成都銀河動(dòng)力股份有限公司全面管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司2006年3月27日機(jī)密本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對銀河動(dòng)力股份有限公司的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行分析和診斷，不針對任何部門和個(gè)人聲明說明本次診斷目的是幫助企業(yè)梳理自身的管理體系，從中清理出銀河動(dòng)力主要的管理問題，促進(jìn)銀河動(dòng)力管理上的改進(jìn)與提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)再度輝煌。本報(bào)告內(nèi)容僅限于銀河動(dòng)力內(nèi)部使用，未經(jīng)銀河動(dòng)力和北大縱橫管理咨詢公司共同許可，其它任何機(jī)構(gòu)和個(gè)人不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展項(xiàng)目進(jìn)程安排問卷調(diào)查獨(dú)立訪談項(xiàng)目啟動(dòng)會、資料分析、內(nèi)部研討管理診斷外部環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程優(yōu)化啟動(dòng)時(shí)間2006年1月5日周期45天經(jīng)營層能力分析與激勵(lì)機(jī)制管理診斷與外部環(huán)境分析報(bào)告主要活動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告組織與流程優(yōu)化設(shè)計(jì)報(bào)告經(jīng)營層能力通過訪談、問卷以及資料收集調(diào)閱，北大縱橫項(xiàng)目組對銀河動(dòng)力現(xiàn)有經(jīng)營管理狀況進(jìn)行了全面的調(diào)研分析公司內(nèi)部訪談：對所有中高層管理人員進(jìn)行深度訪談，共35人次，其中：高層管理人員13人次中層管理人員22人次問卷調(diào)查發(fā)放問卷共計(jì)300人，回收問卷287份,其中有效問卷255份。問卷覆蓋高、中、基層員工。資料調(diào)閱調(diào)研范圍導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展Year19331933年公司創(chuàng)建1997年華天集團(tuán)下屬子公司銀河(長沙)高科技股份有限公司和湖南新興公司受讓國有法人股，為公司的發(fā)展注入了新的生機(jī)。1999年收購長沙力元新材料公司40%股權(quán)，涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。2002年收購華天鋁業(yè)35%的股份，成為該公司第二大股東，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的第二次跨越。9799銀河動(dòng)力面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，為重獲行業(yè)龍頭地位的目標(biāo)奮斗。在20世紀(jì)90年代銀河動(dòng)力曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)由于種種原因在發(fā)展中經(jīng)歷了波折2005年以來，在行業(yè)競爭形勢逐漸激烈的背景下，銀河動(dòng)力在資金、技術(shù)、管理理念等方面都取得了突破，為重獲競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)銀河動(dòng)力發(fā)展的歷史回顧19931993年公司更名為成都動(dòng)力配件股份有限公司，同年股票在深圳證券公司上市，成為行業(yè)首家上市公司。0206961996年通過ISO9000系列質(zhì)量認(rèn)證。2003年10月，公司整體搬遷至新都區(qū)龍橋鎮(zhèn)。031995年康明斯系列缸套線建成投產(chǎn)，開創(chuàng)國內(nèi)數(shù)控機(jī)床和機(jī)電一體化設(shè)備組建缸套生產(chǎn)加工線之先河。9519591959年成立成都柴油機(jī)廠19651965年上海大中華汽車材料廠和上?；钊麖S內(nèi)遷與成都柴油機(jī)廠合并成為成都配件廠05上半年缺乏資金，滿足不了市場供貨，銀河動(dòng)力陷入前所未有的困境?？v觀銀河動(dòng)力的發(fā)展史，企業(yè)曾經(jīng)取得過輝煌的成績；2006年，企業(yè)正面臨著前所未有的歷史機(jī)遇銀河動(dòng)力自成立以來，取得了輝煌的成就銀河動(dòng)力前身成立于1912年，并于1993年在行業(yè)內(nèi)首家上市，1997年以來依托華天集團(tuán)強(qiáng)大實(shí)力，為進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。是國內(nèi)內(nèi)燃機(jī)核心基礎(chǔ)件氣缸套、活塞的主要供應(yīng)商之一，同時(shí)是國內(nèi)唯一一家可同時(shí)批量供應(yīng)缸套和活塞的生產(chǎn)廠家。為國內(nèi)數(shù)家主要發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家供應(yīng)活塞、缸套產(chǎn)品，并成為云內(nèi)等廠家的主要供貨商，在與主機(jī)客戶的長期合作中建立了深厚感情；維修市場渠道廣闊，遍及全國主要省份；目前以通過代理商方式運(yùn)作的海外市場也存在著巨大的潛力?！俺啥寂浼薄ⅰ叭貏?dòng)力”、“銀河動(dòng)力”等企業(yè)品牌與“紅石”產(chǎn)品品牌歷史悠久，成為銀河動(dòng)力寶貴的資源。擁有華天鋁業(yè)、力元新材料、華天網(wǎng)絡(luò)股份，涵蓋傳統(tǒng)、新興產(chǎn)業(yè)；投資土地資源，升值空間巨大；作為上市公司，股改也可能帶來新的融資機(jī)會。歷史業(yè)務(wù)營銷網(wǎng)絡(luò)品牌投融資但是長期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的各種機(jī)制也束縛了企業(yè)的發(fā)展用人機(jī)制激勵(lì)機(jī)制思想觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)瞬乓M(jìn)優(yōu)勝劣汰工作主動(dòng)積極性調(diào)動(dòng)對外界變化的快速反應(yīng)內(nèi)部管理水平提升……競爭機(jī)制決策機(jī)制經(jīng)營機(jī)制……從銀河動(dòng)力發(fā)展歷史來看，各種財(cái)務(wù)比率在逐年呈現(xiàn)下降趨勢，反映出公司整體的盈利能力和償債能力在不斷下降銀河動(dòng)力在產(chǎn)量和產(chǎn)值的增長速度上都已經(jīng)落后于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者的差距在過去的10年中在逐步擴(kuò)大，但2005年這種狀況開始出現(xiàn)縮小的趨勢主機(jī)配套出口資料來源：行業(yè)統(tǒng)計(jì)資料/銀河動(dòng)力內(nèi)部資料缸套產(chǎn)品銷量缸套產(chǎn)品銷售收入活塞產(chǎn)品銷量活塞產(chǎn)品銷售收入近年來主營業(yè)務(wù)收入、利潤及利潤總額連年處在徘徊停滯狀態(tài)，利潤總額甚至出現(xiàn)虧損，為了實(shí)現(xiàn)2010年的發(fā)展目標(biāo)，銀河動(dòng)力需要付出相當(dāng)大的努力從對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析可以看出，從2001年至2005年，主營業(yè)務(wù)收入年均增長率僅為2.2%，而2004年主營業(yè)務(wù)利潤和利潤總額都比01年出現(xiàn)了下滑，利潤總額在2004年出現(xiàn)虧損。資料來源：公司年報(bào)、內(nèi)部資料北大縱橫預(yù)測公司雖然由于種種歷史原因目前面臨著很多問題，但是外部市場仍然給銀河動(dòng)力提供了較大的發(fā)展空間資料來源：調(diào)查問卷高層主要領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，沒有持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃技術(shù)開發(fā)能力不足，總體技術(shù)優(yōu)勢越來越弱，缺乏有競爭力的產(chǎn)品技術(shù)落后、設(shè)備老化，產(chǎn)品質(zhì)量下降，缺乏市場競爭力缺乏合理的分配和用人機(jī)制，即使有一些也得不到有效執(zhí)行兼并后，集團(tuán)總公司及董事會對銀河動(dòng)力的定位不準(zhǔn)確員工隊(duì)伍尤其是中高層管理人員觀念、素質(zhì)、能力等不適應(yīng)行業(yè)高速發(fā)展的需要主要領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行管理控制體系不健全，整體運(yùn)營成本居高不下近幾年的發(fā)展思路是收縮為主，各方面都沒有投入，自然沒有產(chǎn)出在公司層面確失戰(zhàn)略管理、監(jiān)控、調(diào)適機(jī)制企業(yè)重大項(xiàng)目投資缺乏科學(xué)、有效的市場分析、論證，存在很大的盲目性企業(yè)資源分散，什么都想干，結(jié)果什么都干不好其他根據(jù)行業(yè)預(yù)測，2006年-2010年缸套市場將以9%的速度增長，預(yù)計(jì)到2010年市場容量將達(dá)到36億元；活塞市場將以10%的速度增長，預(yù)計(jì)到2010年市場容量將達(dá)到90億元。

目前銀河動(dòng)力正處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，能否有效應(yīng)對、解決各種問題，關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展前途公司內(nèi)部各方面管理水平有待提升行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)當(dāng)前規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不足以應(yīng)對市場的需求和變化企業(yè)面臨人才嚴(yán)重缺乏的問題企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力目前在行業(yè)內(nèi)并無優(yōu)勢銀河動(dòng)力要實(shí)現(xiàn)再度輝煌，必須盡快解決管理上的一系列難題，輔助以資本方面的手段支持，才能保證企業(yè)向正確的方向，選擇正確的道路，健康、穩(wěn)定發(fā)展北大縱橫對銀河動(dòng)力管理診斷的主要結(jié)論定位不清市場脫節(jié)沒有方向戰(zhàn)略缺失高層變動(dòng)頻繁機(jī)制問題主業(yè)投入少效益差缺乏核心競爭力品牌弱化無法形成規(guī)模研發(fā)薄弱執(zhí)行力差效率低人才流失導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展在目前發(fā)展階段，歷史機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)并存，能否制定清晰、合理的戰(zhàn)略決定了銀河動(dòng)力未來的生存狀態(tài)銀河動(dòng)力使命、愿景描述建立長期目標(biāo)制定和評價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源銀河動(dòng)力外部分析銀河動(dòng)力內(nèi)部分析宏觀：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)發(fā)展分析中觀：活塞、缸套行業(yè)競爭態(tài)勢分析微觀：銀河動(dòng)力面臨機(jī)會、威脅分析銀河動(dòng)力的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)確定銀河動(dòng)力戰(zhàn)略銀河動(dòng)力業(yè)績評價(jià)1993年以來，公司的業(yè)務(wù)定位不明確，導(dǎo)致對主業(yè)重視不夠，公司發(fā)展逐漸減緩，一度處于停滯；在各方面的領(lǐng)先優(yōu)勢都已經(jīng)處于逐步喪失的狀態(tài)資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談自公司上市以來，在公司的經(jīng)營運(yùn)作方面采用了大量的資本運(yùn)作手段，也取得了一定的收益；相比之下，對缸套活塞主業(yè)的關(guān)注相對較少，資源的投入也不足以支持公司快速發(fā)展。研發(fā)采購生產(chǎn)營銷/銷售服務(wù)財(cái)務(wù)資源成本質(zhì)量人力資源生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展滯后，技改、技措投入不足，訪談中發(fā)現(xiàn)“從98年到2001年投入技改資金不到1400萬1999年10月，投資收購長沙力元新材料公司40%的股權(quán)；1999年投資1900萬組建成都銀晨網(wǎng)訊科技有限公司；

2002年，公司出資2684.22萬元收購湖南華天鋁業(yè)35%的股份企業(yè)高層變動(dòng)頻繁，也造成企業(yè)很難形成一個(gè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定的戰(zhàn)略思路高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換總經(jīng)理短期內(nèi)不能提升業(yè)績就被更換十年內(nèi)，企業(yè)共更換總經(jīng)理8位無法形成穩(wěn)定持續(xù)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路變動(dòng)頻繁，注重短期效應(yīng)，職能部門無所適從，造成資源浪費(fèi)，企業(yè)發(fā)展受到影響企業(yè)效益不好導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，又進(jìn)一步導(dǎo)致了因戰(zhàn)略思路變動(dòng)造成的混亂，影響經(jīng)營業(yè)績，形成惡性循環(huán)，是企業(yè)近年來發(fā)展緩慢的主要原因。集團(tuán)已經(jīng)開始調(diào)整思路，對銀河動(dòng)力不斷加強(qiáng)重視，把銀河動(dòng)力作為集團(tuán)內(nèi)高新技術(shù)板塊的龍頭企業(yè)，給企業(yè)配備了具有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)和理念的領(lǐng)軍人，這種情況有望得到改善。高層主要領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，沒有持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃資料來源：內(nèi)部資料、調(diào)查問卷戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程,需要科學(xué)的研究方法列舉可能的戰(zhàn)略選擇評估自身競爭實(shí)力評估選擇戰(zhàn)略方案預(yù)測財(cái)務(wù)回報(bào)分析行業(yè)吸引力根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭實(shí)力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案篩選最佳戰(zhàn)略方案，細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容預(yù)測該戰(zhàn)略實(shí)施后5-10年的財(cái)務(wù)回報(bào)和資本需求行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為和業(yè)績模型(S-C-P)

競爭戰(zhàn)略分析(Forcesatwork)關(guān)鍵成功因素分析成本結(jié)構(gòu)分析對戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵議題分析比較專業(yè)化？多元化？一體化？方案優(yōu)/劣勢比較企業(yè)價(jià)值鏈分析銷售/資本預(yù)測價(jià)值評估評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實(shí)力根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預(yù)測確定行業(yè)整體的吸引力評估行業(yè)內(nèi)不同細(xì)分市場的吸引力但是，銀河動(dòng)力在戰(zhàn)略規(guī)劃工作的各個(gè)環(huán)節(jié)開展比較粗放，有改善和提高的空間決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門主要是總經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思科學(xué)理性的分析較少，更多憑經(jīng)驗(yàn)和主觀認(rèn)識提出零散，缺乏市場和競爭對手資料，依靠不成體系和沒有深度挖掘的數(shù)據(jù)以及主觀的印象缺乏有效的監(jiān)控和糾偏機(jī)制，存在較大風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理部職能沒有充分發(fā)揮專職分析的人員缺位目前決策相關(guān)人員由于日常事務(wù)較多，有限的時(shí)間和精力只能較少投入到戰(zhàn)略決策上缺乏外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境變化的系統(tǒng)分析缺乏行業(yè)內(nèi)競爭對手狀況和動(dòng)向的跟蹤和分析信息收集不全面收集信息不成體系，沒有進(jìn)行挖掘很多信息只存于市場相關(guān)人員的筆記本中缺乏廣泛的參與和縱向、橫向溝通不暢沒有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋體系對企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，更多存在于領(lǐng)導(dǎo)人的腦海中，因此也沒有明確的目標(biāo)分解體系，員工缺乏方向感，難以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和銀河動(dòng)力發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一決策時(shí)對許多因素未予充分考慮，在執(zhí)行中不能依據(jù)客觀準(zhǔn)確的信息對戰(zhàn)略進(jìn)行跟蹤監(jiān)督對全面信息掌握不足難以通過參與參謀決策過程提高中下層的工作主動(dòng)性和積極性資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談現(xiàn)狀問題導(dǎo)致結(jié)果在信息收集方面，目前缺乏科學(xué)的信息管理體系和共享機(jī)制，相關(guān)部門的信息收集、分析職能還沒有完全履行股東大會董事會高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理部辦公室財(cái)務(wù)部質(zhì)量成本管理部人力資源管理部營銷中心物控中心生產(chǎn)技術(shù)中心研發(fā)中心客戶、銷售、產(chǎn)品信息信息反饋機(jī)制不完善，有部分信息沒有從個(gè)人信息轉(zhuǎn)化為企業(yè)信息各個(gè)信息中心缺乏充分的共享和交流部分信息的處理權(quán)存在交叉重疊部分信息收集存在缺漏在信息處理方面，較多為信息的堆積和簡單歸類，缺乏深度分析原材料供應(yīng)、設(shè)備信息生產(chǎn)信息技術(shù)、工藝信息國家政策、行業(yè)信息企業(yè)經(jīng)營所需的后勤保障信息財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、成本信息人力資源、企業(yè)經(jīng)營信息為了保證管理層得到及時(shí)、準(zhǔn)確、全面、系統(tǒng)的信息作為戰(zhàn)略決策支持，銀河動(dòng)力必須盡快建立完善自身信息收集、分析、共享系統(tǒng)產(chǎn)品企劃部市場部產(chǎn)品、價(jià)格、技術(shù)信息市場信息銀河動(dòng)力現(xiàn)行的戰(zhàn)略決策模式存在一定的不合理性，在對高管層決策的支持方面的工作比較缺乏企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃/重大行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進(jìn)行處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策當(dāng)前銀河動(dòng)力的戰(zhàn)略決策模式科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該最終形成一個(gè)清晰完整、具有可操作性的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)、時(shí)間、區(qū)域）戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略舉措經(jīng)營舉措回答“銀河動(dòng)力為什么要存在”？回答“銀河動(dòng)力打算發(fā)展成為什么樣”？為了完成使命、實(shí)現(xiàn)愿景，制定銀河動(dòng)力的三年或五年的經(jīng)營方略為了完成長遠(yuǎn)的經(jīng)營方略，在主打產(chǎn)品、年銷售目標(biāo)、市場占有率、年銷售額增長率等方面的目標(biāo)如何確定銀河動(dòng)力的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合？技術(shù)研發(fā)、營銷、采購與供應(yīng)鏈如何控制？如何客觀的制定公司的年度經(jīng)營舉措、業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值；如何制定各部門年度工作計(jì)劃、考核指標(biāo)等是繼續(xù)在缸套活塞行業(yè)縱向深入發(fā)展？還是進(jìn)行橫向擴(kuò)張？是專注于缸套活塞行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域，還是進(jìn)入全新的行業(yè)？銀河動(dòng)力目前還尚未形成完整明晰的戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略的部分層面還有待完善使命愿景戰(zhàn)略列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動(dòng)，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)未來一定時(shí)期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的、能夠鼓舞組織成員的狀態(tài)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一條持久的、企業(yè)所堅(jiān)持的發(fā)展之路可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)公司為什么存在？銀河動(dòng)力：使命：推動(dòng)人類動(dòng)力技術(shù)進(jìn)步從使命定位本身來看，具有引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要意義但企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況與之差距過大，朝此方向前進(jìn)需付出相當(dāng)大的艱辛努力銀河動(dòng)力：愿景：打造一流動(dòng)力配件供應(yīng)商-提供最好、最具創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)-致力超越客戶的期望-積極面對競爭，持續(xù)的快速成長，成為行業(yè)領(lǐng)先者-營造現(xiàn)代企業(yè)文化，構(gòu)建員工不斷進(jìn)步和實(shí)現(xiàn)理想的平臺銀河動(dòng)力：只有大體的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)——“重返行業(yè)龍頭地位”，沒有非常清晰的描述（沒有明確的時(shí)間范圍，沒有可量化的目標(biāo)值），同時(shí)沒有階段性、漸進(jìn)性的目標(biāo)缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐和明確詳細(xì)的行動(dòng)方案2005年下半年以來銀河動(dòng)力確定了發(fā)展目標(biāo)，但是從問卷調(diào)查中反映出廣大員工對目標(biāo)仍了解不足，由此說明目前銀河動(dòng)力未來對目標(biāo)的宣貫工作需要進(jìn)一步提高雖然絕大部分的員工都認(rèn)識到了充分了解戰(zhàn)略的重要性，但87.6％的員工對企業(yè)目標(biāo)都停留在一般了解和不太了解的程度上，其中基層管理人員和普通職工對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)了解程度明顯低于中高層。這表明目標(biāo)宣貫的對象還較為局限在中層以上管理人員。1-3您了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？

1-4您認(rèn)為是否有必要讓公司的每位員工都充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略、宗旨和使命？

市場地位核心能力產(chǎn)業(yè)先見沒有對自身核心能力的清晰認(rèn)識沒有確定未來發(fā)展中銀河動(dòng)力需要培養(yǎng)什么樣的核心能力顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？？戰(zhàn)略規(guī)劃體系的不完善導(dǎo)致銀河動(dòng)力對自身核心能力的認(rèn)識、定位和培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?qū)︺y河動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃體系的建議明確其在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的主導(dǎo)、組織和監(jiān)督地位；加強(qiáng)戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略參謀職能，通過內(nèi)外部分析，提出戰(zhàn)略備選方案供高層參考，最終確定科學(xué)可行的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理部承擔(dān)企業(yè)內(nèi)外部信息匯總職能，各相關(guān)職能部門將相關(guān)一手資料經(jīng)過分析后向戰(zhàn)略管理部提供。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略管理部其他職能部門1.梳理戰(zhàn)略制定的組織構(gòu)架：總體戰(zhàn)略目標(biāo)/經(jīng)營計(jì)劃職能戰(zhàn)略/計(jì)劃2.加強(qiáng)戰(zhàn)略的分解：提高職能部門人員素質(zhì)及戰(zhàn)略管理意識，加強(qiáng)戰(zhàn)略分解工作，保證各職能部門都依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略制訂出清晰可行的職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)全體員工3.加強(qiáng)戰(zhàn)略的宣貫：要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，必須使企業(yè)每一位員工明確自己應(yīng)該做的事情，因此需要向廣大員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)未來、分解后的戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行宣貫；通過戰(zhàn)略的宣貫，能夠使員工把自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，并帶動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。另外，銀河動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃要基于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析，并作出相應(yīng)的戰(zhàn)略對策通過銀河動(dòng)力現(xiàn)有的六大企業(yè)資源為平臺，在進(jìn)行資源整合的同時(shí)提升能力，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)劣勢財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源物資資源隱性資源市場資源生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)管理能力市場營銷能力研發(fā)能力其他能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力各種能力的提升反過來促使銀河動(dòng)力的各項(xiàng)資源得以繼續(xù)充實(shí)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供支撐，尋找機(jī)會，避開威脅導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系組織結(jié)構(gòu)含義三方面職能結(jié)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次決策層管理關(guān)系到組織的全局對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用高層和中層所有要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場錯(cuò)位的情況往往是有些本該由作業(yè)層落實(shí)的具體業(yè)務(wù)，卻由管理層、甚至決策層去具體操作，如此既牽扯管理層的精力，無法高效發(fā)揮其應(yīng)有的職能，另一方面也會影響具體業(yè)務(wù)的完成質(zhì)量，由此還將會引發(fā)諸如考核、協(xié)作等很多方面的問題；造成這種情況的原因就是對作業(yè)層、管理層、決策層的層次劃分理解不到位，對職責(zé)界定不明確決策層管理層作業(yè)層與戰(zhàn)略相匹配的組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系的核心內(nèi)容職能定位：縱向：三個(gè)層面的分工是否清晰、合理？橫向：各部門功能是否存在交叉或重疊？管理控制：計(jì)劃的編制和執(zhí)行情況是否科學(xué)合理？制度控制體系的建立和執(zhí)行情況是否科學(xué)合理？溝通和協(xié)調(diào)是否健全？指揮鏈?zhǔn)欠窈侠恚渴欠翊嬖诙囝^領(lǐng)導(dǎo)、越級匯報(bào)等？與戰(zhàn)略相匹配組織類型：目前的組織類型的選擇是否合適？權(quán)限劃分：縱向：三個(gè)層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？橫向：權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為3－5年或5年以上通常為1年或3年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用目前銀河動(dòng)力正在進(jìn)行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在作業(yè)計(jì)劃中年度計(jì)劃相對完善，但周、日等細(xì)化分解計(jì)劃和執(zhí)行結(jié)果管理方面的工作有待加強(qiáng)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃季度/月度經(jīng)營計(jì)劃周工作計(jì)劃日工作計(jì)劃分解傳遞過程中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失使得員工不能了解企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，在工作中容易產(chǎn)生盲目和消極的心理，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；在銀河動(dòng)力面對未來中長時(shí)期的外部環(huán)境變化時(shí)缺乏有效的應(yīng)對原則和必要的應(yīng)對手段資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談中長期戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，目前更多存在于領(lǐng)導(dǎo)者的腦海中，沒有形成明確進(jìn)行書面表達(dá)和論證由于缺乏戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)，年度經(jīng)營計(jì)劃制定往往以自身歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，沒有著眼于外部市場和競爭對手，不利于企業(yè)的發(fā)展和提高；從06年開始，經(jīng)營計(jì)劃改為市場訂單為引導(dǎo)，由于市場的波動(dòng)和對市場預(yù)測的缺乏，使得年度計(jì)劃經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)季度/月度計(jì)劃基本上由各部門自己進(jìn)行分解，沒有衡量可執(zhí)行性，造成很多完不成計(jì)劃或計(jì)劃隨意更改的現(xiàn)象周工作計(jì)劃沒有進(jìn)行分解，目前按照季度/月度計(jì)劃的進(jìn)度比例（2：3：3：2）來完成；日工作計(jì)劃缺失，從生產(chǎn)經(jīng)營日報(bào)表反映，生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常不能按時(shí)完成周、日工作計(jì)劃的缺失、季度/月度計(jì)劃的不嚴(yán)肅性使得外界的各種擾動(dòng)因素將對組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，日常經(jīng)營容易失去控制非有效的經(jīng)營計(jì)劃將無法對未來各種經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)地綜合與協(xié)調(diào)，不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；非有效的經(jīng)營計(jì)劃將會使組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)保障支持過程銀河動(dòng)力現(xiàn)采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會高層管理團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)部研發(fā)中心戰(zhàn)略管理部辦公室營銷中心人力資源管理部物控中心質(zhì)量成本管理部生產(chǎn)技術(shù)中心產(chǎn)品企劃部市場部技術(shù)部缸套鑄造廠缸套加工廠活塞鑄造廠活塞加工廠表面處理車間質(zhì)量檢驗(yàn)部工藝室裝備室供應(yīng)部計(jì)劃倉儲部裝備修造車間技術(shù)服務(wù)部國際業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略客戶部北方分銷部南方分銷部商務(wù)部材料研發(fā)室活塞熱工室缸套熱工室缸套冷工室活塞冷工室專機(jī)設(shè)備室實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目管理辦公室清欠辦新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置建立在銀河動(dòng)力未來的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，職能設(shè)置全面，共設(shè)置一級機(jī)構(gòu)11個(gè)，二級機(jī)構(gòu)25個(gè)。直線職能制的組織架構(gòu)本身存在著各種優(yōu)缺點(diǎn)人員調(diào)用靈活性大專業(yè)人員容易得到晉升有利于保持工作的連續(xù)性有利于促進(jìn)專業(yè)能力提高有利于職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)職能部門面對的工作只是針對本部門，綜合協(xié)調(diào)的事務(wù)往往上升到高層，高層管理人員常常陷于事務(wù)性工作之中，難以抽身對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)可能不一致優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)目前銀河動(dòng)力采用直線職能制的組織架構(gòu)存在著自身獨(dú)特的優(yōu)劣勢機(jī)構(gòu)設(shè)置符合公司長期發(fā)展目標(biāo)，避免了頻繁調(diào)整部門劃分細(xì)致，避免了職責(zé)的遺漏對當(dāng)前公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點(diǎn)來講，機(jī)構(gòu)略顯復(fù)雜，增加了部門間橫向協(xié)調(diào)的工作量部門劃分過細(xì)，管理崗位增多，增加了人力成本的支出部門劃分過細(xì)導(dǎo)致各部門產(chǎn)生本位主義，一旦產(chǎn)生問題容易互相推諉扯皮公司現(xiàn)有人力資源體系不足以支撐某些部門的職能發(fā)揮，如市場部、戰(zhàn)略管理部優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資料來源：員工訪談在部門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（一）從職能屬性和關(guān)聯(lián)緊密度的角度來說，定額管理、經(jīng)營計(jì)劃制定和統(tǒng)計(jì)、信息管理不屬于人力資源職能范圍。企業(yè)管理與人力資源管理建議分離，以強(qiáng)化企業(yè)整體宏觀調(diào)控能力培養(yǎng)和專項(xiàng)職能的培養(yǎng)。人力資源部定額管理經(jīng)營計(jì)劃制定職責(zé)現(xiàn)狀分析成本管理體系建立劃歸質(zhì)量成本管理部，而財(cái)務(wù)部只負(fù)責(zé)成本核算，容易增加部門間協(xié)調(diào)的工作量；以下為兩部門成本方面職責(zé)摘錄：

財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)對各廠、車間的生產(chǎn)成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算。

質(zhì)量成本管理部：

2.1負(fù)責(zé)建立并完善公司成本管理體系；

2.2負(fù)責(zé)制定公司成本指標(biāo)和成本計(jì)劃，并督促實(shí)施；

2.3負(fù)責(zé)成本體系運(yùn)行的測量和監(jiān)控；

2.4負(fù)責(zé)收集、整理有關(guān)成本的數(shù)據(jù)、資料，定期對各種成本進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施；

2.5負(fù)責(zé)成本指標(biāo)完成情況的檢查。建議在未來完成體系修訂工作后，成本管理與成本體系執(zhí)行分離。質(zhì)量成本管理部成本管理統(tǒng)計(jì)、信息管理財(cái)務(wù)部在部門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（二）產(chǎn)品規(guī)劃管理職責(zé)從戰(zhàn)略規(guī)劃、市場策劃中細(xì)分了出來，其具體職責(zé)描述如下：

1.1負(fù)責(zé)制定公司產(chǎn)品開發(fā)的中、長期規(guī)劃并組織實(shí)施。

1.2負(fù)責(zé)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整工作。

1.3負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃及標(biāo)準(zhǔn)的制定。破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性，增加了協(xié)調(diào)的工作量。產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品價(jià)格管理從職能屬性上屬于市場部職責(zé)：產(chǎn)品企劃管理

2.2協(xié)助業(yè)務(wù)部門開拓市場，處理產(chǎn)品危機(jī)攻關(guān)。

產(chǎn)品價(jià)格管理

3.1負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品價(jià)格體系的建立和管理。

3.2負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定價(jià)與調(diào)價(jià)。

3.3負(fù)責(zé)新產(chǎn)品價(jià)格評審。產(chǎn)品企劃部產(chǎn)品規(guī)劃管理產(chǎn)品企劃管理職責(zé)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品價(jià)格管理這種職責(zé)分工在現(xiàn)階段，人才缺乏的條件下可以起到強(qiáng)化產(chǎn)品企劃能力的作用，但從企業(yè)整體發(fā)展的角度，未來建議根據(jù)企業(yè)能力的發(fā)展將產(chǎn)品企劃的職能分別歸類到對應(yīng)部門。組織方面存在的另外一個(gè)問題是責(zé)權(quán)不對等，存在管理權(quán)限過大和過小的現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談2-6您認(rèn)為目前公司的部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限與其承擔(dān)的職責(zé)相比：

例如產(chǎn)品企劃部的產(chǎn)品開發(fā)職能，部門承擔(dān)了新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的職能，但是訪談中了解到，產(chǎn)品企劃部對開發(fā)項(xiàng)目其他配合部門并沒有考核權(quán)，造成工作組織協(xié)調(diào)的困難。權(quán)限過小例如財(cái)務(wù)上關(guān)于資金使用的權(quán)限規(guī)定，按照金額數(shù)量規(guī)定批準(zhǔn)權(quán)利，使得高層管理人員花費(fèi)較多時(shí)間和精力在一些日常事務(wù)的審批上。權(quán)限過大從當(dāng)前銀河動(dòng)力的人員狀況來看，各管理層級的管理幅度設(shè)置存在不合理的現(xiàn)象，但管理人員的幅度設(shè)置目前對銀河動(dòng)力的人員培養(yǎng)和未來人才儲備有一定的支撐作用262103478683456841131684輔助人員生產(chǎn)人員技師班長工程技術(shù)人員營銷人員一般管理人員中層管理人員高層管理人員人數(shù)合計(jì)資料來源：內(nèi)部資料和其他高管相比較，總經(jīng)理管理幅度過大高層人數(shù)過多，會引起管理信息傳遞的復(fù)雜化，降低決策效率，特別是會導(dǎo)致會議過多，而且議而不決的現(xiàn)象高層領(lǐng)導(dǎo)共13名，其中向總經(jīng)理直接匯報(bào)的人數(shù)就達(dá)10人除總經(jīng)理外高管：中層＝1：3.4中層：其直接下屬＝1：6.9（生產(chǎn)一線部門）班長：其直接下屬＝1：14.8管理層級越往下，管理幅度越寬；除總經(jīng)理外的其他高層管理人員管理幅度過小；除營銷中心外，生產(chǎn)一線和非生產(chǎn)一線的中層與一般管理人員比例差距過大，相比之下，非生產(chǎn)部門人員過多，造成機(jī)構(gòu)相對臃腫，從而帶來效率的下降；生產(chǎn)一線部門基層管理人員管理幅度過寬，這樣將對基層管理人員提出較高的管理水平要求；甚至如表處理車間管理人員只有廠長一名，需管理1名技術(shù)人員和25名基層員工，實(shí)際上廠長擔(dān)當(dāng)了中層和基層的雙重管理職責(zé)。說明：中層直接下屬包括一般管理人員、營銷人員、技術(shù)人員和班長；生產(chǎn)一線部門包括四個(gè)加工廠、表面處理車間和質(zhì)量檢測中心；班長直接下屬包括技師、生產(chǎn)人員和輔助人員。除營銷部門外，生產(chǎn)一線部門中層：一般管理＝1：0.6，非生產(chǎn)一線部門中層：一般管理＝1：2.9管理層級的設(shè)定也存在不合理的現(xiàn)象一線班組是最基層的管理單元，直接進(jìn)行生產(chǎn)操作；廠長直接面對會使其花費(fèi)更多精力關(guān)注具體生產(chǎn)，而對宏觀的生產(chǎn)總體安排布局相對關(guān)注較少，造成生產(chǎn)總體協(xié)調(diào)缺乏，也容易形成目前生產(chǎn)中產(chǎn)生的種種問題；與生產(chǎn)部門的管理層級設(shè)置相比，營銷中心存在層級設(shè)置過多的現(xiàn)象，雖然是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮目前這種設(shè)置，但相對目前的企業(yè)規(guī)模和運(yùn)行效率方面應(yīng)考慮減少一些層級；層次較多會造成信息傳遞的失真，從而導(dǎo)致下級執(zhí)行層工作偏差，或上級管理者因信息失真決策失誤；同時(shí)，管理層次越多，高層管理者對處于組織基層人員的影響力就會越小，從而難以實(shí)現(xiàn)對組織的控制?；鶎訂T工班組長廠長戰(zhàn)略客戶部部長直銷總監(jiān)營銷總經(jīng)理大客戶開發(fā)部部長普通員工生產(chǎn)部門營銷中心層級示意資料來源：內(nèi)部資料公司目前的組織內(nèi)部溝通需要從結(jié)構(gòu)層級、權(quán)責(zé)對等方面進(jìn)一步優(yōu)化，以提高部門內(nèi)部、部門之間和上下級之間的溝通順暢程度2-1您認(rèn)為公司在組織運(yùn)行中存在的問題有：（多選）

2-16請?jiān)u價(jià)公司內(nèi)部上下級信息溝通情況：2-17請?jiān)u價(jià)部門間信息溝通情況：

2-18請?jiān)u價(jià)部門內(nèi)部信息溝通情況：上下級之間溝通不暢，會引起因信息不對稱、基礎(chǔ)信息缺乏造成的決策困難，以及由于決策不透明導(dǎo)致基層對上級缺乏信任感。部門間、部門內(nèi)溝通不暢，會直接影響工作效率。資料來源：調(diào)查問卷由于職責(zé)交叉和本位主義的意識，削弱了部門間協(xié)同作戰(zhàn)的能力2-10在您工作需要相關(guān)部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門配合狀況：2-10您認(rèn)為影響部門之間協(xié)作效率的主要原因是：（多選）超過一半的被調(diào)查員工認(rèn)為部門間的配合效果不理想，另有39%的被調(diào)查員工認(rèn)為認(rèn)為部門間配合不及時(shí)或根本置之不理，影響到了自己工作的進(jìn)展；大部分的被調(diào)查員工認(rèn)為部門職責(zé)不清、部門協(xié)作溝通流程不科學(xué)和部門本位主義是造成目前協(xié)作不理想的主要原因。資料來源：調(diào)查問卷解決內(nèi)部協(xié)作溝通問題，需要從各方面入手通過考核導(dǎo)向，促進(jìn)溝通協(xié)作。包括加強(qiáng)對協(xié)作的考核，以及在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，將不同部門、崗位目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。建立內(nèi)部人才交流機(jī)制，通過內(nèi)部輪崗，讓員工可以在不同的部門工作，了解其他崗位、部門的工作內(nèi)容，有助于換位思考。

健康的內(nèi)部溝通協(xié)作機(jī)制建立健康的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)員工樹立正確的思想、觀念，促進(jìn)員工從企業(yè)整體利益出發(fā)，積極主動(dòng)地和社會、客戶、同事進(jìn)行溝通

優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，精簡部門設(shè)置，減少人為造成的不必要溝通協(xié)作明確部門職責(zé)，減少職責(zé)交叉重疊，避免扯皮銀河動(dòng)力在組織制度體系建設(shè)方面起步較早，具有非常完善的制度體系第一版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1990年）ISO9002：1994體系認(rèn)證（1996年）第二版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1995年）第三版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1999年）ISO9001：2002換版認(rèn)證（2002年）ISO/TS16949：2002汽車行業(yè)質(zhì)量認(rèn)證（2004年）該管理體系在ISO體系基礎(chǔ)上由世界先進(jìn)汽車生產(chǎn)企業(yè)總結(jié)規(guī)范得出的汽車行業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，融合了現(xiàn)代的管理思想，涵蓋到企業(yè)管理的各個(gè)方面，以客戶需求為牽引，強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控和目標(biāo)回溯；但目前從執(zhí)行實(shí)施來看，該體系在公司中未被充分重視，很多該體系中所規(guī)定的內(nèi)容在重新出臺單獨(dú)的辦法、制度，形成了很多重復(fù)的制度要求，甚至出現(xiàn)了與體系相背的制度要求。資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談從問卷調(diào)查中也能反映出企業(yè)在制度建設(shè)方面存在連續(xù)性差、執(zhí)行程度不佳的現(xiàn)象從問卷結(jié)果可以看出大多數(shù)員工認(rèn)為公司目前存在制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行的情況。被調(diào)查員工認(rèn)為制度不能嚴(yán)格執(zhí)行的原因除了企業(yè)內(nèi)部長期形成的風(fēng)氣，制度本身的科學(xué)性不足也是一個(gè)原因。比如考核制度的不合理，特別是考核指標(biāo)設(shè)置的不客觀使得最終的考核實(shí)施無法進(jìn)行。由于領(lǐng)導(dǎo)班子的更換頻繁，制度也經(jīng)常變更，造成連續(xù)性不好，也給制度的執(zhí)行帶來一定阻力。2-4您認(rèn)為制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行的最主要的原因在于：制度本身不具體，難以發(fā)揮指導(dǎo)約束作用,16.1%制度的科學(xué)性不足，可操作性差，無法實(shí)施,35.3%“人情風(fēng)”盛行，對于違反制度者不能嚴(yán)格懲罰，其他人便紛紛效仿,29.8%部分領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則，有時(shí)不能模范遵守,36.1%長期國企作風(fēng)，辦事拖沓,36.9%資料來源：調(diào)查問卷執(zhí)行力需要制度作為基礎(chǔ)和保障，企業(yè)制度方面的缺陷在一定程度上造成了企業(yè)目前執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)狀執(zhí)行力制度是對企業(yè)員工行為的規(guī)范和約束，科學(xué)嚴(yán)格的制度是保障企業(yè)員工執(zhí)行力的基礎(chǔ)，是區(qū)別“法治”與“人治”企業(yè)的標(biāo)志。執(zhí)行力需要靠有效的激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，而激勵(lì)機(jī)制是靠制度來建立的，如考核制度、薪酬制度等。前面提到的制度連續(xù)性差、執(zhí)行不力的問題，造成員工對制度，甚至對領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威性的忽視或者懷疑，導(dǎo)致制度無法達(dá)到規(guī)范、約束和激勵(lì)員工行為的作用。企業(yè)必須盡快將現(xiàn)有制度完善后，保證制度的權(quán)威性，使制度真正成為員工的行為規(guī)范和行動(dòng)綱領(lǐng)，從而從根本上保證執(zhí)行力。流程：從垂直向下的命令型管理向橫向驅(qū)動(dòng)的過程型管理的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)根據(jù)直線職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時(shí)間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)任務(wù)；流程管理注重過程效率流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價(jià)值強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率銀河動(dòng)力現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在一些需要完善的地方流程不完善、不合理目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作更多的是反映不同部門、職能崗位的“審批流”，而不是業(yè)務(wù)運(yùn)作角度的業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流被不同部門之間形成的“藩籬”所隔離，影響了運(yùn)作效率的提升以及信息的自由流轉(zhuǎn)和共享，大量的信息和資源被沉淀在各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門，而沒有通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程在公司范圍內(nèi)得到共享缺少必要的核心流程，如：人力資源規(guī)劃流程部分流程過于復(fù)雜，影響工作效率，如營銷中心費(fèi)用報(bào)銷流程，常規(guī)報(bào)銷共需6道審批簽字：部門主管-營銷總監(jiān)-財(cái)務(wù)分管人員-財(cái)務(wù)部長-財(cái)務(wù)總監(jiān)-營銷總經(jīng)理，審批程序繁瑣流程中存在不清晰現(xiàn)象，如：產(chǎn)品策劃流程中，產(chǎn)品企劃部、市場部與研發(fā)中心之間的信息傳遞流程不明確從問卷結(jié)果來看，流程問題比較集中地反映在流程比較繁瑣，影響效率有超過半數(shù)的被訪者表示工作流程過于復(fù)雜，效率不高，可操作性不強(qiáng)85.9%的被訪者曾經(jīng)遇到過因領(lǐng)導(dǎo)決策程序繁瑣導(dǎo)致的工作延誤，也從一方面體現(xiàn)了工作流程復(fù)雜對工作效率的消極影響導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展人力資源管理最重要的作用就是為企業(yè)提供強(qiáng)有力的人力資源供給保障外部環(huán)境因素宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及法律環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動(dòng)力的供給市場本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)企業(yè)核心競爭能力企業(yè)所擁有的資源為公司發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源供給保障規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)和評估招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵(lì)績效考評激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果現(xiàn)代人力資源管理體系主要解決五大問題HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)人員離職人員招聘績效考核/薪酬激勵(lì)人員配置培訓(xùn)/發(fā)展知識共享如何發(fā)揮員工的最大潛能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化？如何發(fā)掘人才?如何提高現(xiàn)有人員的能力水平？如何留住人才？如何確保員工分配在合適的工作崗位上？如何確保工作崗位分配到合適的員工？如何招聘到合適的員工？如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導(dǎo)致人員過多、效率低等結(jié)果？從銀河動(dòng)力現(xiàn)狀來看，較多停留在傳統(tǒng)的人事管理范疇，雖已經(jīng)有了現(xiàn)代人力資源管理的概念，但在內(nèi)容和實(shí)質(zhì)上缺乏完整、清晰的管理體系績效考核為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)人力資源規(guī)劃與招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程人員使用與提拔公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制薪酬與激勵(lì)完善考評體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰人員培訓(xùn)各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理人力資源規(guī)劃職能缺失缺乏客觀的用人標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范的程序缺乏系統(tǒng)、有針對性的培訓(xùn)激勵(lì)手段不足，存在平均主義考核體系不完善，考核指標(biāo)沒有分解到個(gè)人資料來源：員工訪談、內(nèi)部資料人力資源管理的不足直接導(dǎo)致現(xiàn)有人員能力素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不匹配，同時(shí)人員的才能卻沒有得到完全發(fā)揮，人才短缺與人員過剩同時(shí)存在調(diào)查問卷顯示，僅有12.3%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)目前的人員素質(zhì)完全能夠或基本能夠適應(yīng)現(xiàn)在和未來的發(fā)展，其他絕大多數(shù)員工認(rèn)為人員整體素質(zhì)有待提高。同時(shí)，在人員整體素質(zhì)需要提高的同時(shí)，有約30%的員工認(rèn)為自己的才能沒有得到充分發(fā)揮，體現(xiàn)了當(dāng)前的人力資源管理在考核、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面還繼續(xù)加強(qiáng)。資料來源：調(diào)查問卷人員結(jié)構(gòu)分析——從年齡結(jié)構(gòu)來看，銀河動(dòng)力有人員結(jié)構(gòu)年輕化的趨勢從上圖可以看出，近三年來企業(yè)整體人員有年輕化的趨勢，40歲以上的人員比例逐漸減小；從當(dāng)前情況來看，人員結(jié)構(gòu)中以20~40歲年齡段為主，人員年富力強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ螅矣兄谄髽I(yè)的不斷創(chuàng)新；人員年輕化的同時(shí)也會帶來穩(wěn)定性差、流動(dòng)率高的問題；人員年輕化對制造業(yè)企業(yè)而言，存在技術(shù)、知識、經(jīng)驗(yàn)積累的一個(gè)潛在問題。資料來源：內(nèi)部資料、北大縱橫分析人員結(jié)構(gòu)分析——從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，銀河動(dòng)力整體人員素質(zhì)有所提高，在高素質(zhì)人才引進(jìn)方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)從近三年的趨勢來看，中專及以上學(xué)歷人員比例明顯增加，表明企業(yè)整體人員素質(zhì)有所提高；同時(shí)也可以看出，大專以上學(xué)歷人員比例變動(dòng)很小而且比例較低，反映出企業(yè)高素質(zhì)人才的引進(jìn)不足，在優(yōu)化人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)方面的工作還有待完善。資料來源：內(nèi)部資料、北大縱橫分析人員結(jié)構(gòu)分析——從職稱結(jié)構(gòu)來看，銀河動(dòng)力具有職稱的員工比例較低，在未來需要加強(qiáng)職稱管理方面的工作近三年以來，擁有職稱的人員比例總體呈下降趨勢并且總?cè)藬?shù)占據(jù)較低的比例，其中初級、中級職稱人員比例下降比較明顯，由于有職稱評定的員工基本聚集在技術(shù)人員中，因此從一定程度上反映了技術(shù)人員流失得不到及時(shí)補(bǔ)充。資料來源：內(nèi)部資料、北大縱橫分析2005年雖然比2004年的員工流失率有很大程度的改善，但銀河動(dòng)力的人員流失率仍高于行業(yè)平均水平；相比04年，05年的員工流失率有所下降，但仍達(dá)到26.24%，高處行業(yè)平均水平4.65%近5倍。員工流失率高，會引起招聘、培訓(xùn)成本上升，員工業(yè)務(wù)熟練程度差導(dǎo)致的成本上升、效率下降；高級人才流失不利于企業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)的積累，將會影響到企業(yè)的核心競爭力的形成；過于頻繁的人員流動(dòng)將會影響組織和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，并給企業(yè)文化帶來不好的影響，不容易使企業(yè)形成良好的凝聚力。汽車零部件行業(yè)平均水平4.65%資料來源：內(nèi)部資料、北大縱橫分析銀河動(dòng)力必須充分運(yùn)用先進(jìn)的人力資源管理手段，才能真正建立起統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、高效的人力資源管理體系人力規(guī)劃人力資源的遠(yuǎn)景規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理人力資源規(guī)劃績效考核招聘/培訓(xùn)/人員配置/晉升薪酬管理規(guī)劃績效績效人力資源管理主流程從問卷調(diào)查的結(jié)果反映，目前銀河動(dòng)力員工關(guān)注的人力資源問題主要集中在薪酬、激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃方面問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為目前銀河動(dòng)力人力資源管理方面比較突出的問題是：薪酬與市場脫節(jié)，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，沒有員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，人員培訓(xùn)不足和人力資源規(guī)劃缺乏。3-1您認(rèn)為公司目前在人員管理上面臨的問題是：其他,2.4%薪酬與市場脫節(jié),68.6%人員整體能力素質(zhì)偏低,37.3%缺乏科學(xué)合理的考核體系,22.7%缺乏有效的引進(jìn)人才機(jī)制,22.7%存在因人設(shè)崗現(xiàn)象,19.2%缺乏人才的競爭機(jī)制,18.4%人員培訓(xùn)不足,54.5%缺乏人力資源規(guī)劃，對人才結(jié)構(gòu)、人才需求狀況沒有充分把握,53.3%沒有員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，員工對在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展茫然，55.7%缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，57.6%資料來源：調(diào)查問卷人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施的重要保障，目前銀河動(dòng)力基本沒有與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配的人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃主要解決的問題：組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？公司戰(zhàn)略外部環(huán)境需要何種人才現(xiàn)有哪些人才工作分析績效評估人力資源庫培訓(xùn)記錄人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃職能基本處于缺失狀態(tài)，訪談中發(fā)現(xiàn)：“目前人力資源規(guī)劃實(shí)際上就是當(dāng)年的計(jì)劃”，也就是說只有根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)制定的相應(yīng)的人力資源需求計(jì)劃，并沒有為長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的人才結(jié)構(gòu)、需求規(guī)劃。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，超過半數(shù)被調(diào)查員工把“缺乏人力資源規(guī)劃”列為當(dāng)前人力資源管理主要問題之一，可見人力資源規(guī)劃工作亟待加強(qiáng)。競爭力競爭力人力資源規(guī)劃建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊(duì)伍塑造員工隊(duì)伍必備的技能確立激勵(lì)員工的關(guān)鍵機(jī)制戰(zhàn)略性的核心競爭力企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施選擇一批認(rèn)同銀河動(dòng)力文化的人才崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人員配置規(guī)劃解決定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)發(fā)展的需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各類合格人員依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員缺乏部分作用這直接導(dǎo)致部分人力資源基礎(chǔ)工作無法有效展開銀河動(dòng)力目前的崗位管理制度在任職資格、權(quán)責(zé)劃分、考核等方面還需要進(jìn)一步完善工作分析為銀河動(dòng)力各項(xiàng)人力資源決策提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)通過對銀河動(dòng)力人員能力、個(gè)性等條件分析，做到人盡其才通過對工作職責(zé)、工作流程分析，使銀河動(dòng)力員工人盡其職通過對銀河動(dòng)力的工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用能科學(xué)評估銀河動(dòng)力的員工績效，有效激勵(lì)員工人力資源規(guī)劃崗位評估、薪酬激勵(lì)考核晉升員工培訓(xùn)員工選拔錄用員工工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的信息的過程，具體來說，是對組織某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。通過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬因素等為內(nèi)容的崗位管理制度，它是整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。目前銀河動(dòng)力有較為粗略的職務(wù)內(nèi)容界定，但遠(yuǎn)未達(dá)到全面細(xì)致的崗位分析和描述的程度，因此缺乏科學(xué)的崗位管理制度，人力資源管理的其他各方面職能都無法以此為依據(jù)充分發(fā)揮激勵(lì)作用。資料來源：員工訪談、內(nèi)部資料工作分析的用途工作分析的意義因此，部門的人員配置無法有效開展工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選銀河動(dòng)力要想在達(dá)到短期、長期的發(fā)展目標(biāo)，必須有明確的總體工作安排，并進(jìn)行細(xì)化分解，將各項(xiàng)具體工作落實(shí)到崗位層面，再根據(jù)崗位工作選擇合適的人選，這樣才能滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求。招聘方面，目前銀河動(dòng)力在高級人才的引進(jìn)方面遇到困難，因此必須拓寬招聘渠道，豐富內(nèi)部、外部招聘手段，保證人才供給人才招聘工作輪換提拔晉升廣告招聘職工引薦校園招聘委托招聘人才交流會網(wǎng)絡(luò)招聘內(nèi)部招聘外部招聘目前企業(yè)的主要招聘方式企業(yè)目前急需引進(jìn)高級技術(shù)、管理人才，對于這類相對專業(yè)、稀缺的人才，應(yīng)當(dāng)注重使用委托招聘、廣告招聘等形式。對于操作型人才、畢業(yè)生等的招聘，除了現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)招聘、人才交流會之外，可以考慮選擇校園招聘的方式，選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，豐富人才儲備。由于缺乏合理人才儲備機(jī)制，內(nèi)部招聘受到限制，如下表（摘自2005年12月人力資源狀況及分析）顯示技術(shù)、管理崗位全部為外部招聘。競聘

內(nèi)部招聘

1外聘1營銷人員

內(nèi)部招聘

1外部招聘1管理崗

3外部招聘3技術(shù)崗人數(shù)渠道人數(shù)崗位人員配置情況人員需求資料來源：員工訪談、內(nèi)部資料員工培訓(xùn)方面工作明顯不足，培訓(xùn)的計(jì)劃安排、內(nèi)容設(shè)置、數(shù)量、質(zhì)量和效果反饋都有待提升；目前針對管理人員的管理知識培訓(xùn)已經(jīng)在開展生產(chǎn)操作人員的培訓(xùn)還依賴“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)方式，集中培訓(xùn)明顯不足培訓(xùn)大部分上集中在新員工的入廠培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置嚴(yán)重欠缺對技術(shù)人員的培訓(xùn)偏重于基礎(chǔ)培訓(xùn)，操作性、應(yīng)用性強(qiáng)的專業(yè)培訓(xùn)不夠年度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)，05年培訓(xùn)計(jì)劃沒有得到執(zhí)行，延至06年問卷結(jié)果顯示，有超過半數(shù)的被調(diào)查員工在過去的一年根本沒有接受過培訓(xùn)，96.4%的被調(diào)查員工接受的培訓(xùn)少于3次，培訓(xùn)的數(shù)量明顯不足。從培訓(xùn)的實(shí)際效果來看，有約三分之一員工認(rèn)為培訓(xùn)根本沒有效果，培訓(xùn)的質(zhì)量也需要提高。資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷面向員工的培訓(xùn)需要加強(qiáng)培訓(xùn)需求調(diào)研并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高培訓(xùn)的針對性培訓(xùn)的針對性不好，如人力資源部反映05年管理人員接受的都是執(zhí)行力等比較寬泛內(nèi)容的培訓(xùn)，應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)、員工實(shí)際培訓(xùn)需求的調(diào)研。培訓(xùn)目標(biāo)也不明確，以下摘自2005年中高層培訓(xùn)方案：培訓(xùn)目標(biāo)：培訓(xùn)出具有職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)心態(tài)、職業(yè)道德、系統(tǒng)的專業(yè)理論知識和實(shí)戰(zhàn)技能的行政管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、物流管理人才，使其在工作的技能、態(tài)度、知識上得到提升，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備；宣揚(yáng)企業(yè)文化，營造自上而下的學(xué)習(xí)型組織氛圍。調(diào)查問卷反映企業(yè)員工的培訓(xùn)需求主要集中在專業(yè)知識技能培訓(xùn)、行業(yè)新知識新技術(shù)培訓(xùn)和管理知識、技能培訓(xùn)。其中中、高層管理人員對管理知識技能培訓(xùn)的需求比較突出，而基層職工和管理人員的需求較偏重專業(yè)知識技能培訓(xùn)、行業(yè)新知識新技術(shù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的組織和實(shí)施應(yīng)當(dāng)建立在不同類型員工的實(shí)際需求基礎(chǔ)上，有針對性的實(shí)施，才能達(dá)到提升員工能力業(yè)績的效果。3－21您迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？

資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷培訓(xùn)工作在許多環(huán)節(jié)都有改善提高的必要和可能制定培訓(xùn)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件擬定培訓(xùn)人員實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃分析評估效果評價(jià)培訓(xùn)的有效性評價(jià)培訓(xùn)的效益性培訓(xùn)需求分析年度培訓(xùn)計(jì)劃在目標(biāo)設(shè)定等方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確由于需求調(diào)研沒有深入開展，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)缺乏針對性應(yīng)保證培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，確保培訓(xùn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持培訓(xùn)需求調(diào)查分析工作有待加強(qiáng)，課程設(shè)置調(diào)研不足資料來源：員工訪談績效考核是進(jìn)行人事決策的前提和依據(jù)，是充分發(fā)揮激勵(lì)作用的核心，應(yīng)成為銀河動(dòng)力人力資源管理的重點(diǎn)工作員工工作績效：員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)及工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對公司的貢獻(xiàn)大小、創(chuàng)造價(jià)值的大小績效考核：對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程員工考核結(jié)果內(nèi)在激勵(lì)滿意度業(yè)績能力自我公平激勵(lì)效用績效改進(jìn)內(nèi)部公平外部公平外在激勵(lì)人力資源的綜合激勵(lì)模型態(tài)度考核制度的擬定與執(zhí)行過程績效考核可以引導(dǎo)、監(jiān)督員工行為，提高業(yè)績；績效考核是人員任用的依據(jù)績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)績效考核是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段績效考核是平等競爭的前提？銀河動(dòng)力目前的考核體系不健全，無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的評價(jià)功能溝通功能銀河動(dòng)力目前績效考核體系不健全，僅有針對部門的考核，對崗位的考核僅體現(xiàn)在中高層管理人員和營銷人員，難以為多數(shù)員工的員工薪酬、晉升、降職等提供有力依據(jù)?？己酥笜?biāo)設(shè)置不盡合理客觀，如訪談中了解到：05年下半年洛拖總裝機(jī)量1000萬元，銷售人員考核指標(biāo)卻設(shè)定為2000萬元；物資采購部2005年關(guān)鍵責(zé)任目標(biāo)：“確保2005年所有采購物資價(jià)格較2004年采購均價(jià)下降3%”，沒有考慮到市場情況，單純與歷史做比較，明顯不合理?？己酥笜?biāo)設(shè)置的不科學(xué)，造成考核的激勵(lì)作用降低。考核結(jié)果應(yīng)用范圍很窄，考核結(jié)果僅決定部門績效獎(jiǎng)金，并沒有很好支持職位調(diào)整、員工職業(yè)生涯發(fā)展、工作改進(jìn)、員工培訓(xùn)等人力資源管理工作?？冃匠隇閱T工加薪提供依據(jù)職位調(diào)整為員工晉升、降職、末位淘汰提供依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓(xùn)工作改進(jìn)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致激勵(lì)功能銀河動(dòng)力現(xiàn)狀結(jié)果應(yīng)用考核功能確定績效評價(jià)目的績效評價(jià)面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)指導(dǎo)工作績效評價(jià)實(shí)施設(shè)計(jì)評價(jià)體系建立工作期望

資料來源：員工訪談從問卷調(diào)查結(jié)果也顯示，員工普遍認(rèn)為目前的考核體系存在問題各有超過半數(shù)的員工認(rèn)為當(dāng)前公司的考核不夠全面客觀。對于目前的考核帶來的結(jié)果，員工選擇最多的是“能力一般但人緣好的人獲得好的評價(jià)”以及“打擊員工積極性”，而選擇“優(yōu)秀人才脫穎而出”的只占15.6%，考核的公正性受到質(zhì)疑。問卷反映出考核體系不夠科學(xué)合理和考核實(shí)施主觀性成分較大的問題，導(dǎo)致員工對考核體系滿意度普遍較低，從而引起積極性下降。資料來源：調(diào)查問卷建立在科學(xué)的崗位評估基礎(chǔ)上的崗薪制，是現(xiàn)代組織激勵(lì)員工的基本手段，而銀河動(dòng)力沒有在已有的工作分析基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評估，薪酬制定缺乏科學(xué)性和依據(jù)工作分析崗位評估薪酬體系對工作進(jìn)行科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低為組織崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)以崗位評價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一崗薪制內(nèi)還分薪酬級差，在同一崗位不同能力的人享受不同的待遇；工作分析是現(xiàn)代組織科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作建立薪酬體系的流程流程各環(huán)節(jié)的作用和意義流程各環(huán)節(jié)輸出按崗位價(jià)值分布的薪酬體系各崗位價(jià)值排序職務(wù)說明書？？現(xiàn)有的薪酬體系存在不合理，而且分配沒有與員工的考核緊密掛鉤，沒有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值當(dāng)前工資結(jié)構(gòu)工資＝＋＋年功工資＋加班工資同級別中層管理人員的績效工資比例幾乎相同，沒有反映不同崗位的薪酬應(yīng)更多地與其崗位性質(zhì)掛鉤的特點(diǎn)營銷部門業(yè)務(wù)員績效工資占70%，而分銷部、戰(zhàn)略客戶部、大客戶開發(fā)部部長績效工資占50%，績效工資比例不能反映崗位所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任?？冃ЧべY、年終獎(jiǎng)只發(fā)放到部門，部門自行二次分配時(shí)往往采取平均主義。按公司效力時(shí)間的長短而定根據(jù)部門業(yè)績完成情況決定＋津補(bǔ)貼績效工資基本工資以公司員工的平均崗位工資為計(jì)算依據(jù)，部分部門實(shí)行包干包括中夜班津貼和異地補(bǔ)貼按崗位和行政級別而定發(fā)放時(shí)間：每月發(fā)放每月發(fā)放每月發(fā)放每月發(fā)放每月發(fā)放年度發(fā)放除高管、營銷和分廠廠長等，其他崗位基本工資約占2/3，基本工資主要決定于職務(wù)級別由于沒有對崗位的考核，只與部門績效掛鉤，部門內(nèi)進(jìn)行二次分配＋年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為4元/年，不能很好體現(xiàn)老員工的價(jià)值以平均工資為計(jì)算依據(jù)，不能公平體現(xiàn)不同崗位加班帶來的價(jià)值

根據(jù)公司整體效益發(fā)放到部門，再進(jìn)行二次分配中夜班津貼系數(shù)沿用多年以前的標(biāo)準(zhǔn)（鑄造0.5，加工0.25），沒有進(jìn)行分析和調(diào)整主要問題：資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談平均分配、整體水平低等現(xiàn)象的存在，使得薪酬體系對員工的激勵(lì)作用不足，甚至?xí)驌魡T工的工作積極性平均主義不能完全體現(xiàn)崗位價(jià)值、員工工作努力程度、技能水平的差異，造成薪酬的激勵(lì)作用大大減少，員工積極性下降由于考核只到部門，而部門對員工沒有系統(tǒng)考核，績效部分工資由部門自行二次分配時(shí)往往采取平均分配考核不到崗位，員工收入與工作努力程度沒有緊密掛鉤部門與部門之間同級別崗位幾乎沒有工資差距現(xiàn)象問題由于公司地理位置較偏僻，薪酬水平低極容易導(dǎo)致員工流失，從而使企業(yè)陷入“培訓(xùn)基地”的尷尬境地。高級人才的流失會造成企業(yè)在管理、技術(shù)上發(fā)展減緩，而操作工人的流失，則直接造成培訓(xùn)成本、廢品率上升。薪酬的吸引力低也造成企業(yè)引進(jìn)高級人才的困難。薪酬總體水平偏低，訪談中了解到，高級技術(shù)人才的收入與同行業(yè)水平相比，生產(chǎn)一線操作工的收入與本地區(qū)相近工種相比，均有一定差距薪酬存在一定的隨意性，容易造成內(nèi)部不公平感，打擊員工積極性。由于缺乏系統(tǒng)的崗位價(jià)值評估，薪酬在企業(yè)內(nèi)部不成體系，如生產(chǎn)車間工程師的實(shí)得收入高于副廠長，另外如果企業(yè)高薪引進(jìn)高級人才，也會造成內(nèi)部收入差距，而收入差距又沒有科學(xué)合理的根據(jù)。資料來源：員工訪談?wù){(diào)查問卷也顯示，薪酬激勵(lì)的效果不理想，與三個(gè)公平的原則不盡相符內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)。外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其實(shí)際付出成正比。薪酬整體水平較同行業(yè)、地區(qū)偏低，容易造成人才流失，同時(shí)也不利人才引進(jìn)沒有科學(xué)評估，不能體現(xiàn)崗位價(jià)值；薪酬設(shè)計(jì)中缺乏技能相關(guān)的元素，沒有體現(xiàn)技能價(jià)值；薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加沒有建立與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神、責(zé)任心弱化，工作積極性不高資料來源：問卷調(diào)查3－7與您的工作付出相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

3－5與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

3－6與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？

員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)缺乏，晉升渠道單一，員工缺乏歸屬感，人員流動(dòng)比例高晉升＝相應(yīng)待遇管理人員技術(shù)人員一線工人職位級別營銷人員行政人員員工的職業(yè)生涯按照職位級別實(shí)行晉升，待遇也隨職位提高而提高，沒有設(shè)計(jì)多樣化的晉升途徑薪酬的確定應(yīng)該考慮崗位對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理的范圍、責(zé)任范圍、任職資格、工作的復(fù)雜程度和環(huán)境條件等因素

2005年各生產(chǎn)廠新進(jìn)人員557人，到2006年3月份在崗人數(shù)60名；人員流失比例高達(dá)89%；2005年職能部門新進(jìn)人員44人，到2006年3月份在崗27人，其中離職人員14人，人員流失比例高達(dá)32%；導(dǎo)讀項(xiàng)目背景銀河動(dòng)力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議戰(zhàn)略組織與流程人力資源財(cái)務(wù)營銷生產(chǎn)、質(zhì)量技術(shù)研發(fā)采購企業(yè)文化信息化其它銀河動(dòng)力的未來發(fā)展財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，能否進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理和控制間接決定了企業(yè)資產(chǎn)是否能夠保值、增值生產(chǎn)管理人力資源管理營銷管理質(zhì)量管理信息管理財(cái)務(wù)管理研發(fā)管理供應(yīng)管理財(cái)務(wù)管理的對象是資金的運(yùn)動(dòng)，財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理，滲透和貫穿于一切經(jīng)營管理活動(dòng)之中哪里有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，哪里就有資金運(yùn)動(dòng)，哪里就屬于財(cái)務(wù)管理的范圍，這就決定了各種經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)都與財(cái)務(wù)管理有著密切的關(guān)系當(dāng)前銀河動(dòng)力在財(cái)務(wù)管理的一些環(huán)節(jié)上還比較薄弱，包括成本管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)制度建設(shè)等方面都有待改進(jìn)。

4-3在財(cái)務(wù)管理方面，您認(rèn)為目前整個(gè)公司的薄弱環(huán)節(jié)主要是：其他,2.4%會計(jì)核算,11.4%融資管理,12.9%內(nèi)部審計(jì),18.%資金管理,19.2%投資管理,23.5%財(cái)務(wù)制度建設(shè),25.1%財(cái)務(wù)分析評價(jià),26.7%全面預(yù)算管理,28.2%財(cái)務(wù)信息化建設(shè),29.4%資產(chǎn)管理,39.6%成本費(fèi)用控制,50.2%由于統(tǒng)計(jì)與財(cái)務(wù)的職能分割，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高，難以為企業(yè)的管理決策提供有力支持財(cái)務(wù)工作面臨的首要任務(wù)是為決策分析提供有用信息；但從問卷調(diào)查結(jié)果來看，目前公司財(cái)務(wù)管理工作不能提供充分的信息支持公司決策。資料來源：調(diào)查問卷分析數(shù)據(jù)信息決策4－1您認(rèn)為目前公司的財(cái)務(wù)管理能否為公司決策提供足夠的信息支持，充分發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用？要改進(jìn)目前公司財(cái)務(wù)管理工作上的薄弱環(huán)節(jié)，首先要從整個(gè)財(cái)務(wù)管理制度體系的完善著手從調(diào)查問卷結(jié)果看，目前員工認(rèn)為公司財(cái)務(wù)管理存在的最大問題是財(cái)務(wù)管理體系和制度不健全（34.5%）管理體系和制度不健全，主要原因是近年管理層變動(dòng)頻繁，導(dǎo)致財(cái)務(wù)制度隨之變更較多，連貫性差；另外，企業(yè)過去的財(cái)務(wù)工作偏重資本運(yùn)作，而對內(nèi)部財(cái)務(wù)管理重視不足也是一個(gè)因素。資料來源：調(diào)查問卷目前公司財(cái)務(wù)管理制度體系不健全、內(nèi)容不完備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作缺乏統(tǒng)一規(guī)范，難以保證會計(jì)信息質(zhì)量會計(jì)法預(yù)算法審計(jì)法公司法企業(yè)財(cái)務(wù)通則企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則分行業(yè)財(cái)務(wù)制度分行業(yè)會計(jì)制度企業(yè)會計(jì)制度財(cái)務(wù)分析內(nèi)部審計(jì)存貨管理投融資管理會計(jì)核算資金管理固定資產(chǎn)管理預(yù)算管理應(yīng)收賬款管理費(fèi)用管理?

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?第一層次：法律依據(jù)第二層次：法律規(guī)章、行業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)制度尚未制訂需要完善第三層次：公司財(cái)務(wù)管理制度、辦法體系健全、內(nèi)容完備的財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是科學(xué)管理的前提。資料來源：內(nèi)部資料僅有較詳細(xì)的對外投資管理制度，融資管理相關(guān)管理辦法只有部分在預(yù)算管理制度中規(guī)定成本核算是目前財(cái)務(wù)工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)成本核算的準(zhǔn)確度和及時(shí)性有待提高成本核算的定額測算工作亟待完善，現(xiàn)有的定額，如工時(shí)定額已經(jīng)與實(shí)際生產(chǎn)水平不相符，在成本核算實(shí)際工作中經(jīng)常需要重新估算定額，但是這樣的估算又缺乏系統(tǒng)性。成本核算的工具方法還較為落后，目前主要依賴excel計(jì)算，沒有相關(guān)的財(cái)務(wù)管理軟件。應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本核算軟件的成本與效用，考慮采用軟件代替手工計(jì)算。新產(chǎn)品成本核算中，存在由于技術(shù)部門產(chǎn)品成本信息反饋不及時(shí)，導(dǎo)致定額、成本核算相關(guān)除了財(cái)務(wù)部門較為偏重指標(biāo)和結(jié)果的成本核算之外，質(zhì)量成本管理部從管理角度偏重工作只能根據(jù)相似產(chǎn)品推算的現(xiàn)象。應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門在成本核算工作中的協(xié)作溝通；研發(fā)中心、生產(chǎn)部門和人力資源部應(yīng)當(dāng)盡快重新建立科學(xué)準(zhǔn)確的定額體系，支持成本核算工作。過程的成本核算也應(yīng)當(dāng)盡快加強(qiáng)，保證成本體系的完善性。資料來源：員工訪談成本的歸屬分類不清，部分研發(fā)試制所產(chǎn)生的成本劃歸到生產(chǎn)部門。成本核算的許多環(huán)節(jié)還有待完善在某一種原材料（如生鐵）的多個(gè)供應(yīng)商的原料質(zhì)量、價(jià)格不同時(shí)，對原料采購均價(jià)的核算采取簡單算術(shù)平均價(jià)而不是加權(quán)平均，造成原材料成本測算不準(zhǔn)確。當(dāng)前成本核算體系中，存在很多可以完善的環(huán)節(jié)，包括一些成本損耗沒有體現(xiàn)或者核算不準(zhǔn)確。對綜合損耗，特別是燒損（缸套6~8%，活塞4%~6%），在成本核算里沒有準(zhǔn)確體現(xiàn)，目前只能核算大類的平均值，無法精確到品種。某些品種的成本核算不夠全面。如4110zlq活塞鹽芯產(chǎn)生3%的內(nèi)廢，在目前的成本核算中沒有體現(xiàn)?！Y料來源：員工訪談成本核算的不準(zhǔn)確，會給造成預(yù)算制定困難，產(chǎn)品定價(jià)不準(zhǔn)確不科學(xué)，并且會造成實(shí)際的成本管理缺乏準(zhǔn)確依據(jù)，因此必須把成本核算作為重點(diǎn)工作來抓。目前的預(yù)算管理不健全，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算目標(biāo)制定和預(yù)算調(diào)控等方面較為薄弱，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績效考核提供較好的依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算績效考核預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績效考核的橋梁信息反饋預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求保證達(dá)成下達(dá)執(zhí)行推動(dòng)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)優(yōu)化比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)算調(diào)整目標(biāo)確定4－8您認(rèn)為公司目前預(yù)算管理哪些環(huán)節(jié)比較薄弱？

資料來源：調(diào)查問卷預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于公司的長期發(fā)展目標(biāo)體系構(gòu)建的原則效益與規(guī)模兼顧短期利益與長期發(fā)展

能力均衡內(nèi)部效率和外部市場開拓并重過程與結(jié)果的結(jié)合由于缺乏中長期戰(zhàn)略，預(yù)算只有短期指標(biāo)，缺乏長期指標(biāo)缺乏市場占有率等外部市場指標(biāo)資料來源：員工訪談?lì)A(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進(jìn)性預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)內(nèi)部的過去實(shí)際和未來的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。外部標(biāo)準(zhǔn)由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場的一般要求，具有相對的先進(jìn)性2006年之前，公司確定預(yù)算目標(biāo)主要在根據(jù)上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場因素；目前正在編制的2006年預(yù)算已經(jīng)將部分外部市場因素考慮進(jìn)來，但仍需完善。資料來源：員工訪談目前公司的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，尚缺乏資本預(yù)算長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表尚未執(zhí)行已經(jīng)執(zhí)行業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，目前公司執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏資本預(yù)算。資料來源：員工訪談固定資產(chǎn)預(yù)算技術(shù)研發(fā)預(yù)算預(yù)算的過程監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的預(yù)算監(jiān)控財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺也有很大關(guān)系目前公司內(nèi)部完全沒有只有集團(tuán)年度審計(jì)預(yù)算的審核、溝通中很強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的控制，但對于一些業(yè)務(wù)部門，如營銷中心，費(fèi)用是很大程度上是由市場目標(biāo)，以及針對每個(gè)目標(biāo)的營銷策略等決定的，在預(yù)算審核溝通時(shí)應(yīng)當(dāng)從目標(biāo)出發(fā)，將費(fèi)用與之掛鉤后再進(jìn)行控制，而不應(yīng)一味從壓低費(fèi)用角度出發(fā)；2006年前對于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告半年一次，反饋滯后，不能做到及時(shí)反饋資料來源：員工訪談?lì)A(yù)算考評尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評的作用激勵(lì)溝通控制通過預(yù)算考評，使被考評人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評，可使上級正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由于目前的考核機(jī)制只針對到部門，對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評相應(yīng)也不能落實(shí)到個(gè)人，因此沒有充分發(fā)揮預(yù)算考評的溝通、激勵(lì)和控