第二講：企業(yè)(qǐyè)預(yù)算管理案例分析第一頁，共28頁。2一、

學(xué)習(xí)(xuéxí)目的通過理論學(xué)習(xí)(xuéxí)與案例分析和討論，了解企業(yè)預(yù)算管理的基本原理、方法與過程，掌握集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的制度、內(nèi)容和特點。二、學(xué)習(xí)(xuéxí)要點預(yù)算管理的基本原理全面預(yù)算管理體系三、關(guān)鍵詞預(yù)算全面預(yù)算管理責(zé)任中心目標(biāo)利潤內(nèi)部控制差異分析第二講企業(yè)(qǐyè)預(yù)算管理案例分析第二頁，共28頁。3目錄(mùlù)案例(ànlì)分析──山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算(yùsuàn)管理概述3案例思考與討論第三頁，共28頁。4預(yù)算的起源(qǐyuán)、發(fā)展和含義預(yù)算（budget）一詞起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世紀(jì)中期，英國財政大臣有一種習(xí)慣，即在提出下一年度稅收需求時，常在議員們面前打開公文包，展示他所需要的數(shù)字，因此財政大臣的“公文包”就指下一年度的歲入歲出預(yù)算數(shù)。大約在1870年，budget一詞正式出現(xiàn)在財政大臣公文包的文件上，這是預(yù)算制度最初的來源。近代預(yù)算制度產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國，首先應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)，后來逐漸被應(yīng)用于企業(yè)管理中。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司出現(xiàn)之后，這一方法就成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。近年來，由于其理論和方法在應(yīng)用中的成功而被引入我國，并成為我國加強(qiáng)企業(yè)管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)程中的一項重要內(nèi)容。預(yù)算，簡言之，就是對未來(wèilái)的預(yù)先打算?！敦攧?wù)管理案例教程》一書中對其定義為：“預(yù)算是用貨幣計量的方式，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來”。第四頁，共28頁。美國企業(yè)(qǐyè)管理協(xié)會的專家在分析我國企業(yè)(qǐyè)目前的管理現(xiàn)狀時指出：

中國企業(yè)在管理上普遍存在兩個半缺陷：●一個是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行預(yù)算。●一個是信用風(fēng)險管理，目前幾乎是一片空白?！癜雮€是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實行(shíxíng)的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。第五頁，共28頁。6預(yù)算管理(guǎnlǐ)定義預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)(cáiwù)資源及非財務(wù)(cáiwù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。——財政部《關(guān)于實行企業(yè)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知》2002年4月10日財務(wù)資源◆資產(chǎn)◆負(fù)債◆所有者權(quán)益◆收入(shōurù)◆成本費(fèi)用◆利潤◆現(xiàn)金流量

非財務(wù)資源◆人力資源◆

客戶◆

品牌

◆

產(chǎn)品◆

流程◆

專利、技術(shù)◆

公共關(guān)系◆

市場占有率第六頁，共28頁。7以資本預(yù)算為起點(qǐdiǎn)的預(yù)算模式以資本預(yù)算為起點，分別編制企業(yè)收入預(yù)算，成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直至實現(xiàn)目標(biāo)利潤為止。以利潤為主導(dǎo)指標(biāo)，以銷售收入和成本為輔助指標(biāo)。其內(nèi)容包括：投資項目的總預(yù)算項目的可行性分析和決策過程資本支出預(yù)算資本籌集(chóují)預(yù)算資本預(yù)算制度優(yōu)點：能夠慎重考慮新產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)資本投入的高風(fēng)險。缺點：具有較大的不確定性，對供產(chǎn)銷等關(guān)鍵過程的細(xì)節(jié)難以全面把握。第七頁，共28頁。8以成本為起點(qǐdiǎn)的預(yù)算模式以成本降低作為預(yù)算編制的出發(fā)點，以成本及費(fèi)用管理為中心。以成本為主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤為輔助指標(biāo)。其程序為：目標(biāo)成本的設(shè)定目標(biāo)成本的分解平衡后得到成本預(yù)算確定收入預(yù)算確定利潤預(yù)算優(yōu)點：有利于降低成本，增加利潤，提高企業(yè)競爭能力。缺點(quēdiǎn)：只注重成本降低，可能忽略新產(chǎn)品開發(fā)，對企業(yè)長期發(fā)展不利。如長虹、康佳、豐田。第八頁，共28頁。9以銷售為起點的預(yù)算(yùsuàn)模式以銷售預(yù)測的結(jié)果為起點，以營銷管理為中心。以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。其預(yù)算編制思想是：以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則，編制生產(chǎn)、費(fèi)用等職能(zhínéng)預(yù)算以各職能(zhínéng)預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。優(yōu)點：適應(yīng)市場狀況，比較符合實際，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。缺點：可能出現(xiàn)產(chǎn)品過度開發(fā)，對成本管理重視不夠。如三株、秦池、巨人集團(tuán)等。第九頁，共28頁。10以現(xiàn)金為起點的預(yù)算(yùsuàn)模式以現(xiàn)金收支平衡為起點，分別編制各種收入預(yù)算和支出預(yù)算。以現(xiàn)金凈流量為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和銷售收入為輔助指標(biāo)?；緝?nèi)容包括現(xiàn)金收入預(yù)算、現(xiàn)金支出預(yù)算和二者的平衡預(yù)算。優(yōu)點：有利于避免財務(wù)(cáiwù)危機(jī)，防范財務(wù)(cáiwù)風(fēng)險。（Cashisking）缺點：可能過于保守，錯過企業(yè)發(fā)展的有利時機(jī)。第十頁，共28頁。企業(yè)生命周期與預(yù)算(yùsuàn)管理模式的搭配Page

11初創(chuàng)期增長期成熟期衰退期銷售(xiāoshòu)現(xiàn)金流量資本(zīběn)成本企業(yè)生命周期預(yù)算管理的起點第十一頁，共28頁。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門(bùmén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。管理(guǎnlǐ)學(xué)家戴維·奧利所說的全面預(yù)算管理(guǎnlǐ)是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理(guǎnlǐ)控制方法。全面預(yù)算管理體系的核心在于“全面”兩字上，它具有全員、全額、全程的特點?！叭珕T”是指預(yù)算過程(guòchéng)的全員發(fā)動；“全額”是指預(yù)算總額的整體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；全程是指預(yù)算管理流程的全程化。全面預(yù)算管理概述第十二頁，共28頁。Page

13全面預(yù)算管理案例(ànlì)──山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理山東華樂實業(yè)(shíyè)集團(tuán)公司概況1996年成立(chénglì)，1998年實行股份制改造擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)2000年在全國民營企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)功法公司等7處骨干企業(yè)和一個花樂園工業(yè)區(qū)2003年實現(xiàn)銷售收入4億元，利稅8000萬元，連續(xù)21年繳納稅金占樂陵市財政收入的10%以上創(chuàng)建“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式并獲多項表彰近幾年利潤平均增長幅度達(dá)40%以上，取得一系列經(jīng)營管理成果和榮譽(yù)稱號第十三頁，共28頁。Page

14全面預(yù)算管理案例(ànlì)──山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理山東華樂(huálè)實業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度總則組織機(jī)構(gòu)預(yù)算(yùsuàn)體系預(yù)算(yùsuàn)編制（方針、日程、流程）預(yù)算(yùsuàn)控制和差異分析預(yù)算(yùsuàn)考評與激勵附則第十四頁，共28頁。案例(ànlì)分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能(zhínéng)、責(zé)任中心的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。

華樂集團(tuán)的利潤全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算部為處理全面預(yù)算管理日常事務(wù)的職能(zhínéng)部門，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算責(zé)任的主要載體。Page

15第十五頁，共28頁。利潤中心成本中心費(fèi)用中心投資中心整個集團(tuán)董事會集團(tuán)總部財務(wù)部人力資源部總務(wù)部供應(yīng)部帆布廠熱電廠棉紡廠采購部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心車間A、B化纖廠制線廠印染廠房地產(chǎn)山東華樂實業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任中心(zhōngxīn)劃分圖案例(ànlì)分析（一）：全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)第十六頁，共28頁。Page

17華樂集團(tuán)責(zé)任中心(zhōngxīn)劃分方法華樂集團(tuán)通過劃分投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心四種不同類型的責(zé)任中心，組成了集團(tuán)的三層次(céngcì)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第一層次(céngcì)（投資中心）：集團(tuán)公司，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實施，對利潤與投資的比例關(guān)系負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)報酬率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；第二層次(céngcì)（利潤中心）：集團(tuán)下屬各子公司（分廠），具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售。例如棉紡織廠、熱電廠、制線廠均有生產(chǎn)、銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；第三層次(céngcì)（成本及費(fèi)用中心）：集團(tuán)所屬的職能部門、各子公司所屬的車間、工段、班組等，其責(zé)任人對成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此只需對預(yù)算成本及費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。案例分析（一）：全面預(yù)算(yùsuàn)管理的組織機(jī)構(gòu)第十七頁，共28頁。Page

18目標(biāo)利潤是華樂集團(tuán)整個全面預(yù)算管理體系的起點和主線，它的確定是預(yù)算編制的難點和重點(zhòngdiǎn)之一。該案例中華樂集團(tuán)通過本量利分析和標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)兩種方法對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析和確定。1.本量利分析，利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本、變動成本與利潤之間的變動規(guī)律(guīlǜ)對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，其計算公式為：預(yù)測利潤=預(yù)計產(chǎn)品銷售收入×（1-預(yù)計變動成本率）-預(yù)計固定成本總額=預(yù)計產(chǎn)品銷售量×（銷售單價-預(yù)計單位變動成本）-預(yù)計固定成本總額2.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，通過(tōngguò)橫向和縱向?qū)ふ依麧櫂?biāo)桿，在此基準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，其計算公式為：預(yù)測利潤=集團(tuán)上年利潤額×（1+企業(yè)利潤預(yù)期增長率）案例分析（二）：目標(biāo)利潤及其確定第十八頁，共28頁。資本(zīběn)預(yù)算銷售(xiāoshòu)預(yù)算生產(chǎn)(shēngchǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)（目標(biāo)利潤）銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域案例分析（三）：目標(biāo)利潤為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系華樂集團(tuán)全面預(yù)算管理體系圖第十九頁，共28頁。預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算編制方法(fāngfǎ)與要點表案例分析（三）：目標(biāo)(mùbiāo)利潤為導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系第二十頁，共28頁。針織廠2001年度(niándù)分季銷售預(yù)算表Page

21摘要一季度二季度三季度四季度全年預(yù)計銷售量/件20000300004000030000120000銷售單價（不含稅）/元7575757575預(yù)計銷售額/元15000002250000300000022500009000000增值稅銷項稅額/元2550003825005100003825001530000銷售價稅合計/元175500026325003510000263250010530000期初應(yīng)收賬款/元480000一季度銷售現(xiàn)金收入/元877500877500二季度銷售現(xiàn)金收入/元13162501316250三季度銷售現(xiàn)金收入/元17550001755000四季度銷售現(xiàn)金收入/元13162501316250現(xiàn)金收入合計13575002193750307125030712509693750第二十一頁，共28頁。Page

22案例分析(fēnxī)（四）：預(yù)算控制和差異分析(fēnxī)預(yù)算(yùsuàn)編制完成之后，各項預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)就成為各責(zé)任中心、每一位員工的工作目標(biāo)，執(zhí)行過程中必須以預(yù)算(yùsuàn)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算(yùsuàn)以內(nèi)，收入項目務(wù)必要完成預(yù)算(yùsuàn)，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算執(zhí)行過程的控制既包括預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制，又包括每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，還應(yīng)注意同時運(yùn)用項目管理(guǎnlǐ)、數(shù)量管理(guǎnlǐ)和金額管理(guǎnlǐ)、計算機(jī)系統(tǒng)管理(guǎnlǐ)等方法。第二十二頁，共28頁。Page

23華樂集團(tuán)對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的預(yù)算控制(kòngzhì)制度案例分析（四）：預(yù)算控制(kòngzhì)和差異分析控制環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點控制方法和措施銷售環(huán)節(jié)銷售收入、費(fèi)用變動費(fèi)用單耗控制固定費(fèi)用總額控制采購環(huán)節(jié)物資數(shù)量、質(zhì)量、價格庫存上下限控制采購經(jīng)濟(jì)責(zé)任制動態(tài)物價監(jiān)控生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法計件責(zé)任制管理環(huán)節(jié)各職能部門管理費(fèi)用不可突破法、審批制、專項控制、預(yù)算審計投資環(huán)節(jié)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制第二十三頁，共28頁。Page

24例：棉紡廠生產(chǎn)成本差異(chāyì)分析綜合分析：通過對棉紡廠2000年上半年單位生產(chǎn)成本預(yù)算與實際的差異進(jìn)行對比分析可以發(fā)現(xiàn)，40S和32S的實際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成有利差異，且40S的有利差異要大于32S；而10S實際單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本低于預(yù)算額，形成不利差異?？偟那闆r朝著優(yōu)化方向(fāngxiàng)發(fā)展。分項分析：(1）原材料差異，可以進(jìn)一步分解成為價格差異和數(shù)量差異；（2）工資差異，從工人操作技術(shù)水平等方面尋找差異動因；（3）動力差異，從設(shè)備技術(shù)改造和老化等方面尋找差異動因；（4）制造費(fèi)用差異，從滿足客戶要求改善產(chǎn)品包裝等方面尋找差異動因。案例分析（四）：預(yù)算控制(kòngzhì)和差異分析

差異分析是指對實際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析處理的過程和方式。預(yù)算差異分析既是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的依據(jù)，也是對編制下期預(yù)算有價值的參考資料。第二十四頁，共28頁。Page

25單位成本項目40S32S10S原材料預(yù)算17349.112012675.37704060.4510實際16988.670012818.74004019.7800差異-360.442143.3630-40.6710工資預(yù)算1156.7674845.2880270.7345實際1287.5900826.1800286.8900差異130.8226-19.108016.1555動力預(yù)算1825.59831409.0913342.2706實際1622.12001247.1000407.9400差異-203.4783-161.991360.6694制造費(fèi)用預(yù)算919.1426671.5284215.1180實際934.8500693.3400232.7000差異15.707421.811617.5820單位成本合計預(yù)算21250.620315601.28474893.5741實際20833.230015585.36004947.3100差異