《華為創(chuàng)新》讀后感計量中心-李鵬舉華為目前是世界上吵得最熱的企業(yè)了，也是中國最值得驕傲的企業(yè)，中國的歷史上還沒有一個像華為這樣的企業(yè)能讓西方國家變得如此謹(jǐn)慎，擔(dān)憂，美國不惜扣押華為高層孟晚周來壓制華為，西方國家不是害怕華為的這個企業(yè)，而是害怕華為的技術(shù)，創(chuàng)造力，害怕中國以后再出現(xiàn)十個、百個、華為這樣的企業(yè)。華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎？當(dāng)然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢，任何體系、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉一個行李就去坐出租車。作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，通過嚴(yán)格的自我約束使得華為取得巨大的成功，華為不是一夜之間成為黑馬的，華為是如何一步步的走向成功的呢1“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者過去三年以來，全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài)，但華為2015年將比2014年收入增長30%以上。華為公司成立于1987年，在28年里，呈現(xiàn)出這樣幾個階段：1987年-1992年，這個階段的華為是一個貿(mào)易類的公司。華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣，五年時間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。這時候主要從事的是通信交換機產(chǎn)品的貿(mào)易代理。1990年開始華為有了自己的交換機產(chǎn)品，但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端，當(dāng)時中國的通信市場主要被西方公司所占據(jù)，處于絕對壟斷地位。華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。1997年-2000年，華為進(jìn)入到了中小城市市場，即地級市以下的市場。1996年開始向中國之外市場開拓，但是持續(xù)多年屢戰(zhàn)屢敗，然而華為卻屢敗屢戰(zhàn)。2000年-2004年，華為在全球新興市場，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場有了重大突破。到今天，華為已經(jīng)全面進(jìn)入全球各大市場，包括西方發(fā)達(dá)國家市場。過去七年，華為65%以上的銷售收入來自中國之外的海外市場，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)。一個完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么？在我對華為16年近距離的追蹤、考察、研究過程中，我認(rèn)為非常重要的一點是創(chuàng)新驅(qū)動?！皠?chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。2華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，最重要的是“理念創(chuàng)新”華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。如果沒有理念、理論層面的創(chuàng)新，一個企業(yè)的創(chuàng)新將是沒有根基的。華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。下面我把“核心價值觀”的這四句話做一個簡單的闡釋。“核心價值觀”的前三句話，是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。第一句是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。華為一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，這篇文章準(zhǔn)備在《華為人》報發(fā)表的時候，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說，任何一個商業(yè)組織，財富的產(chǎn)生和持續(xù)擴張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。28年以來，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進(jìn)行變革。萬人的組織中，形成表率——公司支付給每個人的成本是用于為客戶，而不是用于各級管理者。當(dāng)然，任正非如此，其他管理者也是如此?！伴L期堅持艱苦奮斗”是共產(chǎn)黨的口號，是中華民族的傳統(tǒng)精神。我們民族在幾千年歷史中歷經(jīng)磨難，依然能夠在世界上有偉大的地位，很重要的一點就是，我們是一個奮斗的民族。6華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才獲得了今天的成功華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來自于全球170多個國家，65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復(fù)雜的國家實力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當(dāng)重要的一點就是知識產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發(fā)達(dá)國家市場一路挺進(jìn)？相當(dāng)重要的一點是華為在知識產(chǎn)權(quán)上堅定遵循全球規(guī)則，這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴張的底線。2002年，西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專利進(jìn)攻，說華為侵犯了某項專利。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發(fā)達(dá)國家市場獲得立足之地，進(jìn)而獲取成功，必須堅守知識產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點，華為的法務(wù)部門主動登門西方公司進(jìn)行談判，討論專利使用的付費問題。與此同時，華為提出了08戰(zhàn)略，就是在2008年前用5年時間構(gòu)建自己的知識產(chǎn)權(quán)體系。這個體系建設(shè)可以分兩部分，一部分是大量普通專利的申請，用于專利互換，并形成對核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費3億多美元，近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。申請專利固然重要，但關(guān)鍵與前提是對研發(fā)進(jìn)行持續(xù)投入。華為有一條鐵的原則，即必須將年銷售額的10%投入到研發(fā)中，近兩年的研發(fā)投入則高達(dá)12~14%，同時華為15萬人中接近7萬人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊，這里面還包括很多西方頂級科學(xué)家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾埗寂琶叭?。二十多年來，華為在全球累計申請了近8萬項專利，由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強大的科學(xué)家加工程師的研發(fā)組織，所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。在全球170多個主流標(biāo)準(zhǔn)組織中，華為擔(dān)任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘、風(fēng)險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數(shù)來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗的地位，根本是源于法律的遵從從2002年開始，華為在構(gòu)建強大的研發(fā)體系的同時，也在構(gòu)建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經(jīng)營，同時遵守聯(lián)合國規(guī)定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區(qū)視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。華為法務(wù)部總裁說，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實和證據(jù)，有的美國媒體也不需要事實，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬美金。什么原因？首先，你要守法經(jīng)營，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，并進(jìn)而獲得勝利。華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。最后我想呈現(xiàn)給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的，另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后，全是一把辛酸淚。創(chuàng)新三步曲：不同階段都要面對不同的現(xiàn)實大家注意到懂懂前面用到了“持續(xù)創(chuàng)新”這個詞嗎？懂懂認(rèn)為，華為手機的成功，不僅僅是舍得投入的結(jié)果，更是持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。懂懂理解持續(xù)創(chuàng)新有幾個特點：創(chuàng)新是企業(yè)的核心價值觀，貫穿企業(yè)整個生命周期，循序漸進(jìn)并且不斷積累成果，進(jìn)而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢或盈利能力。華為的創(chuàng)新不是有錢以后才開始創(chuàng)新，也不是從一開始就想著顛覆性創(chuàng)新，而是一個漸進(jìn)的過程。從華為還是一家小企業(yè)、很窮的企業(yè)開始，就有創(chuàng)新意識，在企業(yè)發(fā)展的不同階段采取不同的創(chuàng)新形式解決當(dāng)下的問題，最終形成一套今天的創(chuàng)新方法論。今天，很多企業(yè)都把創(chuàng)新掛在嘴邊，似乎解決用戶的一個痛點就是創(chuàng)新，一個小的技術(shù)突破就是創(chuàng)新，或者什么基礎(chǔ)都沒有，就想著顛覆世界的創(chuàng)新。而在懂懂看來，真正的創(chuàng)新是一種“基因”，持續(xù)創(chuàng)新才能成就一家偉大的企業(yè)。那么，一家小企業(yè)、沒有錢有企業(yè)，如何通過持續(xù)創(chuàng)新積累自己的優(yōu)勢？華為的發(fā)展歷史可許對其它企業(yè)有一些借鑒意義。作為華為多年的顧問，田濤將華為的創(chuàng)新分為三個階段：華為高級顧問田濤第一階段是“摸著石頭過河”，所謂的“石頭”是指客戶顯性需求。在華為的發(fā)展初期，正是中國通訊行業(yè)處于百廢待興、西方公司跑馬圈地的時代，不管是研發(fā)、市場、供應(yīng)鏈還是管理體系，多部門都需要聆聽客戶聲音，由客戶顯性需求驅(qū)動產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新與提升。那個時候華為的產(chǎn)品、技術(shù)并不成熟，而國際友商的實力又非常強。在華為創(chuàng)立第五年，有了自己的第一代產(chǎn)品，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)使用，因為經(jīng)常出故障，所以需要工程師24小時響應(yīng)客戶需求。這種被倒逼出來的“服務(wù)創(chuàng)新”，成了華為日后的制度——高管與一線員工必須24小時開機。就是在資本、技術(shù)、人才都極其薄弱的背景下，響應(yīng)客戶的眼前需求、現(xiàn)實需求去進(jìn)行最大程度的創(chuàng)新，包括技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。田濤從華為的創(chuàng)新歷程得出的觀點：“創(chuàng)新可以說無處不在，那種將創(chuàng)新神秘化的觀點是有害的，對大多數(shù)或者對絕大多數(shù)一般中小企業(yè)來說，是否把服務(wù)做到極致，是否最貼近客戶，把產(chǎn)品的細(xì)枝末節(jié)做到位就是創(chuàng)新的開端?！笨偨Y(jié)華為初創(chuàng)階段的創(chuàng)新模式就是微創(chuàng)新、模仿式創(chuàng)新、跟隨式創(chuàng)新，“是現(xiàn)實主義與生存哲學(xué)。”一切圍繞著客戶的眼前需求、現(xiàn)實需求，最大程度、最有效的進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新。第二個階段是“初級頂層設(shè)計”。后來的華為有了一定的技術(shù)實力、產(chǎn)品實力，這時候既要充分滿足客戶的現(xiàn)實需求、眼前需求，也要關(guān)注客戶的潛在需求。為了聚焦和尋找客戶需求痛點，以客戶的顯性與潛在需求驅(qū)動產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的提升。比如，華為的分布式基站、SingleRAN基站被業(yè)界稱作“架構(gòu)型的顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品”，是華為撬開發(fā)達(dá)國家尤其是歐洲市場的創(chuàng)新利器，但它遵循的邏輯依然是“以客戶為中心”。就是“來自于客戶，又回到客戶”，是現(xiàn)實主義為主，理想主義為輔的階段。第三個階段是“科學(xué)、理想的頂層設(shè)計”。第三個階段與企業(yè)的積累以及行業(yè)地位是相關(guān)的。華為積累到一定程度，已經(jīng)被用戶認(rèn)可和接受，創(chuàng)新就進(jìn)入到了下一個階段：注重客戶隱性需求的破譯與“創(chuàng)造”，擁有更為“科學(xué)、理想的頂層設(shè)計”。在這個階段里，華為的創(chuàng)新一面來自客戶，由客戶需求帶來產(chǎn)品創(chuàng)新力。另外一面，華為邁入了真正的探索階段?！叭绾卧谔剿髋c開發(fā)兩者之間實現(xiàn)平衡，標(biāo)志著一個公司有沒有持續(xù)生存的能力，標(biāo)志著一個公司能不能成為一家偉大公司?！比A為對于“以客戶為中心”的理解，分為兩個層面：一是最大程度、最充分的滿足客戶的眼前需求和現(xiàn)實需求，這是一個成功公司的必要基礎(chǔ)。另一個，則是創(chuàng)造客戶需求，這是一個偉大公司的必然邏輯。請注意，第三階段不是空中樓閣，而是有第一、第二階段的基礎(chǔ)。一個企業(yè)如果沒有積累，直接就去“無人區(qū)”探索，不是服務(wù)好客戶的需求，而是上來就想改變客戶的需求、創(chuàng)造客戶的新需求，幾乎沒有成功的可能。華為的創(chuàng)新體系是一點點發(fā)展而來，到今天已經(jīng)形成華為特有的創(chuàng)新觀。比如，華為成為一家全球領(lǐng)先公司后它的創(chuàng)新使命與創(chuàng)新哲學(xué)，這即是：把“錢變成知識、知識變成錢”。在這一階段，“研究”是將金錢變成知識，“開發(fā)”是將知識轉(zhuǎn)換成金錢。不斷尋找客戶需求曲線的峰值和技術(shù)創(chuàng)新曲線峰值的交集，以此實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的最大效應(yīng)和最佳效應(yīng)。再比如，在華為的信條中相信“塔尖高度決定組織高度”，所以在創(chuàng)新進(jìn)程中，華為的管理面臨變革，用金字塔組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)價值與重構(gòu)。從2009年開始，華為開始在組織架構(gòu)上進(jìn)行又一輪變革，對一個18萬人員的大組織來說，變革和所有大公司一樣，非常艱難，但是這種艱難的探索是值得的。按照韋伯的社會分層，傳統(tǒng)的官僚組織對國家和企業(yè)的穩(wěn)定非常重要，但是今天的華為，需要打破這種金字塔結(jié)構(gòu)。持續(xù)創(chuàng)新的很重要的一層含義就是創(chuàng)新沒有止境。今天的華為在外界看來已經(jīng)非常強大，但他們考慮的問題是應(yīng)對未