生產(chǎn)成本控制林俊國際會計碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《成本運(yùn)籌與控制學(xué)》創(chuàng)始人《唯對象主義哲學(xué)》創(chuàng)始人目錄一、成本控制技術(shù)發(fā)展的四個里程碑二、工廠精準(zhǔn)成本管理的背景三、工廠精準(zhǔn)成本管理的基礎(chǔ)四、工廠精準(zhǔn)成本核算方法五、工廠精準(zhǔn)成本分析和控制方法一、成本控制技術(shù)發(fā)展的四個里程碑①成本會計②產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本③作業(yè)成本法④

CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)誕生于英國工業(yè)革命產(chǎn)品成本核算方法誕生于福特汽車產(chǎn)品成本控制方法誕生于美國哈佛大學(xué)通過核算作業(yè)成本來核算、分析和控制產(chǎn)品成本的方法林俊創(chuàng)立于2000年用體系方法全面管理產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、資金、客戶、人力資源、安全、風(fēng)險、環(huán)保等九大成本。精準(zhǔn)成本控制作業(yè)成本控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本控制二、工廠精準(zhǔn)成本管理的背景2.1成本控制的三個熱身問題2.2什么是管理不善成本2.3豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)2.4其它管理不善成本2.5產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成2.6WMC公司整體成本的構(gòu)成2.1成本控制的三個熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)2.2什么是管理不善成本產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本2.3豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員流失率高->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本存貨跌價損失->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本2.4其它管理不善成本2.5產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本2.6WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%三、工廠廠精準(zhǔn)成成本管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)3.1成成本管管理范圍圍3.2傳傳統(tǒng)成成本管理理的局限限性3.3精精準(zhǔn)成成本管理理的基本本功能3.4精精準(zhǔn)成成本控制制思想3.1成本管理理范圍3.1.1成成本和費(fèi)費(fèi)用的定定義3.1.2客客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程程3.1.3產(chǎn)產(chǎn)品成本本的兩種種定義3.1.4質(zhì)質(zhì)量成本本的構(gòu)成成3.1.5效效率成本本的構(gòu)成成3.1.6資資金占用用成本的的構(gòu)成費(fèi)用定義義：被消消耗的資資源；成本定義義：費(fèi)用用的匯總總，包括括所有產(chǎn)產(chǎn)出的成成本對象象、中間間過程的的作業(yè)。。3.1.1成成本和費(fèi)費(fèi)用的定定義資源成本對象象作業(yè)質(zhì)量成本本風(fēng)險成本本效率成本本銷售地區(qū)區(qū)/客戶戶成本人力資源源成本安全成本本資金占用用成本環(huán)保成本本3.1.2客客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程程生產(chǎn)直接接材料費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)直接接人工費(fèi)費(fèi)生產(chǎn)制造造費(fèi)用管理費(fèi)用用銷售費(fèi)用用財務(wù)費(fèi)用用增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)產(chǎn)品成本本3.1.3產(chǎn)產(chǎn)品成本本的兩種種定義顧客定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的純純生產(chǎn)成成本，不不應(yīng)含有有企業(yè)管管理不善善的成本本。企業(yè)定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的所所有資源源的支出出，包括括企業(yè)管管理不善善的成本本。豐田汽車車定義：：凡是超超過生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所所絕對必必要的最最少量的的設(shè)備、、材料、、零件和和工作時時間的部部分，都都是浪費(fèi)費(fèi)。3.1.4質(zhì)質(zhì)量成本本的構(gòu)成成(1)質(zhì)量成本包包括：預(yù)防成本用于預(yù)防不不合格品與與故障等所所支付的費(fèi)費(fèi)用。鑒定定成成本本評定定產(chǎn)產(chǎn)品品是是否否滿滿足足規(guī)規(guī)定定的的質(zhì)質(zhì)量量要要求求所所支支付付的的費(fèi)費(fèi)用用。。內(nèi)部部故故障障成成本本產(chǎn)品品交交貨貨前前因因不不滿滿足足規(guī)規(guī)定定的的質(zhì)質(zhì)量量要要求求所所損損失失的的費(fèi)費(fèi)用用。。外部部故故障障成成本本產(chǎn)品品交交貨貨后后因因不不滿滿足足規(guī)規(guī)定定的的質(zhì)質(zhì)量量要要求求，，導(dǎo)導(dǎo)致致索索賠賠、、修修理理、、更更換換或或信信譽(yù)譽(yù)等等所所損損失失的的費(fèi)費(fèi)用用。。3.1.4質(zhì)質(zhì)量量成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成(2)根據(jù)據(jù)國國家家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防防成成本本：：質(zhì)質(zhì)量量培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理活活動動費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)措措施施費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量評評審審費(fèi)費(fèi)、、預(yù)預(yù)防防人人員員工工資資及及福福利利。。鑒定定成成本本：：試試驗(yàn)驗(yàn)檢檢驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)費(fèi)、、QC部部門門辦辦公公費(fèi)費(fèi)、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)人人員員工工資資及及福福利利、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)設(shè)備備維維修修折折舊舊費(fèi)費(fèi)。。內(nèi)部部故故障障成成本本：：報報廢廢損損失失費(fèi)費(fèi)、、返返修修費(fèi)費(fèi)、、降降級級損損失失費(fèi)費(fèi)、、停停工工損損失失費(fèi)費(fèi)、、產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量事事故故處處理理費(fèi)費(fèi)。。外部部故故障障成成本本：：索索賠賠費(fèi)費(fèi)、、退退貨貨損損失失費(fèi)費(fèi)、、折折價價損損失失費(fèi)費(fèi)、、保保修修費(fèi)費(fèi)。。3.1.5效效率率成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成(1)效率率預(yù)預(yù)防防成成本本為提提高高效效率率或或減減少少效效率率損損失失而而預(yù)預(yù)先先投投入入的的資資源源，，費(fèi)費(fèi)用用包包括括：：生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用用、、與與效效率率改改進(jìn)進(jìn)有有關(guān)關(guān)的的管管理理咨咨詢詢費(fèi)費(fèi)、、產(chǎn)產(chǎn)能能規(guī)規(guī)劃劃費(fèi)費(fèi)用用、、生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備性性能能改改善善費(fèi)費(fèi)用用、、效效率率改改進(jìn)進(jìn)獎獎勵勵費(fèi)費(fèi)用用、、效效率率改改進(jìn)進(jìn)措措施施費(fèi)費(fèi)用用。。效率評評審成成本對效率率管理理進(jìn)行行評審審的資資源投投入。。-評審內(nèi)內(nèi)容包包括：：計劃劃、制制度、、流程程、方方法、、工具具、溝溝通模模式、、組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)、價價值觀觀、信信息系系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行、、產(chǎn)能能、技技術(shù)熟熟練程程度、、供應(yīng)應(yīng)鏈、、生產(chǎn)產(chǎn)方式式、生生產(chǎn)設(shè)設(shè)備性性能、、人性性化環(huán)環(huán)境等等。-費(fèi)用包包括：：內(nèi)部部效率率評審審費(fèi)用用、外外部供供應(yīng)商商和客客戶效效率評評審費(fèi)費(fèi)用。。3.1.5效效率成成本的的構(gòu)成成(2)非正常常效率率損失失成本本由于管管理不不善原原因造造成人人為的的效率率損失失。如如:產(chǎn)產(chǎn)能能剩余余或浪浪費(fèi)、、等待待時間間、、無效效運(yùn)輸輸、、低效效工作作、返返工、、設(shè)備備故障障等。。費(fèi)用用包括括：在在浪費(fèi)費(fèi)的時時間段段里所所發(fā)生生的設(shè)設(shè)備折折舊費(fèi)費(fèi)用、、人工工費(fèi)用用、租租金或或其他他相關(guān)關(guān)的開開銷等等，無無效運(yùn)運(yùn)輸?shù)牡倪\(yùn)輸輸費(fèi)。。正常效效率損損失成成本由于正正常原原因(如淡淡季、、停電電、生生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備等等)造造成開開工不不足的的損失失或產(chǎn)產(chǎn)能剩剩余或或浪費(fèi)費(fèi)。費(fèi)費(fèi)用包包括：：停產(chǎn)產(chǎn)期間間所支支付或或攤銷銷的人人工、、設(shè)備備折舊舊、水水電等等費(fèi)用用。3.1.6資資金占占用成成本的的構(gòu)成成原材料料資金金占用用成本本半成品品資金金占用用成本本成品資資金占占用成成本應(yīng)收帳帳款資資金占占用成成本3.1.7企企業(yè)價價值鏈鏈成本本的構(gòu)構(gòu)成狀狀況供應(yīng)鏈鏈制造鏈鏈銷售鏈鏈企業(yè)價價值鏈鏈全面采采購成成本原材料料成本本采購過過程成成本管理不不善成成本產(chǎn)品制制造成成本產(chǎn)品純純生產(chǎn)產(chǎn)成本本管理不不善成成本營銷成成本管理不不善成成本客戶成成本3.1.8基于成成本效效益原原則的的體系系化管管理結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖HRCSS成本體體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成成本關(guān)關(guān)鍵績績效指指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)關(guān)系供應(yīng)鏈鏈生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營安全人力資資源風(fēng)險EPKPI環(huán)境保保護(hù)3.2.1傳傳統(tǒng)成成本管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)3.2.2會會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的局限限性3.2.3傳傳統(tǒng)成成本核核算模模型的的局限限性:多因因一果果3.2.4傳傳統(tǒng)成成本控控制方方法的的局限限性3.2傳傳統(tǒng)成成本管管理的的局限限性財務(wù)會計管理會計3.2.1傳統(tǒng)成成本管理的的基礎(chǔ)成本管理基石：會計計標(biāo)準(zhǔn)國家從稅務(wù)務(wù)征收角度度出發(fā)設(shè)計計會計標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主要以以滿足外部部使用者需需要為目的的，如國家家稅收、銀銀行貸款、、股東投資資等；會計標(biāo)準(zhǔn)不不是為企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理理者成本控控制需要而而設(shè)計的，，不能完全全支持企業(yè)業(yè)內(nèi)部全面面和深入的的成本控制制。具體表表現(xiàn)在沒有有核算企業(yè)業(yè)管理不善善成本。3.2.2會計計標(biāo)準(zhǔn)的局局限性–概概括損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX3.2.2會計計標(biāo)準(zhǔn)的局局限性–說說明3.2.3傳統(tǒng)成本核核算模型局局限性:多多因一果生產(chǎn)直接材材料生產(chǎn)直接人人工生產(chǎn)制造費(fèi)費(fèi)用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用3.2.4傳統(tǒng)統(tǒng)成本控制制方法的局局限性全面預(yù)算控控制-單單純的財財務(wù)報表預(yù)預(yù)算，沒有有對管理不不善成本進(jìn)進(jìn)行預(yù)算，，全面預(yù)算算不全面。。目標(biāo)成本控控制-沒沒有對管管理不善成成本進(jìn)行目目標(biāo)成本控控制。標(biāo)準(zhǔn)成本控控制-僅僅對生產(chǎn)產(chǎn)制造成本本進(jìn)行整體體的控制，，而沒有對對管理不善善成本進(jìn)行行核算，造造成對成本本進(jìn)行差異異分析的困困難而達(dá)不不到整體控控制效果。。責(zé)任成本控控制–只只是通過過控制費(fèi)用用來達(dá)到控控制成本的的目的，卻卻忽略了費(fèi)費(fèi)用的混合合屬性。3.3精精準(zhǔn)成本管管理的基本本功能多因多果的的成本核算算多因多果的的成本分析析多因多果的的成本運(yùn)籌籌與控制3.4精精準(zhǔn)成本控控制思想管理分結(jié)果果管理和過過程管理。。精準(zhǔn)成本控控制思想=順瓜瓜摸藤+順藤摸摸瓜1、順瓜摸摸藤2、順藤摸摸瓜PDCADAPDCI四、工廠精精準(zhǔn)成本核核算方法4.1多多因多多果的核核算模型型4.2WMC公司的的成本核核算4.3廣廣州本本田的成成本控制制4.1以以成本本中心為為單位的的成本核核算模型型各成本中中心各項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)費(fèi)用產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本質(zhì)量成本本效率成本本資金占用用成本產(chǎn)品總成成本通過成本本動因分分配4.2WMC公司的的成本核核算-生產(chǎn)部部/車體體裝配科科-1資源項(xiàng)目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本4.2WMC公司的的成本核核算-生產(chǎn)部部/車體體裝配科科-2資源項(xiàng)目成本對象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本4.2WMC公司的的成本核核算-成本核核算舉例例（1））假設(shè)：80工人人x每每月工工作25天x10小時/天=20000人工小小時/月月總直接人人工=10萬元單位小時時人工費(fèi)費(fèi)=100000/20000=5元/小時4.2WMC公司的的成本核核算-成本核核算舉例例（2））成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/預(yù)防成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元4.2WMC公司的的成本核核算-品質(zhì)部部資源項(xiàng)目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本4.3廣廣州本本田的成成本控制制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費(fèi)IELP人員過多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)主要成本對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)4.3廣州州本田的成本本控制(2)五、工廠精準(zhǔn)準(zhǔn)成本分析和和控制方法5.1產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本5.2質(zhì)量量成本5.3效率率成本5.4資金金占用成本5.5全面面采購成本5.6面向向?qū)ο蟮某杀颈究刂品椒?DAPDCI)5.7多因因多果的全面面預(yù)算管理5.1產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本5.1.1產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的核算算模型5.1.2產(chǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方方法5.1.3產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)階階段存在的成成本控制問題題5.1.4新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的價值工程程VE5.1.5日日本豐田汽汽車CCC21成本控制制方法5.1.6產(chǎn)產(chǎn)品物料清清單(BOM)管理5.1.1產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本的歸集關(guān)系系直接材料BOM直接人工費(fèi)用用間接費(fèi)用輔助作業(yè)成本本產(chǎn)品純生產(chǎn)成成本5.1.2產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本的控制方法法(1)在指標(biāo)方面(順瓜摸藤)：1）制定直接接材料的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量；2）制定直接接人工的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人工小時；；3）制定間接接（制造）費(fèi)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成成本。在措施方面(順藤摸瓜)：1）嚴(yán)格的供供應(yīng)商管理：：原材料成本本控制；2）標(biāo)準(zhǔn)化作作業(yè)：人工成成本和間接費(fèi)費(fèi)用的控制；；3）精益生產(chǎn)產(chǎn)體系（LeanProduction）：：全面生產(chǎn)管管理控制，包包括產(chǎn)品、質(zhì)質(zhì)量、效率、、采購、物流流等；4）VE價值值工程法：新新產(chǎn)品開發(fā)的的成本控制；；5）日本豐田田汽車CCC21成本控控制。5.1.3產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本的控制方法法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成成本的70%以上是由新新產(chǎn)品研發(fā)階階段決定的。。決定產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本的比比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段5.1.4產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)階階段存在的成成本控制問題題產(chǎn)品基本性能能和主要技術(shù)術(shù)參數(shù)高于實(shí)實(shí)際需要，造造成質(zhì)量過剩剩問題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)構(gòu)工藝性差，，造成加工費(fèi)費(fèi)用增加問題題；采用過大的安安全系數(shù)，增增大了零部件件重量和體積積，增加了材材料成本；沒有做好產(chǎn)品品系列化、通通用化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作，特特做件過多，，增加了試制制和生產(chǎn)準(zhǔn)備備的費(fèi)用，影影響了生產(chǎn)效效率。5.1.5新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的價值工程程VE價值工程在產(chǎn)品壽命周周期中，以較較低的成本下下，使產(chǎn)品具具有必要的功功能，提高產(chǎn)產(chǎn)品價值的一一種管理技術(shù)術(shù)。-產(chǎn)品是否否設(shè)計了不必必要的功能？？-可以將兩兩個或多個零零件合并成一一個零件嗎？？-如何降低低產(chǎn)品的重量量？-是否可以以去除任何非非標(biāo)準(zhǔn)化的零零件？-是否可以以使用更便宜宜的替代件？？5.1.6日日本豐田汽汽車CCC21成本控制制方法2000年年，豐田汽汽車實(shí)施了了一項(xiàng)名為為CCC21（21世紀(jì)成本本競爭架構(gòu)構(gòu)）的成本本削減計劃劃，目的是是將180種主要零零部件的采采購價格下下降30%，從而使使豐田保持持競爭力。。例子1：豐豐田的CCC21小小組把一家家日本供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)的的喇叭拆開開，找到了了減少6個個零件的方方法，而一一個喇叭的的零件總共共不過28個。豐田田的此項(xiàng)成成本因此大大幅降低了了40%。。例子2：豐豐田車每個個門上都有有一個把手手。該公司司曾使用35種不同同的把手，，現(xiàn)在其全全部90種種車型只使使用3種不不同的此類類把手。例子3：為為了進(jìn)一步步降低成本本，豐田正正在設(shè)法減減少所使用用的鋼制零零部件數(shù)量量，更多地地使用諸如如鋁、高級級塑料和樹樹脂等鋼替替代品。這這符合該公公司有關(guān)降降低汽車重重量以提高高燃料效率率及防銹和和增強(qiáng)耐用用性的長期期目標(biāo)。例子4：要要求供應(yīng)商商在價格上上向中國廠廠商看齊。。CCC21計劃實(shí)實(shí)施過程中中，為了降降低零部件件采購成本本，豐田先先是確定了了大約180種主要要部件，然然后對全球球主要供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行比比較，了解解哪些供應(yīng)應(yīng)商的價格格最具競爭爭力。5.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(1)BOM的定定義：是定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的的技術(shù)文件件，反映了了產(chǎn)品的各各種組成物物料及其在在一定的生生產(chǎn)和技術(shù)術(shù)條件下，，使用現(xiàn)有有的設(shè)備和和材料生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)品品所發(fā)生的的合理消耗耗定額。5.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(2)合理消耗定定額：是是指指必必須須的的消消耗耗、、最最小小的的浪浪費(fèi)費(fèi)，，科科學(xué)學(xué)工工藝藝指指導(dǎo)導(dǎo)下下的的正正常常使使用用的的材材料料量量.不合合理理消消耗耗定定額額：不不合合理理的的流流程程、、工工藝藝、、作作業(yè)業(yè)方方式式所所造造成成的的不不合合理理物物料料消消耗耗，，如如次次品品和和廢廢品品等等損損失失。。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.055.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本5.2.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理的的背背景景5.2.2質(zhì)量量成成本本的的分分析析5.2.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理的的背背景景5.2.1.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本的的影影響響5.2.1.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理的的目目的的5.2.1.3質(zhì)質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本與與質(zhì)質(zhì)量量總總成成本本的的關(guān)關(guān)系系5.2.1.1質(zhì)量量成本的的影響(1)次品、廢廢品等工程延誤誤、庫存存增加、、訂單流流失、管管理時間間浪費(fèi)等等隱性質(zhì)量量損失顯性質(zhì)量量損失真實(shí)質(zhì)量量損失一般說法法：隱性性質(zhì)量損損失是顯顯性的4倍以上上質(zhì)量損失失成本的的“冰山山一角””5.2.1.1質(zhì)量量成本的的影響(2)ISO9004:2000標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財財務(wù)測量量條款要要求:管理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)考慮慮將過程程有關(guān)的的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為財財務(wù)方面面的信息息，以便便提供對對過程的的可比較較的測量量并促進(jìn)進(jìn)組織有有效性和和效率的的提高。。財務(wù)測測量可包包括：-預(yù)預(yù)防和和鑒定定成本本的分分析；；-不不合格格成本本的分分析；；-內(nèi)內(nèi)部和和外部部故障障成本本的分分析；；-產(chǎn)產(chǎn)品壽壽命周周期成成本的的分析析。5.2.1.2質(zhì)量成成本管管理的的目的的從成本本效益益的角角度評評價質(zhì)質(zhì)量管管理體體系運(yùn)運(yùn)行的的有效效性，，為質(zhì)質(zhì)量管管理人人員決決策與與控制制提供供準(zhǔn)確確的質(zhì)質(zhì)量成成本信信息；；通過質(zhì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本的的有效投投入，不斷斷削減減質(zhì)量量內(nèi)部部和外外部故故障損損失成成本，，遏制制質(zhì)量量不足足所帶帶來的的損失失；通過質(zhì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本的的適當(dāng)投投入，防止止質(zhì)量量過剩剩所帶帶來的的浪費(fèi)費(fèi)；提高員員工的的工作作質(zhì)量量，爭爭取第第一次次把事事情做做好。。質(zhì)量總總成本本質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本x05.2.1.3質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本與與質(zhì)量量總成成本的的關(guān)系系(1)x1x2質(zhì)量不不足狀狀態(tài)質(zhì)量過過剩狀狀態(tài)質(zhì)量改改進(jìn)區(qū)區(qū)域質(zhì)量合合適區(qū)區(qū)域質(zhì)量完完美區(qū)區(qū)域質(zhì)量合合適狀狀態(tài)5.2.1.3質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本與與質(zhì)量量總成成本的的關(guān)系系(2)質(zhì)量改改進(jìn)區(qū)區(qū)域:當(dāng)預(yù)防防成本本<x1時時，1)內(nèi)內(nèi)外外故障障成本本>70%;2)預(yù)預(yù)防防和鑒鑒定成成本<30%；；質(zhì)量合合適區(qū)區(qū)域：1)x1預(yù)防成成本<x0,內(nèi)外故故障成成本:預(yù)防防和鑒鑒定成成本≈60%:40%；2)預(yù)預(yù)防防成本本=x0,內(nèi)外故故障成成本:預(yù)防防和鑒鑒定成成本=50%:50%；；3)x0<預(yù)預(yù)防成成本x2,內(nèi)外故故障成成本:預(yù)防防和鑒鑒定成成本≈40%:60%；質(zhì)量完完美區(qū)區(qū)域：當(dāng)預(yù)預(yù)防成成本>x2時，，1)質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)外外故障障損失失成本本<30%;2)質(zhì)質(zhì)量量預(yù)防防和鑒鑒定成成本>70%。。5.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(WMC)項(xiàng)目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%5.2.2質(zhì)量成本的的分析5.2.2.1質(zhì)質(zhì)量成本管管理指標(biāo)5.2.2.2質(zhì)質(zhì)量成本分分析的內(nèi)容容和方法5.2.2.1質(zhì)量量成本管理理指標(biāo)5.2.2.1.1質(zhì)量成成本目標(biāo)指指標(biāo)5.2.2.1.2質(zhì)量成成本結(jié)構(gòu)指指標(biāo)5.2.2.1.3質(zhì)量成成本相關(guān)指指標(biāo)5.2.2.1.1質(zhì)質(zhì)量成本本目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量成本差差異=計計劃質(zhì)量量成本––實(shí)際質(zhì)質(zhì)量成本質(zhì)量損失成成本差異=計劃劃質(zhì)量損失失成本––實(shí)際質(zhì)質(zhì)量損失成成本質(zhì)量內(nèi)損成成本差異=計劃質(zhì)質(zhì)量內(nèi)損成成本–實(shí)實(shí)際質(zhì)量量內(nèi)損成本本質(zhì)量外損成成本差異=計劃質(zhì)質(zhì)量外損成成本–實(shí)實(shí)際質(zhì)量量外損成本本5.2.2.1.2質(zhì)質(zhì)量成本本結(jié)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)預(yù)防成本率率=預(yù)防成成本/質(zhì)量量成本鑒定成本率率=鑒定成成本/質(zhì)量量成本內(nèi)部損失成成本率=內(nèi)內(nèi)部損失成成本/質(zhì)量量成本外部損失成成本率=外外部損失成成本/質(zhì)量量成本5.2.2.1.3質(zhì)量成成本相關(guān)指指標(biāo)單位人工小小時的質(zhì)量量內(nèi)部故障障成本；質(zhì)量預(yù)防成成本彈性系系數(shù).5.2.2.1.3單位人人工小時的的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成成本=當(dāng)期總?cè)斯すばr作用:考考察在一段段期間中平平均每一人人工小時所所貢獻(xiàn)的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部故故障成本。。5.2.2.1.3單位人人工小時的的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.235.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本與內(nèi)內(nèi)外損失成本本的彈性關(guān)系系質(zhì)量內(nèi)外損失失成本的減少少率=質(zhì)量預(yù)防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性5.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)與與質(zhì)量成本特特性曲線5.2.2.2質(zhì)量成成本分析的內(nèi)內(nèi)容和方法5.2.2.2.1趨趨勢分析5.2.2.2.2期期間比較分析析5.2.2.2.1趨勢分析5.2.2.2.2期間差異比較較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%5.2.2.2.2期間效果比較較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實(shí)際成本本-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本=實(shí)際數(shù)量量×實(shí)際價格格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量×標(biāo)準(zhǔn)價格格=實(shí)際數(shù)量量×(實(shí)際價價格-標(biāo)準(zhǔn)價價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價格差異異+數(shù)量量差異5.3效率率成本5.3.1效效率管理基基礎(chǔ)5.3.2效效率成本的的構(gòu)成5.3.3效效率成本例例子：產(chǎn)能剩剩余或浪費(fèi)5.3.4效效率成本管管理的關(guān)鍵績績效指標(biāo)5.3.1效效率管理基基礎(chǔ)5.3.1.1效率的的定義5.3.1.2效率管管理的內(nèi)容5.3.1.1效率的的定義效率是指單位時間間完成的工作作量，分人的的效率和物的的效率兩種；；人的效率是指人員的工工作效率，物的效率是指設(shè)備的使使用效率。效率管理是以效率為對對象，研究改改進(jìn)組織效率率的方法。在在分析組織的的架構(gòu)和流程程基礎(chǔ)上，管管理人員對組組織的效率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)定定、評估和分分析，籍此規(guī)規(guī)范人們與時時間限制相關(guān)關(guān)的操作活動動，達(dá)到節(jié)省省時間和提高高效率的目的的。5.3.1.2效率管管理的內(nèi)容效率管理實(shí)質(zhì)質(zhì)就是時間管管理，其有效效性表現(xiàn)在對對時間的節(jié)省省。為了達(dá)到到這個目的，，通常在效率率管理方面的的方法和手段段有:1）生產(chǎn)技術(shù)術(shù)改善(精益益生產(chǎn))、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方方式；2）5S-10S現(xiàn)場管管理、設(shè)備保保養(yǎng)管理（TPM）；3）流程設(shè)計計/再造/重重組(BPR)；4）生產(chǎn)要素素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)或產(chǎn)能規(guī)劃劃；5）溝通模式式設(shè)計和組織織機(jī)構(gòu)設(shè)計(扁平化)；；6）企業(yè)價值值觀設(shè)計；7）信息系統(tǒng)統(tǒng)的使用；8）供應(yīng)鏈彈彈性設(shè)計；9）人性化環(huán)環(huán)境設(shè)計等。。5.3.2效效率成本的的構(gòu)成效率預(yù)防成本本效率評審成本本非正常效率損損失成本正常效率損失失成本5.3.3效效率成本例例子:產(chǎn)能剩剩余或浪費(fèi)設(shè)備存在的時時間工人可以用來來操作機(jī)器的的時間節(jié)假日設(shè)備可被工人人操作的時間間損壞維護(hù)無任務(wù)設(shè)備真正使用用時間設(shè)備真正生產(chǎn)產(chǎn)時間準(zhǔn)備時間損失產(chǎn)能=節(jié)假日+損壞和維護(hù)時間+無任務(wù)時間+準(zhǔn)備時間5.3.4單位工時的非非正常效率損損失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.815.3.4單位工時的非非正常效率損損失成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價格差異=實(shí)際數(shù)量量×(實(shí)際價價格-標(biāo)準(zhǔn)價價格)數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價格格×(實(shí)際數(shù)數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量)5.4資資金金占占用用成成本本5.4.1資資金金占占用用成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成5.4.2海海信信與與科科龍龍原原材材料料庫庫存存比比較較5.4.3資資金金占占用用成成本本管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)5.4.4WMC的的資資金金占占用用成成本本體現(xiàn)現(xiàn)在在：：庫庫存存積積壓壓造造成成的的利利息息、、盤盤虧虧損損失失、、毀毀損損。。5.4.1資資金金占占用用成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成原材材料料資資金金占占用用成成本本半成成品品資資金金占占用用成成本本成品品資資金金占占用用成成本本應(yīng)收收帳帳款款資資金金占占用用成成本本5.4.2海海信信與與科科龍龍原原材材料料庫庫存存比比較較統(tǒng)計計顯顯示示，，科科龍龍銷銷售售額額80億億元元，，其其原原材材料料整整體體存存貨貨資資金金高高達(dá)達(dá)15億億元元。。而而海海信信電電視視、、冰冰箱箱、、空空調(diào)調(diào)的的年年銷銷售售額額相相加加200億億元元，，材材料料存存貨貨資資金金才才2個個多多億億，，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小小于于科科龍龍的的存存貨貨資資金金。。在科科龍龍，，慣慣常常的的做做法法是是提提前前一一個個多多月月就就使使原原材材料料到到貨貨，，而而海海信信最最多多提提前前兩兩三三天天到到貨貨，，有有的的甚甚至至只只提提前前一一天天到到貨貨。。5.4.3資資金金占占用用成成本本管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=本本期期主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入/(期期初初占占用用資資金金+期期末末占占用用資資金金)/2存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)成成本本/(年年初初存存貨貨+年年末末存存貨貨)/2應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率=本本期期主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入/(期期初初應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款+期期末末應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款)/25.4.4WMC的的資資金金占占用用成成本本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%5.5全全面面采采購購成成本本5.5.1全全面面采采購購成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成5.5.2采采購購成成本本管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)5.5.3全全面面采采購購成成本本預(yù)預(yù)算算5.5.1全全面采采購成成本的的構(gòu)成成全面采采購成成本包包括三三大部部分：：所采購購的原原材料料費(fèi)用用、運(yùn)運(yùn)雜費(fèi)費(fèi)、保保險費(fèi)費(fèi)等原原材料料成本本；采購過過程的的成本本：采采購部部門完完成采采購過過程所所付出出的成成本，，主要要是采采購部部門人人工和和差旅旅費(fèi)。。采購購過程程是指指從采采購計計劃開開始，，到采采購詢詢價、、采購購合同同簽定定，一一直到到采購購材料料進(jìn)場場為止止的過過程；；因采購購不良良而造造成的的管理理不善善成本本：質(zhì)質(zhì)量成成本、、效率率成本本、資資金占占用成成本、、風(fēng)險險成本本、其其他浪浪費(fèi)。。5.5.2采采購成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)5.5.2.1采采購成成本績績效指指標(biāo)5.5.2.2供供應(yīng)商商成本本績效效指標(biāo)標(biāo)5.5.2.3供應(yīng)商的成成本績效評評價5.5.5.1采采購成本績績效指標(biāo)全面采購成成本評價系系數(shù)原材料采購購成本+采采購過程成成本+引起起的管理不不善成本=原材料采購購成本5.5.5.2供供應(yīng)商成本本績效指標(biāo)標(biāo)供應(yīng)商整體體采購成本本評價原材料采購購成本+采采購過程成成本+引起起的管理不不善成本=原材料采購購成本5.5.5.3供應(yīng)商的成成本績效評評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價成成本100元105元采購過程成成本5元5元引起管理不不善成本20元0元元合計125元110元系數(shù)比較1.251.0475.5.6全面采采購成本預(yù)預(yù)算5.5.6.1預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容5.5.6.2與與傳統(tǒng)采購購成本預(yù)算算的比較分分析5.5.6.1預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采采購的材料料品種和數(shù)數(shù)量5.5.6.1預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(2)確定供應(yīng)商商的采購系系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.855.5.6.1預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(3)確定全面采采購成本的的預(yù)算金額額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.205.5.6.2與與傳統(tǒng)采購購成本預(yù)算算的比較分分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成成本預(yù)算5.5.6.2與與傳統(tǒng)采購購成本預(yù)算算的比較分分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.305.5.6.2與與傳統(tǒng)采購購成本預(yù)算算的比較分分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬元元差異=全全面采購購成本-傳統(tǒng)采采購成本5.6面面向?qū)ο蟮牡某掷m(xù)改善善方法(DAPDCI)5.6.1什么是是DAPDCI5.6.2DAPDCI控控制與改進(jìn)進(jìn)管理模式式5.6.3面向質(zhì)質(zhì)量成本對對象的DAPDCI為什么需要要DAPDCI來控控制成本？？反映結(jié)果管管理的目標(biāo)標(biāo)成本預(yù)算算沒有得到到貫徹和落落實(shí)，實(shí)際際的過程管管理經(jīng)常架架空預(yù)算，，說的是一一套但做的的是另一套套；過程管理存存在走極端端的問題：：要不不做做過程的改改善，要不不過程改善善過頭，過過程管理有有方向但沒沒有成本目目標(biāo)；過程管理涉涉及跨部門門的合作和和協(xié)調(diào)，但但部門之間間存在職能能和溝通屏屏障。5.6.1什么是是DAPDCIDAPDCI是面向向成本結(jié)果果的持續(xù)改改善方法，，該方法結(jié)結(jié)合PDCA的過程程持續(xù)改善善方法，是是實(shí)現(xiàn)順瓜瓜摸藤和順順藤摸瓜的的螺旋型成成本改進(jìn)過過程。DAPDCI代表對對成本結(jié)果果的六大改改善步驟：：1)定義義(Define)2)分析析(Analyze)3)計劃劃(Plan)4)執(zhí)行行(Do)5)檢查查(Check)6)改進(jìn)進(jìn)(Improve)DAPDCI的作用用：以成本本結(jié)果所反反映的問題題為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，迫使有有關(guān)方面進(jìn)進(jìn)行過程的的改善，使使之最終達(dá)達(dá)到成本結(jié)結(jié)果改善的的要求。定義D分析A計劃P執(zhí)行D檢查C成本分析報報告確定成本對對象過程原因分分析過程問題發(fā)發(fā)生點(diǎn)確定控制必必要性和可行性成本控制計計劃成立項(xiàng)目小小組過程PDCA方案預(yù)算投入成本差異分分析確定差異原原因改進(jìn)I存在問題改改進(jìn)措施標(biāo)準(zhǔn)化化下個DAPDCI5.6.2DAPDCI控控制與改改進(jìn)管理理模式ACDP過程PDCA方方案順瓜摸藤藤+順順藤摸摸瓜5.6.3面面向質(zhì)量量成本對對象的DAPDCI5.6.3.1定義義（Define）5.6.3.2分析析（Analyze））5.6.3.3計劃劃（Plan））5.6.3.4執(zhí)行行（Do）5.6.3.5檢查查（Check）5.6.3.6改進(jìn)進(jìn)（Improve））5.6.3.1定義義（Define）根據(jù)WMC公司司2001年下下半年質(zhì)質(zhì)量成本本分析，，整個內(nèi)內(nèi)外故障障損失成成本共占占總質(zhì)量量成本的的68.44%，其中中質(zhì)量外外部故障障損失成成本占總總質(zhì)量成成本的55.52%。。確定質(zhì)量量成本對對象：質(zhì)質(zhì)量內(nèi)外外部故障障損失成成本。5.6.3.2分分析（Analyze））(1)運(yùn)用魚骨骨圖，分分析質(zhì)量量問題產(chǎn)產(chǎn)生的因因素是什什么？是是偶然原原因還是是異常原原因？分析質(zhì)量量因素產(chǎn)產(chǎn)生出自自哪些過過程？以以及涉及及的部門門和人員員。確定問題題的主要要因素、、出自的的主要過過程、所所涉及部部門和人人員。人機(jī)料法環(huán)測質(zhì)量問題5.6.3.2分析（（Analyze）(2)原因分析:1)沒有對對供應(yīng)商的材材料質(zhì)量進(jìn)行行有效的檢驗(yàn)驗(yàn)和控制;2)產(chǎn)品出出廠前的檢驗(yàn)驗(yàn)不足.問題發(fā)生的部部門、過程和和人員：1)采購部部門/QC部部門；2)采購過過程/檢驗(yàn)過過程；3)相關(guān)人人員。5.6.3.3計劃（（Plan）(1)確定應(yīng)應(yīng)改善善質(zhì)量量成本本指標(biāo)標(biāo)和質(zhì)質(zhì)量指指標(biāo)；；確定需需要質(zhì)質(zhì)量改改善的的部門門和過過程；；確定達(dá)達(dá)到質(zhì)質(zhì)量成成本指指標(biāo)所所要采采取的的措施施；確定預(yù)預(yù)算投投入的的預(yù)防防成本本和鑒鑒定成成本是是多少少？估計減減少的的損失失成本本是多多少？？是否否有效效果？？確定實(shí)實(shí)施措措施所所需要要的技技術(shù)工工具：：數(shù)學(xué)學(xué)模型型、管管理方方法、、計算算機(jī)軟軟件。。形成可可執(zhí)行行的計計劃和和確定定計劃劃完成成期限限；確定計計劃執(zhí)執(zhí)行者者和相相應(yīng)的的責(zé)任任。5.6.3.3計計劃（（Plan）(2)未來半半年的的改善善指標(biāo)標(biāo)和目目標(biāo):1)單單位位工時時的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故故障損損失成成本下下降18.70%2)單單位位銷售售量的的質(zhì)量量外部部故障障損失失成本本下降降30。改善的的部門門和過過程：：1)采采購購部門門/QC部部門2)采采購購過程程/檢檢驗(yàn)過過程措施:1)重重新新對供供應(yīng)商商進(jìn)行行評價價和選選擇;2)加加強(qiáng)強(qiáng)進(jìn)料料和產(chǎn)產(chǎn)品出出廠前前的檢檢驗(yàn)管管理.5.6.3.3計計劃（（Plan）(3)預(yù)算投投入:1)預(yù)預(yù)防防成本本比2001年年下半半年增增加9.97%;2)鑒鑒定定成本本比2001年年下半半年增增加28.12%;估計減減少的的損失失成本本:1)內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本比比2001年年下下半半年年減減少少13.21%;2)外外部部故故障障成成本本比比2001年年下下半半年年減減少少24.86%；；3)預(yù)預(yù)防防成成本本的的計計劃劃彈彈性性系系數(shù)數(shù)=2.27.技術(shù)術(shù)工工具具:1)6??;2)SPC.計劃劃完完成成期期:半半年年計劃負(fù)責(zé)責(zé)人:質(zhì)質(zhì)量管管理部經(jīng)經(jīng)理計劃負(fù)責(zé)責(zé)人的責(zé)責(zé)任:1)組組成由質(zhì)質(zhì)量管理理部/采采購部/生產(chǎn)部部的質(zhì)量量成本控控制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組;2)制制定相應(yīng)應(yīng)的落實(shí)實(shí)計劃(面向過過程的PDCA控制方方案);3)合合理使用用預(yù)算。。5.6.3.4執(zhí)行行（Do）配備計劃劃執(zhí)行所所需要的的資源；；按照計劃劃執(zhí)行；；質(zhì)量管理理部門設(shè)設(shè)計和執(zhí)執(zhí)行面向向過程的的PDCA控制制方案，，以完成成計劃。。D定義義P計劃劃A分析析C檢查查D執(zhí)行行I改進(jìn)進(jìn)PDAC①②③④⑤⑥5.6.3.5檢查查（Check）核算實(shí)際際的質(zhì)量量成本數(shù)數(shù)據(jù)；分析計劃劃與實(shí)際際的差異異及形成成差異的的主要原原因:1)檢檢討預(yù)防防成本投投入的有有效性；；2)檢檢查和評評估計劃劃執(zhí)行實(shí)實(shí)際情況況是否符符合計劃劃的要求求；3)審審核調(diào)整整和改進(jìn)進(jìn)計劃的的必要性性；完成檢查查報告，，該報告告將作為為質(zhì)量體體系內(nèi)部部審核的的內(nèi)容之之一。5.6.3.6改進(jìn)進(jìn)（Improve））對所檢查查的結(jié)果果進(jìn)行改改進(jìn)；鞏固成績績，把成成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和措措施納入入標(biāo)準(zhǔn)；；把遺留問問題轉(zhuǎn)入入下一個個DAPDCI循環(huán)去去解決。。5.7多因多果果全面預(yù)預(yù)算管理理5.7.1多多因多果果全面預(yù)預(yù)算管理理模式5.7.2全全面預(yù)算算的組成成框架5.7.3縱向預(yù)算算與橫向向預(yù)算編制的前前后步驟驟5.7.1多因多果果全面預(yù)預(yù)算管理理模式銷售部采購部生產(chǎn)部研發(fā)部費(fèi)用預(yù)算算(多因因一果預(yù)預(yù)算)+收入預(yù)預(yù)算九大成本本預(yù)算+收收入預(yù)算算…質(zhì)量部風(fēng)險管理理研發(fā)管理理采購管理理安全管理理質(zhì)量管理理生產(chǎn)管理理環(huán)保管理理資金管理理人力資源源管理…KPIKPIKPI面向各個個部門的投入與與產(chǎn)出面向跨部部門的過程管理理績效項(xiàng)目管理理5.7.2全全面預(yù)算算的組成成框架(1)––縱縱向預(yù)算算銷售預(yù)算算長期銷售售預(yù)測期末存貨貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算算直接材料料預(yù)算直接人工工預(yù)算制造費(fèi)用用預(yù)算銷售及管管理費(fèi)用用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算算新增固定定資產(chǎn)預(yù)算算預(yù)計損益益表預(yù)計資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表長期投資資及投資收益益預(yù)算經(jīng)營預(yù)算算資本預(yù)算算財務(wù)預(yù)算算5.7.2全全面預(yù)算算的組成成框架(2)––橫橫向預(yù)算算部門/責(zé)責(zé)任中心心工資預(yù)算算差旅費(fèi)預(yù)算其他費(fèi)用用預(yù)算。。。成本動因因預(yù)算成本動因因預(yù)算成本動因因預(yù)算九大成本本對象成本動因因：產(chǎn)量量、人工工小時、、銷售量量、批次次、機(jī)器器小時、、工作量量比例等等。匯總出九九大成本本預(yù)算5.7.3縱向預(yù)算算與橫向向預(yù)算編制的前前后步驟驟銷售收入入預(yù)算部分費(fèi)用用成本動動因預(yù)算算各部門費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算目標(biāo)成本本KPI指標(biāo)預(yù)預(yù)算成本對象象預(yù)算對比目標(biāo)標(biāo)成本KPI指指標(biāo)修改成本本KPI指標(biāo)修改費(fèi)用用預(yù)算重新預(yù)算算成本對對象