流程再造與管理企業(yè)流程再造與管理

中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)中國(guó)運(yùn)籌學(xué)會(huì)企業(yè)運(yùn)籌學(xué)分會(huì)副理事長(zhǎng)四川省管理科學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)一、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1、企業(yè)流程的基本概念流程是指一系列相關(guān)的人類活動(dòng)或操作，有意識(shí)地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果（朗文當(dāng)代英語(yǔ)詞典）。企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)完成業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。企業(yè)是依賴各種流程來(lái)運(yùn)作的。如生產(chǎn)流程、營(yíng)銷流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、采購(gòu)流程、售后服務(wù)流程以及企業(yè)內(nèi)部行政管理流程等。流程是在業(yè)務(wù)分工協(xié)作基礎(chǔ)上形成的。例1，某企業(yè)的維修服務(wù)流程：訪問(wèn)計(jì)劃實(shí)行維修收取維修費(fèi)后續(xù)追蹤受理服務(wù)

例2、戰(zhàn)略工程的決策流程

例3、戰(zhàn)略工程實(shí)施的工作流程例4、管理流程圖按各種要素目標(biāo)的投入：1、雇傭人員2、消費(fèi)者，3、批發(fā)商，4、股東，5、政府，6、企業(yè)所在地7、其他外部環(huán)境企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃組織

人事

領(lǐng)導(dǎo)

控制

供、產(chǎn)、銷外部環(huán)境給企業(yè)重新注入活力信息溝通，加強(qiáng)組織與外部環(huán)境的聯(lián)系投入：人力，資金管理，技術(shù)外部信息和變量：1、機(jī)會(huì)2、制約因素外部環(huán)境產(chǎn)出：1、產(chǎn)品、服務(wù)、利潤(rùn)2、滿意、目標(biāo)協(xié)調(diào)3、其他評(píng)價(jià)三次產(chǎn)業(yè)革命的特點(diǎn)2、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景（1）第三次產(chǎn)業(yè)革命和第三次管理革命的要求技術(shù)革命必然產(chǎn)生相應(yīng)的管理革命產(chǎn)業(yè)革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)初到中葉19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代開(kāi)始主要技術(shù)創(chuàng)新蒸氣機(jī)、火車、輪船、紡織機(jī)電力、內(nèi)燃機(jī)、汽車、飛機(jī)、電報(bào)、電話、點(diǎn)燈、收音機(jī)、流水生產(chǎn)線微處理器、工業(yè)機(jī)器人、個(gè)人電腦、通訊衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)集中的產(chǎn)業(yè)鐵路、采礦、機(jī)械制造、紡織汽車制造、電器、航空業(yè)、電信、機(jī)械制造信息產(chǎn)業(yè)、機(jī)械、汽車、精密電子、通訊、商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式粗放經(jīng)營(yíng)分工協(xié)作、提高生產(chǎn)率高效、技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式產(chǎn)量、規(guī)模價(jià)格優(yōu)勢(shì)、有效配置資源信息、快速技術(shù)創(chuàng)新、靈活多樣的服務(wù)相應(yīng)的三次管理理論及技術(shù)革命管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)60年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要內(nèi)容勞動(dòng)分工、專業(yè)化生產(chǎn)與管理、行為科學(xué)、價(jià)值工程（VE）全面質(zhì)量管（TQM）、及時(shí)生產(chǎn)（JIT）企業(yè)流程再造（BPR）、公司資源計(jì)劃（ERP）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）（2）競(jìng)爭(zhēng)效率的要求競(jìng)爭(zhēng)要求服務(wù)速度競(jìng)爭(zhēng)要求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理速度競(jìng)爭(zhēng)要求低成本競(jìng)爭(zhēng)要求對(duì)市場(chǎng)以及環(huán)境變化的快速?zèng)Q策和反映（3）新的勞動(dòng)分工和組織變革的要求信息技術(shù)革命使勞動(dòng)分工出現(xiàn)新的形態(tài)：綜合集成條件下的新分工協(xié)作信息技術(shù)革命和其他技術(shù)與管理革命使社會(huì)生產(chǎn)組織形態(tài)發(fā)生極大的變革：敏捷和柔性組織、網(wǎng)絡(luò)組織、團(tuán)隊(duì)組織等新的生產(chǎn)技術(shù)要求企業(yè)生產(chǎn)方式變革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企業(yè)流程再造的主要理論1、流程再造的含義邁克·哈默與詹姆斯·錢辟將公司再造定義為：“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。”我們根據(jù)邁克·哈默的思想和研究中的感悟，將上述定義進(jìn)行分解剖析，重新表述為：企業(yè)再造是指，為了在衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得顯著改善，在現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，從根本上重新思考，徹底創(chuàng)新企業(yè)的作業(yè)流程和相應(yīng)的組織構(gòu)架與管理的全部活動(dòng)。關(guān)于企業(yè)流程再造定義的說(shuō)明第一，企業(yè)再造必須從根本上（Fundamental）重新思考已形成的基本信念和基本運(yùn)行方式，如長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)形成的基本經(jīng)營(yíng)和管理理念、企業(yè)文化、分工協(xié)作方式、制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、官僚體制等等。第二，企業(yè)再造是企業(yè)的徹底（Radical）變革。，“不是做一些表面化的改變或是在原地打轉(zhuǎn)”，是從根本上廢除現(xiàn)有的組織架構(gòu)和流程，是企業(yè)的徹底創(chuàng)新，在創(chuàng)新基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的流程和組織架構(gòu)。通過(guò)這些徹底變革，拋棄一切不適合現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的陳規(guī)陋習(xí)，使企業(yè)重新充滿活力，煥發(fā)青春。第三方面，企業(yè)通過(guò)再造可獲得顯著的（Dramatic）發(fā)展。2、企業(yè)流程再造的基本原理邁克·哈默和詹姆斯·錢辟明確提出要徹底拋棄亞當(dāng)·斯密的分工理論，認(rèn)為“亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）的《國(guó)富論》（TheWealthofNations）歷經(jīng)19世紀(jì)到20世紀(jì)，一直主導(dǎo)著美國(guó)的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)、管理方式及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向……美國(guó)人必須順應(yīng)時(shí)代潮流，徹底淘汰這套理論，另覓新途。兩百年來(lái)，亞當(dāng)·斯密的分工論始終主宰著美國(guó)組織，大部分企業(yè)都建立在效率低下的功能組織上。然而，我們現(xiàn)在已進(jìn)入后工商業(yè)時(shí)期，企業(yè)若要恢復(fù)活力，就必須拋棄分工的舊包袱，將硬生生拆開(kāi)的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、行銷、人力資源、財(cái)務(wù)、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去”。因此他們認(rèn)為“改造企業(yè)的精神（本質(zhì)），根本就不是在‘補(bǔ)破網(wǎng)’，而是重新開(kāi)始”?！八^改造企業(yè)，就是把亞當(dāng)·斯密的那套理論一腳踢開(kāi)，徹底忘掉分工那回事，然后決定，怎樣做才對(duì)組織最有利。在改造企業(yè)的過(guò)程中，舊有的職銜和組織結(jié)構(gòu)，諸如：部、課、級(jí)或組等，都不再有意義。老實(shí)說(shuō)，這些‘階級(jí)制度’早已成為歷史名詞，真正重要的，是我們今天在面對(duì)市場(chǎng)需求與擁有科技力量的狀況下，怎樣去重組工作?！笨梢?jiàn)，這個(gè)基本理論的實(shí)質(zhì)，就是在新條件下必須用新的方式組織社會(huì)生產(chǎn)。3、企業(yè)流程再造的原動(dòng)力企業(yè)為何要再造甚至是掀起“企業(yè)革命”（BusinessRevolution）呢？當(dāng)然第一是技術(shù)的進(jìn)步，即信息革命的出現(xiàn)，帶動(dòng)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的深刻變化，使得過(guò)去視為行之有效的生產(chǎn)方式逐漸失去效率，第二是市場(chǎng)的日益成熟，產(chǎn)品更加豐富，使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，繼續(xù)沿用過(guò)去的方式競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑只有失敗。邁克·哈默和詹姆斯·錢辟認(rèn)為企業(yè)再造的原動(dòng)力來(lái)源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們說(shuō)：“基本上，在今天的市場(chǎng)中，有三股不容忽視的力量，我們稱之為3C：顧客（Customers）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）以及改變（Change）。這三股力量無(wú)論是單獨(dú)存在，還是結(jié)合在一起，都足以驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域?！笨梢?jiàn)，技術(shù)革命、生產(chǎn)力的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)生存與發(fā)展的根本要求，是促使企業(yè)再造的原動(dòng)力。4、企業(yè)流程再造的實(shí)施條件（一）企業(yè)中人的因素。（二）企業(yè)資訊科技條件。（三）企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。5、企業(yè)流程再造的管理組織A.領(lǐng)袖。指負(fù)責(zé)授權(quán)并推動(dòng)整個(gè)改造過(guò)程的資深主管。B.流程負(fù)責(zé)人。即必須具體負(fù)責(zé)某個(gè)特定流程，并專注改造的經(jīng)理人。C.改造小組。即一群獻(xiàn)身改造某個(gè)特定流程的人，他們負(fù)責(zé)分析現(xiàn)有的流程，并監(jiān)督新流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。D.指導(dǎo)委員會(huì)。由資深經(jīng)理人組成的決策團(tuán)體，他們負(fù)責(zé)研擬組織整體改造策略，并監(jiān)督其執(zhí)行的進(jìn)度。E.改造“皇帝”。特指一個(gè)負(fù)責(zé)在企業(yè)中研發(fā)改造技巧與工具，并負(fù)責(zé)在企業(yè)不同的改造計(jì)劃里異中求同的人。三、流程再造的方法和技術(shù)1、流程再造設(shè)計(jì)的工藝流程確定顧客需求和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)流程的問(wèn)題設(shè)置遠(yuǎn)景和目標(biāo)測(cè)量和評(píng)價(jià)流程績(jī)效修改流程替代流程結(jié)果記錄2、企業(yè)流程再造的實(shí)際流程制造緊迫感任命再造領(lǐng)導(dǎo)人制定遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)遠(yuǎn)景規(guī)劃實(shí)施新流程擴(kuò)大再造范圍將新流程制度化組建再造小組分析流程缺陷設(shè)計(jì)新的流程實(shí)驗(yàn)和評(píng)價(jià)新流程修改和完善新流程企業(yè)再造后的新效率通過(guò)未通過(guò)3、流程再造的任務(wù)和完成任務(wù)的技術(shù)序號(hào)任務(wù)技術(shù)1問(wèn)題診斷和求解因果圖，帕雷脫曲線，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)2顧客需求分析價(jià)值工程技術(shù)、因果分析圖3流程評(píng)價(jià)基于活動(dòng)的成本分析，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制，時(shí)間動(dòng)作研究，價(jià)值工程技術(shù)，流程卡片關(guān)系分析，流程邏輯分析4流程創(chuàng)新、定義、設(shè)計(jì)和選擇、實(shí)施前提假設(shè)法，頭腦風(fēng)暴法，作用因子分析，企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，價(jià)值鏈分析，成本效益風(fēng)險(xiǎn)分析，流程選擇矩陣，因果圖，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)，人力資源，投資分析5新流程績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，價(jià)值評(píng)價(jià)，平衡積分卡，管理熵綜合集成評(píng)價(jià)案例1

中國(guó)嘉陵集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與流程再造實(shí)例一、集團(tuán)公司前期發(fā)展的概況二、97年后集團(tuán)運(yùn)行環(huán)境、運(yùn)行和績(jī)效分析三、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方案一、集團(tuán)公司前期發(fā)展的概況1、轉(zhuǎn)換觀念，軍轉(zhuǎn)民引進(jìn)技術(shù)2、拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模3、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率4、產(chǎn)品系列化、多樣化，占領(lǐng)各級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)二、97年后集團(tuán)運(yùn)行環(huán)境、運(yùn)行方式和績(jī)效分析1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈2、國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng)飽和、交通限制3、集團(tuán)正在失去技術(shù)優(yōu)勢(shì)4、決策失誤，資源配置低效5、企業(yè)開(kāi)始失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

三、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、方案和流程再造1、戰(zhàn)略目標(biāo)：三年內(nèi)重新實(shí)現(xiàn)利稅80億進(jìn)而100億，保持行業(yè)龍頭地位2、戰(zhàn)略方案：加速技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，鑄造核心競(jìng)爭(zhēng)能力：a、生產(chǎn)方式CIMS/BPR工程；b、重新與本田合作。加速組織變革，實(shí)施BPR工程：a、資產(chǎn)分類重組；b、組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)施母子公司制；c、改革營(yíng)銷管理制度，如組織、分配制度等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略：a、保持城市市場(chǎng)；b、大力發(fā)展農(nóng)村市場(chǎng)；c、積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。四、企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程及管理研究所謂企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程是企業(yè)為適應(yīng)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，改變競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展態(tài)勢(shì)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)企業(yè)實(shí)施從制度、機(jī)制、組織到業(yè)務(wù)流程等全面的再設(shè)計(jì)和重構(gòu)，以利于較長(zhǎng)期地實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置資源、縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、降低成本、為市場(chǎng)提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重大系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式。

我國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20余年的體制改革取得了很大成績(jī)，但是，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和日益成熟，這些企業(yè)的深層次的矛盾沖突卻日益突出，如傳統(tǒng)制度和機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的矛盾、組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)動(dòng)效率與激烈競(jìng)爭(zhēng)的矛盾、資源配置與追求效益的矛盾、人力資源結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的矛盾，等等，這些矛盾交織地構(gòu)成了大企業(yè)病和小生產(chǎn)癥候群的綜合癥，嚴(yán)重地阻礙著我國(guó)大型工業(yè)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的形成。為了解決這些問(wèn)題，根據(jù)邁克·哈默等管理科學(xué)家的思想并結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理的具體實(shí)踐，我們提出中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程理論，并在一些企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證研究。2、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程管理主要內(nèi)容企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制再造。發(fā)展戰(zhàn)略的制定。企業(yè)制度與經(jīng)營(yíng)機(jī)制再造。企業(yè)組織架構(gòu)再造。企業(yè)文化再造。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)財(cái)務(wù)體制再造。案例3、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造與管理的實(shí)證（中國(guó)吉化）

（一）公司面臨的困境、機(jī)遇及發(fā)展戰(zhàn)略（二）公司戰(zhàn)略性再造工程的實(shí)施1、確立企業(yè)戰(zhàn)略性再造的目標(biāo)2、企業(yè)文化再造3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和分配制度再造：（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，大幅度壓縮管理人員，加大干部交流力度。（2）、推行“末位淘汰”制，干部員工能上能下。（3）、分配制度的改革。對(duì)機(jī)關(guān)和二級(jí)單位的主要負(fù)責(zé)人實(shí)行《目標(biāo)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押管理辦法》。4、生產(chǎn)流程和生產(chǎn)管理再造5、公司供應(yīng)及營(yíng)銷流程的再造與管理：（1）、規(guī)范物資供應(yīng)管理。（2）、規(guī)范運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理。（3）、規(guī)范銷售管理。6、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)體制再與管理造管理：一方面，加強(qiáng)成本管理，大幅度壓縮各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、修理費(fèi)用等。另一方面，積極進(jìn)行債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，做好財(cái)務(wù)降息工作。（三）公司企業(yè)戰(zhàn)略性再造后的績(jī)效評(píng)價(jià)（四）中國(guó)吉化戰(zhàn)略性再造工程及管理結(jié)論和啟示1、政策支持和必要的資金注入是特大型和大型國(guó)有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)機(jī)建制，走出困境，重新獲得發(fā)展能力的必要條件。2、企業(yè)要走出困境不斷發(fā)展，必須要有一個(gè)懂經(jīng)營(yíng)管理、有果斷決策和領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)家以及以他為核心的堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。3、制度變遷必須和加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。4、在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程時(shí)，必須有一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案，并實(shí)施戰(zhàn)略管理。5、完善和強(qiáng)化基礎(chǔ)管理是企業(yè)提高效率、降低成本和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的不變法門。6、在企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程中，實(shí)施生產(chǎn)流程再造以及技術(shù)改造時(shí)，必須實(shí)事求是，切忌好大喜功，目的是在市場(chǎng)需求的引導(dǎo)下，解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題，生產(chǎn)流程中的瓶頸和降低消耗、提高效率等問(wèn)題。案例4、以流程再造為核心的簡(jiǎn)約化管理

－－白沙集團(tuán)流程再造的案例一、白沙集團(tuán)簡(jiǎn)介白沙集團(tuán)成立于2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)包括煙草、印刷和物流業(yè)。長(zhǎng)沙卷煙廠（以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)煙）是白沙集團(tuán)的核心企業(yè)，始創(chuàng)于1947年。1984年長(zhǎng)煙瀕臨倒閉，通過(guò)改革和創(chuàng)新，得到了十多年的持續(xù)快速發(fā)展，到2002年，已成為中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，是全國(guó)300加重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)之一。2002年列為中國(guó)納稅百?gòu)?qiáng)企業(yè)第六位；2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入78億元；2002年實(shí)現(xiàn)利稅52億元白沙商標(biāo)被認(rèn)定為全國(guó)馳名商標(biāo)，產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品，長(zhǎng)煙技術(shù)中心被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，被批準(zhǔn)為中國(guó)煙草行業(yè)第一家博士后工作站。二、簡(jiǎn)約化管理提出的背景（2000年）（一）中國(guó)“入世”給國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力國(guó)外大型煙草公司挾其品牌、技術(shù)、成本、規(guī)模、市場(chǎng)營(yíng)銷以及成熟的競(jìng)爭(zhēng)手段進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，長(zhǎng)煙及中國(guó)煙草行業(yè)將面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。（二）國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化國(guó)內(nèi)已形成極大煙草企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，各中小煙草企業(yè)進(jìn)行地方割據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)格局，消費(fèi)者已有更多的選擇空間。（三）長(zhǎng)煙內(nèi)部管理已不能適應(yīng)巨變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要表現(xiàn)為：層次繁多，職能分割；部門林立，互相推諉；機(jī)制僵化，墨守成規(guī)；流程繁雜，信息不暢；制度繁瑣，文件成堆；會(huì)議眾多，議而不決；注重形式，不講效果。三、基于流程再造的簡(jiǎn)約管理的內(nèi)涵和做法（一）基于流程再造的簡(jiǎn)約管理的內(nèi)涵1、基于事物本質(zhì)，把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化；2、面向市場(chǎng)，立足效率，使效果和資源配置最優(yōu)，再造企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)組織扁平化和流程簡(jiǎn)約通暢；3、按照“戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng)，研產(chǎn)銷一體化和供應(yīng)鏈增值”的設(shè)計(jì)原則，構(gòu)建簡(jiǎn)捷、有序、高效的經(jīng)營(yíng)管理流程系統(tǒng)；4、堅(jiān)持“流程、標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任三個(gè)唯一，立法、執(zhí)法和監(jiān)督三權(quán)分立”的管理思想，精簡(jiǎn)管理層次，再造管理新體系；5、搭建企業(yè)信息平臺(tái)。（二）樹(shù)立簡(jiǎn)約管理理念，培育企業(yè)新文化1、解決決策效率問(wèn)題，提出決策報(bào)告“一張紙”制度：即一個(gè)備忘錄，上面直接寫明“題目、問(wèn)題、方案、機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)論和審批”。把復(fù)雜內(nèi)容和復(fù)雜的決策程序簡(jiǎn)單化。2、取消寫年終總結(jié)，代之以每季度一次的“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量分析”和月（季）度部門績(jī)效評(píng)價(jià)（也是一張表格，網(wǎng)上填報(bào)和評(píng)價(jià)）。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四滿意企業(yè)’（消費(fèi)者滿意、政府滿意、合作者滿意、員工滿意）。4、確立3A·HOT為企業(yè)的核心價(jià)值觀，3A指學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新三種能力，HOT是人性化設(shè)計(jì)、有序和企業(yè)目標(biāo)的英文所寫。5、通過(guò)“白沙文化大綱”明確在戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人才各方面的指導(dǎo)思想。（三）按照快速響應(yīng)市場(chǎng)和高效增值的原則，再造企業(yè)流程2001年初，成立了以廠長(zhǎng)為首的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，實(shí)施BPR&ERP。按照“戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng)，研產(chǎn)銷一體和供應(yīng)鏈增值”的要求，理順和優(yōu)化“銷售、研發(fā)和生產(chǎn)”三大主流程，建立新的組織結(jié)構(gòu)。開(kāi)始設(shè)計(jì)了51個(gè)流程，在不斷的優(yōu)化過(guò)程中，減少和簡(jiǎn)化了流程中非價(jià)值增值部分，增加和強(qiáng)化價(jià)值增值部分，并對(duì)全部流程進(jìn)行了系統(tǒng)的綜合集成和全線貫通，最后全廠管理流程減少到23個(gè)，且保證了核心流程整體最優(yōu)。具體做法如下：1、按照資源配置最有原則，戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算實(shí)行聯(lián)動(dòng)2、按照統(tǒng)一擴(kuò)大市場(chǎng)分額原則，研產(chǎn)銷一體化運(yùn)作3、按照供應(yīng)鏈增值的原則，內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對(duì)接企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理需要從內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)系統(tǒng)來(lái)設(shè)計(jì)和控制，缺乏對(duì)外部系統(tǒng)的管理，風(fēng)險(xiǎn)仍然存在而且更大。因此長(zhǎng)煙建立了一個(gè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對(duì)接和加值增值的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，首先從建立與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系及其管理入手，推行供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證，對(duì)所有的供應(yīng)商都要進(jìn)行PQSC（價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)）評(píng)審，所有合格的供應(yīng)商必須登錄在合格供應(yīng)商目錄上，作為采購(gòu)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性文件。每年按A、B、C、D四等對(duì)每個(gè)供應(yīng)商評(píng)級(jí)，到下年，A級(jí)增加供應(yīng)量，B級(jí)減少10％的供應(yīng)量，C級(jí)減少50％的供應(yīng)量，D級(jí)出局。這樣保證了長(zhǎng)煙的供應(yīng)質(zhì)量和安全。另外非常重視煙葉基地的建設(shè)，在主要產(chǎn)煙區(qū)建立了緊密型、合作型、松散型基地，并在基地設(shè)專業(yè)的煙葉栽培科研所，研究與推廣創(chuàng)新成果。（四）按照流程、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任唯一的原則，精簡(jiǎn)管