PAGE采購與供應(yīng)管理第一章采購管理概述第一節(jié)采購的概念一、采購的定義（一）“采”：即采集、采摘，即從眾多對(duì)象中選擇若干個(gè)。“購”：即購買，即通過交易手段把所選定的對(duì)象從對(duì)方手中轉(zhuǎn)移到自己手中的意思。采購就是從眾多對(duì)象(廠家、商店、經(jīng)銷商等)中選擇購買自己所需要的物品或服務(wù)。狹義的采購就是指買東西，展開就是指提出采購需求、選定供應(yīng)商、談妥價(jià)格、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。狹義的采購之下，買方一定要先具備支付能力，才能換取別人的物品來滿足自己的需求。廣義的采購除了指以購買的方式占有物品之外，還可以其他途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。廣義的采購除了購買之外，還包括租賃、借貸、和交換等途徑來完成。（二）采購的涵義1．從資源市場(chǎng)獲取資源的過程；2．既是商流過程也是物流過程；3．是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。二、采購的相關(guān)概念訂購：采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。購置：一般用于固定資產(chǎn)和設(shè)備的采購。購買：指獲取商品所有權(quán)的采購活動(dòng)，是采購中的商流活動(dòng)。前期采購：InitialPurchasing，指采購過程中下訂單之前的相關(guān)工作，而后期采購（Procurement）則是指采購過程中下訂單開始以后的相關(guān)工作。戰(zhàn)略采購：StrategicPurchasing，是指宏觀范圍內(nèi)確立采購資源、建立最優(yōu)的供應(yīng)商體系即戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等。供應(yīng)：在美國與歐洲，供應(yīng)包括采購、存儲(chǔ)和接收在內(nèi)的更廣泛的含義；在我國，供應(yīng)一詞的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，偏重于物流活動(dòng)，而采購更偏重于商流活動(dòng)。采購管理：為維護(hù)企業(yè)利益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對(duì)企業(yè)采購工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。采購管理是站在采購方的立場(chǎng)，追求采購工作的順利進(jìn)行和整體效益，既包括對(duì)采購活動(dòng)的管理，也包括對(duì)采購人員和資金的管理以及供應(yīng)商關(guān)系的管理。供應(yīng)管理：為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟(jì)、及時(shí)地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品，對(duì)采購、儲(chǔ)存、供料等一系列供應(yīng)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。21世紀(jì)初，企業(yè)的重點(diǎn)很可能是采購/供應(yīng)管理職能與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步整合。一些企業(yè)正在把職能名稱從采購管理改為供應(yīng)管理，以反映這一職能的變遷：從以交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導(dǎo)向的戰(zhàn)略職能。傳統(tǒng)采購：尋找最低價(jià)格的供應(yīng)商；國內(nèi)/區(qū)域?qū)ふ遥幻磕旰灪贤?；滿足日常交易；多家供應(yīng)商；注重價(jià)格；不重視供應(yīng)商/采購(中國采購理論發(fā)展的現(xiàn)狀)。世界級(jí)的供應(yīng)管理：世界級(jí)的供應(yīng)商；全球化的篩選/評(píng)價(jià)；長(zhǎng)期的結(jié)盟伙伴；戰(zhàn)略合作；少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商,風(fēng)險(xiǎn)管理；注重總成本；沿產(chǎn)品線建立供應(yīng)鏈。三、采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系（一）區(qū)別1．性質(zhì)：采購管理是對(duì)整個(gè)企業(yè)采購活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)，是管理活動(dòng)；采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)。2．范圍：采購管理面向整個(gè)企業(yè)，不但面向全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他成員，一般由企業(yè)的采購科或供應(yīng)科或副總來承擔(dān)；采購只涉及采購員個(gè)人，一般由采購人員來承擔(dān)。3．使命：采購管理的使命是保證整個(gè)企業(yè)的物資供應(yīng)；采購的使命是完成采購科長(zhǎng)布置的具體的采購任務(wù)。4．權(quán)限：采購管理的權(quán)利是可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源；而采購只能調(diào)動(dòng)采購科長(zhǎng)分配的有限資源。（二）聯(lián)系采購本身也有具體管理工作，它屬于采購管理本身，而采購管理本身又可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)采購員。所以兩者之間不完全是一回事，兩者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。采購管理內(nèi)容和模式采購管理內(nèi)容和模式實(shí)施訂貨計(jì)劃支付、善后處理需求分析資源市場(chǎng)分析采購評(píng)價(jià)制定訂貨計(jì)劃采購管理組織商務(wù)談判簽訂訂貨合同進(jìn)貨實(shí)施驗(yàn)收入庫選擇供應(yīng)商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略采購基礎(chǔ)工作采購監(jiān)控采購管理采購管理訂貨時(shí)機(jī)訂貨量訂貨方法采購組織采購品種供應(yīng)商分析進(jìn)貨管理供應(yīng)鏈資源市場(chǎng)企業(yè)談判技巧驗(yàn)收入庫需求分析采購監(jiān)控采購基礎(chǔ)采購評(píng)估第二節(jié)采購的類型按采購主體分類：物資采購物資采購個(gè)人采購集團(tuán)采購家庭采購企業(yè)采購政府采購事業(yè)單位采購購軍隊(duì)采購流通企業(yè)采購生產(chǎn)企業(yè)采購二、按采購方法分類：傳統(tǒng)采購傳統(tǒng)采購科學(xué)采購MRP采購訂貨點(diǎn)采購電子商務(wù)采購古準(zhǔn)時(shí)化采購供應(yīng)鏈采購三、按采購物品劃分消費(fèi)用品采購消費(fèi)用品采購生產(chǎn)用品采購商品采購服務(wù)采購金融用品采購文化用品采購（智力、技術(shù)、信息等）勞務(wù)采購知識(shí)采購（醫(yī)療、保健、旅游、培訓(xùn)等）勞動(dòng)、服務(wù)等（衣食住行、醫(yī)藥等）（原材料、設(shè)備、工具等）（證券、保險(xiǎn)、彩票等）四、按照采購物品有形無形分：有形：原材料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設(shè)備及MRO(maintenancerepairandoperations，保養(yǎng)、維修與運(yùn)營)集中采購分散采購集中采購分散采購五、在企業(yè)內(nèi)部，從采購的權(quán)限分：六、從生產(chǎn)企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織對(duì)物品的交割時(shí)間：現(xiàn)貨采購現(xiàn)貨采購期貨采購七、從采購主體完成采購任務(wù)的途徑：直接采購直接采購間接采購利用中間商第三節(jié)采購管理的作用一、采購的利潤杠桿含義：當(dāng)采購成本降低一個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的利潤率將會(huì)上升更高的比例利潤杠桿效應(yīng)產(chǎn)生的原因：采購成本在總成本中占據(jù)很大比例利潤杠桿效應(yīng)的意義：-通過對(duì)比分析表明，降低采購成本的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法要更為有效-采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個(gè)尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源例1：甲公司在購買所需要的原材料、辦公用品和服務(wù)時(shí)，通過改進(jìn)采購辦法，從付給供應(yīng)商的金額中節(jié)省了10萬元，這10萬元直接進(jìn)入損益表中的利潤（稅前），該公司有銷售了價(jià)值10萬元的產(chǎn)品，假定稅前的利潤率是5%，那么銷售這些產(chǎn)品只增加了5000元的利潤。利潤10萬采購節(jié)約10萬利潤10萬采購節(jié)約10萬銷售10萬元銷售10萬元利潤5000元5%利潤率例2：乙公司每年的銷售額為10億元，采購額（假定采購額為銷售額的50%）5億元，利潤（假定稅前利潤率為5%）5000萬元。現(xiàn)在這家企業(yè)通過更好的履行采購職能，將采購成本減少了10%，這就會(huì)使利潤增加5000萬元。為了增加這5000萬元的稅前利潤，如果通過增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，那么需要增加10億元的銷售額，也就是銷售額需要增加1倍。采購成本減少10%采購成本減少10%利潤增加5000萬元銷售額增加1倍銷售額增加1倍利潤增加5000萬元二、采購的供應(yīng)地位為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場(chǎng)，以獲取最大的利潤。準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，縮短生產(chǎn)周期，降低成本和庫存，同時(shí)又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。及時(shí)供應(yīng)可以：縮短生產(chǎn)周期降低成本和庫存以最快的交貨速度滿足顧客需求。三、采購的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。一般企業(yè)都以質(zhì)量控制的時(shí)序?qū)⑵鋭澐譃閬碡涃|(zhì)量控制（IncomingQualityControl）、過程質(zhì)量控制及出貨質(zhì)量控制。由于產(chǎn)品價(jià)值60%的部分都是經(jīng)采購由供應(yīng)商提供，所以產(chǎn)品生命的60%又來貨質(zhì)量控制之前得到確保，即產(chǎn)品的質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制，也要控制在供應(yīng)商的質(zhì)量過程中，這也是“上游質(zhì)量控制的體現(xiàn)”。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)還可以降低來貨檢驗(yàn)費(fèi)。經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)企業(yè)要使將1/4到1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量水平起碼可以提高50%以上?？梢姡ㄟ^采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，是提高企業(yè)自身管理水平的基本保證。四、采購的信息源作用采購部門與市場(chǎng)的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部提供有用的信息：如價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供應(yīng)源、新產(chǎn)品、新技術(shù)、供應(yīng)商所采用的新營銷技術(shù)和配送體系，這些都可能對(duì)企業(yè)的營銷等部門有參考價(jià)值。五、采購在產(chǎn)品開發(fā)中的作用隨著科技的進(jìn)步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大的縮短，產(chǎn)品開發(fā)同步工程（ConcurrentEngineering）應(yīng)運(yùn)而生。以汽車為例，20世紀(jì)50年代汽車開發(fā)周期約為50年，70年代縮短為10年，80年代為5年，90年代為3年左右。企業(yè)能做到這一點(diǎn)恰是由于通過采購將供應(yīng)商納入早期開發(fā)的結(jié)果。盡早通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)過程，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品制造成本，還能更好的滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。六、采購在企業(yè)經(jīng)營中的作用現(xiàn)在許多大公司都將供應(yīng)商看作是自身企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的延伸，與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品。這樣利用供應(yīng)商所具備的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)成的規(guī)模生產(chǎn)能力，一方面可以節(jié)省資金、降低投資風(fēng)險(xiǎn)，另一方面還可以最快的速度形成生產(chǎn)能力、擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模。由此可知，采購不僅僅是買東西，而是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈等方面都起著極為重要的作用。走出傳統(tǒng)的采購認(rèn)識(shí)誤區(qū)，正確確定采購的地位，使當(dāng)今每個(gè)企業(yè)在全球化、信息化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的一個(gè)基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個(gè)必然要求。小結(jié)采購不僅僅是買東西而是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源走出傳統(tǒng)采購誤區(qū)，正確定位采購地位第四節(jié)采購管理的發(fā)展階段和趨勢(shì)一、采購管理的發(fā)展階段1、嚴(yán)防死守 第一個(gè)階段——嚴(yán)防死守企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)采購有一種既愛又怕的感覺。知道采購重要但決不輕易放手，對(duì)采購監(jiān)控的力度遠(yuǎn)大于利用的力度。有的領(lǐng)導(dǎo)親臨談判，無論金額大小，一律簽字。不僅如此，采購員只能用過去系統(tǒng)或公司過去采購過的價(jià)格，價(jià)格上漲則不予批準(zhǔn)。還有財(cái)務(wù)部派出物價(jià)審核員常駐采購部負(fù)責(zé)采購訂單的審核。這樣采購部門被當(dāng)作“賊”來防范，管理部門以為采購部門天生是滋生腐敗、拿回扣的地方。很多私營企業(yè)主往往親自把關(guān)，如規(guī)模太大就派親戚、朋友擔(dān)此要職。國家經(jīng)貿(mào)委1999年推廣的“比質(zhì)比價(jià)”采購經(jīng)驗(yàn)，訂單超過5000元就要有總經(jīng)理批準(zhǔn)。這樣的話總經(jīng)理一天要簽上百個(gè)單子，采購申請(qǐng)單、采購訂單、付款申請(qǐng)單等。如果經(jīng)理天天簽字，問題就能解決了嗎？經(jīng)理了解采購到底合理嗎？簽字不能說明管理水平，更不能解決問題。只有加強(qiáng)審計(jì)和流程控制的力度，加強(qiáng)培訓(xùn)和對(duì)從業(yè)人員的道德品質(zhì)的考量，培養(yǎng)員工的道德規(guī)范和職業(yè)道德，才能從根本上解決職能犯罪和以權(quán)謀私。2、追求低價(jià) 第二階段——追求低價(jià)越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采購應(yīng)該談判，應(yīng)該狠狠的殺價(jià)，這樣采購管理進(jìn)入了商務(wù)采購階段。關(guān)注價(jià)格、關(guān)注采購員的談判能力，變成重點(diǎn)。每年給采購部下達(dá)節(jié)約指標(biāo)，逐年增加，完成是應(yīng)該的，完不成是沒有盡職。采購部門面臨空前的壓力，既要保證交貨迅速、又要價(jià)格最低，這樣的供貨商那里找？質(zhì)量部門要指標(biāo)，生產(chǎn)部門要速度，財(cái)務(wù)部門要價(jià)格，供貨商呢？未必完全同意。這樣的采購部門往往成了各個(gè)部門的出氣筒。如果采購把價(jià)格最低放在第一位，固然可以減少內(nèi)部紛爭(zhēng)，但是后患無窮，以次充好，供貨不穩(wěn)定，公司的損失遠(yuǎn)大于節(jié)約下來的那點(diǎn)錢。追求低價(jià)會(huì)使采購員談判中透漏心中底價(jià)，違反采購流程。若采購員依照其他部門明示意思去辦而缺少市場(chǎng)判定那么就是采購員失職。3、總成本觀 第三階段——總成本觀出廠價(jià)格低會(huì)給人一種錯(cuò)覺以為占了便宜，但“買的不如買的精”。比如組裝電腦價(jià)格低，但是沒有售后服務(wù)，升級(jí)費(fèi)用也高，有的設(shè)備進(jìn)價(jià)低但維修成本高，都會(huì)造成總成本上升，總成本是真正的最低擁有成本（TCO-TotalCostOwnership）?？紤]TCO的購買才是較為聰明的購買。為什么要買名牌產(chǎn)品，很大程度上是需要廠家提供優(yōu)質(zhì)的售后技術(shù)服務(wù)、保修服務(wù)、咨詢等。4、戰(zhàn)略視角 第四階段——戰(zhàn)略視角依靠采購降低成本對(duì)企業(yè)的利潤有著非常顯著的影響。采購部門密切的接近市場(chǎng)，可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，適應(yīng)市場(chǎng)變化，并通過戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和事實(shí)來充分利用機(jī)會(huì)。另外只有總經(jīng)理曾和高層管理者認(rèn)識(shí)到了采購的增值作用和非同尋常地對(duì)公司的貢獻(xiàn)，采購部門才可能最大限度的發(fā)揮作用。采購職能可成為公司供應(yīng)鏈的關(guān)鍵的一環(huán)，采購管理者也可以成為項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)鏈管理者，將整個(gè)供應(yīng)鏈資源集成到公司整體的業(yè)務(wù)之中，更好的為客戶服務(wù)，提高公司的形象和競(jìng)爭(zhēng)力。中國企業(yè)呼喚專業(yè)采購經(jīng)理人！二、采購管理的發(fā)展趨勢(shì)1、采購管理的中心化趨勢(shì)原來定價(jià)=成本+利潤，不論成本多高都能賣得出去，現(xiàn)在價(jià)格由市場(chǎng)來定，所以企業(yè)的利潤完全取決于自己的成本控制。所以“買的賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費(fèi)”才是企業(yè)發(fā)展的必由之路，即會(huì)賣不如會(huì)買。大企業(yè)將整個(gè)企業(yè)的采購權(quán)限集中在中央采購部，各個(gè)職能部門的采購支出，如設(shè)備運(yùn)輸、辦公用品等都由采購部管理。但很快各個(gè)部門的抱怨都上來了，各種借口均源于私心。2、采購管理的專業(yè)化趨勢(shì)1999年，美國采購協(xié)會(huì)評(píng)選IBM公司為“全球最佳采購組織”。但是美國IBM公司資深副總裁、首席采購官（ChiefProcurementOfficer）GeneRitcher在獲知這一消息時(shí)說：“幾十年前，在IBM公司不懂得質(zhì)量控制的人，公司不能簡(jiǎn)單的開除他們，就將他們送到采購部去，不懂得編程的人，送到采購部去，不懂得技術(shù)的人送到采購部去，不懂得生產(chǎn)管理的人送到采購部去……一句話，公司將什么都不懂的人誰都不要的人都送到采購部去，還能期望這些人干什么呢？”國內(nèi)采購界流行了這樣一句順口溜來描述采購員：一張嘴，兩條腿，外帶一幅好下水！這樣的采購員群體簡(jiǎn)直就是烏合之眾，能吃能喝，是個(gè)人都能做，花錢誰不會(huì)呢？但實(shí)際上，采購員需要了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場(chǎng)行情、價(jià)格走勢(shì)，了解供應(yīng)商的實(shí)力，報(bào)價(jià)合理性和供應(yīng)保證能力，需要極強(qiáng)的談判能力和計(jì)劃能力，即有能力在保證供應(yīng)的同時(shí)報(bào)質(zhì)保價(jià)。這些能力不是一蹴而就的?？偟膩碚f，作為專業(yè)的采購員需要至少掌握一門符合企業(yè)實(shí)際需要的采購內(nèi)容的專業(yè)。英語、會(huì)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)和能力是越來越重要的。至于資深的采購專家，更應(yīng)具備項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理的知識(shí)。3、采購管理的職能化趨勢(shì)以前采購部門多隸屬于生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門要什么采購部門就買什么，生產(chǎn)部門什么時(shí)候要、要多少，采購部門就趕緊買來，哪怕放到倉庫一年半載，不管有的是否已經(jīng)停產(chǎn)或更新?lián)Q代成為廢物。近來越來越多的公司的采購部門從生產(chǎn)部門或其他部門中獨(dú)立出來，開始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報(bào)，發(fā)揮越來越重要的作用。采購職能也從原來的被動(dòng)花錢開始有了節(jié)省資金、滿足供應(yīng)、降低庫存等一系列目標(biāo)。采購員不再僅僅是去砍價(jià)，他要從資金使用和管理的角度、從滿足客戶要求的最低成本的角度去聰明得花錢。當(dāng)然采購欲完成這些任務(wù)決不會(huì)是從獨(dú)立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購部門要做很好的采購需求分析、采購計(jì)劃、資金占用計(jì)劃、控制和形成采購供應(yīng)戰(zhàn)略、管理好戰(zhàn)略供應(yīng)鏈資源和供應(yīng)商資源，讓采購形成供應(yīng)鏈管理的強(qiáng)有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸機(jī)成一個(gè)反應(yīng)迅速、總成本最低、物流速度快、相應(yīng)市場(chǎng)要求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能再靠單打獨(dú)斗，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、技術(shù)，現(xiàn)在靠市場(chǎng)宣傳、國際化和結(jié)盟，是需要供應(yīng)鏈上每一個(gè)成員的力量形成一條成本低、反應(yīng)快、服務(wù)好的供應(yīng)鏈，這樣采購部門就會(huì)形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，是公司連接供應(yīng)商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務(wù)部門。當(dāng)然這樣對(duì)采購管理者和采購員的素質(zhì)也有了前所未有的高要求，如職業(yè)道德水準(zhǔn)、專業(yè)化技能和商務(wù)談判能力。采購發(fā)展的趨勢(shì)還包括：全球化采購-電子采購-供應(yīng)商伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈采購）-JIT采購第二章采購管理的目標(biāo)、流程與組織第一節(jié)采購管理的目標(biāo)一、采購目標(biāo)的細(xì)分采購管理的總目標(biāo)用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)。總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是采購部門的事情，它需要整個(gè)企業(yè)的共同努力，但在某一時(shí)期，企業(yè)可能專注于一個(gè)具體的目標(biāo)。采購總目標(biāo)可以具體分解為以下子目標(biāo)：（一）為企業(yè)提供所需的原料和服務(wù)這是采購管理最基本的目標(biāo)。最初采購部門也是為此目標(biāo)而設(shè)立的。提供不間斷的物料和服務(wù)，促使整個(gè)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這是采購部門的第一要?jiǎng)?wù)。原材料和零部件的缺貨，由于必須指出的固定成本而帶來的運(yùn)營成本的增加以及無法向顧客兌現(xiàn)作出的交貨承諾，這將對(duì)企業(yè)造成極大的損失。例如，沒有外購的輪胎，汽車制造商不能制造出完整的汽車，沒有外購的燃料航空公司的航班不能按時(shí)刻表運(yùn)行，沒有外購的手術(shù)器械醫(yī)院也不可能進(jìn)行手術(shù)。（二）力爭(zhēng)最低的成本在一家典型的企業(yè)中，企業(yè)采購部門的活動(dòng)消耗資金最大。但是，采購活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)杠桿效用也是非常明顯的。盡管“價(jià)格購買者”這個(gè)詞意味著其在購買時(shí)所關(guān)注的唯一因素是價(jià)格而被人理解為貶義，但是當(dāng)確保質(zhì)量、服務(wù)等各方面的要求都達(dá)到時(shí)采購部門還是力爭(zhēng)最低的價(jià)格。（三）使存貨和損失降到最低程度保證物料不間斷的一個(gè)方法是保持大量的庫存。而保持庫存必須占用資金，而且這些資金不能用于其它方面。保持庫存的成本一般每年占庫存商品價(jià)值的20%—50%。如果采購部門可以用價(jià)值1000萬的庫存而不是原來的2000萬來保證企業(yè)的正常運(yùn)作，那么1000萬的庫存的減少不僅意味著多了1000萬的流動(dòng)資產(chǎn)，而且也意味著節(jié)約了200-500萬的存貨費(fèi)用。（四）保持并提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平為了生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，每一種物料的投入都要達(dá)到一定的質(zhì)量要求，否則最終產(chǎn)品或服務(wù)將達(dá)不到期望的要求或者生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可以接受的程度。一如，一個(gè)質(zhì)量較低的彈簧安裝到柴油機(jī)的剎車系統(tǒng)中，其成本低1元，但是如果這臺(tái)機(jī)車在使用過程中這個(gè)質(zhì)次的彈簧出了毛病，那么必須進(jìn)行拆卸來沖撞彈簧，損失可能但上萬元。高水平的服務(wù)質(zhì)量要求高水平的培訓(xùn)和較好的硬件設(shè)施等。二、戰(zhàn)略性的采購目標(biāo)傳統(tǒng)的采購只是用合理的價(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、合適的數(shù)量將物料送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。但是，當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格壓力以其他種種因素都要求采用更加戰(zhàn)略性的方法購買物料和服務(wù)。戰(zhàn)略采購就是通過供應(yīng)商盡量提高附加值，它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)物料/服務(wù)的供應(yīng)商群；利用主要供應(yīng)商來幫助區(qū)分市場(chǎng)上的產(chǎn)品；把供應(yīng)商作為一個(gè)眼神網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分。只有當(dāng)一個(gè)公司能夠有效的控制供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)的成本和時(shí)間，從而避免過多的庫存、搬運(yùn)、檢測(cè)等不增值的活動(dòng)時(shí)，這個(gè)公司才富有競(jìng)爭(zhēng)力。（一）一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商“動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì)”的到來使得競(jìng)爭(zhēng)法則從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理從而成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。在戰(zhàn)略采購中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商。對(duì)于一般供應(yīng)商客采購標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對(duì)少一些，對(duì)于戰(zhàn)略性供應(yīng)商，要細(xì)分等級(jí)區(qū)別管理，必須搞清楚誰依賴誰，怎樣達(dá)到相互依賴。管理一般供應(yīng)商堅(jiān)持“制度化原理”，建立諸如“不準(zhǔn)暗箱操作”和“近親回避”等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易，而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商多是公司高層直接參與。關(guān)系好就交貨及時(shí)而且價(jià)格還能適當(dāng)傾斜，這對(duì)廠家是非常重要的。有時(shí)“關(guān)系就是生產(chǎn)力”。細(xì)分供應(yīng)商要在細(xì)分供應(yīng)市場(chǎng)的前提下。供應(yīng)市場(chǎng)按照廠商人數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)差異程度分為競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、多寡頭壟斷市場(chǎng)和但寡頭壟斷市場(chǎng)。（二）戰(zhàn)略性供應(yīng)商的戰(zhàn)略性采購對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，供應(yīng)商已經(jīng)沒有超額利潤，采購可以充分利用主動(dòng)地選擇權(quán)，分析和預(yù)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制限制壟斷行為，同時(shí)要使新的競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)造一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)和穩(wěn)定性的供應(yīng)市場(chǎng)。對(duì)多寡頭供應(yīng)市場(chǎng)，采購商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來取得較好的供應(yīng)服務(wù)。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排名和采購份額劃分，提高供應(yīng)商在多寡頭供應(yīng)商中的排名。通過這種方法選擇合適的供應(yīng)商建立一種深入合作關(guān)系，從采購質(zhì)量和配合程度上爭(zhēng)取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。對(duì)單寡頭壟斷市場(chǎng)主要是供應(yīng)商對(duì)采購上的選擇。此時(shí)對(duì)采購部門來說，策略是次要的，公司整體的實(shí)力和采購力量在總裁溝市場(chǎng)中的份額是最重要的。1．對(duì)購買什么進(jìn)行分析（把整個(gè)企業(yè)購買的所有物料和服務(wù)的數(shù)據(jù)搜集起來，對(duì)這些采購進(jìn)行評(píng)估以確保通過較少供貨商得到供貨量，使采購流程和所購物料標(biāo)準(zhǔn)化，盡量實(shí)施大規(guī)模采購；2．與供應(yīng)商談判；3．了解所購物料的成本而不“拼命壓價(jià)”。第二節(jié)采購管理的流程發(fā)現(xiàn)需求對(duì)所需產(chǎn)品或服務(wù)加以準(zhǔn)確描述內(nèi)容應(yīng)包含：日期；編號(hào)；申請(qǐng)的發(fā)出部門；涉及的金額；對(duì)于所需物料本身的完整描述以及所需數(shù)量；物料需要的日期；任何特殊的發(fā)送說明；授權(quán)申請(qǐng)人的簽字對(duì)可能的貨源加以選擇確定價(jià)格和采購條件采購訂單的準(zhǔn)備跟蹤和催貨貨物的接收和檢驗(yàn)結(jié)清發(fā)票，支付貨款維護(hù)記錄第三節(jié)采購管理部門的設(shè)置一、采購部門的設(shè)置原則（一）采購部門的設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)采購機(jī)構(gòu)的設(shè)置同企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品和規(guī)模有直接的聯(lián)系。如化工企業(yè)的原材料一般需專業(yè)人員采購，小公司一般僅設(shè)置一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)部門負(fù)責(zé)原材料的采購，而大型的企業(yè)或跨國公司則常設(shè)集團(tuán)采購部或中央采購部以其分支機(jī)構(gòu)。（二）采購部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的目標(biāo)和方正相適應(yīng)。比如說企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不好＄而影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是原材料，則改進(jìn)供應(yīng)商原材料質(zhì)量的責(zé)任主要在采購部門，那么采購部門就應(yīng)該配備相應(yīng)的品質(zhì)工程師或者賦予采購部門以相應(yīng)的職責(zé)以使奇指揮相關(guān)部門的人員參與原材料質(zhì)量的改進(jìn)。（三）采購部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)如果企業(yè)導(dǎo)入了MRP或者JIT系統(tǒng)，那么采購的需求計(jì)劃、訂單開立、收獲跟單等均可通過計(jì)算機(jī)按照MRP或JIT系統(tǒng)操作控制。其采購部門的設(shè)置顯然有別于手工作坊式的企業(yè)。（四）采購部門設(shè)置應(yīng)遵循“因事設(shè)崗”和“因崗找人”相結(jié)合的原則。傳統(tǒng)上是“因崗設(shè)人”和“因人設(shè)崗”相結(jié)合?，F(xiàn)在這樣就是充分調(diào)動(dòng)有關(guān)人員的積極性，最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有資源的效益，取得較好的采購績(jī)效。二、影響采購部門設(shè)置的因素影響采購部門設(shè)置最主要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購工作的重視程度。管理曾對(duì)采購的認(rèn)識(shí)受以下因素制約：（一）管理層自身的知識(shí)和認(rèn)識(shí)水平；（二）企業(yè)產(chǎn)品成本中原材料的比重；（三）公司財(cái)務(wù)狀況以及采購對(duì)公司的貢獻(xiàn)—原材料采購給公司財(cái)務(wù)指標(biāo)貢獻(xiàn)的可能性越大其重要性就越突出。（四）公司對(duì)原材料供應(yīng)市場(chǎng)的依賴程度三、采購部門的組織模式企業(yè)的采購管理組織模式通常分為直線制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制等幾種。為突出采購功能本課程將公司分為單一工廠企業(yè)和多間工廠企業(yè)兩類來分析采購機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際情況。附：第一，直線制。直線制就是由一個(gè)上級(jí)直接命令指揮多個(gè)下級(jí)。優(yōu)點(diǎn):控制力度強(qiáng)，個(gè)性化管理，實(shí)現(xiàn)交流。缺點(diǎn)：受管理者本人能力和控制幅度的限制。上級(jí)職能上級(jí)職能下級(jí)職能職能職能第三，事業(yè)部制。即以某項(xiàng)事業(yè)為核心組成的一個(gè)從決策到執(zhí)行的管理全過程都齊全、精悍、便捷、高效運(yùn)行的管理系統(tǒng)。這里的事業(yè)，是指某一專業(yè)化的業(yè)務(wù)職能，如專營某種產(chǎn)品，專營某個(gè)市場(chǎng)，專司某種職能。如采購部門。在這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，權(quán)力相對(duì)集中，所有的相關(guān)事務(wù)的決策和處理，全都可以內(nèi)部解決，避免了跨部門處理、逐級(jí)上報(bào)審批等麻煩，可以節(jié)省大量的處理時(shí)間，提高工作效率。第四，矩陣制。是一種臨時(shí)性聯(lián)合組織機(jī)構(gòu)，它是圍繞給定的任務(wù)（一般是臨時(shí)性的）由各方面的人臨時(shí)組合起來的一個(gè)組織機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：目的性很強(qiáng)，為完成給定的任務(wù)組成一個(gè)高效率運(yùn)作并且非常精悍的組織，任務(wù)完成之后又可以解散，實(shí)現(xiàn)了組織的柔性化，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，降低了運(yùn)作成本。為突出采購功能本課程將公司分為單一工廠企業(yè)和多間工廠企業(yè)兩類來分析采購機(jī)構(gòu)設(shè)置的實(shí)際情況。（一）單一工廠企業(yè)的采購機(jī)構(gòu)1．采購經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)銷售銷售企劃采購財(cái)務(wù)人事工程生產(chǎn)總經(jīng)理2．采購經(jīng)理向副總經(jīng)理匯報(bào)總經(jīng)理總經(jīng)理銷售企劃采購財(cái)務(wù)人事工程生產(chǎn)副總經(jīng)理副總經(jīng)理3．采購經(jīng)理向企劃經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)總經(jīng)理總經(jīng)理物流運(yùn)輸財(cái)務(wù)行政銷售企劃生產(chǎn)采購物料計(jì)劃/倉管（二）多間工廠企業(yè)的采購機(jī)構(gòu)1．分散的采購機(jī)構(gòu)（分散采購機(jī)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：各事業(yè)部在采購方面主動(dòng)性強(qiáng)，與供應(yīng)商聯(lián)系緊密，供應(yīng)商的反應(yīng)也迅速。缺點(diǎn)是不同的事業(yè)部可能找到共同的供應(yīng)商，不能形成規(guī)模享受價(jià)格折扣，而且有損企業(yè)的整體利潤和形象。）事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C董事會(huì)集團(tuán)部門A集團(tuán)部門B銷售生產(chǎn)購采銷售生產(chǎn)購采2．集中的采購機(jī)構(gòu)（集中采購機(jī)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：通過集中協(xié)調(diào)采購可以同供應(yīng)商達(dá)成更好的合約條件，如價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)等，有利于發(fā)展長(zhǎng)期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系；有助于產(chǎn)品及原材料的開發(fā)與利用的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。缺點(diǎn)：各事業(yè)部因職權(quán)所限對(duì)采購工作失去積極性，遇到不滿意是容易通集團(tuán)采購部產(chǎn)生矛盾。）事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C董事會(huì)集團(tuán)采購部集團(tuán)各部門銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)3．綜合的采購機(jī)構(gòu)（中央采購部主要負(fù)責(zé)全公司的采購策略與目標(biāo)、采購程序與指南的制訂、組織戰(zhàn)略原材料和各事業(yè)部共用原材料的市場(chǎng)調(diào)研、供應(yīng)商選擇與合同談判、指導(dǎo)各事業(yè)部采購部門的管理與運(yùn)作、組織不同事業(yè)部門采購人員的集中專業(yè)培訓(xùn)等。各事業(yè)部在中央采購部的指導(dǎo)及協(xié)調(diào)下自行負(fù)責(zé)本單位的采購工作。）事業(yè)部A事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C董事會(huì)集團(tuán)采購部集團(tuán)各部門銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購采購部門的崗位責(zé)任設(shè)置（一）根據(jù)采購物料設(shè)置，不同的采購物料配備不同的采購人員適合于原材料需求種類多，專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)，如大型的汽車廠，石化廠。在這些企業(yè)中，幾乎每一種材料都有自己的物理和化學(xué)方面的要求，如果沒有專業(yè)知識(shí)技能，不可能完成采購任務(wù)。采購經(jīng)理采購經(jīng)理油料采購主管色劑采購主管燃料采購主管（二）根據(jù)采購流程設(shè)置，不同的環(huán)節(jié)設(shè)置不同的采購人員這樣便于采購人員更好的熟悉業(yè)務(wù)，精通如招標(biāo)、談判等技能，同時(shí)有利于各個(gè)環(huán)節(jié)的相互監(jiān)督，避免腐敗和浪費(fèi)現(xiàn)象，減少審計(jì)成本，還有利于培養(yǎng)大家的合作精神。但這要求內(nèi)部更好的協(xié)調(diào)合作，否則會(huì)造成采購效率低下，管理混亂。采購經(jīng)理采購經(jīng)理談判人員合同管理人員審核人員驗(yàn)收人員催貨人員（三）綜合采購物料和采購流程設(shè)置采購人員采購經(jīng)理采購經(jīng)理金屬原料組電子元件組零部件組辦公設(shè)備組化工原料組談判人員合同管理人員審核人員驗(yàn)收人員催貨人員附加：按采購物品設(shè)置采購部門和按采購職責(zé)設(shè)置采購部門的區(qū)別1.容易形成整體的采購體系1.容易形成整體的采購體系2.采購專業(yè)化，人員層次化3.工作協(xié)調(diào)要求高，工作透明度高4.有利于維護(hù)公司的整體利益和形象5.工作需要程序化6.有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)與合作精神7.文件多，工作程序復(fù)雜，控制難度大8.對(duì)采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員等要求高1.專人負(fù)責(zé)專門物品，責(zé)權(quán)分明2.采購員易成為相關(guān)方面的行家熟手，有利于專業(yè)化水平的提高3.采購員與其他部門協(xié)調(diào)少，程序簡(jiǎn)單不容易扯皮；4.整體采購體系與優(yōu)勢(shì)難以形成；5.企業(yè)必須依賴采購員個(gè)人6.采購員容易走“桌下交易”按采購物品設(shè)置的采購部門按采購職責(zé)設(shè)置的采購部門第三節(jié)采購管理部門的職責(zé)采購的主要職責(zé)（一）對(duì)內(nèi)職能：控制和保證采購流程的實(shí)施，保證采購質(zhì)量和交貨期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要；（二）對(duì)外職能：選擇和管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)。二、采購管理部門的基本任務(wù)（一）保證供應(yīng)（二）保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)（三）供應(yīng)商選擇和關(guān)系管理（四）制定采購制度和設(shè)計(jì)合理的采購流程（五）降低采購運(yùn)作成本，提高采購效率（六）建立維護(hù)本企業(yè)的良好形象（七）控制采購風(fēng)險(xiǎn)第三章采購計(jì)劃與采購預(yù)算第一節(jié)采購業(yè)務(wù)計(jì)劃一、編制采購計(jì)劃的目的采購計(jì)劃是為了維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，對(duì)某一特定的期間內(nèi)應(yīng)在何時(shí)購入多少何種材料的一種預(yù)先安排。預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)避免材料儲(chǔ)存過多、積壓資金和占用存儲(chǔ)的空間配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度使采購部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購入數(shù)量和成本二、編制采購計(jì)劃的基礎(chǔ)資料生產(chǎn)計(jì)劃（ProductionSchedule）用料清單（BillofMaterial，BOM）存量卡（RinCard）三、采購計(jì)劃的編制程序1.準(zhǔn)備訂單計(jì)劃了解市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求是啟動(dòng)生產(chǎn)供應(yīng)程序的基礎(chǔ)，必須掌握市場(chǎng)需求計(jì)劃或市場(chǎng)銷售計(jì)劃。了解生產(chǎn)需求也可以稱為生產(chǎn)物料需求，是訂單計(jì)劃的主要來源。準(zhǔn)備訂單背景資料包括：訂單物料的供應(yīng)商消息，訂單比例信息，最小包裝信息，訂單周期。制定訂單計(jì)劃說明書包括：訂單計(jì)劃說明書（物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等），附件（市場(chǎng)需求計(jì)劃、生產(chǎn)需求計(jì)劃等）。2.評(píng)估訂單需求分析市場(chǎng)需求不僅要考慮企業(yè)的生產(chǎn)需求，還要兼顧企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略及潛在市場(chǎng)需求等。分析生產(chǎn)需求研究生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程，分析生產(chǎn)需求量和要貨時(shí)間，要對(duì)不同時(shí)期產(chǎn)生的不同生產(chǎn)需求進(jìn)行分析。確定訂單需求根據(jù)以上分析，可以確定訂單需求。通常訂單需求的內(nèi)容是：通過訂單管理，在未來指定的時(shí)間內(nèi)，將指定數(shù)量的合格物料采購入庫。3.計(jì)算訂單容量分析供應(yīng)資料了解供應(yīng)商的信息。計(jì)算總體訂單容量主要是兩個(gè)方面：一是可供給物料的數(shù)量，另一個(gè)是可供給物料的交貨時(shí)間。計(jì)算承接訂單容量承接訂單是指某供應(yīng)商在指定的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單。確定剩余訂單容量物料剩余訂單容量=物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單容量4.制定訂單計(jì)劃對(duì)比需求與容量如需求小于容量，企業(yè)根據(jù)物料需求制定訂單計(jì)劃。相反，則要求企業(yè)根據(jù)容量制定合適的物料需求計(jì)劃，這樣就產(chǎn)生了剩余物料需求，需要對(duì)剩余物料需求重新制定計(jì)劃。綜合平衡綜合考慮市場(chǎng)、生產(chǎn)訂單容量等要求，分析物料訂單需求的可行性，必要時(shí)調(diào)整訂單計(jì)劃。確定余量計(jì)劃對(duì)剩余物料需求，提交計(jì)劃制定者處理，并確定能否按照物料需求規(guī)定的時(shí)間及數(shù)量交貨。制定訂單計(jì)劃主要是下單數(shù)量和下單時(shí)間第二節(jié)戰(zhàn)略采購計(jì)劃一、戰(zhàn)略計(jì)劃的層次1、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃各種類型、規(guī)模的企業(yè)，都要制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。一般來說，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它主要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)？在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源？這些業(yè)務(wù)在哪些地方開展？目標(biāo)是什么？2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃一旦確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，就必須制定一個(gè)計(jì)劃以保證此項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃回答的是在一行業(yè)中如何競(jìng)爭(zhēng)等問題。企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略計(jì)劃制定，而業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)支持和幫助企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、職能或部門戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃又驅(qū)動(dòng)了職能層次戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，如采購、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、以及研發(fā)功能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就要根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。二、采購職能的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)制定的原則：目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)目標(biāo)的整合目標(biāo)的可測(cè)性采購職能的戰(zhàn)略目標(biāo)就是很好地管理為企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)關(guān)系，以支持企業(yè)的總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)商與企業(yè)的合作程度決定了采購工作對(duì)企業(yè)成功的貢獻(xiàn)，好的戰(zhàn)略計(jì)劃要讓供應(yīng)商和內(nèi)部客戶了解采購職能能夠作出的貢獻(xiàn)。問題在于如何將計(jì)劃分解成為用最少的資源為企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的影響因素。三、戰(zhàn)略采購計(jì)劃的原則與過程戰(zhàn)略采購計(jì)劃的原則是必須支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略采購計(jì)劃的內(nèi)容供應(yīng)商戰(zhàn)略應(yīng)明確如下問題：哪個(gè)供應(yīng)商能夠提供總成本最低、質(zhì)量最高、提前期最短以及最好的服務(wù)？哪個(gè)供應(yīng)商能提供提高產(chǎn)品技術(shù)的途徑？每個(gè)潛在供應(yīng)商的相對(duì)優(yōu)勢(shì)是什么？每個(gè)可選供應(yīng)商的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是什么？應(yīng)急計(jì)劃萬一企業(yè)得不到滿足數(shù)量、質(zhì)量或價(jià)格需求的商品或服務(wù)，其替代品是什么？如何才能滿足顧客的需求？這是應(yīng)急計(jì)劃需要解決的問題。根據(jù)市場(chǎng)的穩(wěn)定性、與采購相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度不同，應(yīng)急計(jì)劃在各企業(yè)中對(duì)各種產(chǎn)品的作用不同。第三節(jié)采購預(yù)算一、預(yù)算的作用、類型預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)視預(yù)算類型長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算全面預(yù)算和分類預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算采購中涉及的預(yù)算原材料預(yù)算確定用于生產(chǎn)既定數(shù)量的產(chǎn)品或者提供既定水平的服務(wù)的原材料的成本。原材料預(yù)算的時(shí)間通常是一年或更短。預(yù)算的依據(jù)是生產(chǎn)或銷售的預(yù)期水平以及未來原材料的估計(jì)價(jià)格，這就意味著實(shí)際費(fèi)用有可能偏離預(yù)算。因此很多組織采用靈活的預(yù)算來調(diào)整實(shí)現(xiàn)的采購支出。MRO預(yù)算MRO采購包含在經(jīng)營管理過程中，但并沒有成為生產(chǎn)運(yùn)作中的一部分。MRO項(xiàng)目主要有：辦公用品、機(jī)器修理零部件等。MRO項(xiàng)目的數(shù)目可能很大，對(duì)每一項(xiàng)都做出預(yù)算并不可行。通常按以往的比例來確定，然后根據(jù)庫存和一般價(jià)格水平的預(yù)算變化來進(jìn)行調(diào)整。資產(chǎn)預(yù)算固定資產(chǎn)的采購?fù)ǔＵ贾С龅妮^大部分，良好的采購活動(dòng)和談判組織能為企業(yè)節(jié)省很多資金。固定資產(chǎn)的預(yù)算不僅要考慮初始成本，還要考慮包括維護(hù)、能源消耗以及輔助零部件成本等的生命周期總費(fèi)用。通常用凈現(xiàn)值算法進(jìn)行預(yù)算和做出決策。采購費(fèi)用預(yù)算采購費(fèi)用預(yù)算的內(nèi)容包括采購業(yè)務(wù)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。這些花費(fèi)包括工資、電費(fèi)、差旅費(fèi)等。采購業(yè)務(wù)費(fèi)用應(yīng)該反映組織的總體目標(biāo)。如果組織的目標(biāo)是減少間接費(fèi)用，那么業(yè)務(wù)預(yù)算中的間接費(fèi)預(yù)算就應(yīng)該反映出這一點(diǎn)。二、采購預(yù)算編制步驟及注意事項(xiàng)（自學(xué)）

請(qǐng)參閱《采購管理》，鞠頌東著，機(jī)械工業(yè)出版社，第六章內(nèi)容預(yù)算編制流程（自學(xué)）第四章采購需求分析第一節(jié)供應(yīng)市場(chǎng)研究一、供應(yīng)市場(chǎng)研究的含義：是指為滿足公司當(dāng)前及將來的需要，針對(duì)所采購的物品或服務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量等相關(guān)情報(bào)數(shù)據(jù)的調(diào)研、搜集、整理和歸納，從中分析出所有相關(guān)要素以獲取最大回報(bào)的過程。它包括供應(yīng)商所在國家和地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)研究、供應(yīng)行業(yè)及其市場(chǎng)的中觀經(jīng)濟(jì)研究以及供應(yīng)廠商的微觀經(jīng)濟(jì)研究。二、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（一）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)特點(diǎn)：無論采購商還是供應(yīng)商都不能單獨(dú)影響商品的價(jià)格，產(chǎn)品的價(jià)格體系由分享該產(chǎn)品市場(chǎng)的所有采購商和供應(yīng)商共同決定。該產(chǎn)品市場(chǎng)具有高度的透明性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商之間幾乎沒有差異，市場(chǎng)信息完備，產(chǎn)品的進(jìn)入壁壘很小。完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的采購策略：特點(diǎn)是采購商和供應(yīng)商都不單獨(dú)影響產(chǎn)品的價(jià)格，而是共同影響，采購策略主要是發(fā)展商業(yè)性的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。（二）完全壟斷市場(chǎng)特點(diǎn)：企業(yè)是市場(chǎng)唯一的供應(yīng)商，其產(chǎn)品幾乎沒有接近的替代品，因此供應(yīng)商也是相應(yīng)產(chǎn)品價(jià)格的決定者。壟斷的原因有：自然壟斷，政府壟斷和控制壟斷。自然壟斷往往來自顯著的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；政府壟斷是基于政府給予的特許經(jīng)營；控制壟斷包括因?yàn)閾碛袑＠碛袑ｉT的資源等而產(chǎn)生的壟斷。完全壟斷市場(chǎng)的采購策略：企業(yè)是市場(chǎng)唯一的供應(yīng)商，其產(chǎn)品幾乎沒有接近的替代品，因而供應(yīng)商是該產(chǎn)品的價(jià)格決定者。策略是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)出發(fā)盡量避免選擇其產(chǎn)品，如不得已則應(yīng)與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的合作關(guān)系。（三）壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)特點(diǎn)：最具有現(xiàn)實(shí)意義的市場(chǎng)，其中存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商提供的產(chǎn)品不同質(zhì)，企業(yè)進(jìn)入和退出市場(chǎng)完全自由。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的采購策略：這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)最具有現(xiàn)實(shí)意義。其中存在著大量的供應(yīng)商提供產(chǎn)品不同質(zhì)，企業(yè)進(jìn)入和退出市場(chǎng)完全自由。策略，應(yīng)盡量?jī)?yōu)化已有的供應(yīng)商并將其發(fā)展為優(yōu)先型或者伙伴型供應(yīng)商。（四）寡頭壟斷市場(chǎng)特點(diǎn)：該市場(chǎng)通常只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)占絕大多數(shù)市場(chǎng)份額，這些企業(yè)往往存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘明顯。寡頭壟斷市場(chǎng)的采購策略：該市場(chǎng)是由少數(shù)幾個(gè)占絕大多數(shù)市場(chǎng)份額的供應(yīng)商組成，這些企業(yè)往往由于存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙明顯。策略，必須盡最大可能與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的互利合作關(guān)系。三、宏觀、中觀、微觀經(jīng)濟(jì)與供應(yīng)市場(chǎng)（一）不同的市場(chǎng)環(huán)境所要考慮的因素在進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)研究時(shí)，可遵循由宏觀到微觀的思路由大到小、由粗到精進(jìn)行分析。不同層次供應(yīng)市場(chǎng)研究應(yīng)考慮的因素。

考慮因素宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)范圍、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、產(chǎn)業(yè)政策及發(fā)展方向、貨幣匯率及利率、通貨膨脹率、工資水平及增長(zhǎng)速度、稅收政策與利率、關(guān)稅政策與進(jìn)出口限制、政府體制結(jié)構(gòu)與政治環(huán)境等中觀經(jīng)濟(jì)供求分析、行業(yè)效率、行業(yè)增長(zhǎng)狀態(tài)、行業(yè)生產(chǎn)與庫存量、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商的數(shù)量與分布微觀經(jīng)濟(jì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀態(tài)，組織架構(gòu)、質(zhì)量體系與水平、產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝水平、生產(chǎn)能力與產(chǎn)量、交貨周期及準(zhǔn)時(shí)率、服務(wù)質(zhì)量、成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格水平等（二）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移對(duì)采購的影響在供應(yīng)市場(chǎng)研究中，產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是很重要的內(nèi)容。在過去的幾十年中，工業(yè)發(fā)展起了很大的變化，運(yùn)輸流通業(yè)的極大改善、信息產(chǎn)業(yè)的迅速崛起、區(qū)域化市場(chǎng)及全球化經(jīng)濟(jì)的形成、產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生區(qū)域性轉(zhuǎn)移。原來的發(fā)達(dá)國家如美國、日本及歐洲國家先后由后工業(yè)社會(huì)過渡到知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)。大體來說，傳統(tǒng)的制造業(yè)及相關(guān)產(chǎn)品已由原來的發(fā)達(dá)國家如歐美、日本等轉(zhuǎn)移到亞洲等比較發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)如巴西、韓國、新加坡、臺(tái)灣等，現(xiàn)在又進(jìn)而轉(zhuǎn)移到發(fā)展較快的發(fā)展中國家如中國等，相應(yīng)的新興產(chǎn)業(yè)如信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)則為美國所控制。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)進(jìn)步不僅改變了供應(yīng)市場(chǎng)的分布格局，整體上降低了制造成本和采購成本，也給采購的戰(zhàn)略制訂、策略實(shí)施以及采購管理提出了新要求，帶來了新變化，主要體現(xiàn)在：1．在自制或采購決策中，外購份額不斷遞增；2．采購呈現(xiàn)由購買原材料、零部件向購買組件、成品的方向發(fā)展；3．交鑰匙工程越來越多；4．技術(shù)發(fā)展使得許多公司必須完全依賴于供應(yīng)商的伙伴合作5．采購的全球化趨勢(shì)加強(qiáng)，同時(shí)采購的本地化隨著生產(chǎn)的本地化同時(shí)得以加強(qiáng)；第二節(jié)自制或采購決策自制或采購決策是企業(yè)的重要決策之一，也是企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要組成部分。自制或采購決策要考慮的因素：一、與公司戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，哪些東西自己制造，那些東西外部采購，首先要同公司的核心業(yè)務(wù)相適應(yīng)，要同公司的經(jīng)營生產(chǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)。自制部分必須是公司現(xiàn)有設(shè)施、能力所能承擔(dān)完成的，或是公司計(jì)劃發(fā)展而且有能力投入到位的。公司自制的產(chǎn)品零部件都是具有本公司特色的、能體現(xiàn)本公司產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的核心部分。二、與產(chǎn)品開發(fā)能力以及工藝水平的關(guān)系產(chǎn)品通用件、標(biāo)準(zhǔn)件的比例（越高，外購比例越高）對(duì)產(chǎn)品中零部件的技術(shù)與工藝知識(shí)掌握程度以及相應(yīng)的工藝與技術(shù)水平、生產(chǎn)能力等。（若不具備，應(yīng)考慮外購）三、與質(zhì)量體系的關(guān)系本公司的質(zhì)量保證體系、質(zhì)量監(jiān)測(cè)與控制手段、過程質(zhì)量控制能力、質(zhì)量改進(jìn)能力等能否滿足產(chǎn)品自制的質(zhì)量要求。四、與供應(yīng)保障和企劃水平的關(guān)系考慮自制或采購時(shí)，在供應(yīng)保障及企劃方面考慮的要素主要有：供應(yīng)的可靠性、供應(yīng)周期、供應(yīng)靈活性、零部件庫存量的控制要求與能力、不斷縮短供應(yīng)周期的可能性、該零部件供應(yīng)對(duì)整體產(chǎn)品的影響、供應(yīng)的運(yùn)輸及距離、訂單及交貨的安排水平與方法、EDI的使用情況等。五、與成本的關(guān)系綜合分析自制與外購的成本，計(jì)算比較自制與外購的零部件價(jià)格、投資以及綜合效益，然后做出決定。附加：采購?fù)鈪f(xié)的利弊有利方面不利方面1.投資能集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù)2.可優(yōu)化利用供應(yīng)商的技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)驗(yàn)3.靈活性強(qiáng)，可利用供應(yīng)商的能力消化生產(chǎn)負(fù)荷波動(dòng)4.本公司的前期工藝簡(jiǎn)單5.將投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商6.降低整體開發(fā)和運(yùn)作成本7.延伸供應(yīng)鏈管理1.對(duì)供應(yīng)商依賴性強(qiáng)2.存在問題轉(zhuǎn)移、難于控制的風(fēng)險(xiǎn)3.存在信息保密帶來的問題4.需要不斷跟蹤采購成本第三節(jié)采購物品的分類采購物品分類模塊1983年Kraljic提出了采購物品分類模塊，為采購工作的開展提供了一套普遍被人接受的方法，他主要基于兩個(gè)因素：一是采購物品對(duì)于本公司的重要性（主要指該采購物品對(duì)公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、供應(yīng)、成本以及產(chǎn)品等影響的大?。?；二是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（主要指短期、長(zhǎng)期供應(yīng)保障能力、供應(yīng)商的數(shù)量、供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度、自制可能性大小等）；依據(jù)不同采購物品的重要性以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，將物品分為：集中采購品；戰(zhàn)略采購品，正常采購品和瓶頸采購品。（一）戰(zhàn)略采購品指價(jià)值比例高、產(chǎn)品要求高，同時(shí)又只能依靠個(gè)別供應(yīng)商供應(yīng)或供應(yīng)難以確保的物品。如汽車廠需要采購的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器，電視機(jī)廠需要的彩色顯像管，計(jì)算機(jī)廠的CPU等。（二）瓶頸采購品瓶頸采購品指價(jià)值比例雖然不高，但供應(yīng)保障不力的物品。如，油漆廠的色粉，食品行業(yè)要用的維生素。（三）集中采購品集中采購品指價(jià)值比例較高但很容易從不同的供應(yīng)商處購買的物品。主要包括化工、鋼鐵、包裝等原材料和標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品等。（四）正常采購品正常采購品是指價(jià)值低但是有大量供應(yīng)商的物品。如：辦公用品，維修備件，標(biāo)準(zhǔn)件，消費(fèi)品等。采購物品的分類集中采購品集中采購品（集中竟價(jià)）戰(zhàn)略采購品（伙伴關(guān)系）瓶頸采購品（確保供應(yīng)）正常采購品（系統(tǒng)采購）重要性供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)二、分類物品采購策略戰(zhàn)略采購品：首要的策略是找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高交貨可靠性、降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司產(chǎn)品的開發(fā)。集中采購品：由于供應(yīng)充足、產(chǎn)品的通用性強(qiáng)，其主要是降低采購成本，追求最低價(jià)格，方法一是將不同時(shí)期不同單位的同類產(chǎn)品集中起來統(tǒng)一與供應(yīng)商談判，二是采購招標(biāo)的方法找不同的供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)。當(dāng)然追求低價(jià)同時(shí)要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性，。瓶頸采購品：主要是讓供應(yīng)商能夠保證供應(yīng)，必要時(shí)甚至可以提高價(jià)格或增加一些成本，同時(shí)與供應(yīng)商改善關(guān)系以確保供應(yīng)。正常采購品：提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度，減少供應(yīng)商數(shù)量，采用程序化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的工作方式，提高工作的準(zhǔn)確性及效率。第四節(jié)需求分析一、需求分析概述要進(jìn)行采購，首先要解決——采購什么，采購多少，什么時(shí)間時(shí)候采購，而要解決這個(gè)問題，就先解決——需求什么，需求多少，何時(shí)需要的問題。解決這個(gè)問題，企業(yè)通常的做法是層層上報(bào)“采購需求計(jì)劃表”。層層上報(bào)采購需求計(jì)劃的弊端：興師動(dòng)眾，麻煩很多人；交表不一致造成統(tǒng)計(jì)工作延誤；交表往往不準(zhǔn)確、不可靠。總結(jié)：傳統(tǒng)的采購需求分析既勞民費(fèi)時(shí)，又耽誤和影響采購工作的正常進(jìn)度，還影響采購工作的效果和質(zhì)量。（一）需求分析的概念需求分析就是根據(jù)用戶的需求歷史或者生產(chǎn)計(jì)劃求出需求規(guī)律，根據(jù)需求規(guī)律預(yù)測(cè)用戶下一個(gè)階段的需求品種和需求量。需求分析是采購管理的一項(xiàng)基本工作。（二）需求分析的目的和內(nèi)容通過對(duì)需求者的需求情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出他們的需求規(guī)律，從根本上弄清楚他們需求什么，需求多少，什么時(shí)候需求的問題。（三）需求分析的重要性1．企業(yè)采購都是很多基層單位靠填報(bào)采購申請(qǐng)單來傳達(dá)需求，難免發(fā)生填報(bào)申請(qǐng)疏忽和錯(cuò)誤，需要進(jìn)行需求分析來甄別；2．需求分析的目的在于掌握需求規(guī)律，可以審核需求的合理性、規(guī)律性，防止盲目采購、過量采購，防止庫存風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；為科學(xué)采購提供支持；3．需求分析實(shí)現(xiàn)科學(xué)采購可以更合適地滿足需求、更合適地使用資金、降低成本。4．需求分析是科學(xué)采購的第一步，決定整個(gè)采購過程的質(zhì)量、效益和成本。二、幾種需求分析方法（一）ABC分析法1．ABC分析法概述為什么要進(jìn)行重點(diǎn)管理法？（1）產(chǎn)品種類繁多；（2）人力物力財(cái)力有限；（3）物品效益有高有低。面對(duì)此種方法，最有效的就是采用ABC分析法，將所面對(duì)的成千上萬種物品進(jìn)行分類，并按類別實(shí)施重點(diǎn)管理，用有限的人力物力財(cái)力為企業(yè)獲得最大的效益。ABC分析法是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)很重要、用的又很普遍的一種重點(diǎn)管理方法。它可以對(duì)眾多的事務(wù)有選擇的進(jìn)行管理，使有限資源的管理效益達(dá)到最大。它可以廣泛地用于物資管理、人員管理、事務(wù)管理、生產(chǎn)管理、成本管理、價(jià)值分析、可行性研究等方面。企業(yè)有主產(chǎn)品、輔助產(chǎn)品，加工過程中有能源、設(shè)備、機(jī)器、工具等，日常生產(chǎn)外需要辦公用品、生活用品等，所以一個(gè)企業(yè)的物資管理達(dá)成千上萬中，所以，要對(duì)其全部進(jìn)行管理，我們的人力、物力、財(cái)力是有限的。我們只能對(duì)一部分做精心管理。而且，有些商品的效益高，有的商品效益低，我們對(duì)那些效益高的商品作精心管理可以帶來很顯著的效益，而對(duì)那些效益低的管理效果不顯著。ABC分析法是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)很重要、用的有很普遍的一種重點(diǎn)管理方法。它可以對(duì)眾多的事務(wù)有選擇的進(jìn)行管理，是有限資源的管理效益達(dá)到最大。它可以廣泛地用于物資管理、人員管理、事務(wù)管理、生產(chǎn)管理、成本管理、價(jià)值分析、可行性研究等方面。2．ABC分析法原理ABC分析法最初來源于人口管理理論。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究人口理論是發(fā)現(xiàn)：占人口總數(shù)極少比例的人口卻擁有占財(cái)富總數(shù)極大比例的財(cái)富。而占人口及大比例的人口卻只占有財(cái)富總數(shù)極少比例。即所謂的“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的理論。這個(gè)理論在其他行業(yè)同樣適用。ABC分類表類別類別物質(zhì)特點(diǎn)品種比例銷售額管理類別A價(jià)值高，銷售額高，品種少10％70％重點(diǎn)管理B價(jià)值中，銷售額中，品種中20％20％可重點(diǎn)，也可一般C價(jià)值低，銷售額少，品種多70％10％一般管理ABC分析確定重要性的依據(jù)：（1）是用戶企業(yè)生產(chǎn)所需的主要物資，或者是關(guān)鍵物資；（2）是用戶企業(yè)需求量最大的物資；（3）是貴重物資。雖然需求量不大，但是很貴重。3．ABC分析法步驟第一，為確定ABC分類，首先要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，要選定一個(gè)合適的統(tǒng)計(jì)期，選定統(tǒng)計(jì)期的基本原則：（1）比較靠近計(jì)劃期（2）運(yùn)行比較正常（處于正常情況）。通常取過去的一個(gè)月或者幾個(gè)月。第二，分別統(tǒng)計(jì)出所有物資在該統(tǒng)計(jì)其中的銷售量，（或者采購量），單價(jià)和銷售額，并對(duì)每種物資制作一張ABC分析卡，填上品名，銷售數(shù)量，銷售金額。物資名稱物料編號(hào)單價(jià)物資名稱物料編號(hào)單價(jià)銷售數(shù)量銷售額

第三，將ABC分析卡按銷售額由大到小的順序排隊(duì)，并按此順序?qū)⒏魑镔Y填上物料編號(hào)；第四，把所有ABC分析卡依次填寫到ABC分析表中，并進(jìn)行累積統(tǒng)計(jì)。從第一號(hào)品種（即單件銷售額最高端）開始，首先把前面品種累計(jì)為10％左右、銷售額累計(jì)為70％左右的劃分為A類；接著依次累計(jì)，把品種累計(jì)為20％左右、銷售額累計(jì)為20％左右的劃分為B類；最后把剩下的品種累計(jì)為70％，銷售額累計(jì)為10％左右的劃分為C類，這樣就得到了ABC分析表，如下表所示，然后根據(jù)ABC表得出ABC分類圖。類別類別品種數(shù)銷售A8.9％66.8%B20.0％21.8%C71.1％11.4％100．0100．0金額％94.370.802050100品數(shù)％ABC（二）統(tǒng)計(jì)分析法1．統(tǒng)計(jì)分析的原理統(tǒng)計(jì)分析就是將各個(gè)基層單位報(bào)上來的采購申請(qǐng)單等原始資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，并對(duì)匯總后的所有采購物資品種的類別、特性、需求量、采購要求等進(jìn)行分析。為制訂科學(xué)的采購政策、采購方法、采購計(jì)劃等提供支持。各個(gè)基層單位上報(bào)的原始資料，不一定只是采購申請(qǐng)單，一般來說可以是：（1）各個(gè)單位的采購申請(qǐng)清單；（2）各個(gè)單位的銷售日?qǐng)?bào)表；（3）各個(gè)單位的領(lǐng)料單（或倉庫的出庫單）；（4）生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)單等。2．統(tǒng)計(jì)分析的方法（1）采購申請(qǐng)單的統(tǒng)計(jì)把所有申請(qǐng)采購的品種按類別依次排列，相同的品種、且相同特性相同采購要求的品種的需求量相加。（2）銷售日?qǐng)?bào)表的統(tǒng)計(jì)把所有銷售日?qǐng)?bào)表的品種按類別依次排列，相同的品種、且相同特性相同采購要求的品種的銷售量相加。（3）領(lǐng)料清單的統(tǒng)計(jì)把所有領(lǐng)料單的品種按類別依次排列，相同的品種、且相同特性相同采購要求的品種的銷售量相加。（4）生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)的統(tǒng)計(jì)先根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)確定需要采購的原材料、零部件品種數(shù)量，把所有品種按類別依次排列，相同的品種、且相同特性相同采購要求的品種的需要采購量相加。附：第一，采購申請(qǐng)單匯總統(tǒng)計(jì)模式：申請(qǐng)表的匯總統(tǒng)計(jì)十分簡(jiǎn)單，制訂采購計(jì)劃容易，完成采購任務(wù)也容易問題：市場(chǎng)響應(yīng)不靈敏；庫存負(fù)擔(dān)重，風(fēng)險(xiǎn)大。第二，銷售日?qǐng)?bào)表統(tǒng)計(jì)每天的銷售就是用戶對(duì)企業(yè)物資的需求，需求速率的大小反映了企業(yè)物資的消耗速度。因此統(tǒng)計(jì)每天的銷售報(bào)表就可以統(tǒng)計(jì)得到企業(yè)的物資消耗規(guī)律。消耗的物資需要補(bǔ)充，也就需要采購，因此物資消耗規(guī)律也就是物資采購需求的規(guī)律。（三）推導(dǎo)分析1．推導(dǎo)分析的原理所謂推導(dǎo)分析，就是根據(jù)企業(yè)主產(chǎn)品需求計(jì)劃和零部件的外部需求計(jì)劃、主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件、以及主產(chǎn)品、零部件和原材料的庫存數(shù)量來進(jìn)行分析推導(dǎo)，求出各種原材料、零部件的采購需求的過程。2．推導(dǎo)分析適用的情況（1）由主產(chǎn)品的需求量，推導(dǎo)出零部件和原材料的需求量：如MRP采購。（2）由生產(chǎn)計(jì)劃和材料消耗定額推導(dǎo)出原材料和零部件的需求量；（3）由日銷售量、月銷售量推導(dǎo)出需要采購的品種數(shù)量；（4）由品種出庫速率推導(dǎo)出需要采購入庫的品種數(shù)量；（5）由其他品種的消耗速率推導(dǎo)出本產(chǎn)品采購需要量。如新產(chǎn)品、代用品等的采購。3．由主產(chǎn)品推導(dǎo)分析需求量的步驟（1）制定主產(chǎn)品需求計(jì)劃。它包括：1）主產(chǎn)品的需求計(jì)劃。2）零部件的外部需求計(jì)劃。（2）制定主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件（3）制定庫存文件（4）進(jìn)行推導(dǎo)（也可以用計(jì)算機(jī)MRP）（5）得出采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃概念說明：提前期：指一種物料從投料開始到入庫可供使用為止的時(shí)間間隔。采購提前期：從發(fā)出訂單開始，經(jīng)供應(yīng)商供貨、在途運(yùn)輸、到貨驗(yàn)收、入庫所需的時(shí)間。自制件提前期：從訂單下達(dá)開始，經(jīng)過準(zhǔn)備物料、工具、工作地和設(shè)備加工制造，直到檢驗(yàn)入庫所需的時(shí)間。（四）物資消耗定額管理1．物資消耗定額分析的原理所謂物資消耗定額，是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所必須消耗的物資的標(biāo)準(zhǔn)量。知道每個(gè)零部件的物資消耗定額，就可以推算出各個(gè)零部件以及主產(chǎn)品所需要的物資品種數(shù)量。2．物資消耗定額分析的方法（1）技術(shù)分析法：這是一種按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、技術(shù)特點(diǎn)、加工設(shè)備和工藝流程來制定物資消耗定額的方法。每個(gè)零件物料消耗定額G：G=Q+∑qi。（i=1，2，3，4）其中，Q：加工后零件凈重量；q1：加工留量；q2：下料切削留量；q3：夾頭損耗；q4：殘料損耗。（2）統(tǒng)計(jì)分析法：這是一種根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計(jì)資料，經(jīng)過分析研究并考慮到計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素而制定定額的方法?？梢愿鶕?jù)統(tǒng)計(jì)期內(nèi)生產(chǎn)某種零件的總量、期內(nèi)所用材料總量以及加工剩余量來求出平均每個(gè)零件的物資消耗量，作為該零件的物資消耗定額。（3）經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：這是一種根據(jù)技術(shù)人員、工人的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，參考有關(guān)的技術(shù)文件和考慮到企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制定定額的方法。這主要由人的經(jīng)驗(yàn)得出比較主觀的看法。為了更加客觀一點(diǎn)，可以采用多人的加權(quán)平均，取得一個(gè)平均值。（五）預(yù)測(cè)法1．預(yù)測(cè)分析的原理預(yù)測(cè)的基本原理，就是根據(jù)企業(yè)過去的物資消耗情況找出企業(yè)物資的消耗規(guī)律，根據(jù)這個(gè)規(guī)律來預(yù)測(cè)未來企業(yè)物資的需求量。2．預(yù)測(cè)分析的方法預(yù)測(cè)的方法有很多種，可以用判斷分析預(yù)測(cè)法，也可以用時(shí)間序列分析法。因?yàn)樵谄髽I(yè)生產(chǎn)過程中時(shí)間因素影響比較明顯，所以一般多用時(shí)間序列分析預(yù)測(cè)法。例如用簡(jiǎn)單平滑法、移動(dòng)平均法、加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法等。第五章采購方式第一節(jié)集中采購與分散采購第二節(jié)聯(lián)合采購和團(tuán)購第三節(jié)詢價(jià)、議價(jià)、比價(jià)采購第四節(jié)招標(biāo)采購第五節(jié)JIT采購第六節(jié)供應(yīng)鏈采購第七節(jié)電子商務(wù)采購第八節(jié)全球采購第九節(jié)戰(zhàn)略采購第一節(jié)集中采購與分散采購集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動(dòng)由專門采購部門集中進(jìn)行。分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動(dòng)由各需求單位分散進(jìn)行。集中采購的優(yōu)點(diǎn)1.獲得規(guī)模效益以降低進(jìn)貨成本與物流成本，節(jié)省運(yùn)費(fèi)，獲得供應(yīng)商的折扣，爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。2.易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。3.責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效制止腐敗。4.有利于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，提高工作效率。5集中控制易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。6.減少管理上的重復(fù)勞動(dòng)。7.對(duì)于供應(yīng)商，可以推動(dòng)其有效管理。集中采購的缺點(diǎn)１、增加環(huán)節(jié)，流程長(zhǎng)，延誤時(shí)效，不適于緊急情況下的采購；２、非共同性物料集中采購，并無折扣而言；３、采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；集中采購的適用情況1、企業(yè)各部門及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠(yuǎn)，但有良好的通訊設(shè)施，能保證采購時(shí)效；2、企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品大同小異，集中采購可取得批量?jī)?yōu)惠；3、企業(yè)規(guī)模適度，全公司只有一個(gè)采購部門能夠完成采購工作。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)對(duì)利潤中心直接負(fù)責(zé)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)于內(nèi)部用戶有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向缺乏對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度較少的官僚采購程序分散的市場(chǎng)調(diào)查較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)在采購和物料方面形成專業(yè)技能的可能性有限與供應(yīng)商直接溝通對(duì)不同的經(jīng)營單位可能存在不同的采購條件分散采購的適用情況采購主體：二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間；離主廠或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購成本的情況；異國、異地供應(yīng)的情況。采購客體：小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中所占比重中的物品；分散采購優(yōu)于集中采購的物品，包括費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營的情況；市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品；分散后，各基層有這方面的采購與檢測(cè)能力的物品；產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品。第二節(jié)聯(lián)合采購與團(tuán)購聯(lián)合采購是就是同質(zhì)型企業(yè)中需要購買同一產(chǎn)品的客戶企業(yè)聯(lián)合在一起，使其產(chǎn)品的數(shù)量達(dá)到可以取得價(jià)格折扣的規(guī)模，而向供應(yīng)商提出采購的行為。企業(yè)聯(lián)合采購的可行性（1）從交易費(fèi)用角度來分析（2）從采購企業(yè)角度來分析（3）從供應(yīng)商的角度來看企業(yè)聯(lián)合采購的實(shí)施1．行業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)頭組建的聯(lián)合采購模式2．多家企業(yè)以結(jié)盟方式組建的聯(lián)合采購模式3．第三方運(yùn)營的聯(lián)合采購模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是由于第三方是一個(gè)專業(yè)性的組織，通過其進(jìn)行聯(lián)合采購，企業(yè)可以享受到專業(yè)化的服務(wù)，比獨(dú)立采購有優(yōu)越性。團(tuán)購團(tuán)隊(duì)購買簡(jiǎn)稱團(tuán)購，通過互聯(lián)網(wǎng)，由專業(yè)的團(tuán)購服務(wù)公司將有意向購買同一產(chǎn)品、同一品牌或同一品牌的同一系列的消費(fèi)者組織起來，組成購物團(tuán)體，大量向廠家進(jìn)行購買，在保證質(zhì)量的情況下，享受團(tuán)體采購價(jià)，共同維權(quán)的消費(fèi)形式。憑借網(wǎng)絡(luò)，將有相同購買意向的會(huì)員組織起來，用大訂單的方式減少購銷環(huán)節(jié)集體殺價(jià)，廠商將節(jié)約的銷售成本直接讓利于消費(fèi)者，消費(fèi)者可以享受到讓利后的優(yōu)惠價(jià)格。第三節(jié)詢價(jià)、議價(jià)、比價(jià)采購1、詢價(jià)采購詢價(jià)采購：是對(duì)幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購方式。用于對(duì)合同價(jià)值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購.詢價(jià)采購的特點(diǎn)：(1)邀請(qǐng)報(bào)價(jià)的數(shù)量至少為三個(gè)。(2)只允許供應(yīng)商提供一個(gè)報(bào)價(jià)。(3)報(bào)價(jià)的評(píng)審

采購合同應(yīng)授予符合采購實(shí)體需求的最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商或承包商。2、比價(jià)采購比價(jià)采購：滿足企業(yè)質(zhì)量要求的前提下通過比價(jià)實(shí)現(xiàn)低成本采購。

選擇是采購的本質(zhì)屬性，采購本來就是要比較的，“比價(jià)采購”已成為一個(gè)特定的稱謂。比價(jià)采購的必要性：規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失；降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；凈化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，維護(hù)公平有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

3、議價(jià)采購議價(jià)與詢價(jià)、比價(jià)相比有顯著的差異：議價(jià)只向預(yù)定的供應(yīng)商個(gè)別議價(jià)，可秘密進(jìn)行；詢價(jià)和比價(jià)都是兩家以上供應(yīng)商參與，且須公開進(jìn)行。議價(jià)采購的優(yōu)點(diǎn)：比招標(biāo)方式節(jié)省費(fèi)用；節(jié)省時(shí)間，比較公平；減少失誤，增加彈性；可發(fā)展互惠關(guān)系。議價(jià)采購的缺點(diǎn)：價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)，容易偏高；無法取得最新信息；易滋生弊端；技術(shù)難求進(jìn)步；違反公平競(jìng)爭(zhēng)原則。議價(jià)采購的適用條件：對(duì)物品的需求具有連續(xù)性，必須請(qǐng)?zhí)囟ǖ膹S商供貨；同類廠商數(shù)目較少，不適于相互競(jìng)爭(zhēng)，且產(chǎn)品性能有所差異。第四節(jié)招標(biāo)采購1、招標(biāo)采購的概念招標(biāo)采購是通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息，說明擬采購物品或項(xiàng)目的交易條件，邀請(qǐng)供應(yīng)商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)，經(jīng)過比較分析后，按既定標(biāo)準(zhǔn)選擇條件最優(yōu)的投標(biāo)人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。3、招標(biāo)采購方式公開招標(biāo)（競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)）邀請(qǐng)招標(biāo)（有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)或選擇性招標(biāo)）公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。公開招標(biāo)采購方法的適用情況？公開招標(biāo)采購適宜于比較重大的項(xiàng)目或較大批量物資的采購供應(yīng)來源不明或散布甚廣，必須以公開的方式通知所有可能供應(yīng)的廠商，在某—時(shí)間內(nèi)前來報(bào)價(jià)不必重視供應(yīng)商過去交貨與服務(wù)的實(shí)績(jī)，對(duì)所有參與招標(biāo)的廠商均一視同仁過去所采購的物品與現(xiàn)在擬購的物品，在使用或維修上沒有關(guān)聯(lián)性在自由競(jìng)爭(zhēng)情況下，以低的價(jià)格取得需用物品，并借以杜絕徇私，防止弊端邀請(qǐng)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但由于限制了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。4、招標(biāo)采購的一般程序策劃、招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)招投標(biāo)的不良現(xiàn)象1、什么是圍標(biāo)？如何防止圍標(biāo)？2、什么是搶標(biāo)？如何防止搶標(biāo)？招投標(biāo)的不良現(xiàn)象圍標(biāo)：凡金額較大的招標(biāo)，供應(yīng)廠商可能串通圍標(biāo)，做不實(shí)的報(bào)價(jià)，或串通提高報(bào)價(jià)。尤其在政府采購中。搶標(biāo)：供應(yīng)商因種種原因，做低于合理價(jià)格的報(bào)價(jià)，造成搶標(biāo)，這樣會(huì)帶來偷工減料，交貨延誤等風(fēng)險(xiǎn)。如何防止招投標(biāo)中的不良現(xiàn)象參加投標(biāo)廠商名單保密；預(yù)先確定底價(jià)、合理價(jià)；輪流邀請(qǐng)廠商報(bào)價(jià)；邀請(qǐng)國外廠商參與投標(biāo)；輔以法律手段。第五節(jié)JIT采購（準(zhǔn)時(shí)制采購）20世紀(jì)90年代，受JIT生產(chǎn)管理思想的啟發(fā)出現(xiàn)。其基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。其目的：消除不必要的工作與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系零庫存準(zhǔn)時(shí)制采購的優(yōu)點(diǎn)降低物料的庫存提高采購物資的質(zhì)量降低物料的采購價(jià)格JIT采購帶來的問題小批量采購帶來的問題小批量采購必然增加運(yùn)輸次數(shù)與運(yùn)輸成本，特別是供應(yīng)商在遠(yuǎn)距離情形下，實(shí)施其難度很大。解決方法：使供應(yīng)商在地理位置上靠近制造商；供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉庫；由一個(gè)專門的運(yùn)輸承包商或第三方物流企業(yè)負(fù)責(zé)送貨；讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購件。采用單源供應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)采取單源供應(yīng)，使企業(yè)不能得到競(jìng)爭(zhēng)性的采購價(jià)格，對(duì)供應(yīng)商的依賴性過大。必須建立長(zhǎng)期互利合作的新型伙伴關(guān)系。如在日本98%的JIT企業(yè)采取單源供應(yīng)，但實(shí)際上，一些企業(yè)常采用兩個(gè)供應(yīng)商的方法，其中一個(gè)為主，另一個(gè)為輔。庫存管理的壓力實(shí)施JIT采購，一個(gè)重要環(huán)節(jié)是要減少庫存與生產(chǎn)周期，要做到這兩點(diǎn)，采購及供應(yīng)商的管理至關(guān)重要。準(zhǔn)時(shí)制采購實(shí)施的前提條件采購企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)平穩(wěn)，物料的需求也相應(yīng)的可以隨時(shí)預(yù)測(cè)。更大、更穩(wěn)定的訂單對(duì)于少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商有吸引力，供應(yīng)商愿意與采購企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。供需協(xié)議是長(zhǎng)期的，供需雙方只需很少的文書工作。少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商對(duì)改進(jìn)運(yùn)輸配送和包裝等活動(dòng)能夠作及時(shí)反應(yīng)，并且，能夠建立對(duì)供應(yīng)商持續(xù)降低成本的激勵(lì)機(jī)制。采購企業(yè)和供應(yīng)商的信息溝通順暢。供應(yīng)商在地理位置上靠近采購商，或者供應(yīng)商在采購商附近建立臨時(shí)倉庫。實(shí)施注意事項(xiàng)空間距離越近越好制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)注重教育與培訓(xùn)加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用第六節(jié)供應(yīng)鏈采購是基于供應(yīng)鏈而開展的采購管理活動(dòng)，發(fā)生在供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間。供應(yīng)鏈采購的特點(diǎn)供應(yīng)鏈采購管理的實(shí)施1、轉(zhuǎn)變觀念從為庫存而采購到為需要而采購從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變從買方主動(dòng)型向賣方主動(dòng)型轉(zhuǎn)變2、基礎(chǔ)建設(shè)信息基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、外部網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)管理信息系統(tǒng)，建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、信息化基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)建設(shè)物流基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的物流基礎(chǔ)建設(shè)物流技術(shù)采購基礎(chǔ)建設(shè)供應(yīng)商管理庫存、連續(xù)補(bǔ)充貨物、數(shù)據(jù)共享機(jī)制、自動(dòng)訂貨機(jī)制、準(zhǔn)時(shí)化采購機(jī)制、付款機(jī)制、效益評(píng)估和利益分配機(jī)制、安全機(jī)制等第七節(jié)電子商務(wù)采購?fù)ㄟ^網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)完成采購工作的一種業(yè)務(wù)處理方式,也稱網(wǎng)上采購。傳統(tǒng)采購模式的問題：商品選擇過程低效率費(fèi)事的手動(dòng)訂貨過程不規(guī)則采購易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象昂貴的存貨成本與采購成本冗長(zhǎng)的采購周期網(wǎng)上采購的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省采購時(shí)間；采購成本顯著降低；優(yōu)化了采購及其供應(yīng)鏈管理；加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理；增加了交易的透明度，減少“暗箱操作”。網(wǎng)上采購的模式賣方一對(duì)多模式買方一對(duì)多模式第三方系統(tǒng)門戶三、電子采購的實(shí)施條件和流程硬件系統(tǒng)：網(wǎng)上市場(chǎng)信息發(fā)布與采購系統(tǒng)、電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)、進(jìn)出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)、現(xiàn)代物流系統(tǒng)軟件系統(tǒng)：對(duì)電子采購的執(zhí)行者的要求第八節(jié)全球采購所謂全球采購（GlobalRescorcing）就是指在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商,尋找質(zhì)量最好、價(jià)格最合理的產(chǎn)品。全球采購的特點(diǎn):全球范圍內(nèi)采購；風(fēng)險(xiǎn)性增大增強(qiáng)；采購價(jià)格相對(duì)較低；選擇客戶的條件嚴(yán)格。全球采購的原因：與采購相關(guān)聯(lián)的成本不斷下降（影響價(jià)格的因素:勞動(dòng)力成本、匯率、效率、壟斷）產(chǎn)品的質(zhì)量資源稀缺實(shí)力優(yōu)勢(shì)作為一種營銷工具出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮變化！我們平時(shí)穿的衣服、鞋子，用的電子產(chǎn)品，還有小孩玩的玩具等等，不管品牌是國內(nèi)的還是國外的，都有相當(dāng)一部分產(chǎn)地其實(shí)在廣東，曾經(jīng)是中國對(duì)外開放橋頭堡的珠三角地區(qū)，加工貿(mào)易占了全國的四成。最近在珠江三角洲地區(qū)一些勞動(dòng)密集型加工制造業(yè)企業(yè)的日子越來越難過,紛紛北上內(nèi)陸省份或南下東南亞國家。根據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，廣東的鞋業(yè)企業(yè)中，目前有25%左右到東南亞如越南、印度、緬甸等國家設(shè)廠，有50%左右到中國內(nèi)陸省份如湖南、江西、廣西、河南等地設(shè)廠，只有25%左右的企業(yè)目前還處于觀望狀態(tài)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？原因！是因?yàn)檠睾５貐^(qū)的勞動(dòng)力成本已大幅上升，加大了這些加工制造企業(yè)的負(fù)擔(dān)，甚至導(dǎo)致虧損。遼寧大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)林木西說：“也就是說它是梯次轉(zhuǎn)移，那么像美國最初向日本轉(zhuǎn)移，然后日本又開始向四小龍轉(zhuǎn)移，四小龍轉(zhuǎn)移之后它又向中國大陸，向俄羅斯這樣一些國家轉(zhuǎn)移，當(dāng)這個(gè)珠三角勞動(dòng)力出現(xiàn)了問題以后，那么勞動(dòng)力成本提高以后，他開始在國內(nèi)就像周邊的其他地區(qū)轉(zhuǎn)移，那同時(shí)外商又向國外的其它地區(qū)轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)普遍的趨勢(shì)，也是符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的。”全球采購的風(fēng)險(xiǎn)成本控制的風(fēng)險(xiǎn)選擇供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)采購提前期確定不恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)外匯匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)政治問題第九節(jié)戰(zhàn)略采購企業(yè)采購面臨的戰(zhàn)略問題：沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對(duì)采購需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)；不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理；沒有把采購管理上升到事關(guān)公司存亡的戰(zhàn)略性高度來考慮；集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化；企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。1、戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價(jià)格”。它用于系統(tǒng)地評(píng)估一個(gè)企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會(huì)，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。2、戰(zhàn)略采購的原則總購置成本最低總體擁有成本＝價(jià)格＋使用成本＋管理成本。建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立戰(zhàn)略采購的核心能力制衡是雙方合作的基礎(chǔ)3、戰(zhàn)略采購的構(gòu)成供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇定價(jià)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、配送、服務(wù)供應(yīng)商發(fā)展買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應(yīng)商的業(yè)績(jī)：(1)與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行面對(duì)面的溝通；(2)公司高層和供應(yīng)商就關(guān)鍵問題進(jìn)行交流；(3)實(shí)地幫助供應(yīng)商解決技術(shù)、經(jīng)營困難；(4)當(dāng)供應(yīng)商業(yè)績(jī)理論新探有顯著提高時(shí)，有某種形式的回報(bào)或鼓勵(lì)；(5)培訓(xùn)供應(yīng)商員工等。買方一賣方長(zhǎng)期交易關(guān)系的建立采購整合采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉(zhuǎn)變。采購整合包括：采購部門參與戰(zhàn)略計(jì)劃過程，戰(zhàn)略選擇時(shí)貫穿采購和供應(yīng)鏈管理的思想，采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)。4、戰(zhàn)略采購實(shí)施的方式集中采購擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍優(yōu)化采購流程：流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商務(wù)方式降低采購處理成本（交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用）；通過批量計(jì)算合理安排采購頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲(chǔ)成本；對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一：在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。第六章供應(yīng)商選擇和管理第一節(jié)供應(yīng)商管理一、供應(yīng)商管理的含義：供應(yīng)商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具以及其他資源的企業(yè)。供應(yīng)商可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。所謂供應(yīng)商管理，就是對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。二、進(jìn)行供應(yīng)商管理的原因供應(yīng)商客觀存在性供應(yīng)商是與購買者獨(dú)立的利益主體，是一個(gè)追求利益最大化的主體好的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低，服務(wù)態(tài)度好，保證供應(yīng)三、供應(yīng)商管理的幾個(gè)基本環(huán)節(jié)（一）供應(yīng)商調(diào)查（二）資源市場(chǎng)調(diào)查（三）供應(yīng)商開發(fā)（四）供應(yīng)商考核（五）供應(yīng)商選擇（六）供應(yīng)商使用（七）供應(yīng)商激勵(lì)與控制第二節(jié)供應(yīng)商調(diào)查、開發(fā)和考核一、供應(yīng)商調(diào)查（一）初步供應(yīng)商調(diào)查1．目的（了解供應(yīng)商的一般情況）（1）為選擇最佳供應(yīng)商做準(zhǔn)備（2）為了解掌握整個(gè)資源市場(chǎng)的情況2．特點(diǎn)（1）調(diào)查內(nèi)容淺，只了解一些簡(jiǎn)單的、基本的情況（2）調(diào)查面廣，各個(gè)供應(yīng)商了解整個(gè)資源市場(chǎng)的情況3．方法（1）訪問調(diào)查法（2）建立供應(yīng)商卡片（二）資源市場(chǎng)調(diào)查1．資源市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容（1）資源市場(chǎng)的規(guī)模、容量和性質(zhì)。（2）資源市場(chǎng)的環(huán)境如何。（3）資源市場(chǎng)中各個(gè)供應(yīng)商的情況如何資源市場(chǎng)調(diào)查的目的就是進(jìn)行資源市場(chǎng)分析！2．資源市場(chǎng)分析的內(nèi)容要確定資源市場(chǎng)是緊缺型的市場(chǎng)還是富余型市場(chǎng)？是壟斷性市場(chǎng)還是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)？要確定