鏈條都在縮短，營(yíng)銷(xiāo)渠道扁平化已是大勢(shì)所趨。以下是蜂星國(guó)際的“國(guó)代”模式和其他新型手機(jī)分銷(xiāo)渠道模式的對(duì)比。1) 蜂星國(guó)際的“國(guó)代商”模式蜂星國(guó)際的“國(guó)代商”模式如圖6-7所示。目前，只有諾基亞、摩托羅拉和三星等少數(shù)巨頭仍然采用此種模式。2) 國(guó)產(chǎn)手機(jī)商自建渠道模式國(guó)產(chǎn)手機(jī)商自建渠道模式如圖6-8所示。國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商曾經(jīng)大量使用自建渠道模式，但高額的人員費(fèi)用以及市場(chǎng)驟變都使這種渠道逐漸萎縮。3) FD廠商直控分銷(xiāo)商模式FD廠商直控分銷(xiāo)商模式如圖6-9所示。圖6-7蜂星國(guó)際的“國(guó)代商”模式圖6-8國(guó)產(chǎn)手機(jī)商自建渠道模式FD(FulfillmentDistribution)——廠商區(qū)域(省級(jí))直控分銷(xiāo)商模式是諾基亞在2004年開(kāi)始實(shí)行的，隨后摩托羅拉等主流手機(jī)廠商也紛紛轉(zhuǎn)型采用FD模式。FD模式是由廠商在特定區(qū)域建立運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，由運(yùn)營(yíng)平臺(tái)直接去發(fā)展這個(gè)區(qū)域的分銷(xiāo)，可以選擇區(qū)域內(nèi)部分銷(xiāo)、直供和直銷(xiāo)等不同模式，決定權(quán)在廠商的區(qū)域運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。FD模式對(duì)傳統(tǒng)“國(guó)代”模式有替換作用，正處于上升趨勢(shì)。4) 運(yùn)營(yíng)商定制模式運(yùn)營(yíng)商定制模式如圖6-10所示。在國(guó)外，手機(jī)通常是由運(yùn)營(yíng)商向廠商定購(gòu)，然后貼上運(yùn)營(yíng)商的牌子，由運(yùn)營(yíng)商來(lái)賣(mài)給用戶。目前，中國(guó)聯(lián)通的CDMA手機(jī)大規(guī)模采用定制模式，中國(guó)移動(dòng)的“心機(jī)”也是如此。中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通取得移動(dòng)牌照后，移動(dòng)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)會(huì)逐漸形成，我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)也會(huì)變成運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)的形式。圖6-9FD廠商直控分銷(xiāo)模式圖6-10運(yùn)營(yíng)商定制模式5) 直供模式直供模式如圖6-11所示。直供模式是指廠商不通過(guò)中間渠道商直接給家電、手機(jī)零售連鎖賣(mài)場(chǎng)供貨。由于國(guó)美、大中、蘇寧等家電賣(mài)場(chǎng)的迅猛發(fā)展，直供模式在手機(jī)大廠的分銷(xiāo)渠道中已占據(jù)相當(dāng)重要的地位。由于家電賣(mài)場(chǎng)具有的自身優(yōu)勢(shì)往往會(huì)壓低手機(jī)廠商的利潤(rùn)，只有大的手機(jī)廠商才會(huì)更多地采用直供家電賣(mài)場(chǎng)的模式。6) 專賣(mài)店模式專賣(mài)店模式如圖6-12所示。建立自己的專賣(mài)店有利于宣傳形象且極易控制。摩托羅拉、諾基亞和三星采用這種模式建立自己的旗艦店、專賣(mài)店和形象店，一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)也在考慮將專賣(mài)店建設(shè)引入銷(xiāo)售渠道中?？梢钥闯?，以上6種模式鏈條環(huán)節(jié)以蜂星國(guó)際代表的“國(guó)代商”模式最多。在整個(gè)分銷(xiāo)鏈條上，產(chǎn)生5個(gè)或5個(gè)以上各級(jí)代理商，由于他們層層加價(jià)產(chǎn)生的利潤(rùn)點(diǎn)，使手機(jī)價(jià)格增高，損害了最終零售商的利潤(rùn)和積極性?！皣?guó)代商”模式還可能導(dǎo)致鋪貨量低，銷(xiāo)售覆蓋范圍小，渠道無(wú)法深入滲透。銷(xiāo)售層級(jí)過(guò)多將導(dǎo)致反饋客戶需求慢，造成服務(wù)水平降低、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增高、管理難度加大，直接導(dǎo)致渠道效率低下。另外，“國(guó)代商”模式使國(guó)代渠道商做強(qiáng)做大，也可能會(huì)侵害到手機(jī)廠商的一些利益。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，如果手機(jī)廠商的目標(biāo)是提高銷(xiāo)量，深耕渠道，更好控制渠道商，必然會(huì)逐漸拋棄“國(guó)代商”模式。2.蜂星國(guó)際的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略轉(zhuǎn)型早在2002年，手機(jī)行業(yè)市場(chǎng)洗牌的狀況下，面對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的擠壓趨勢(shì)，幾大國(guó)代商就開(kāi)始探索轉(zhuǎn)型之路。分銷(xiāo)渠道在變，上游供貨企業(yè)的思路在變，運(yùn)營(yíng)商的角色在變，作為手機(jī)渠道商的蜂星國(guó)際也在變。一方面，加強(qiáng)傳統(tǒng)渠道的細(xì)化工作，發(fā)揮蜂星國(guó)際的固有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)；另一方面，正視超級(jí)零售終端的崛起，主動(dòng)接觸并開(kāi)始嘗試合作。蜂星國(guó)際提出了“區(qū)域深耕，集中管控”的渠道策略，從主攻批發(fā)到面向零售，最終向成為移動(dòng)通信服務(wù)商的方向邁進(jìn)。建立一個(gè)穩(wěn)定、實(shí)用、有效及可控的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，將渠道由松散型轉(zhuǎn)向緊密型，更加扁平化是蜂星國(guó)際的最終目標(biāo)。然而，這種努力沒(méi)有執(zhí)行徹底。蜂星國(guó)際曾經(jīng)制定了“第一步面向做批發(fā)，第二步面向做直供，第三步面向運(yùn)營(yíng)商做合作”的層層推進(jìn)策略，這種策略隨著新的高管的到來(lái)被完全置之腦后。新政策導(dǎo)致盲目的產(chǎn)品線擴(kuò)張，既得不到渠道支持，又遭遇手機(jī)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。渠道是蜂星國(guó)際賴以生存的根本，蜂星國(guó)際一再試圖增強(qiáng)渠道的掌控力，但最終卻失去了渠道的信任，直至徹底瓦解。NEC和迪比特的大量滯銷(xiāo)存貨，并不能構(gòu)成蜂星國(guó)際的一潰千里，大、小蜂星長(zhǎng)期形成的緊密營(yíng)銷(xiāo)渠道斷裂或許才是真正擊倒蜂星國(guó)際的原因。3.蜂星國(guó)際的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理分銷(xiāo)渠道管理的內(nèi)容包括：為使目標(biāo)顧客能接近和得到產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略，必須有效地利用各種中間商和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)設(shè)施，以便更有效地將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。在蜂星國(guó)際發(fā)展的前期，中國(guó)傳統(tǒng)的人脈經(jīng)濟(jì)在背后起了很大的作用，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力使大、小蜂星緊密聯(lián)系、互相信任，在保持業(yè)績(jī)良好的同時(shí)順利彌補(bǔ)了管理體制上的漏洞，一團(tuán)和氣的局面將很多財(cái)務(wù)結(jié)算、經(jīng)營(yíng)方式等管理隱患埋藏在贏利的背后。其后，蜂星國(guó)際高管的戰(zhàn)略變革的初衷應(yīng)該也是出于提升公司管理水平，但新高管因未能采用漸進(jìn)的方式而是采用“突變模式”，使原有運(yùn)轉(zhuǎn)正常的體系“突然死亡”。由于歷史原因，大、小蜂星并非隸屬關(guān)系而是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，彼此之間的緊密關(guān)系是建立在相互信任而不是直接股權(quán)利害關(guān)系的基礎(chǔ)上。最終，新體系未能經(jīng)受住市場(chǎng)的考驗(yàn)，加上操作失誤，使渠道變革直接成為引爆大、小蜂星關(guān)系僵化的導(dǎo)火索。加上兩次IPO沖擊的受挫，使原本脆弱的和諧管理體系轟然倒塌，大、小蜂星不再信任，積蓄的矛盾在各自的無(wú)奈中爆發(fā)，并且一發(fā)不可收拾。4.蜂星國(guó)際渠道策略總結(jié)綜上所述，蜂星國(guó)際失