1GE:戰(zhàn)略實(shí)施2分析框架1971`19811981`1994反饋戰(zhàn)略與績效變革思路期望成果實(shí)施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導(dǎo)3GE的三次重大組織變革第一次變革第二次變革第三次變革集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪納1953—1970年總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計(jì)者：斯密迪1970—1981年總裁：博希1981—2001年總裁：韋爾奇4公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)1953年的GE5斯密迪觀點(diǎn)：GE分權(quán)經(jīng)營的特點(diǎn)要改變傳統(tǒng)的制度，實(shí)施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實(shí)施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個(gè)經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)廠，也能管好一個(gè)大菜市場，因此他認(rèn)為，訓(xùn)練一個(gè)管理人員，特別注重他的流動(dòng)管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造......等等。6斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點(diǎn)將公司分拆成150個(gè)部門，相互獨(dú)立，經(jīng)理負(fù)責(zé)管理經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元/年時(shí)，再分拆為兩個(gè)獨(dú)立部門，相互競爭各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進(jìn)行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔(dān)國際工程項(xiàng)目（如發(fā)電廠設(shè)計(jì)、基建、購買設(shè)備、安裝）時(shí)，臨時(shí)成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題用8項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)一個(gè)部門的業(yè)績，其中兩個(gè)分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡……7分權(quán)管理存在的主要問題GE分權(quán)管理的特點(diǎn)部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠(yuǎn)發(fā)展問題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報(bào)酬率不斷下降20世紀(jì)50-60年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團(tuán)實(shí)現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，但，如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化？81970年博希出任總裁針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃9戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤增長多樣化經(jīng)營分散性結(jié)構(gòu)

SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit）10公司級——集中解決長期使命與目標(biāo)集團(tuán)級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的SBUS并確定資源分配和SBU的經(jīng)理任免SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實(shí)力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級——通過政策與執(zhí)行計(jì)劃的制定實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)層次11事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域重重組強(qiáng)化激激勵(lì)政政策高級行行政人人員直直接介介入制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃改善外外部（（經(jīng)營營）環(huán)環(huán)境對外部部環(huán)境境變化化作出出戰(zhàn)略略反應(yīng)應(yīng)12事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域重重組行業(yè)吸吸引力力經(jīng)營實(shí)實(shí)力強(qiáng)中弱高中中低低投資/成長選投/贏利收利/棄賣13激勵(lì)的的第一一條：：好的的崗位位選擇擇好的的經(jīng)理理激勵(lì)政政策投資資類類型型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精精神與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力力精明的的、嚴(yán)嚴(yán)格的的強(qiáng)硬的的、有有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的經(jīng)理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力激勵(lì)第第二條條：按按經(jīng)營營業(yè)績績進(jìn)行行獎(jiǎng)懲懲業(yè)績指指標(biāo)投資類類型當(dāng)前的的財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績績?yōu)閷韥慝@利利的業(yè)業(yè)績其他因因素投資/成長選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%14高級行行政人人員直直接介介入制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃總經(jīng)理理雷格格·鐘尼斯斯認(rèn)為為：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)制制定規(guī)規(guī)劃是是他們們關(guān)鍵鍵職責(zé)責(zé)之一一，他他解釋釋道：：“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人必必須分分擔(dān)長長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃工工作人人員的的寂寞寞。制制定規(guī)規(guī)劃對對許多多經(jīng)理理人員員來說說是困困難的的，因因?yàn)樗麄儽乇厝挥鲇龅皆S許多思思考和和情況況，這這些思思考和和情況況遠(yuǎn)不不如現(xiàn)現(xiàn)實(shí)問問題明明確，，短期期的問問題容容易引引起經(jīng)經(jīng)理們們的注注意，，且容容易研研究，，也可可以收收集更更多的的資料料，但但是，，要根根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)和和過去去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，提出出更多多的將將來問問題則則缺乏乏信息息和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，一般般只能能憑感感覺作作出回回答，，即使使專門門成立立一個(gè)個(gè)專業(yè)業(yè)規(guī)劃劃小組組，我我們在在討論論將來來事件件時(shí)仍仍不免免處于于孤寂寂和不不舒適適的地地位.”15改善外外部經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境“我們經(jīng)經(jīng)理人人員今今天面面臨的的一些些主要要問題題，是來自自于外外部的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)、政政治和和社會會風(fēng)氣氣的惡惡化。?！薄赘瘛ょ娔崴顾笹E公司有有一個(gè)個(gè)改善善外部部環(huán)境境風(fēng)氣氣的規(guī)規(guī)劃。。做一一些改改進(jìn)社社會公公共視視聽的的工作作，并并提出出一些些具體體的立立法建建議。。1670年代后后期的的GE機(jī)構(gòu)臃臃腫部門林林立等級森森嚴(yán)層次繁繁多程序復(fù)復(fù)雜官僚主主義嚴(yán)嚴(yán)重反應(yīng)遲遲鈍在德、、日競競爭者者面前前節(jié)節(jié)節(jié)敗退退！17銷售總總額270億（美美元））利潤潤16億（美美元））總資資產(chǎn)產(chǎn)210億（美美元））固定資資產(chǎn)20億（美美元））R+D費(fèi)用16億（美美元））1981年經(jīng)營營業(yè)績績雇員40.4萬人18杰克·韋爾奇奇1960年獲伊伊利諾諾斯大大學(xué)化化學(xué)工工程博博士學(xué)學(xué)位，，進(jìn)入入GE通用塑塑料公公司1968年33歲的韋韋爾奇奇以其其市場場營銷銷方面面的快快速反反應(yīng)能能力，，使通通用塑塑料取取得巨巨大成成功，，超過過杜邦邦公司司，從從而成成為GE有史以以來最最年輕輕的總總經(jīng)理理（通通用塑塑料的的盈利利以年年復(fù)利利34%速度增增長））韋爾奇奇37歲出任任元器器件和和材料料集團(tuán)團(tuán)主管管（含含通用用醫(yī)療療系統(tǒng)統(tǒng)）1977年，韋韋爾奇奇作為為六個(gè)個(gè)潛在在的CEO候選人人，擔(dān)擔(dān)任6個(gè)部門門之一一的主主管1979年，三三個(gè)CEO候選人人被任任命為為董事事會副副主席席，韋韋爾奇奇是其其中之之一的的主管管1980年12月，董董事會會一致致推薦薦韋爾爾奇出出任CEO，目的的是選選擇一一個(gè)能能將GE帶到另另一個(gè)個(gè)高度度的人人——某個(gè)能能夠?qū)崒?shí)施變變化的的任務(wù)務(wù)員工感感到不不安，，公司司內(nèi)部部傳言言“如如果韋韋爾奇奇掌權(quán)權(quán)的話話，他他一定定會將將公司司逼瘋瘋?！薄边x擇韋韋爾奇奇19韋爾奇奇的使使命：：用10——15年時(shí)間間將GE帶上一一個(gè)新新的臺臺階20組織變變革的的戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景景*“無界限限”*小小型型公司司與大大型公公司并并舉公司戰(zhàn)戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域核核心化化（三三環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略））經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略——不論各各SBU采用什什么競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略，，其經(jīng)營營成果果必須須是市市場上上No.1或No.2戰(zhàn)略思思維模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變思路：：開拓拓創(chuàng)新新才有有出路路——““創(chuàng)造性性破壞壞”21韋爾奇奇的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施思思路戰(zhàn)略遠(yuǎn)遠(yuǎn)景價(jià)值觀觀執(zhí)行過過程第1或第第2“無界限限公司司”（內(nèi)部部和外外部））自信信S1簡化化S2速度度S3群策群群力（內(nèi)部部和外外部））事業(yè)組組合變變化（競爭爭優(yōu)勢勢來自自市場場）質(zhì)量成本3SS業(yè)務(wù)流流程分分析與與重組組22三環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略（環(huán)外外業(yè)務(wù)務(wù)將被被重組組、出出售或或關(guān)閉閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)設(shè)備機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車車渦輪機(jī)工程程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備備光纜移動(dòng)通訊器器材動(dòng)力發(fā)配設(shè)設(shè)備廣播電臺支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國際Calma風(fēng)險(xiǎn)投資23組織結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略的組組合成為一一種競爭優(yōu)優(yōu)勢公司小型化化由傳統(tǒng)的管管理人轉(zhuǎn)變變?yōu)楣芾磉^過程用新的價(jià)值值觀改造公公司文化，，以團(tuán)隊(duì)交交叉作業(yè)的的業(yè)務(wù)流程程模式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效運(yùn)作作期望成果24沖擊建設(shè)削減人員縮小規(guī)模公司重構(gòu)15年削減人員員50%（40.4萬減至22.1萬)砍掉350多個(gè)部門和和生產(chǎn)、經(jīng)營單位,管理層次由由12層壓縮為5層建立新的GE不斷改進(jìn)不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施的的兩大努力力25戰(zhàn)略實(shí)施的的三大杠桿桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管管理韋爾奇的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)銷售收入：：601億凈收益：47億總資產(chǎn)：1945億員工總數(shù)：：22萬與81年相比提高高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底26組織結(jié)構(gòu)改革革思路宏觀結(jié)構(gòu)：——機(jī)構(gòu)簡單、發(fā)發(fā)揮人的積極極性——大公司與小公公司并舉微觀結(jié)構(gòu)：——打破部門界限限，建立交叉叉合作關(guān)系——組織團(tuán)隊(duì)公司文化樹立簡明實(shí)務(wù)務(wù)、以顧客為為中心的觀念念；勇于承擔(dān)責(zé)任任和義務(wù)，制制訂并實(shí)現(xiàn)有有進(jìn)取心的目目標(biāo)：熱心追求卓越越，憎恨官僚僚主義及其種種種弊端；對下放權(quán)力充充滿自信，堅(jiān)堅(jiān)持群策群力力，廣納忠言言；有能力發(fā)展多多元化的面向向全球的員工工隊(duì)伍；充滿活力并能能激勵(lì)他人，，懂得速度就就是競爭優(yōu)勢勢。27壓縮管理層次次公司總裁13位事業(yè)部總裁裁各職能部總經(jīng)經(jīng)理(如制造、銷售售、工程技術(shù)術(shù)…)各部門、區(qū)域域經(jīng)理一線職工12層5層28發(fā)揮人的積極極性傳統(tǒng)管理制度度改革后的GE7——13人數(shù)十人至上百百人韋爾奇理論：：要讓每層管管理人員管不不了下屬，管管得了就還要要壓縮291994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財(cái)務(wù)部研究與開發(fā)部部人力資源部GE飛機(jī)引擎GE金融GE塑料GE運(yùn)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控控制GE信息服務(wù)先后放棄71個(gè)SBUS，兼并，新建建，合資112個(gè)SBUS30發(fā)現(xiàn)——方法1:集中內(nèi)部，進(jìn)進(jìn)行過程分析析與重組。方法2:向外部尋找最最佳作業(yè)實(shí)踐踐，樹標(biāo)桿。。行動(dòng)——將跨部門經(jīng)理理和工作人員員組成團(tuán)隊(duì)。。對發(fā)現(xiàn)的問題題（新事物））尋找突破機(jī)機(jī)會。——不滿足于自己己的思考，以以他人時(shí)間的的最好水平作為行動(dòng)動(dòng)上趕超的尺尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組組織31用3SS價(jià)值觀來評價(jià)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績績和所有員工的業(yè)績經(jīng)理分為5個(gè)等級，每六六個(gè)月評級一一次用“群策群力力”的方式改改進(jìn)工作人力資源管理理32韋爾奇相信:“文化的變化始始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵鍵詞和理念來來改變GE的態(tài)度韋爾奇指出：：“態(tài)度的定位”包含三種基本本理念價(jià)值觀：改變變GE的文化改變GE的業(yè)務(wù)組合，，要比改變GE的文化要容易易得多?，F(xiàn)實(shí)性——理解市場環(huán)境境和公司的社社會責(zé)任追求卓越——通過員工的努努力，激勵(lì)公公司建立質(zhì)量量方面的聲譽(yù)譽(yù)所有權(quán)——促使所有權(quán)下下放到操作層層次，同時(shí)要要求員工全面面承擔(dān)決策的責(zé)責(zé)任33業(yè)務(wù)特征：精煉、靈活、、創(chuàng)新、所有有權(quán)和報(bào)酬個(gè)人特征：現(xiàn)實(shí)性、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才能、開明明、簡潔、正正直及個(gè)人尊嚴(yán)公司的價(jià)值觀觀細(xì)則（即公公司文化內(nèi)容容）經(jīng)理等級評定定指標(biāo)短期實(shí)踐后，，推廣至所有有員工，作為為績效考評的的基準(zhǔn)34群策群力的管管理過程要真正改變?nèi)缛绱司薮蠼M織織的思維模式式和文化，GE需要一種能使使所有層次的的員工都能直直接參與的機(jī)制。——韋爾奇這就是Work-out（群策群力））35管理層員工眼眼里的Work-outWork-out自信（動(dòng)力）無界限（遠(yuǎn)景）速度（結(jié)果）將GE的價(jià)值觀：速速度、簡單、、自信，灌輸輸?shù)矫恳粋€(gè)級級別的所有員員工36建立信任授權(quán)員工消除不必要的的工作創(chuàng)造新的范式式群策群力的四四個(gè)主要目標(biāo)標(biāo)37群策群力的基基本步驟7.重新來過6.按需要舉行額額外的會議來來完善建議5.與經(jīng)理人員會會面，經(jīng)理必必須當(dāng)場對建建議作出反應(yīng)應(yīng)4.(如果需要的話話)進(jìn)行三天會議議,提出改善過程程,減少工作浪費(fèi)費(fèi)3.指定一個(gè)“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”負(fù)責(zé)辨辨別建議的有有效性2.選擇一個(gè)恰當(dāng)當(dāng)?shù)目绮块T的的團(tuán)隊(duì)1.選擇一個(gè)要討討論的過程問問題38會議的典型程程序1.SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會會議提出一建建議性安排,然后離場跨部門選來的的40-100人分為5-6個(gè)團(tuán)隊(duì),每一個(gè)團(tuán)隊(duì)對分工的討論論問題,研究解決方案案第三天領(lǐng)導(dǎo)回回到會場,各團(tuán)隊(duì)陳述建建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作出:是、不是或需需要更多信息息的表態(tài)40-100名員工在公司司以外的會議議中心或酒店店住三天391990年，大約2-2.5萬名員工參加加了群策群力會議1991年大約4萬名員工參加加了這類會議議工作量40成功的例子麻省Lynn的一家飛機(jī)引引擎制造廠一線員工的洞洞察力,建議使飛機(jī)引引擎的燃燒材材料的周轉(zhuǎn)時(shí)間由由30個(gè)星期下降到到10天,由此節(jié)約了20多萬美元的工工廠服務(wù)費(fèi).41成功的例子GE電器部門根據(jù)群策群力力會議的建議議,開發(fā)了按訂單單生產(chǎn)的計(jì)劃(稱為快速反應(yīng)應(yīng),靈活的適應(yīng)性性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少少了75%42最佳作業(yè)實(shí)踐踐當(dāng)員工普遍從從公司內(nèi)部尋尋求創(chuàng)新時(shí),韋爾奇意識到到,員工失去了從從外部公司的的突破中學(xué)習(xí)的的機(jī)會.從其它公司學(xué)學(xué)習(xí)到的東西,可以用來激發(fā)發(fā)群策群力的的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生新的想法43GE尋找最佳作業(yè)業(yè)實(shí)踐的重點(diǎn)點(diǎn)對象例領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司司新產(chǎn)品開發(fā)縮短從訂貨到到付款周期快速的市場反反應(yīng)更好、更快的的產(chǎn)品更好、更快的的產(chǎn)品更好的用戶服服務(wù)較好的顧客服服務(wù)和消除內(nèi)部障礙礙3M公司日本豐田公司司W(wǎng)al-mark公司聯(lián)邦快速44戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃劃小組，親自自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施先溝通階段成果戰(zhàn)略調(diào)整從組織變革下下手建設(shè)新組織45成功的溝通經(jīng)3年努力，使其其高級助手及及5000名經(jīng)理人員接接受他的變革革思路成功溝通董事事會成員，接接受事業(yè)領(lǐng)域域重組的三環(huán)環(huán)戰(zhàn)略，放棄棄大量的SBUs獨(dú)裁與民主相相結(jié)合高度集權(quán)與高高度分權(quán)的統(tǒng)統(tǒng)一46從組織變革下下手謹(jǐn)慎削減大量量員工，使公公司損傷降至至最低47建設(shè)新組織在事業(yè)領(lǐng)域動(dòng)動(dòng)態(tài)組合中逐逐步形成金融融服務(wù)、新技技術(shù)和核心制制造業(yè)三個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)成功取消第2、第3管理層，形成成5層次組織機(jī)構(gòu)構(gòu)群策群力培訓(xùn)訓(xùn)，最佳作業(yè)業(yè)改進(jìn)，形成成無界限的內(nèi)內(nèi)、外團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化經(jīng)理和員員工的績效評評價(jià)，提高管管理與運(yùn)作素素質(zhì)481981-1994年幾個(gè)數(shù)字變變化銷售/收入(億)凈收益(億)每股凈收益總資產(chǎn)(億)員工總數(shù)(年底)4743474443393429252322201816生存、盈盈利、成成長GE在財(cái)務(wù)上上是一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的公司，，但公司司的增長長率僅僅僅等于GNP的增長率率韋爾奇的的出任，，就是要要加速GE的盈利和和成長491994年以后“運(yùn)用我們們100%的理智和和100%熱情和貫貫徹執(zhí)行行從世界各各個(gè)地方方所獲得得的最好好方法，，這是達(dá)達(dá)至不斷斷的興奮，，不斷的的增長和和不斷的的更新的的藥方。。”——韋爾奇50最新的步步驟——Stretch（突破極極限）——全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略2001年6月伊梅爾爾特接任任，韋爾爾奇花了了六年時(shí)時(shí)間選定定他為接班班人51回顧20年的CEO生涯出任CEO務(wù)必富有有耐性和和關(guān)切情情懷，而而CEO職位的樂樂趣就在在于““你可以以做很多多事情，，你掌握握所有的資資源，嘗嘗試許多多構(gòu)思，，把人才才收歸旗旗下，有權(quán)大力力晉升潛潛質(zhì)優(yōu)厚厚的明日日之星，，給他們們各種新機(jī)會......?！薄芸恕ろf爾奇52十年成就就從組織內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)新新，實(shí)施施管理開開發(fā)，在在美國國國內(nèi)僅次次于美國國軍方事業(yè)領(lǐng)域域核心化化不少業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)現(xiàn)No.1;No.2大型公司司，經(jīng)營營上小型型化，人人的作用用充分發(fā)發(fā)揮（第2，3層經(jīng)理平平均3人削減2人）生產(chǎn)率增增長2~5倍投資回報(bào)報(bào)率20%（同期美美國企業(yè)業(yè)一般為為12%）股票上揚(yáng)揚(yáng)500%，比市場場平均值值高2.5倍福布斯認(rèn)認(rèn)定GE是世界上上最強(qiáng)大大的公司司9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:11:4823:11:4823:111/1/202311:11:48PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2323:11:4823:11Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:11:4823:11:4823:11Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2323:11:4823:11:48January1,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。01一月202311:11:48下午午23:11:481月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月2311:11下午1月-2323:11January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/123:11:4823:11:4801January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。11:11:48下下午11:11下下午23:11:481月-239、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。23:11:4823:11:4823:111/1/202311:11:48PM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的的積積累累。。。。1月月-2323:11:4823:11Jan-2301-Jan-2312、世間成成事，不不求其絕絕對圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。23:11:4823:11:4823:11Sunday,January1,202313、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。1月-231月-2323:11:4823:11:48January1,202314、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。01一一月月202311:11:48下下午午23:11:481月-2315、楚塞三湘接接，荊門九派